(Luận văn thạc sĩ) chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ kỹ thuật nhật cường

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

VŨ NGỌC TRUNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ KỸ THUẬT NHẬT CƯỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2018


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

VŨ NGỌC TRUNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ KỸ THUẬT NHẬT CƯỜNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Hóa


3

HÀ NỘI, NĂM 2018


4

LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn đến nhà trường, các thầy cô
giáo trong khoa Sau đại học đã tạo điều kiện tốt ở trên lớp để em học tập. Các thầy
cô giáo dạy các bộ môn trong năm học vừa qua đã truyền đạt những kiến thức quý
báu để em có thêm hiểu biết để hoàn thành bài luận văn này.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Hóa đã tận tâm hướng dẫn em qua
từng buổi hướng dẫn, thảo luận về lĩnh vực sáng tạo trong luận văn. Nếu khơng có
những lời hướng dẫn, dạy bảo của thầy thì em nghĩ bài luận văn này của em rất khó
có thể hồn thiện được. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy.
Sau cùng em xin kính chúc nhà trường và các thầy cô giáo trong khoa Sau đại
học, các thầy cơ giáo bộ mơn, TS. Nguyễn Hóa thật dồi dào sức khỏe để tiếp tục
thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.
Trân trọng
Hà Nội, ngày tháng năm
Học viên cao học

Vũ Ngọc Trung


5

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn độc lập của riêng tôi. Các số liệu sử dụng
phân tích trong bài luận văn có nguồn gốc rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu do tôi tự
thu thập, xử lý và phân tích một cách trung thực, khách quan phù hợp với thực tiễn
của Việt Nam. Các kết quả này chưa từng được công bố trong luận văn nào khác.
Hà Nội, ngày tháng
Học viên cao học

Vũ Ngọc Trung

năm


6

MỤC LỤC


7

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU


8

DANH MỤC HÌNH VẼ


9

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ

Ban Giám Đốc

CSKH

Chăm sóc khách hàng

DV

Dịch vụ

ĐTDĐ, MTB

Điện thoại di động, máy tính bảng

GĐBH

Giám đốc bán hàng

GSBH

Giám sát bán hàng

KH

Khách hàng

NVBH

Nhân viên bán hàng

NVKT

Nhân viên kỹ thuật

NVTN

Nhân viên thu ngân

PK

Phụ kiện

PKD

Phòng kinh doanh

QLCH

Quản lý cửa hàng

SP

Sản phẩm

TGDĐ

Thế giới di động

TTBH

Trung tâm bảo hành


10

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mọi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đều có một chiến lược cạnh
tranh, dù tường minh hay ngầm ẩn. Chiến lược này có thể được phát triển một cách
tường minh thơng qua q trình lập kế hoạch hoặc có thể phát triển ngấm ngầm
thông qua các hoạt động của nhiều bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Sự chú trọng đến hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp ngày nay phản
ánh quan điểm cho rằng một quá trình hoạch định chiến lược rõ ràng sẽ đem lại lợi ích
lớn, đảm bảo rằng các chính sách của các bộ phận chức năng được điều phối và định
hướng tới một số mục tiêu chung. Sự quan tâm tăng lên đối với hoạch định chiến lược
đã làm nổi bật những mối quan tâm lâu nay của các nhà quản lý: Điều gì đang điều
khiển cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động hay trong những ngành
mà doanh nghiệp dự định tham gia. Những hành động nào các đối thủ nhiều khả năng
tiến hành và cách ứng phó tốt nhất là gì. Ngành sẽ vận động như thế nào, làm sao
doanh nghiệp có thể định vị tốt nhất để cạnh tranh trong dài hạn.
Với sự phát triển mạnh mẽ của các hãng công nghệ lớn trên thế giới hiện nay,

