Tài liệu Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng ppt

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành
đột phá tăng trưởng (Phần cuối)

Lật ngược tình thế - Một trong những cuốn sách rất hữu ích cho các chủ doanh
nghiệp theo bình chọn của BusinessWeek.
Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập
kỷ, Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc
thu được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày
càng nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ
nhanh hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn
ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”.
Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra
được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần
có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng
chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.
THAY ĐỔI LỢI THẾ
Làm thế nào để nâng cao được lợi thế cho dự án quan trọng nhất của bạn
Việc phát triển hoạt động kinh doanh thường phụ thuộc vào những dự án mới
bởi nhờ đó mà công ty bạn mới tạo ra được những sản phẩm mới, gia nhập vào các thị
trường mới, tìm được những khách hàng mới, cũng như giành được những thương vụ
làm ăn mới. Tương tự như vậy, việc nâng cao hoạt động kinh doanh cũng phải phụ
thuộc vào những dự án mới quan trọng, chẳng hạn như nâng cấp hệ thống công nghệ
thông tin, đơn giản hóa các quy trình sản xuất hay tinh giản chuỗi cung ứng của công
ty bạn. Thế nhưng, luôn có một vấn đề mà hầu hết chúng ta đều không để ý ngay tại
thời điểm bắt đầu của bất kỳ dự án nào, đó chính là: tính cố hữu trong tất cả con người
chúng ta luôn có xu hướng quá lạc quan vào lợi thế của sự thành công.
Vậy những lợi thế mà dự án mới sắp triển khai nhằm sản xuất một sản phẩm có
thể tiêu thụ được trong vòng mười tám tháng tới của công ty bạn là gì? Hay những cơ
hội liên doanh mà công ty bạn định ký kết sẽ làm tăng thêm giá trị cổ phiếu là gì?
Cũng như ngoài hai mươi sản phẩm mới hiện đang được công ty bạn phát triển trong
phòng thí nghiệm thì bao nhiêu sản phẩm sẽ có mặt trên thị trường trong hai năm tới?

Và bao nhiêu sản phẩm trong số đó sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty bạn?
Với những câu hỏi như vậy, việc đưa ra câu trả lời một cách khách quan đối với
hầu hết mọi người thực sự không hề đơn giản. Bởi ngay cả những nhà nghiên cứu như
Daniel Kahneman và Dan Lovallo cũng còn phải giải thích trong bài báo “Delusions of
Success” (Tạm dịch: Những ảo tưởng về sự thành công) của họ rằng: “Chúng ta
thường xuyên đánh giá quá cao lợi thế thành công của một dự án tới mức không thể tin
nổi”. Vì khi chúng ta nhận thấy được 5% cơ hội thành công của một dự án thì chúng ta
cho rằng lợi thế phải chiếm đển 30%, còn khi chúng ta nhận thấy cơ hội thành công tới
10% thì chúng ta lại nghĩ rằng lợi thế đó phải là 50%.
Đó là vì bản chất của những người làm kinh doanh thường chỉ thấy mặt tốt khi
đánh giá những cơ hội thành công của mình nhờ chính năng lượng do sự lạc quan tạo
ra. Còn những người bi quan thì thường không thu hút được nhiều người theo mình
cũng như công việc họ hoàn thành được là rất thấp. Thế nhưng sự lạc quan cũng có
điểm yếu như kiểu gót chân A-sin, đó chính là sự lạc quan đã khiến bạn đánh giá quá
cao lợi thế thật ngay từ đầu. Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ về lợi thế thực sự
trong hầu hết các trường hợp kinh doanh nói chung. Còn bây giờ chúng ta cùng xem
xét kỹ hơn về số liệu thể hiện tỷ lệ thất bại đối với nhiều loại dự án trong khoảng từ
60% đến 80%. (Xem hình 1-1 về những tỷ lệ thất bại điển hình đối với các loại dự án
riêng biệt.)
HÌNH 1-1
Những Tỷ Lệ Thất Bại Điển Hình Đối Với Các Loại Dự Án Riêng Biệt
Phim của
Hollywood 60%
Sáp nhập hoặc mua lại công ty
60%
Dự án công nghệ thông tin
70%
Sản phẩm thực phẩm mới
78%
Đầu tư mạo hiểm

