Tài liệu Săn lùng "sao" pdf

Săn lùng "sao"

Cách tốt nhất và nhanh nhất để tăng trưởng kinh doanh là "săn lùng" và tận
dụng tối đa chất xám từ các nhân tài. Đúng như vậy, Tom Booney - sáng lập viên kiêm
giám đốc quản lý của hãng tư vấn tài chính CMF Associates, Mỹ luôn khẳng định
rằng: "Tôi không bao giờ ngừng nghỉ kiếm tìm nhân tài. Thậm chí cả khi không có nhu
cầu, tôi vẫn luôn tìm kiếm họ."

Bên cạnh việc tìm kiếm nhân tài, vấn đề đào tạo cũng luôn nằm ở vị trí quan
trọng của nhà doanh nghiệp bang Philadelphia, Mỹ này, cho dù đó là đào tạo tập trung
toàn thể nhân viên về các kỹ năng tư vấn kinh doanh hay cả những buổi trò chuyện,
họp bàn về một bài viết mới trên Harvard Business Review.


Bước sang tuổi 43, Bonney tin rằng phát triển nhân viên luôn là trọng tâm trong
các chiến lược kinh doanh của CMF Associates. Ông cho biết: "Kinh doanh trong lĩnh
vực dịch vụ, các khách hàng không ngừng nhắc nhở tôi mọi ngày về tầm quan trọng
của các nhân viên có năng lực. Bạn phải thực sự có một đội ngũ nhân viên tốt". Trong
năm 2006, doanh nghiệp của Bonney chỉ có 12 nhân viên, đến nay con số này là 60.
Tuy nhiên, khi phải tìm kiếm và giữ chân các nhân viên tài năng, nhiều doanh
nghiệp không được thông minh lắm. Hãng tư vẫn quản lý toàn cầu McKinsey & Co
gần đây đã có cái nhìn khá mới mẻ về cách thức các doanh nghiệp đang quản lý những
tài năng của mình và thấy rằng họ thực sự không hiệu quả trong việc tìm kiếm, động
viên và giữ chân các nhân viên tốt hơn gì so với 10 năm trước đây.


Theo McKinsey, trong khi các nhà quản lý cấp cao tại những doanh nghiệp
được điều tra coi trọng các nhân viên tài năng và xem đây như là những ưu tiên số
một, số hai thì có đến 60% trong số họ phải thừa nhận rằng họ không có đủ thời gian
cho phát triển nhân viên. Matthew Guthridge, giám đốc tư vấn tại McKinsey và đồng
tác giả cuộc nghiên cứu cho biết: "Rõ ràng có hội chứng tâm thần phân liệt về việc các

nhà quản lý nhìn nhận như thế nào về vấn đề này. Nó trải rộng trong nhiều doanh
nghiệp khác nhau với nhiều nhà quản lý khác nhau".
Vào cùng thời điểm, không ít các thách thức mới trong quản lý tài năng đang
phát sinh tại nhiều doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều người thích tìm kiếm một công
việc mới hấp dẫn hơn công việc cũ. Các doanh nghiệp phải đi ra toàn cầu trên hành
trình tìm kiếm những nhân viên mới, đào tạo và xây dựng môi trường làm việc thích
hợp. Sau đó là bản thân công việc cũng ngày một đòi hỏi kiến thức lớn hơn, từ đây
việc cần tới những nhân viên có khả năng thực thi tốt các công việc này là hết sức
quan trọng.
Nghiên cứu của McKinsey cho rằng sự phát triển không ngừng được xem như
một động cơ để giữ chân các nhân viên tài năng. Theo Richard Davis, một nhà tâm lý
học quản lý và nhà tư vấn của doanh nghiệp tâm lý học tổ chức tại linh hoạt và thăng
tiến hơn theo một vài cách thức nào đó.
Còn Guthridge cho rằng các doanh nghiệp tăng trưởng có một vài lợi thế trong
cuộc chiến lôi kéo nhân viên ngày nay, chẳng hạn như khả năng đảm bảo cho nhân
viên sự độc lập cao hơn, tính đa dạng công việc và những chức năng có tác động thực
sự.


