Luận văn quản lý công ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức đến hiệu quả của tổ chức tại sở lao động thương binh và xã hội tỉnh bà rịa vũng tàu
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.29 MB, 126 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NHÂM THÀNH CHUNG
ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
VÀ HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC
TẠI SỞ LAO ĐỘNG – THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU.
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NHÂM THÀNH CHUNG
ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
VÀ HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC
TẠI SỞ LAO ĐỘNG – THƢƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU.
Chuyên ngành:
Mã số:
Quản Lý Công
8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUỐC HÙNG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Nhâm Thành Chung, tác giả luận văn tố nghiệp này. Trong quá
trình thực hiện luận văn, tơi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao đổi với giảng
viên hƣớng dẫn.
Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tơi, các số liệu và kết quả
nghiên cứu là trung thực.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 06 tháng 6 năm 2018.
Ngƣời thực hiện luận văn
Nhâm Thành Chung
ii
TĨM TẮT
Các tổ chức đóng một vai trị quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của
chúng ta. Chúng đƣợc coi là động cơ thúc đẩy tiến bộ kinh tế, xã hội và chính trị
của quốc gia. Các tổ chức phải thƣờng xuyên đối mặt với sự thay đổi liên tục của
môi trƣờng xung quanh, các nhà quản lý tổ chức cần phải nhạy cảm hơn về hiệu quả
của tổ chức. Do đó, hiệu quả tổ chức đã trở thành chủ đề quan tâm cho tất cả các tổ
chứclợi nhuận hoặc phi lợi nhuận và ngƣời quản lý quan tâm đến việc tìm ra yếu tố
nào ảnh hƣởng đến hiệu quả tổ chức để thực hiện các bƣớc thích hợp để bắt đầu.
Để đảm bảo sự sống còn và đạt đƣợc thành tích xuất sắc, các tổ chức đã áp
dụng nhiều công cụ và triết lý quản lý nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả tốt hơn
cho tổ chức. Các tổ chức đã bắt đầu tập trung sự chú ý của họ vào sự lãnh đạo và
học tập của tổ chức.
Chính vì vậy, đề tài “Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và
học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động-Thƣơng
binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác
hoạt động của Sở Lao động-Thƣơng binh và Xã hội đồng thời xác định rõ hơn sự
ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức với hiệu
quả của tổ chức.
Đề tài đã cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức, cụ thể: Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức, và Học tập của tổ chức tác
động tích cực đến hiệu quả của tổ chức. Từ đó tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm
nâng cao vai trò lạnh đạo của tổ chức, học tập của tổ chức và nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổ chức tại Sở Lao Động – Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu.
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
TÓM TẮT ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... ix
CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU. .....................................................................................1
1.1. Đặt vấn đề. ...........................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................3
1.2.1. Mục tiêu tổng quát. ...........................................................................................3
1.2.1.1. Mục tiêu cụ thể. ..............................................................................................3
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. .......................................................................3
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................................4
1.4.1. Nghiên cứu sơ bộ. .............................................................................................4
1.4.2. Nghiên cứu chính thức. .....................................................................................4
1.5. Kết cấu luận văn. ..................................................................................................5
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU. ..................6
2.1. Các khái niệm cơ bản. ..........................................................................................6
2.1.1. Lãnh đạo. ...........................................................................................................6
2.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng. ...................................................................8
2.1.3. Học tập của tổ chức. ........................................................................................10
2.1.4. Khả năng học tập của tổ chức. ........................................................................11
2.1.5. Quá trình học tập của tổ chức. ........................................................................13
2.1.6. Hiệu quả của tổ chức. ......................................................................................16
2.1.7. Đo lƣờng hiệu quả của tổ chức. ......................................................................19
2.1.8. Vai trò của việc đo lƣờng hiệu quả. ................................................................23
2.2. Tổng quan nghiên cứu trƣớc đây. ......................................................................25
2.3. Lập luận giả thuyết và mơ hình nghiên cứu. ......................................................26
iv
2.3.1. Lập luận giả thuyết. .........................................................................................26
2.3.2. Mơ hình nghiên cứu. .......................................................................................28
2.4. Tóm tắt chƣơng 2: ..............................................................................................29
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .................................................30
3.1. Quy trình nghiên cứu. ........................................................................................30
3.2. Các thang đo trong quá trình nghiên cứu. ..........................................................30
3.3. Bảng khảo sát. ....................................................................................................33
3.3.1. Thiết kế bảng khảo sát.....................................................................................33
3.3.2. Các giai đoạn nghiên cứu: ...............................................................................34
3.3.2.1. Nghiên cứu định tính và thu thập thơng tin. ................................................35
3.3.2.2. Nghiên cứu định lƣợng và Thu thập thông tin định lƣợng. .........................36
3.4. Kích thƣớc mẫu và chọn mẫu. ...........................................................................37
3.5. Quá trình Thu thập giữ liệu. ...............................................................................38
3.6. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu. .........................................................................38
3.6.1. Kiểm tra và làm sạch dữ liệu...........................................................................38
3.6.2. Thiết kế mẫu. ...................................................................................................39
3.6.3. Kiểm tra định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha. ...................................39
3.6.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................41
3.6.5. Phân tích tƣơng quan.......................................................................................43
3.6.6. Phân tích mơ hình hồi quy. .............................................................................45
3.6.7. Phân tích T-test và ANOVA. ..........................................................................46
3.7. Tóm tắt chƣơng 3. ..............................................................................................48
CHƢƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ. ................................................................49
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu........................................................................................49
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo. ...................................................................51
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng. .........51
4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Học tập của Tổ chức. ..............................52
4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo hiệu quả của tổ chức. ..............................53
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................................55
v
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập (phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và học tập của tổ chức). .......................................................................55
4.4. Phân tích tƣơng quan tuyến tính. .......................................................................58
4.5. Phân tích hồi quy. ...............................................................................................61
4.5.2. Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mơ hình. ...................................62
4.5.3. Kết quả chạy hồi quy.......................................................................................63
4.5.4. Kiểm tra đa cộng tuyến. ..................................................................................65
4.5.5. Kiểm định tự tƣơng quan. ...............................................................................66
4.6. Phân tích ANOVA, T-Test. ................................................................................67
4.6.1. Kiểm định T-Test đối với biến giới tính. ........................................................67
4.6.2. Kiểm định ANOVA đối với biến độ tuổi. .......................................................68
4.6.3. Kiểm định ANOVA đối với biến Trình độ học vấn........................................69
4.6.4. Kiểm định ANOVA đối với biến Thâm niên công tác. ..................................71
4.6.5. Kiểm định ANOVA đối với biến Vị trí cơng tác. ...........................................73
4.7. Tóm tắt chƣơng 4: ..............................................................................................77
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .........................................................78
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu. ...............................................................................78
5.2. Hạn chế của nghiên cứu. ....................................................................................83
5.3. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật và kiến nghị. ....................................80
5.3.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật..............................................................80
5.3.2. Kiến nghị. ........................................................................................................81
5.3.2.1. Đối với ban lãnh đạo của tổ chức. ................................................................81
5.3.2.2. Đối với việc học tập của tổ chức. .................................................................82
5.3.2.3. Đối với hiệu quả của tổ chức. ......................................................................82
vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
EFA
: Phân tích nhân tố khám phá
(Exploratory Factor Analysis)
KMO
: Hệ số Kaiser–Mayer–olkin
Sig
: Mức ý nghĩa quan sát
(Observed significance level)
SPSS
: Phần mềm thống kê ch okhoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Thể hiện các nghiên cứu trƣớc đây về tác động của Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, Học tập của tổ chức và Hiệu quả của tổ chức. ....................................25
Bảng 3.1: Thang đo hiệu quả của tổ chức. ................................................................32
Bảng 3.2: Thang đo Học tập của tổ chức. .................................................................32
Bảng 3.3: Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng. ..........................................33
Bảng 1: Thống kê các đối tƣợng khảo sát. ................................................................50
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng. ...51
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Học tập của Tổ chức. ........................52
Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo hiệu quả của tổ chức. .........................53
Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo hiệu quả của tổ chức ( lần 2) .............54
Bảng 4.6: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cuối cùngcủa từng nhóm
biến. ...........................................................................................................................55
Bảng 4.8: Tổng phƣơng sai trích biến độc lập. .........................................................56
Bảng 4.9: Bảng ma trận xoay các nhân tố của biến độc lập. ....................................57
Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả phân tích EFA............................................................58
Bảng 4.14: Các biến trong các nhóm nhân tố. ..........................................................59
Bảng 4.15: Bảng kết quả phân tích tƣơng quan. .......................................................60
Bảng 4.16: Tổng hợp mối tƣơng quan các nhân tố. ..................................................61
Bảng 4.17: Thống kê mô tả các nhân tố hồi quy.......................................................62
Bảng 4.18: Độ phù hợp của mơ hình đối với mẫu. ...................................................62
Bảng 4.19: Phân tích phƣơng sai ..............................................................................63
Bảng 4.20: Kết quả hồi quy.......................................................................................64
Bảng 4.21: Kiểm tra đa cộng tuyến...........................................................................65
viii
Bảng 4.22: Tóm tắt kết quả mơ hình hồi quy............................................................67
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Independent Sample T-test biến giới tính. ...............68
Bảng 4.24: Bảng kết quả kiểm định Levene biến độ tuổi .........................................69
Bảng 4.25: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến độ tuổi (Giá trị Sig). .................69
Bảng 4.26: Bảng kết quả kiểm định Levene biến Trình độ học vấn. ........................70
Bảng 4.27: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến Trình độ học vấn (Giá trị Sig)..70
Bảng 4.28. Kết quả kiểm định Anova biến Trình độ học vấn (Giá trị trung bình). ..71
Bảng 4.29: Bảng kết quả kiểm định Levene biến Thâm niên công tác. ...................71
Bảng 4.30: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến Thâm niên công tác(Giá trị Sig).
...................................................................................................................................72
Bảng 4.31. Kết quả kiểm định Anova biến thâm niên công tác(Giá trị trung bình). 72
Bảng 4.32: Bảng kết quả kiểm định Levene biến Vị trí cơng tác. ............................73
Bảng 4.33: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến vị trí cơng tác(Giá trị Sig). .......73
Bảng 4.34. Kết quả kiểm định Anova biến Vị trí cơng tác. (Giá trị trung bình). .....74
Bảng 4.35: Tóm tắt kết quả phân tích ANOVA và T-test.........................................75
ix
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình2.2: Mơ hình nghiên cứu. ..................................................................................29
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................30
Hình 3.2. Biểu đồ tƣơng quan Pearson. ....................................................................44
1
CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU.