80%
Sản phẩm dược phẩm
mới Trên 90%

Sự thật thì mỗi dự án bạn đảm nhận lại là một kiểu câu chuyện về sự chờ đợi.
Làm sao và khi nào cũng như tại đâu thì dự án đó thất bại? Những trở ngại bất ngờ nào
sẽ xuất hiện để làm chệch hướng dự án? Có nhiều, rất nhiều cách khiến một dự án có
thể thất bại, chẳng hạn như từ sự thiếu sự trao đổi thông tin giữa các thành viên nhóm
tới việc tiến hành quá ít thử nghiệm cũng như việc cân nhắc quá ít các lựa chọn khi lập
kế hoạch cho một sản phẩm mới hoặc một công việc kinh doanh mới; hay từ việc phụ
thuộc vào một nền công nghệ chưa hoàn thiện tới việc sử dụng một nền công nghệ
hoạt động tốt nhưng chi phí quá nhiều hoặc mất quá nhiều thời gian để phát triển được;
rồi từ việc đoán trước thất bại về động thái ưu tiên của đối thủ đến dự báo thiếu chính
xác về nhu cầu người tiêu dùng; cũng như từ việc bỏ qua nhu cầu tái trang bị cơ sở hạ
tầng tiếp thị nhằm hỗ trợ một sản phẩm mới tới việc cố tình không nhận thấy những
quả bom hẹn giờ được nền chính trị trong nước gài sẵn sẽ làm nổ tung bất cứ cơ hội
thực hiện thành công nào.

Khi đánh giá quá cao lợi thế, bạn sẽ có xu hướng đánh giá thấp khoản đầu tư
cần thiết để thành công

Danh sách những cái bẫy và cả những cạm bẫy này còn lâu mới hết, mà chắc
chắn bạn có thể mở rộng nó một cách đáng kể dựa vào chính kinh nghiệm của mình.
Hãy xem xét tất cả những hướng mà một dự án có thể thất bại và có thể nhận thấy bạn
đang tự hỏi chính mình rằng làm thế nào mà các dự án lại thành công.
Dĩ nhiên có nhiều dự án thực sự thành công. Một số chương trình tin học hoạt
động hết sức tốt; một vài sản phẩm mới trở thành những cú hích lớn. Nhưng nhìn
chung thì chính sự quá lạc quan lại cản trở dự án thành công bởi việc đánh giá thấp
mức độ đầu tư cũng như ý nghĩa của sự cấp thiết cần phải có để định hướng được
những biện pháp loại trừ rủi ro cốt yếu. Những người làm về tiếp thị cũng chỉ được tư

vấn có hai lần chứ không phải mười lần về những kiến thức thuộc dự án
CRM
(Customer Relationship Management – Quản lý Quan hệ Khách hàng), rồi đến việc
sản phẩm mới tiếp cận thị trường sáu tháng chậm hơn dự kiến do không nhận thấy một
đặc điểm hoặc bỏ sót một kênh phân phối quan trọng. Thời gian, công sức và của cải
bị hao phí, còn bước ngoặt phát triển được mong đợi không bao giờ xảy ra.
Bước đầu tiên trong việc thay đổi hình ảnh này là phải đánh giá hết sức cẩn
thận lợi thế thực sự, tức là hãy vượt qua xu hướng quá lạc quan tự nhiên của con người
hoàn toàn bằng số liệu và khả năng chịu đựng thực tế. Mục đích của việc làm này
không nhằm làm mất tinh thần cố gắng mà thực ra là để đem lại cho bạn một khả năng
phán đoán chính xác, rõ ràng về những gì thực sự cần thiết khiến cho dự án của bạn
được thành công, như cần đầu tư bao nhiêu (thường thì gấp đôi dự tính của bạn), bao
nhiêu biện pháp khôn ngoan bạn phải thực hiện, bao nhiêu kế hoạch dự phòng bạn cần
chuẩn bị và bạn cần xây dựng một mô hình kinh doanh thông minh ra sao.
Các dự án đều tồn tại trong một thế giới khắc nghiệt và luôn thay đổi. Cho dù
bạn có làm đúng mọi thứ thì lợi thế vẫn có thể chống lại bạn. Và nếu hiểu sai lợi thế và
đầu tư không đúng mức, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ thất bại. Có rất nhiều cách
khiến đầu tư không đúng mức, đó không chỉ hoàn toàn là vấn đề tài chính mà còn là
những vấn đề về thời gian, công sức, cảm xúc, sự kiên cường, các giải pháp đã được
xem xét kỹ, những cuộc thảo luận đầy ý nghĩa, những thử nghiệm đã được kiểm soát,
những sự mô phỏng được thực hiện, những trải nghiệm thị trường đã được quản lý, cả
những lúc mệt mỏi đã được giải tỏa cũng như những khi bế tắc gần như không lối
thoát. Việc làm cho các vấn đề trở nên tồi tệ hơn đang là sự thật đối với nhiều loại phát
kiến trong kinh doanh, còn thành công lại là một vấn đề “được ăn cả, ngã về không”.
Thế nên, trừ khi tất cả các yếu tố cần thiết để thành công có được cùng lúc (đúng công
nghệ, đúng vấn đề cần giải quyết có giá trị, đúng xu hướng khách hàng, tóm lại là tất
cả), còn không thì một dự án có thể thất bại, thất bại hoàn toàn. Vì vậy mà sự thật về
rủi ro dự án ít được nhận thấy này có thể được mô tả bằng một công thức đơn giản là:
“ đúng 90% thường = 0”.
Nhưng thật may là có những biện pháp đã được chứng minh trong việc thay đổi