Nhưng các doanh nghiệp nhỏ cũng có các trở ngại, bao gồm một nhãn hiệu yếu
hơn và các vị trí công việc rộng thường không phải lúc nào cũng vạch rõ một con
đường sự nghiệp rõ ràng và có thể được nhìn nhận khá tiêu cực bởi những nhân viên
trẻ đang khát khao nhận ra một đường hướng công việc nào đó theo đúng mong muốn.
Guthridge cho rằng sự đa dạng trong các lựa chọn tại những doanh nghiệp nhỏ có thể
được xem như một hạn chế.
Tháng 9 năm ngoái, Ken Sawka đã thực thi nhiều cách thức khác nhau để phát
triển một nhân viên tài năng có bằng MBA mà doanh nghiệp tư vấn chiến lược và
hoạch định cạnh tranh của ông, Outward Insights, mới tuyển vào vị trí tư vấn viên.

Sawka vạch ra một chương trình phát triển 6 tháng cho nhân viên trẻ này, bao
gồm tham gia nhiều cuộc hội thảo và hội nghị chính thức khác nhau cũng như các lần
gặp gỡ và đào tạo trực tiếp với những chuyên gia hàng đầu trong ngành. Sawka xem
công việc ban đầu của một nhân viên là học hỏi và phát triển nhiều hơn là phục vụ
khách hàng.


Bản thân Sawka cũng hiểu rằng một người chủ doanh nghiệp cần cảm nhận
được những kỹ năng mà nhân viên của mình muốn học hỏi. Sawka, sau khi vừa có
được hợp đồng trị giá 1 triệu USD, cho biết: "Mọi việc khá tốt đẹp. Khả năng làm việc
và tác động của nhân viên này đối với các dự án của doanh nghiệp được cải thiện đáng
kể".
Nếu muốn trở thành Microsoft hay Starbucks tiếp theo, doanh nghiệp sẽ cần tới
một chiến lược quản lý nhân sự dài hạn. Nghiên cứu của McKinsey khuyến nghị các
chủ doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc tái xác định lại vấn đề giá trị các nhân viên -
những lý do tại sao một nhân viên tài năng và nhiệt huyết lại muốn làm việc cho doanh
nghiệp và đóng góp công sức lâu dài.


Hãy suy nghĩ về ước mơ và giá trị của các nhân viên tại công sở của doanh
nghiệp mình, từ các nam nữ nhân viên trẻ tuổi, các nhân viên cao tuổi, nhân viên toàn
thời gian hay bán thời gian,... để từng nhu cầu của mỗi người đều được đáp ứng.


Theo Guthridge, mỗi một nhóm nhân viên sẽ có các mong muốn, quan tâm và
nhu cầu khác nhau. Trừ khi doanh nghiệp có thể đưa ra những lựa chọn đa dạng khác
nhau, còn bằng rất khó để thu hút và giữ chân các tài năng tốt.
Việc tuyển dụng các nhà quản lý bậc trung có khả năng nhận ra và phát triển
tiềm năng của những nhân viên ở mọi cấp độ khác nhau cũng là trọng tâm trong một
chiến lược quản lý nhân sự dài hạn.

Bonney sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau đối với những nhân viên
B của doanh nghiệp - những người không ở trên con đường nhanh chóng tới các vị trí
quản lý. Ông cho rằng thách thức lớn đối với các chủ doanh nghiệp đó là có một quy
trình A với một nhân viên B để có được các kết quả A.
Những doanh nghiệp thành công nhất biết rằng các chiến lược kinh doanh và
chiến lược nhân sự có mức độ quan trọng như nhau. Kinh doanh chính là các nhân
viên và ngược lại. Đúng như nhận định của Guthridge: "Các doanh nghiệp không thể
phân tách nhu cầu tăng trưởng kinh doanh khỏi con số các nhân viên họ cần tuyển
dụng. Và đây chính là bản chất cốt lõi mà các chiến lược nhân sự cần hướng tới".