Chƣơng 1 nhằm mục đích giới thiệu bối cảnh vấn đề nghiên cứu. Chƣơng
này bao gồm các phần sau: (1) Đặt vấn đề; (2) Mục tiêu nghiên cứu (3) Đối tƣợng
và phạm vi nghiên cứu; (4) Phƣơng pháp nghiên cứu; (5) Kết cấu của luận văn.
1.1. Đặt vấn đề.
Các tổ chức đóng một vai trị quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của
chúng ta (EL-Masri và cộng sự 2015). Chúng đƣợc coi là động cơ thúc đẩy tiến bộ
kinh tế, xã hội và chính trị của mỗi quốc gia. Đứng trƣớc sự thay đổi thƣờng xuyên
và liên tục của các yếu tố trong môi trƣờng hoạt động của các tổ chức, các nhà quản
lý và các tổ chức cần phải nhạy cảm và chú trọng hơn đến ngƣời lao động và đến
hiệu quả của tổ chức (Shahin và cộng sự 2014). Do đó, hiệu quả tổ chức đã trở
thành chủ đề quan tâm cho tất cả các tổ chức lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận và ngƣời
quản lý quan tâm đến việc tìm ra yếu tố nào ảnh hƣởng đến hiệu quả tổ chức để
thực hiện các biện pháp thích hợp để cải thiện và nâng cao hiệu quả của tổ chức
(Shannak và cộng sự 2012).
Để đảm bảo mục tiêu là tồn tại và phát triển, các tổ chức đã áp dụng nhiều
công cụ và triết lý quản lý nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả cho tổ chức
(Hernaus và cộng sự 2012). Các tổ chức đã bắt đầu tập trung sự chú ý của họ vào sự
lãnh đạo. Lãnh đạo đƣợc xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng
đến việc cải thiện hiệu quả tổ chức và dự đoán hiệu quả của tổ chức (Pradhan và
cộng sự, 2015. Lãnh đạo là yếu tố chính quyết định sự thành cơng hay thất bại của
một nhóm, tổ chức hay thậm chí là một quốc gia. Các tổ chức có xu hƣớng tập trung
vào lãnh đạo vì nó đƣợc coi là một cách mà họ có thể cải thiện hiệu quả của họ và
đối phó với sự biến động của mơi trƣờng.
Hơn nữa, Sanhueza (2011) cho rằng sự lãnh đạo cho phép các tổ chức duy trì
tính linh hoạt và tính thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng. Kết quả là, Thông
qua phong cách lãnh đạo các tổ chức tác động đến việc huy động, phân bổ, sử dụng
2
và nâng cao hiệu quả tổ chức (Guenzi và cộng sự, 2016). Nói cách khác, mọi tổ
chức đều có những thách thức riêng và đòi hỏi nhà lãnh đạo phù hợp và phong cách
lãnh đạo phù hợp để đối mặt với những thách thức đó một cách hiệu quả nhất.
Các nhà quản lý còn cải thiện hiệu quả của tổ chức thông qua việc học tập
của tổ chức.
Trong xã hội thông tin ngày nay, việc quản lý kiến thức là quy trình then
chốt cho phép chúng ta tạo ra, khai thác, đổi mới và áp dụng kiến thức theo những
cách mới nhằm tạo ra các năng lực cần thiết để cải thiện hiệu quả tổ chức (Hurley
và Hult, 1998).
Trƣớc thực trạng trên, Sở Lao động-Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Bà RịaVũng Tàu cũng đang đối mặt với việc xác định các lĩnh vực để đánh giá hiệu quả
của tổ chức và để cải thiện hiệu quả của tổ chức thì phải cải tiến lĩnh vực nào, điều
này thể hiện tại mục III điểm 10.1, Báo cáo số 664/BC-SLĐTBXH ngày
22/12/2017 “rà sốt và kiện tồn bộ máy tổ chức của cơ quan sở theo hƣớng tinh
gọn, giảm đầu mối, giảm cán bộ làm công tác trung gian, thực hiện bổ nhiệm, tái bổ
nhiệm lại các chức danh thuộc các phòng ban chức năng, các cơ quan đơn vị trực
thuộc, nhằm làm rõ vai trò của lãnh đạo và các cấp quản lý, xây dựng một tổ chức
năng động và sáng tạo, nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức”.
Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức tại Sở Lao động-Thương binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” nhằm góp
phần nâng cao hiệu quả công tác hoạt động của Sở Lao động-Thƣơng binh và Xã
hội đồng thời xác định rõ hơn sự ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
và học tập của tổ chức với hiệu quả của tổ chức.
3
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
1.2.1. Mục tiêu tổng quát.
Đề tài tập trung nghiên cứu ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng, học tập của tổ chức tới hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.
1.2.1.1. Mục tiêu cụ thể.
Mục tiêu 1: Xác định đƣợc mức độ ảnh hƣởng nhƣ thế nào của các nhân tố (
phong cách lãnh đạo chuyển dạng, học tập của tổ chức) đối với hiệu quả hoạt động
của tổ chức tại Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
Mục tiêu 2: Đề xuất các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức tại Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
Tƣơng ứng với hai mục tiêu có hai câu hỏi nghiên cứu sau:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức tác động nhƣ
thế nào đến hiệu quả của tổ chức tại Sở Lao động – Thƣơng binh và Xã
hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng tàu?
(2) Đề xuất nào cần đƣợc thực hiện để nâng cao hiệu quả của tổ chức tại Sở
Lao động – Thƣơng binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng tàu?