những lợi thế đó cho tốt hơn và cách nhanh nhất để nắm bắt được các biện pháp này
chính là học hỏi từ những công ty đã đi tiên phong trong việc sử dụng chúng. Vi dụ
như hãng sản xuất ô tô Nhật Bản – Toyota đã tạo ra một số biện pháp hiệu quả nhất
trong khi phát triển dòng xe Prius, một sản phẩm “bom tấn” với lợi thế thành công
chưa đầy 5% khi Toyota bắt đầu phát triển nó vào mùa thu năm 1993.

TOYOTA THAY ĐỔI LỢI THẾ VỀ DÒNG XE PRIUS

Hãy lần theo những suy nghĩ của các nhà lãnh đạo công ty Toyota trong những
năm đầu thập niên 90, khi đó công ty đang trên đà phát triển, thị phần gia tăng và lợi
nhuận thu về không công ty nào bì kịp. Trong hoàn cảnh đó, bất cứ nhà lãnh đạo nào
cũng có thể trở nên tự mãn hoặc thậm chí là ngạo mạn.
Nhưng giới lãnh đạo cấp cao của Toyota lại có phản ứng hoàn toàn khác trước
thành công ấy: Họ đã vô cùng lo lắng bởi họ nhận thấy chính tính tự mãn đã từng làm
suy yếu nhiều công ty thành công khác, kể cả những công ty sản xuất ô tô hùng mạnh
của Mỹ. Họ đã lo sợ điều đó bất chấp thành công hiện tại của mình, một sự nhạy cảm
về tính chắc chắn của sản phẩm đã bắt đầu được nhen nhóm. Những đối thủ cạnh tranh
đầy tham vọng, đầu tư hợp lý và hoạt động vô cùng hiệu quả, chẳng hạn như hãng
Huyndai mới nổi của Hàn Quốc, đều hăm hở muốn làm được điều mà Toyota đã từng
làm với Big Three của Detroit.
Lời độc thoại nội tâm của ban lãnh đạo Toyota vào thời điểm chuyển đổi đó có
thể được phát biểu như sau:
Chúng ta vừa tạo được những đột phá to lớn về chất lượng, giá cả và cả hiệu
quả sử dụng nhiên liệu. Những điều này đã làm cho chúng ta thành công ty ô tô phát
triển nhanh nhất và thu được lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng ngày mai thì sao?
Bước đột phá to lớn kế tiếp trong ngành của chúng ta là gì? Làm thế nào chúng ta có
thể chắc chắn rằng sẽ tạo ra được sự đột phá hay lại trở thành chính nạn nhân của
nó? Chúng ta phải làm gì để lường trước được những rủi ro mà sự thành công sẽ
mang lại và chuyển đổi chúng thành những cơ hội trước khi chúng kịp làm mờ mắt
chúng ta?

