Tài liệu Nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 pdf

Nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 (phần 1)
[13.04.2008 04:19]
Ngày nay, việc lãnh đạo một doanh nghiệp đã khác rất xa so với cách đây nửa thế kỷ. Vậy thì
những kỹ năng nào mà người đứng đầu doanh nghiệp cần để đạt được thành công - không những
chỉ vào thời điểm này mà còn trong tương lai? Đối với công việc của một nhà lãnh đạo, yếu tố
quan trọng nhất, không gì khác chính là kỹ năng lãnh đạo.
>>Nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 (phần 2)
Nhưng trong môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng, không thể rập khuôn cung cách
lãnh đạo đã từng có hiệu quả trong quá khứ mà hi vọng rằng vẫn có thể vượt qua được những thử
thách ở thì hiện tại.
Lối cư xử độc đoán, hay quát tháo nhân viên của những ông chủ thập niên 50 sẽ làm bạn mất đi
các cộng sự thân tín. Còn cung cách làm việc xuề xòa, dễ dãi của những năm 90 lại dẫn đến sự trì
trệ trong hiệu quả kinh doanh, không thể theo kịp tốc độ cạnh tranh trên thương trường hiện nay.
Vậy thì một nhà lãnh đạo trong thế kỷ 21 muốn thành công cần phải hội tụ những tố chất gì? Một
số phẩm chất cơ bản mà người lãnh đạo tài năng ở mọi thời đại đều phải có như: Khả năng sáng
tạo, điều hành cũng như vai trò hình mẫu cho nhân viên. Nhưng bên cạnh những đặc trưng này,
để thành công trong môi trường hiện đại ngày nay, một phong cách lãnh đạo mới đang dần lộ diện
với những kỹ năng vô song hoàn toàn thích hợp.
Theo Mark Stevens, tác giả cuốn Your Management Sucks - thì một lãnh đạo ngày nay muốn
thành công cần sự quyết đoán, sâu sắc, sáng suốt và luôn biết cách đặt ra những thỏa thuận
mang tính cạnh tranh trong nội bộ công ty nhằm duy trì và khuyến khích được sự sáng tạo.
Vượt ra khỏi sự thành kiến, Steven nói rằng, người lãnh đạo hiện đại phải nhận ra cơ hội trước
cuộc chiến, thu thập thông tin từ nhiều phía và vạch ra được hướng đi mới có khả năng thực hiện
được. Khía cạnh “chiến binh” của người lãnh đạo tượng trưng cho sự quyết tâm, nỗ lực theo đuổi
những mục tiêu đặt ra, và còn là sự sẵn sàng chiến đấu - chống lại những thử thách bên ngoài và
cả những yếu kém trong nội bộ tổ chức cũng như của chính mình. “Cần phải liên tục tiến hành
cuộc chiến mang tính xây dựng. Đây không chỉ là chuyện ai không làm được việc thì sa thải, mà
vấn đề là phải chỉ ra những gì chúng ta không làm được, theo đó mà có những điều chỉnh. Đây
chính là một cuộc chiến chống lại sự tự mãn!”
Các chuyên gia về lãnh đạo cho rằng một số yếu tố mới trong môi trường kinh doanh hiện thời đòi
hỏi ở người lãnh đạo những suy nghĩ cực kỳ sáng tạo. Thứ nhất là do những bước phát triển nhảy