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tƣợng nghiên cứu: Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng,
học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động - Thƣơng
binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
Đối tƣợng khảo sát: Là cán bộ, công chức và viên chức Sở Lao động Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu có hạn việc nghiên cứu chỉ tiến
hành khảo sát tại khu vực tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
4
Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện vào năm 2018.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu đƣợc tiến hành theo 2 bƣớc: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
1.4.1. Nghiên cứu sơ bộ.
Nghiên cứu sơ bộ thực hiện bằng phƣơng pháp định tính thơng qua việc
phỏng vấn, thảo luận, gửi phiếu khảo sát sơ bộ để tham khảo ý kiến của một số nhà
quản lý để xác định các yếu tố có thể ảnh hƣởng, đồng thời bổ sung và điều chỉnh
các biến quan sát dùng đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của Sở
Lao động - Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
1.4.2. Nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp định lƣợng để xác định các nhân
tố ảnh hƣởng đến đến hiệu quả hoạt động của Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã
hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, theo trình tự dƣới đây:
Sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu nghiên cứu, thông qua điều tra thực
tế cán bộ, công chức và viên chức của Sở Lao động - Thƣơng binh và Xã hội, Tỉnh
Bà Rịa-Vũng Tàu và các đơn vị trực thuộc Sở.
Sử dụng thang đo Likert 5 bậc để lƣợng hóa đối với các biến quan sát đã
chọn. Sử dụng hệ số tin cậy cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis) thông qua phần mềm xử lý SPSS 2.0 (Statistical
Package for the Social Sciences) để đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo, từ
đó kiểm định sự tƣơng quan giữa các biến và loại bỏ các biến có độ tin cậy khơng
phù hợp.
Sử dụng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính bội để xây dựng phƣơng trình mơ
tả mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến hiệu quả hoạt động của Sở Lao độngThƣơng binh và Xã hội tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu và xác định mức độ khác biệt về hiệu
5
quả hoạt động của Sở Lao động-Thƣơng binh và Xã hội tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu theo
tính chất, đặc điểm riêng của nó bằng phƣơng pháp T-test và phân tích phƣơng sai
ANOVA (Analysis of Variance).
1.5. Kết cấu luận văn.
Luận văn này gồm 5 chƣơng.
Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài – Trình bày lý do chọn đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, và đƣa ra câu hỏi nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu – Trình bày cơ sở lý
thuyết, định nghĩa ba khái niệm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ
chức và Hiệu quả của tổ chức, các nghiên cứu trƣớc và đƣa ra giả thuyết lập luận
mơ hình nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu – Trình bầy thiết kế nghiên cứu, cách
chọn mẫu, các thƣớc đo để thu thập dữ liệu, cách sử lý dữ liệu bằng SPSS bao gồm:
kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, Kiểm định giá trị
(giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá
EFA, Phân tích tƣơng quan tuyến tính bằng hệ số Pearson, Phân tích hồi quy giữa
nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc.
Chƣơng 4: Phân tích kết quả - Trình bầy kết quả kiểm định thang đo, Kết quả
tƣơng quan tuyến tính, Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để khảng đính mối
quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc có tồn tại hay không.
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị - Trình bầy tóm tắt kết quả nghiên cứu, Nêu
lên những hạn chế của nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý
công, đƣa ra một số kiến nghị.
6
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU.
Chƣơng 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết đƣợc trích xuất từ các tài liệu về
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức, Hiệu quả của tổ chức, và
một số nghiên cứu trƣớc đây, từ đó đƣa ra mơ hình phục vụ cho nghiên cứu và các
giả thuyết cần kiểm định.
2.1. Các khái niệm cơ bản.
2.1.1. Lãnh đạo.
Đứng trƣớc sự bất ổn về môi trƣờng, nhƣ khủng hoảng và những thay đổi lớn
đã góp phần vào nhu cầu ngày càng tăng về vai trò của các nhà lãnh đạo trong tổ
chức (McDermott và cộng sự, 2011). Rõ ràng là các nhà quản lý và các nhà lãnh
đạo khơng thể hốn đổi cho nhau theo nghĩa là sự khác biệt giữa quản lý và lãnh
đạo tác động đến cách thức các quy trình hoạt động đƣợc thực hiện trong tổ chức,
các nhà quản lý thực hiện kiểm sốt, nhấn mạnh tính hợp lý, mong đợi nhân viên
hoạt động hiệu quả và không tham gia vào các hoạt động mạo hiểm. Mặt khác, các
nhà lãnh đạo nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ, có thái độ cá nhân để đạt đƣợc các mục
tiêu và thực hiện các hoạt động mạo hiểm (Altamony và cộng sự, 2016).