các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện tử công nghệ cao tại Việt Nam sẽ
gặp rất nhiều khó khăn để có thể giành được chỗ đứng trên thị trường. Các công ty
ngày càng đua nhau mở rộng các chi nhánh trên toàn quốc nhằm quảng bá thương
hiệu rộng rãi cho công ty mình.
Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, cơng ty Nhật Cường đã tạo được uy
tín về thương hiệu cho khách hàng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trong bối cảnh
hiện nay, Nhật Cường cũng gặp rất nhiều khó khăn trước sự phát triển và gia nhập
mới ngày càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cơng ty phải tìm ra
cho mình một hướng đi mới, các nhà quản trị của công ty đã hoạch định được chiến
lược cạnh tranh trong năm 2017 cho Nhật Cường có thể giữ vị trí trên thị trường.
Q trình hoạch định và triển khai chiến lược của công ty đã có những thành cơng
nhất định nhưng trong đó cũng còn nhiều mặt hạn chế chưa được giải quyết.


11

Cùng với sự cấp thiết của công tác quản trị chiến lược cạnh tranh đảm bảo sự
phát triển của doanh nghiệp kết hợp với kiến thức đã được học tôi chọn đề tài “
Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ kỹ thuật
Nhật Cường” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài
Dựa trên các giáo trình và các luận văn nghiên cứu trước đây:
Tác giả Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hồng Việt, Nguyễn Bách Khoa,
Nguyễn Hồng, Đỗ Thị Bình (2015), “Giáo trình Quản trị chiến lược”. Giáo trình
nêu tổng quan về quản trị chiến lược, các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định
chiến lược, những vấn đề để thực thi chiến lược thành cơng, kiểm sốt chiến lược và
hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tác giả Michael E. Porter, “Giáo trình chiến lược cạnh tranh”. Giáo trình nêu
lên những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Tác giả Phạm Thị Hồng Vân (2001) : “ Một số giải pháp nhằm hồn thiện

chiến lược cạnh tranh tại Cơng ty vận tải ô tô số 3 Bộ Giao thông vận tải”. Trong
luận văn này, tác giả đã chỉ ra doanh nghiệp có thể xác định đúng mục tiêu của mình
trong một thời gian nhất định, nhằm khai thác tối đa cơ hội thị trường, vận dụng
những tiềm lực, tiềm năng để kinh doanh có hiệu quả, đạt mục tiêu đề ra. Chiến
lược và quản trị chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp kinh doanh và đứng
vững trên thị trường. Luận án tập trung vào các giải pháp hoàn thiện hoạt động
marketing, phân tích thơng tin, nghiên cứu marketing, hồn thiện phối thức
marketing – mix, lựa chọn, hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
chiến lược cạnh tranh.
Tác giả Trịnh Quang Phú ( 2012): “ Phát triển chiến lược cạnh tranh sản phẩm
xe máy của các công ty liên doanh trên thị trường Việt Nam”. Trong luận văn, tác
giả đã trình bày một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược cạnh tranh sản
phẩm xe máy của các công ty liên doanh trên thị trường Việt Nam.
Tác giả Nguyễn Thị Bạch Yến (2016), “Hồn thiện quản trị dịch vụ khách
hàng của Cơng ty Cổ Phần Ánh Dương”. Trong luận văn, tác giả đã trình bày một
số vấn đề lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị dịch vụ
khách hàng của công ty cổ phần Ánh Dương.


12

Tác giả Nguyễn Thành Nhân (2016), “ Hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường của công ty Thanh Lễ”. Trong luận văn, tác giả đã trình bày một vấn đề lý
luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hồn thiện chiến lược phát triển thị
trường xăng dầu của tổng công ty Thanh Lễ.
Tác giả Lê Thị Tú (2015), “ Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe
chuyên dung phục vụ vệ sinh môi trường của công ty TNHH ô tô chuyên dung Hiệp
Hòa”. Trong luận văn tác giả đã trình bày cơ sở lý luận, phân tích và đánh giá thực
trạng, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe chuyên dụng
phục vụ vệ sinh môi trường của công ty TNHH ô tô chuyên dung Hiệp Hòa.

3. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranh
của công ty nhằm thu thập thêm thông tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược
cạnh tranh của công ty đối với sản phẩm điện tử công nghệ cao tại Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến
lược cạnh tranh cho hệ thống bán lẻ Nhật Cường tại Việt Nam đến năm 2020. Trong
khuôn khổ của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của chiến lược cạnh tranh: xây
dựng chiến lược cạnh tranh cho Nhật Cường. Chiến lược xây dựng và chiến lược
cấp kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ thực hiện chiến lược.
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là trình bày một khung phân tích tồn diện để giúp
doanh nghiệp phân tích tồn bộ ngành của nó và dự báo sự vận động tương lai của
ngành, để hiểu được các đối thủ cạnh tranh và vị trí của bản thân cơng ty để biến
những phân tích này thành một chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn:
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Qua đó chỉ ra được những điểm thành cơng của chiến lược, những
điểm cịn thiếu sót và ngun nhân của những điểm cịn thiếu sót đó.


13

- Đề xuât một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+) Tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
+) Tài liệu bên ngoài: sách, báo, internet...

Nguồn dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn trực tiếp
+) Lấy ý kiến các nhân viên, quản lý.
Phương pháp thực hiện:
Đề tài nghiên cứu được tiến hành thơng qua giai đoạn:
Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn.
Sau khi phân tích sự hài lịng của khách hàng, phân tích mơi trường kinh
doanh của Nhật Cường. Phân tích thực trạng kinh doanh của Nhật Cường để xác
định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty đối với sản phẩm cơng
nghệ. Từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu
luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty.
Chương 2: Thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường.
Chương 3: Giải pháp cho chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường.


14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
1.1 Tổng quan về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh có nguồn gốc latin: competere, nghĩa là tham gia đua
tranh với nhau. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn,
đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình. Do đó, sự cạnh tranh
(competition) là sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành
quả mà không phải mọi người đều giành được (Wehmeier, 2000).
Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ

một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy
nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh
nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc
mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà khơng đến với đối thủ cạnh tranh.
(Michael Porter, 1996).
Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh
nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sự
thực thi đúng đắn.
1.1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh cấp quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
tất cả các sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Có rất nhiều cách hiểu về
năng lực cạnh tranh cấp quốc gia.
Theo Asia Development Outlook 2003 là khả năng cạnh tranh của một nước
để sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được thử thách của thị trường quốc tế.


15

Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của cơng dân nước đó. Mặt
khác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả năng của một nước để tạo ra việc
sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong thương mại quốc tế, trong
khi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực của nó.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới 1997 (WEF), thì năng lực cạnh tranh quốc gia
được hiểu là “sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực của
một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo
đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định các
chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”
Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF, năng lực cạnh tranh của quốc gia được đo

bằng tám chỉ tiêu: mức độ mở của nền kinh tế, vai trò của Nhà nước, vai trò của thị
trường tài chính, mơi trường cơng nghệ, kết cấu hạ tầng, chất lượng quản trị kinh
doanh, hiệu quả và tính linh họat của thị trường lao động, môi trường pháp lý.
Cạnh tranh ngành
Một quốc gia muốn có nền kinh tế phát triển, có năng lực cạnh tranh cao thì
quốc gia đó cần phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao. Có thể hiểu
năng lực cạnh tranh ngành (hay doanh nghiệp) là năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngồi. Ngồi ra, cịn thơng
qua một số tiêu chí khác như: nguồn lực về vốn, công nghệ, con người, quản lý;
chất lượng và giá cả sản phẩm; hệ thống phân phối và dịch vụ sau bán hàng của
doanh nghiệp; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo mơ hình kim cương của Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, một ngành không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong nội bộ
doanh nghiệp mà cịn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngồi trong môi trường kinh
doanh quốc gia bao gồm: các điều kiện về yếu tố sản xuất, sức cầu về hàng hóa, các
ngành phụ trợ, mơi trường cạnh tranh ngành và vai trị của Chính Phủ.