Bạn có thể gọi điều này là “việc cạnh tranh trước”, một chiến lược giành quyền
ưu tiên trước rủi ro bằng cách suy nghĩ nhanh hơn nó, cũng giống như Garry
Kasparov, bậc thầy về cờ vua, trù tính ngay từ nước cờ thứ năm để tránh được sự tấn
công nhánh mà đối thủ của ông có thể đưa ra khi ông đi nước cờ thứ bảy. Việc cạnh
tranh trước có thể không trở thành một công thức cho sự bình yên của con người,
nhưng nó lại là một công cụ có tác động lớn đối với sự thành công nếu bạn nỗ lực bảo
vệ công ty của mình trước những rủi ro lớn nhất của nó.
Trong một nỗ lực nhằm khẳng định rằng Toyota vẫn luôn đứng hàng đầu trong
ngành công nghiệp ô tô, công ty đã quyết định dốc toàn lực để chế tạo chiếc xe vĩ đại
đầu tiên của thế kỷ 21, gần cả một thập niên trước thềm thế kỷ. Năm 1993, một đội
mười thành viên chính đã nhóm họp để cùng hình dung những đặc tính mà một chiếc
xe đột phá (mà họ đã đặt tên mã là G21) cho thế kỷ tới nên có. Họ đã mường tượng ra
một chiếc xe tiện nghi, an toàn, dễ lái, lôi cuốn cả những người chơi xe phái yếu, ít gây
ô nhiễm và thân thiện với môi trường, cũng như sử dụng nhiên liệu hiệu quả cao,
dường như những ý tưởng là vậy nhưng vẫn chưa định hình được rõ. Và thế là một kỹ
sư tên Takeshi Uchiyamada đã được giao nhiệm vụ chuyển những ý tưởng đó thành
một kế hoạch cụ thể.
Uchiyamada, một chuyên gia trong kỹ thuật loại bỏ tiếng ồn và chấn động, đã
không phải là một lựa chọn sáng suốt cho vai trò đó. Trước đây, ông chưa từng lãnh
đạo một đội phát triển xe ô tô mới bao giờ. Nhưng từ năm 1991 đến năm 1993, ông đã
lãnh đạo một nhóm chuyên làm công việc rà soát lại toàn bộ tiến trình nghiên cứu và
phát triển (R&D) của Toyota, nhưng điều này hóa ra lại trở thành sự chuẩn bị cốt yếu
cho thách thức mang tên G21 bởi chính nó đã đưa ông đến nhiều bộ phận của công ty
và làm tăng thêm sự hiểu biết của ông về những công nghệ khác nhau mà Toyota vừa
mới phát triển. Bỗng chốc ông trở thành một chuyên gia trong cách điều hành nội bộ
của công ty, cả về những điểm mạnh và những điểm yếu khó thấy của nó.
Đồng thời ông cũng biết được các kỹ sư tài năng nhất của công ty đang làm
việc ở những bộ phận nào. Thế nên lúc đó, ông đã tuyển chọn ra được mười kỹ sư nổi
bật tiêu biểu cho tất cả công nghệ quan trọng sẽ cần tham gia chế tạo chiếc G21 như:

thân xe, khung gầm xe, động cơ, hệ thống lái, công nghệ sản xuất và cả những bộ phận
khác nữa. Tất cả họ đều gần ba mươi tuổi, độ tuổi đủ để có kinh nghiệm nhưng cũng
đủ để trở nên linh hoạt.
Họ làm việc hàng tháng trời để đưa ra được một mẫu cụ thể cho ý niệm chung
G21. Sau đó, họ đưa thiết kế chiếc xe theo đề xuất của mình tới gặp phó chủ tịch điều
hành R&D, Akihiro Wada. Uchiyamada giải thích rằng đội của ông muốn tạo ra một
chiếc xe ô tô mui kín với mỗi gallon nhiên liệu tiêu hao chạy được 76 km, sử dụng
nhiên liệu hiệu quả hơn khoảng 50% so với chiếc Corolla, một dòng xe thịnh hành lúc
đó. Khi đó, điều này dường như là một đề xuất gây ấn tượng sâu sắc đối với
Uchiyamada bởi ông hầu như chắc chắn trình bày chiếc xe với không ít sự hài lòng,