Lãnh đạo có thể đƣợc định nghĩa là “một quá trình ảnh hƣởng xã hội”. Nó
liên quan đến việc xác định mục tiêu của nhóm hoặc mục tiêu của tổ chức, khuyến
khích hành vi trong việc theo đuổi các mục tiêu này, và ảnh hƣởng đến duy trì văn
hóa nhóm. Nó là hiện tƣợng nhóm; khơng có nhà lãnh đạo khơng có cấp dƣới”
(Erkutlu, 2008). Lãnh đạo cũng có thể đƣợc định nghĩa là khả năng ảnh hƣởng,
động viên và cho phép ngƣời khác đóng góp vào sự thành cơng và hiệu quả của các
tổ chức của họ (Sanhueza, 2011). Một định nghĩa khác đề cập đến vai trò lãnh đạo
nhƣ ảnh hƣởng giữa các cá nhân trong một tình huống cụ thể đƣợc hƣớng dẫn thơng
qua q trình giao tiếp để đạt đƣợc một mục tiêu cụ thể (Birasnav, 2014). Tuấn
(2012) cũng xác định vai trò lãnh đạo là “sự tƣơng tác giữa hai hay nhiều thành viên
của một nhóm thƣờng liên quan đến việc cấu trúc hoặc tái cơ cấu tình hình và nhận
7
thức và kỳ vọng của các thành viên. Các nhà lãnh đạo là đại diện của các quá trình
thay đổi có hành vi ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhiều hơn những hành vi khác ảnh
hƣởng đến họ”. Một cách tổng thể, bản chất của lãnh đạo xoay quanh việc đạt đƣợc
các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức thông qua con ngƣời (Koech và Namusonge,
2012). Do đó, rõ ràng là cần có sự lãnh đạo phù hợp để tổ chức thành công (Rao,
2014).
Cá nhân phát triển thành các nhà lãnh đạo nhƣ là kết quả của kinh nghiệm
đối phó với những thách thức mới và tích hợp những kinh nghiệm này vào một
phong cách lãnh đạo cá nhân (Allio, 2013). Theo Obiwuru và cộng sự (2011) mức
độ mà cá nhân thể hiện sự lãnh đạo phụ thuộc vào đặc điểm và đặc điểm cá nhân
của cá nhân ngồi tình hình và mơi trƣờng mà anh ta / cơ ấy đang ở. Một số đặc
điểm quan trọng nhất ảnh hƣởng đến hiệu quả lãnh đạo bao gồm: trung thực, đầu
cuối và tin cậy (Hassan và cộng sự, 2013). Các yếu tố hồn cảnh hoặc mơi trƣờng
ảnh hƣởng đến lãnh đạo là: sự mong đợi của những ngƣời theo, văn hóa của tổ chức
và hoàn cảnh, nhiệm vụ trong tầm tay và bối cảnh tất cả dƣờng nhƣ chỉ ra cách thức
và thời điểm lãnh đạo xuất hiện (Allio, 2013). Các tổ chức theo đuổi trách nhiệm xã
hội của tổ chức là hành vi công dân yêu cầu các nhà lãnh đạo có trí thơng minh tự
nhiên, phân tích mạng, tƣ duy hệ thống tồn diện, hiểu biết văn hóa chéo, chia sẻ
quyền lực và khả năng thiết lập các tiêu chuẩn cao để thúc đẩy đối thoại và tham
gia, cân bằng kinh tế và xã hội các yếu tố của tổ chức (D’Amato và Roome, 2009).
Khi xem xét các tài liệu liên quan đến phong cách lãnh đạo ngƣời ta có thể
thấy rằng phong cách lãnh đạo nổi bật nhất là lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo
chuyển đổi theo đề xuất của Bass (1985). Lãnh đạo chuyển đổi chủ yếu đƣợc sử
dụng để thỏa mãn lợi ích của cả lãnh đạo và cấp dƣới, trong khi lãnh đạo chuyển
dạng nhấn mạnh sự tự hy sinh vì lợi ích của nhóm lớn hơn (Waldman và cộng sự,
2004). Hơn nữa, sự khác biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và chuyển dạng cũng có thể
đƣợc nhìn thấy về những gì mà các nhà lãnh đạo và cấp dƣới cung cấp cho nhau, sự
phức tạp của mối quan hệ và mức độ mạnh mẽ của nó. Trọng tâm chính của nghiên
8
cứu này sẽ là về sự lãnh đạo chuyển dạng phù hợp với nghiên cứu đƣợc tiến hành
bởi Du và cộng sự (2013).
2.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
Mặc dù có nhiều lý thuyết về lãnh đạo, nhƣng lý thuyết về lãnh đạo chuyển
dạng là lý thuyết lãnh đạo đƣợc hỗ trợ thƣờng xuyên nhất trong hai thập kỷ qua
(Hassouna và cộng sự, 2015).
Lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một số thăng trầm trong các khái niệm về
lãnh đạo chuyển dạng. Lãnh đạo chuyển dạng có thể đƣợc định nghĩa là “lãnh đạo
làm chuyển đổi các cá nhân và tổ chức thông qua việc thu hút các giá trị và mục
tiêu dài hạn” (Muijs, 2011). Theo Du et al (2013), nhà lãnh đạo chuyển dạng là một
trong những ngƣời thể hiện một tầm nhìn chung về tƣơng lai, kích thích những
ngƣời theo trí tuệ và nhận ra sự khác biệt giữa các nhân viên. Rao (2014) đề cập đến
lãnh đạo chuyển dạng nhƣ là một quá trình phát triển con ngƣời và tổ chức bằng
cách đạt đƣợc các mục tiêu và mục tiêu đặt ra và củng cố các giá trị và đạo đức
trong tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng cũng có thể đƣợc định nghĩa là “một phong
cách lãnh đạo có động lực bao gồm trình bày một tầm nhìn tổ chức rõ ràng và nhân
viên truyền cảm hứng để hƣớng tới tầm nhìn này thơng qua việc thiết lập mối liên
hệ với nhân viên, hiểu nhu cầu của nhân viên và giúp nhân viên đạt đƣợc tiềm năng
của họ” (Fitzgerald và Schutte, 2010). Hiệu quả của một nhà lãnh đạo chuyển dạng
bị ảnh hƣởng chủ yếu bởi ba yếu tố: vị trí của tổ chức về sự tiếp nhận của tổ chức,
mức độ tƣơng ứng giữa quá trình chuyển đổi theo u cầu của vị trí tổ chức và quá
trình chuyển đổi thực tế, quy trình chuyển đổi thích hợp (Beugre và cộng sự, 2006).