16

Cạnh tranh của sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của ngành hay doanh nghiệp lại được thể hiện thông qua
năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của nó. Đây cũng là cái thể hiện rõ nhất
năng lực cạnh tranh của các chủ thể nói chung.
Theo tạp chí Nghiên cứu kinh tế, số 317, tháng 10 năm 2004 của TS Nguyễn
Văn Thanh: “Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm được hiểu là khả năng sản phẩm có
được nhằm duy trì được vị thế của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh”
Năng lực cạnh tranh sản phẩm được nhận biết thông qua lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm đó với các sản phẩm khác cùng loại.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể được đánh giá thơng qua: giá sản
phẩm, sự vượt trội về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm, thương
hiệu… so với đối thủ cạnh tranh trên cùng một phân đoạn thị trường vào cùng một
thời điểm.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng
chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh


17

tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và
có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế, doanh nghiệp có thể
thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách
hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất
những u cầu của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh

nghiệp được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như
marketing, tài chính, sản xuất, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin.
1.2 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm
được, cái gì đối phương khơng thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Glueck:
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp,
được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Tác giả ủng hộ quan điểm của Michael E. Porter (1996) khi cho rằng “Chiến lược
là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp


18

cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa
được làm, bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của
công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh
tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được
con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập

trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành,
là đấu trường chính của cuộc cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo
lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh
trong ngành.
1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
1.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp
Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành.
Doanh nghiệp có phạm vi hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc của ngành,
có thể cịn hoạt động trong những ngành liên quan khác. Nguồn gốc về lợi thế chi
phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó. Điều
này cũng bao gồm quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trong
việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô và những yếu tố khác.
Lợi thế chiến lược chi phí thấp
Mục đích của cơng ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi
phí thấp là hoạt động tốt hơn các đối thủ trên thị trường bằng mọi cách thức để có thể sản
xuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ.
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:
+) Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp đi đầu về chi phí có lợi thế đặt mức giá


19

thấp hơn mà vẫn mang lại được lợi nhuận ngang bằng các đối thủ cạnh tranh.
+) Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng
giá thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh
tốt hơn các cơng ty khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp
và khơng quá chênh lệch so với mức khác biệt của doanh nghiệp khác biệt hóa.
Doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thường bỏ qua việc phân loại thị trường. Doanh

nghiệp thường triển khai các hoạt động quảng cáo với mức giá thấp hơn các doanh
nghiệp khác trên thị trường để thu hút khách hàng đến với sản phẩm của doanh
nghiệp mình.
Trong việc phát triển lợi thế để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, các
doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí ln tìm hướng đi tăng hiệu quả và giảm thiểu chi
phí so với các đối thủ khác. Nói cách khác, tất cả lựa chọn về sản phẩm, dịch vụ của
các doanh nghiệp này đều đi đến mục tiêu giảm thiểu tối đa chi phí để cơng ty có lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Lợi thế mà cơng ty có được có thể bắt nguồn
từ việc nắm trong tay độc quyền công nghệ, lợi thế về nguồn nguyên liệu trong sản
xuất, hoặc các lợi thế khác về điều kiện địa lý, tự nhiên.
Thực hiện chiến lược chi phí thấp có thể địi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn vào
những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có
được thị phần. Thị phần cao đến lượt nó lại cho phép lợi thế kinh tế khi mua đầu
vào và nhờ đó lại giảm thêm chi phí. Lợi nhuận này có thể được tái đầu tư vào thiết
bị và cơ sở dịch vụ mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí. Hoạt động tái
đầu tư như vậy được coi là điều kiện tiên quyết để duy trì vị trí có chi phí thấp.
Rủi ro chiến lược chi phí thấp
Giảm chi phí tạo ra gánh nặng buộc doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí,
nghĩa là phải tái đầu tư vào thiết bị hiện đại, mạnh tay loại bỏ những tài sản cũ,
tránh mở nhiều dòng dịch vụ và nhanh nhạy với cải tiến công nghệ. Doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược chi phí thấp dễ gặp phải một số rủi ro:


20

- Khoa học công nghệ phát triển làm cho các khoản đầu tư vào máy móc thiết
bị hay các kinh nghiệm trước đây của công ty trở nên lỗi thời.
- Các công ty mới bước chân vào thị trường hoặc những đối thủ theo sau có
thể dễ dàng học hỏi kinh nghiệm, tìm ra các thiếu sót của cơng ty đi trước để có chi
phí thấp hơn.