vọt của khoa học công nghệ đã mở ra những tiềm năng mới cho hầu hết các lĩnh vực kinh doanh.
Yếu tố không kém phần quan trọng thứ hai đó là sự phát triển đa dạng của lực lượng lao động và
sự thiếu hụt nhân lực đã được dự báo từ trước khi những lao động thuộc lứa “baby boomer” (sinh
ra trong khoảng 1946-1964, giai đoạn bùng nổ dân số sau chiến tranh) nghỉ hưu.
Việc đương đầu với những xu hướng của hiện thực sẽ đem đến nhiều thay đổi cho các vị CEO.
Dưới đây là những nét cơ bản cần thiết nhất:
Sự linh hoạt hay khả năng thích ứng
Nếu chỉ được chọn duy nhất một kỹ năng cho công việc của mình, thì đây chính là kỹ năng bạn
nên có ngay lập tức, đó là lời khuyên của Marty Linsky- đồng sáng lập của Công ty tư vấn Hiệp hội
lãnh đạo Cambridge (Massachusetts). Với thực tiễn kinh doanh thay đổi từng ngày từng giờ, các
CEO cần sẵn sàng học hỏi, cập nhật thật nhanh và xử lý kịp thời trước mọi tình huống.
“Toàn bộ ý tưởng là: sự thay đổi theo quy tắc vẫn hơn so với một ngoại lệ đột xuất nào đó, chỉ trừ
trường hợp thay đổi quá lớn trong sự nghiệp như trở thành CEO chẳng hạn". Linsky cho rằng
“Công việc của bạn lúc này là để giúp cả tổ chức phát triển khả năng thích nghi chứ không đơn
giản là đặt cọc một mục tiêu nào đó trong tầm nhìn và chỉ việc thẳng hướng đi tới đó".
Phần khó nhất là làm thế nào để biết nên thay đổi điều gì trong công ty và điều gì là không thể sửa
đổi mà không gây ra tổn hại nào. “Thích nghi là một quá trình vô cùng phức tạp. Chính là bạn đang
tạo nên những lựa chọn rất khó khăn, bao gồm cả việc đôi khi phải từ bỏ cả giá trị vật chất, lòng tin
hay những cung cách kinh doanh có thể là chủ chốt để dẫn đến thành công sớm hơn” – Linsky
nhận định.
Linsky cho rằng, nhà lãnh đạo cần thiết kế làm sao để cả công ty có được sự linh hoạt chứ không
chỉ giữ riêng cho mình khả năng thích ứng đó; xây dựng nên một môi trường mà ở đó mọi nhân
viên đều được khuyến khích bày tỏ quan điểm hay cách nhìn của cá nhân, cũng như đưa ra
những vấn đề khó khăn trước khi chúng biến thành những cuộc khủng hoảng; có sự nhấn mạnh
rộng rãi trong nội bộ công ty về tầm quan trọng của việc rút kinh nghiệm từ những sai lầm.
Linsky kể rằng ông biết có một CEO của một ngân hàng toàn cầu nọ đã lựa chọn những sai lầm
lớn nhất trong năm mà từ đấy ông ta có thể tìm được những bài học quan trọng. Sau đó ông gửi
nó đến những người có trách nhiệm về lỗi lầm đó và hỏi họ đã học được những gì!?
Rick Lepsinger - đồng tác giả cuốn “Lãnh đạo linh hoạt: tạo nên giá trị từ sự bằng thách thức và cơ
hội” cho rằng việc đặt sự linh hoạt, mềm dẻo lên đầu giúp cho các nhà lãnh đạo phá vỡ được

những khuôn mẫu trong cách giải quyết vấn đề đã được thiết lập từ trước, đồng thời phát hiện ra
được những cách giải quyết mới.
Ý kiến của Linsky về khía cạnh này là “Điều cần thiết là phải thực sự hiểu hoàn cảnh, không cần
thiết phải làm những việc đã được thực hiện từ trước rồi mà chỉ cần hỏi “Ở đây đang làm gì?”. Mỗi
hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi những cách cư xử khác nhau".
Sự tự nhận thức
Trước khi có thể khắc phục được những thử thách của công ty, người lãnh đạo nên nhìn vào
gương. Bởi theo Ken Blanchard -đồng tác giả cuốn sách về quản lý kinh điển “Nhà quản lý một
giờ” và mới đây là cuốn “Lãnh đạo trình độ cao” - thì: “Quá trình lãnh đạo trước tiên nên bắt đầu
bằng việc nhìn vào chính bản thân mình. Sau đó bạn sẽ hoàn toàn sẵn sàng giải quyết “một đối
một”, kế đến là tiếp quản một nhóm và cuối cùng là cả công ty".
Alan Gilburg - giám đốc học viện lãnh đạo Gilburg tại Holyoke - Massachusetts cũng đồng ý với ý
kiến này. Theo ông, có hai kiểu lãnh đạo phổ biến hiện nay: thứ nhất là những người chuyên
quyền - chỉ thích đưa ra những quyết định lớn nhưng lại không phải chịu trách nhiệm để hoàn
thành mục tiêu; thứ hai là những người thường hay thay đổi quyết định quan trọng theo ý kiến của
người khác trong khi lẽ ra chính họ phải là người lãnh đạo. Gilburg cho rằng “Đây không phải là
vấn đề về công cụ và phương pháp mà là về người sử dụng công cụ đó".
Chỉ khi nào xác định được sức mạnh lãnh đạo của mình, bạn mới có thể sử dụng nó một cách
thành thục, tiếp tục cải thiện những mặt còn yếu kém hay tìm kiếm những người bổ sung sức
mạnh cho mình.
(Còn nữa)
Nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 (phần 2)
[13.04.2008 04:21]
Sếp nào cũng nói rằng nhân viên chính là ưu thế hàng đầu của công ty mình, nhưng theo các cố
vấn nghiệp vụ thì rất ít hành động của các công ty thể hiện được điều đó. Sự thay đổi động lực
của lực lượng lao động đòi hỏi những nhà lãnh đạo tăng cường hơn nữa các kỹ năng cốt yếu của
việc quản lý con người.
>>Nhà lãnh đạo của thế kỷ 21 (phần 1)
Kỹ năng con người
Nhiều người cho rằng nhà lãnh đạo nên học cách làm cho làn sóng những người lao động trẻ này