Lãnh đạo chuyển dạng có thể có nhiều hình thức. Hai loại lãnh đạo chuyển
dạng đã đƣợc xác định bởi Burns (1978) bao gồm nhà cải cách và nhà cách mạng.
Nhà cải cách tìm cách sửa đổi các phần theo cách hài hịa phù hợp với xu hƣớng
hiện tại, các nguyên tắc và chuyển động hiện hành. Nhà cách mạng tìm cách chuyển
hƣớng hoặc đảo ngƣợc chuyển động, đột biến các nguyên tắc và cố gắng áp dụng nó
9
cho toàn bộ hơn là các phần. Hơn nữa, sự lãnh đạo chuyển dạng bao gồm bốn yếu tố
cơ bản.
Anh hƣởng (có uy tín) lý tƣởng, nhấn mạnh niềm tin, giá trị và đạo đức.
Ngƣời lãnh đạo ở đây cũng thấm nhuần niềm tự hào, đức tin, sự tôn trọng và nhìn
thấy những gì thực sự quan trọng và truyền đạt ý nghĩa của sứ mệnh.
Thúc đẩy động lực và truyền cảm hứng: Các nhà lãnh đạo cung cấp ý nghĩa
và thách thức cho những ngƣời theo dõi, làm việc và sử dụng các thông điệp đầy
cảm hứng để khơi dậy cảm xúc. Ngoài ra, nhà lãnh đạo sử dụng các biểu tƣợng và
khiếu nại về cảm xúc để tập trung những nỗ lực của những ngƣời theo dõi, do đó
khuyến khích họ đạt đƣợc nhiều hơn là dựa trên sở thích riêng của họ.
Kích thích trí tuệ: khuyến khích những cách suy nghĩ mới bằng cách thách
thức các giả định, niềm tin và truyền thống cũ, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ
năng giải quyết vấn đề và sử dụng lý luận. Cấp dƣới cũng đƣợc khuyến khích để
thách thức hiện trạng, đặt câu hỏi giả định cũ, cải cách vấn đề, thỏa mãn trí tị mị trí
tuệ của họ và sử dụng trí tƣởng tƣợng của họ.
Quan tâm cá nhân: đề cập đến các nhà lãnh đạo là những ngƣời đang cân
nhắc đến đặc điểm của cấp dƣới theo ‟nhu cầu, khả năng, và mục tiêu và cung cấp
các huấn luyện cần thiết và cố vấn”.
Ảnh hƣởng lý tƣởng và khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng có thể đƣợc nhìn
thấy khi một nhà lãnh đạo hình dung ra một tƣơng lai mong muốn, cung cấp hƣớng
đi để đạt đƣợc nó, thiết lập cách để tuân theo, thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cao
và thể hiện sự quyết tâm và tự tin. Kích thích trí tuệ đƣợc hiển thị khi ngƣời lãnh
đạo giúp những ngƣời theo dõi trở nên sáng tạo và sáng tạo hơn. Việc xem xét cá
nhân đƣợc hiển thị khi các nhà lãnh đạo hỗ trợ và huấn luyện những ngƣời theo dõi
để tiếp tục các nhu cầu phát triển của họ (Erkutlu, 2008).
Kết quả là, lãnh đạo chuyển dạng đƣợc coi là phong cách tốt nhất cho các tổ
chức muốn thực hiện một số thay đổi cho tổ chức khi phong cách chuyển dạng tạo
10
ra thay đổi trong cuộc sống của con ngƣời và tổ chức bằng cách thay đổi và thiết kế
lại nhận thức, giá trị, kỳ vọng và nguyện vọng bởi nhân viên (Bacha, 2014). Ngồi
ra, nó có thể dẫn đến sự thay đổi lâu dài và cải cách tổ chức hơn bằng cách tăng
nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của mục tiêu tổ chức theo đuổi, tăng
cƣờng nhân viên. Những gì là tốt cho tổ chức (Muijs, 2011).
2.1.3. Học tập của tổ chức.
Học tập của tổ chức là một khái niệm đƣợc đƣa ra rất nhiều khái niệm. Các
nhà nghiên cứu đã áp dụng các quan điểm khác nhau về khái niệm này, bao gồm
một lĩnh vực nghiên cứu rộng lớn (Argyris và Schon 1978). Học tập của tổ chức là
quá trình theo dõi và phát hiện lỗi và sửa lỗi.
Học tập của tổ chức có nghĩa là q trình cải thiện hành động thơng qua kiến
thức và hiểu biết tốt hơn (Fiol, C. vả Lyles, M.A, 1985).
Học tập của tổ chức đƣợc định nghĩa nhƣ là quá trình chuyển đổi các kết
luận từ kinh nghiệm vào thói quen để định hƣớng hành vi (Barbara Levitt và James
G.March, 1988).
Học tập của tổ chức diễn ra thông qua việc chia sẻ kiến thức, sự hiểu biết và
các mơ hình tƣ duy . . . mà chúng đƣợc xây dựng lên từ kinh nghiệm và kiến thức
trong quá khứ (Ray Stata, 1989).