- Khơng nắm bắt được những nhu cầu mới về chất lượng dịch vụ và đầu tư các
hoạt động marketing có khả năng nhìn thấy những thay đổi dịch vụ và marketing
cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí.
- Quá tập trung vào chi phí làm giảm khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn
để bù đắp thương hiệu hay cách tiếp cận đặc trưng hóa khác đối thủ.
Ví dụ:
Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chi phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản
phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa
thích đến Walmart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những
sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Walmart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả
chuỗi cung ứng:
+) Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
+) Walmart sẽ mua hàng theo chính sách vận chuyển từ cửa nhà máy.
+) Walmart chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp để hiệu quả
cấu trúc chi phí của mình.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của
họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của người
tiêu dùng theocách mà các đối thủ cạnh tranh khác khơng có, doanh nghiệp có thể
áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng
doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt
động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức


21

trung bình của ngành.
Lợi thế chiến lược khác biệt hóa

Doanh nghiệp đi theo hướng khác biệt có thể chọn hàng hóa/dịch vụ của mình
theo 3 hướng: chất lượng, đổi mới, thích nghi với người tiêu dùng để tạo lợi thế
cạnh tranh. Các sản phẩm công nghệ cao thường quan trọng sự đổi mới vì chính đặc
điểm của sản phẩm tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Khi sự khác biệt hóa
theo hướng mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải
đảm bảo cung ứng cho khách hàng các dịch vụ hậu mãi sau bán. Sau đó sự hấp dẫn
của hàng hóa, những thay đổi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành lợi thế
cho sự khác biệt. Sự khác biệt có thể bắt nguồn từ sự hài lịng của các nhóm khách
hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi.
Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao để đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp
và rõ ràng nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu các dịch
vụ thay thế vì thế họ kém nhạy cảm với giá.
Doanh nghiệp đã đặc trưng hóa cũng có vị trí tốt hơn để chống lại các dịch vụ
thay thế.
Đặc trưng hóa đơi khi lại cản trở việc giành thị phần cao. Đặc trưng hóa
thường địi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ khơng tương thích với thị phần cao.
Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc trưng hóa đi với tăng chi phí để tạo ra sự
khác biệt như cần tiến hành nghiên cứu, thiết kế dịch vụ hay hỗ trợ khách hàng tốt
hơn. Trong khi khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh
nghiệp, không phải tất cả khách hàng đều sẵn sàng hay có mức trả cao hơn. Ở một
số ngành đặc trưng hóa có thể tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá
tương đương dịch vụ của đối thủ.
Rủi ro chiến lược khác biệt hóa
Sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo
đuổi đặc trưng hóa trở nên quá lớn để doanh nghiệp đặc trưng hóa giữ được sự
trung thành nhãn hiệu. Khách hàng khi đó phải hy sinh một số tính năng hay hình
ảnh của dịch vụ đặc trưng hóa để tiết kiệm chi phí.
Nhu cầu khách hàng về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm. Điều này có