cảm thấy hạnh phúc thay vì mạo hiểm đánh mất họ. Nhiều nhà lãnh đạo nữ rất sắc bén trong khía
cạnh này bởi họ thường có thiên hướng làm nổi bật những mối quan hệ hơn là các nam CEO.
Những người lao động trẻ mong muốn những nhà lãnh đạo của họ phải thật xác thực, dễ gần và
tôn trọng tính cách riêng của họ. Họ muốn cá nhân mình được tín nhiệm sau những thành quả họ
làm được cho công ty. Nếu một lãnh đạo nói: “Dưới sự lãnh đạo của tôi, chúng ta…” thì người lao
động sẽ đứng thẳng dậy và nói vào mặt ông ta rằng: “Ông chẳng làm được cái quái gì!”… Nhà
lãnh đạo cần tăng cường khả năng kết nối với nhiều thành phần lao động khác nhau.
Ngoài việc điều chỉnh thái độ thô bạo đối với những người thuộc thế hệ mới, một trong những
trách nhiệm cơ bản của nhà lãnh đạo hiện đại là giúp nhân viên thay đổi một cách sâu rộng nơi
làm việc của họ. Dù cho đó là sự thay đổi về phương hướng hoạt động, liên doanh liên kết hay sự
phân bổ lại nhiệm vụ công tác, thông thường thì hầu hết mọi nhân viên đều cảm thấy lo lắng.
Ông Doug Staneart - chủ tịch và là CEO của Viện nghiên cứu lãnh đạo tại Fort Worth, Texas nói:
“Theo tôi, ngày nay yếu tố hàng đầu làm nên một nhà lãnh đạo lớn là việc họ luôn cảm thấy cần
phải thay đổi và họ giúp cho những nhân viên trong công ty cảm thấy an toàn với những thay đổi
đó”
Staneart đưa khách hàng tham dự chương trình 4 bước học cách giúp đỡ người lao động làm
quen và gắn bó với những sự thay đổi. Ông cho rằng, trước tiên, người lãnh đạo phải tạo lập
được lòng tin và giảm những xung đột không đáng có với người lao động bằng cách ứng xử với
họ thật sự trung thực. Sau khi đã có được điều đó, việc cần làm tiếp theo là gia tăng sự ủng hộ và
cộng tác đối với những thay đổi đã được lên kế hoạch. Một khi tất cả đã ở cùng trên một chiếc
thuyền, người lãnh đạo nên cố theo sát từng bước đi nỗ lực của nhân viên để có thể kịp thời ghi
nhận và tưởng thưởng xứng đáng.
CEO Darren McDaniel - 36 tuổi cho biết, lý do anh có thể giúp nhân viên của mình bắt kịp được với
tốc đố tăng trưởng bùng nổ của công ty với doanh thu bán hàng từ 0 lên 7 triệu USD chỉ trong
vòng 4 năm là do anh thường xuyên đánh giá và thưởng cho nhân viên theo đúng những gì mà họ
đóng góp. Theo McDaniel, ngày nay, việc đánh giá nhân viên hàng năm hay thậm chí hàng quý là
không đủ. “Tôi có những nhân viên mà thậm chí họ được thăng chức 5 lần và tăng gấp 3 thu nhập
chỉ trong vòng 18 tháng” - McDaniel nói.
Có mục đích
Các chuyên gia hiện nay đang có sự bất đồng về việc có một tầm nhìn quá mạnh mẽ thì có tốt hay

không. Blanchard cho rằng: “Lãnh đạo chính là nơi bạn sẽ đến. Bạn cần có cái nhìn rõ ràng về
việc bạn là ai, tương lai của bạn thế nào, bạn sẽ đi đến đâu”.
Nhưng Linsky phản bác lại: “Tầm nhìn thực ra chỉ là sự khiên cưỡng. Theo như tôi theo dõi, những
CEO đầu tư trong tầm nhìn của họ sẽ không thể thấy được những dữ liệu trái ngược".
Ngày nay, Linsky cho rằng tốt hơn là các nhà lãnh đạo nên có ý thức mạnh mẽ hơn trong việc
truyền đạt đến với nhân viên mục đích công việc của họ - cho họ thấy những lý do hấp dẫn khiến
họ ngày ngày đến công ty làm việc. “Đó có thể là việc tạo nên những chiếc xe tốt nhất thế giới hay
giúp con người an toàn trong ngôi nhà của chính mình. Đây hoàn toàn là những mục đích nằm bên
ngòai cá nhân người lãnh đạo, điều này khác hơn nhiều so với tầm nhìn