Học tập của tổ chức là sự thay đổi của tổ chức thông qua việc xử lý thông tin
và phạm vi ảnh hƣởng của nó trong tổ chức (Huber, G.P, 1991).
Học tập là một quá trình thay đổi nhận thức, hành vi và nó khơng nhất thiết
phải tn theo những thay đổi đó sẽ trực tiếp nâng cao hiệu quả của tổ chức
(Crossan và cộng sự, 1995).
Học tập tổ chức có thể đƣợc hiểu là một q trình, trong đó thơng tin đƣợc
thu thập, chia sẻ và diễn giải, thúc đẩy kết quả tổ chức. Tổ chức học tập xây dựng
11
một môi trƣờng cạnh tranh trong một tổ chức thúc đẩy một sự cải tiến liên tục trong
cơ cấu tổ chức (Slater và Naver 1995).
Tổ chức học tập thúc đẩy kiến thức tổ chức và thúc đẩy hiệu quả tổ chức.
Các tổ chức tốt hơn trong học tập cho thấy hiệu suất tổ chức hơn. Tổ chức học tập
có thể không phải luôn luôn tăng hiệu suất, nhƣng trong hầu hết các trƣờng hợp nó
(Argyris và Schon, 1996).
Học tập tổ chức là phát triển kiến thức hoặc hiểu biết mới có khả năng ảnh
hƣởng đến hành vi” (Slater & Narver, 1994).
2.1.4. Khả năng học tập của tổ chức.
Khả năng học tập của tổ chức đƣợc định nghĩa là "các đặc điểm tổ chức và
đặc điểm quản lý tạo thuận lợi cho quá trình học tập tổ chức hoặc cho phép một tổ
chức học hỏi" (Chiva và cộng sự, 2007).
Fiol và Lyles (1985) đã xác định bốn yếu tố ngữ cảnh ảnh hƣởng đến việc
học tập của tổ chức: văn hóa doanh nghiệp, chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức và môi
trƣờng.
Đối với q trình sáng tạo kiến thức, một mơ hình nổi tiếng trong văn học là
mơ hình Trong mơ hình SECI, các tác giả đã giới thiệu khái niệm về “Ba”, có nghĩa
là một khơng gian cho việc tạo ra kiến thức. “Ba” có thể là một khơng gian vật lý,
ảo, tinh thần hoặc bất kỳ sự kết hợp nào ở trên. “Ba” đƣợc coi là một không gian
chung, phục vụ nhƣ một nền tảng cho sự sáng tạo kiến thức. Kiến thức đƣợc kết hợp
trong “Ba”, chính xác hơn trong các không gian đƣợc chia sẻ này (Nonaka, 1994;
Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka & Konno, 1998).
Argote (2011) đã xác định bốn yếu tố theo ngữ cảnh đƣợc coi là có tác động
đến việc học tập tổ chức, cụ thể là: định hƣớng của tổ chức theo học tập hoặc theo
thực hiện, nhận thức về tâm lý an toàn tổ chức của các thành viên, sự chia sẻ của
12
các thành viên về quan điểm tổ chức và các mối quan hệ quyền lực tồn tại trong một
tổ chức.
Một loạt các yếu tố khác có thể đƣợc xác định trong văn học, các yếu tố có
thể tạo điều kiện hoặc ức chế việc học tập tổ chức: quản lý trực tiếp có thể tạo điều
kiện chia sẻ kiến thức theo nhóm (MacNeil, 2003), hỗ trợ từ các chiến lƣợc quản lý
và hỗ trợ học tập. Một yếu tố khác đƣợc đại diện bởi quản lý nguồn nhân lực - tuyển
chọn có chọn lọc, đào tạo chiến lƣợc, tham gia nhân viên trong việc ra quyết định
(Pérez López và cộng sự, 2006).
Popper và Lipshitz (2000) đề cập đến ba trách nhiệm mà các nhà lãnh đạo có
trong q trình học tập của tổ chức: để làm cho việc học tập của tổ chức là một
trong những ƣu tiên của tổ chức, xây dựng nền tảng cần thiết để biến đổi việc học cá
nhân thành học tập tổ chức và học tập hiệu quả, thông qua việc đảm bảo các điều
kiện cần thiết (điều kiện tâm lý và văn hóa).
Jerez-Gόmez và cộng sự (2005) xem xét bốn khía cạnh cho khả năng học tập
của tổ chức: "cam kết quản lý", "quan điểm hệ thống", "cởi mở và thử nghiệm" và
"chuyển giao tri thức và tích hợp".
Chiva và cộng sự (2007) đã thực hiện một nghiên cứu mà qua đó khả năng
học tập của tổ chức đƣợc đo lƣờng, có tính đến năm khía cạnh: thử nghiệm, mạo
hiểm, tƣơng tác với mơi trƣờng bên ngồi, đối thoại và ra quyết định có sự tham
gia.
Gelard và Mirsalehi (2010) xem xét bảy khía cạnh thơng qua đó khả năng
học tập của tổ chức đƣợc xác định: "môi trƣờng mở và thử nghiệm", "mạo hiểm",
"tƣơng tác với mơi trƣờng bên ngồi", "phân phối và chia sẻ kiến thức nội bộ",
"quyết định tham gia" , "đào tạo liên tục" và "tƣ duy hệ thống".
13
2.1.5. Quá trình học tập của tổ chức.
Huber (1991) xem xét việc học tập tổ chức từ quan điểm của bốn cấu trúc:
thu nhận kiến thức, phân phối thông tin, diễn giải thông tin và lƣu giữ thông tin tổ
chức, việc thu thập thơng tin, phân phối và giải thích phụ thuộc vào bộ nhớ của tổ
chức.