22

thể xảy ra khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn.
Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt dịch vụ, điều này thường xảy ra
khi ngành trưởng thành và bão hịa.
Ví dụ:
Sự đột phá về cơng nghệ giúp HP cho ra hai mẫu laptop dòng EliteBooks với
pin siêu khủng lên đến 32 giờ. Đây là sự khác biệt lớn so với các đối thủ khác trong
ngành. Lenovo cũng đã đưa ra dịng sản phẩm có thời lượng sử dụng pin lâu nhưng
vẫn thua HP về mặt công nghệ vì Lenovo sử dụng kèm một pin phụ.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm
Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một
phân đoạn dịch vụ hay một thị trường địa lý cụ thể.
Chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong
toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc xây dựng
một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều phát triển theo định hướng đó.
Chiến lược trọng tâm giả định doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục
tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu
rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt
hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ
mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù, chiến lược trọng tâm khơng nhằm giành chi phí
thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm thị trường, nó cũng giành được một trong
hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
Lợi thế của chiến lược trọng tâm
Doanh nghiệp chọn hướng đi theo chiến lược trọng tâm cũng có khả năng
giành được lợi nhuận cao trong ngành. Việc tập trung hẹp hàm ý doanh nghiệp hoặc
là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai
và như vậy doanh nghiệp tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh. Chiến lược trọng
tâm cũng được sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các dịch vụ
thay thế.

Chiến lược trọng tâm luôn hàm ý một hạn chế về thị phần. Việc tập trung vào


23

trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán. Giống như
chiến lược đặc trung hóa chiến lược trọng tâm có thể hoặc khơng địi hỏi đánh đổi
về tổng chi phí.
Rủi ro của chiến lược trọng tâm
Sự khác biệt chi phí giữa đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng và doanh nghiệp tập
trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị
trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt nhờ tập trung trọng tâm.
Sự khác biệt về dịch vụ mong muốn giữa đối tượng chiến lược của doanh
nghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp.
Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng
chiến lược của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp.
Ví dụ:
Các loại dầu gội đầu trước đây chỉ hướng vào đối tượng là phụ nữ, người tiêu
dùng khơng hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội dành cho nữ, nam giới cũng
thường xuyên sử dụng loại dầu gội này. Nam giới khơng để tâm mình nên gội dầu
gội đầu nào dành riêng cho mình. Cơng ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP
( International Consumer Products Corporation) đã phát hiện ra phân khúc này và
đưa ra sản phẩm dầu gội đầu X-men với hai thông điệp. Thông điệp thứ nhất: “ Nếu
thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” cùng với slogan: Đàn ơng đích
thực, ICP muốn đánh vào lịng tự trọng của nam giới. Nó giúp người đàn ơng ngày
càng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng. Tác động này
hình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, ngày càng chủ động hơn
trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình, nhất là với các bạn nam
tuổi teen. Nhờ tập trung khai thác nhu cầu riêng của người mua mà ICP đã tạo được
một vị thế cao trong phân khúc này.

1.2.3 Quá trình hoạch định và triển khai chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp
Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có chiến lược cho riêng mình, mỗi doanh
nghiệp đều có mục tiêu và nhiệm vụ riêng. Chiến lược của doanh nghiệp được xây


24

dựng theo 3 bước:
Bước 1: Hoạch định chiến lược
Bước 2: Triển khai chiến lược
Bước 3: Đánh giá chiến lược


25

Phân tích bên ngồi để xác định cơ
Xây
hội/thách
dựng mục
thức
tiêuXây
dài hạn
dựng mục tiêu dài hạn

Xác định mục tiêu
Điều chỉnh mục tiêu

Phân bổ nguồnĐánh
lực giá kết quả

Phân tích yếu tố bên trong để xác định điểm
yếu
Lựamạnh/điểm
chọn chiến
lượclập chính sách, chiến thuật
Thiết

Hoạch định chiến lược

Triển khai chiến lược
Đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát
1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hệ thống mục tiêu của công ty
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là cột mốc, tiêu đích cụ thể của cơng ty.
Mục tiêu là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho
cơng ty của mình. Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần
phải thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất
định. Hệ thống các mục tiêu được xem như vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh tại, vừa
là tiến trình có tính cách năng động, nên vai trị của mục tiêu cơng ty thể hiện hai
mặt. Mặt tĩnh tại khi xác định cụ thể các mục tiêu như những cột mốc định hướng,
làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược. Mặt năng động khi các mục tiêu