Crossan và cộng sự (1999) đã áp dụng quan điểm sau đây về các q trình
học tập tổ chức: Tƣ duy, giải thích, tích hợp và thể chế hóa. Tƣơng quan bốn quy
trình (Tƣ duy, giải thích, tích hợp và thể chế hóa) với ba cấp độ (cá nhân, nhóm và
tổ chức), các nhà nghiên cứu xem xét rằng bốn quy trình có thể xuất hiện ở các mức
sau: tƣ duy ở cấp độ cá nhân, giải thích tại cá nhân và tƣơng ứng cấp độ nhóm, tích
hợp ở nhóm và tƣơng ứng ở cấp tổ chức và thể chế hóa ở cấp tổ chức.
Theo Garcia Morales và cộng sự (2008), Quá trình học tập của tổ chức bao
gồm các quy trình con có mối quan hệ với nhau cụ thể nhƣ sau:
Thu thập thơng tin: Nhiều mơ hình học tập xác định việc thu thập thông tin là
bƣớc đầu tiên của việc học tập tổ chức (Huber, 1991). Thu thập thông tin, đôi khi
đƣợc gọi là qt, đề cập đến q trình thơng qua đó một tổ chức thu thập thơng tin
từ các nguồn nội bộ và bên ngoài (Huber, 1991). Ngoài ra, các tổ chức có thể thu
thập thơng tin thơng qua phản hồi từ các hành động trong quá khứ làm sáng tỏ hiệu
quả của các hành động tƣơng lai có thể xảy ra (Duncan và Weiss, 1979) trong học
tập đơn hoặc kép (Argyris và Schon, 1978). Việc thu thập thông tin xảy ra ở nhiều
loại khác nhau và các chỉ số học tập nhƣ nghiên cứu thăm dò và khả năng hấp thụ
tiềm năng (Zahra và George, 2002).
Phân phối thông tin: Phân phối thông tin đề cập đến các quá trình thơng qua
đó các cá nhân, nhóm hoặc các đơn vị khác nhau của tổ chức chia sẻ dữ liệu và
thông tin với nhau. Việc phân phối thông tin là cần thiết cho việc tổ chức học tập
xảy ra vì thơng tin đƣợc thu nhận (nói bởi một cá nhân) nhƣng khơng đƣợc phân
phối thơng qua tổ chức có thể, tốt nhất, dẫn đến việc học ở mức cá nhân (Huber,
14
1991). Loại hình học tập cá nhân này, đến lƣợt nó, sẽ dẫn đến kiến thức tổ chức "bị
phân mảnh và chỉ liên quan đến ngƣời ra quyết định đã tạo ra nó" (Duncan và
Weiss, 1979). Nghiên cứu về các đƣờng cong học tập cũng làm nổi bật tầm quan
trọng của việc chia sẻ hoặc phân phối thông tin để cải thiện năng suất (Adler, 1990).
Giải thích thơng tin: Giải thích thơng tin là q trình thơng qua đó các tổ
chức có ý nghĩa về thơng tin mới mà họ đã thu thập và phổ biến (Levinthal, 1993;
Weick, 1979). Weick mơ tả cách giải thích về mơ hình duy trì sự lựa chọn của ý
thức, trong đó các thành viên tổ chức giải thích thực tế tổ chức thơng qua một cuộc
đàm phán lẫn nhau về các bản đồ nhận thức. Việc giải thích thơng tin giúp giảm sự
bình đẳng và do đó rất quan trọng trong việc phát triển sự hiểu biết chung dẫn đến
việc học tập tổ chức (Daft và Weick, 1984). Một vòng phản hồi tiềm năng có thể
tồn tại giữa việc diễn giải thơng tin và các phân tích thu thập và phân phối thơng tin.
Giải thích thơng tin, bằng cách đóng vai trị tƣơng tự trong các tổ chức do
các bộ lọc nhận thức của cá nhân, có thể giới hạn loại và số lƣợng thơng tin mới mà
các tổ chức có đƣợc và phân phối, lần lƣợt ảnh hƣởng đến sự diễn giải của tổ chức
về thơng tin này. Ví dụ, các tổ chức hƣớng đến khai thác có thể có các quy trình giải
thích nhằm đƣa họ đến một số hình thức thu thập và phân phối thơng tin nhất định,
khiến họ khó thu thập, phân phối và giải thích các loại thơng tin khác có thể kích
hoạt các hoạt động khám phá (Gupta, Smith và Shalley, 2006).
Tích hợp thơng tin: Tích hợp thông tin xảy ra khi các cách diễn giải khác
nhau kết hợp để tạo thành sự hiểu biết thống nhất. Tích hợp liên quan đến việc thiết
lập quan sát, thảo luận và hiểu biết chung giữa các cá nhân (Crossan và cộng sự,
1999; Daft và Weick, 1984) dẫn đến một ngôn ngữ chung và hành động phối hợp
(Seeley-Brown và Duguid, 1991). Việc học tập tổ chức xảy ra và phân biệt chính nó
với từng cá nhân học thơng qua những hiểu biết, kiến thức và mơ hình tƣ duy đƣợc
chia sẻ (Duncan và Weiss, 1979). Tích hợp thơng tin có thể liên quan đến việc thu
thập thông tin, phân phối và giải thích. Một q trình tích hợp trơn tru có thể khiến
