Tiểu luận môn quản trị marketing chiến lược cạnh tranh của công ty tnhh thương mại và dịch vụ may mặc gâu uniform

ĐH Ngoại Thương
Bộ môn: Quản trị Marketing
Nhóm 11- Bài tập buổi 1
Phạm Hà Linh – 1312210062 – Nhóm trưởng
Bạch Ngọc Mây – 1312210069 – Thư ký
Trần Thu Trang – 1312210107- Giám sát
Hà Ngọc Vân Linh - 1112260027
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ MAY MẶC GẤU UNIFORM
Sản phẩm: đồng phục GẤU Uniform
Giới thiệu chung: Gấu Uniform là thương hiệu về giải pháp thiết kế, mẫu mã và triển khai
sản xuất áo thun cho Học sinh – Sinh viên tại Việt Nam.
Thành lập: Tháng 3-2013
Văn phòng: Tầng 9 - Số 59 Võ Văn Dũng - Đống Đa - Hà Nội
Nhà xưởng: 8/156 Lạc Trung - Hai Bà Trưng - Hà Nội

BÀI 1: BẢNG MỤC TIÊU, CHỈ TIÊU, CHỈ SỐ:

M
Giảm thời hạn giao hàng

Tăng chất lượng dịch vụ sau bán đối với phân khúc thị trường sinh viên

Mua được NVL giá rẻ


BÀI 2: TÀI LIỆU THAM KHẢO
•

Tài liệu về chiến lược cạnh tranh:

A. Chiến lược cạnh tranh là gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược SBU. Nếu như công

ty chúng ta là một SBU thì đó cũng chính là chiến lược của công ty.
Phân biệt các định nghĩa có liên quan:
– Cạnh tranh: là sự đấu tranh dành giật giữa các đối thủ về khách hàng (thị
trường) và các nguồn lực. Đặc điểm của cạnh tranh là 1.liên tục 2.Cường độ gia tăng theo
thời gian và 3. Phạm vi ngày càng mở rộng.
Ngày xưa cạnh tranh ở địa phương, ngày nay cạnh tranh trên phạm vi toàn thế giới.
Ngày xưa cạnh tranh ít vì ít công ty, ngày nay cạnh tranh nhiều do nhiều công ty.
Ngày xưa các nguồn lực còn nhiều, ngày này các nguồn lực khan hiếm đòi hỏi phải tranh
dành mới có được.
– Cường độ cạnh tranh: Mỗi ngành, mỗi khu vực có cường độ cạnh tranh khác nhau.
Cường độ cạnh tranh ám chỉ mức độ dành giật giữa các đối thủ biến đổi phụ thuộc vào
quan hệ Cung-Cầu.
– Đối thủ cạnh tranh: là các doanh nghiệp cùng bán sản phẩm có tính thay thế sản phẩm
của ta trong cùng một thị trường.
Ngày xưa đối thủ nằm trong địa phương, ngày nay đối thủ có thể là một công ty ở bên kia
trái đất.
– Năng lực cạnh tranh: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần của Doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh được tạo bởi năng lực cạnh tranh của sản phẩm, kênh phân phối, tài
chính, uy tín, thương hiệu, ..


– Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được quyết định bởi các yếu tố Chiến lược của
sản phẩm, giá cả, sự đa dạng về chủng loại mẫu mà của sản phẩm.
– Lợi thế cạnh tranh: khi theo đuổi chiến lược cạnh tranh thành công doanh nghiệp sẽ
có lợi thế cạnh tranh. Ví dụ nếu doanh nghiệp theo chiến lược cạnh tranh chi phí thấp thì
doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh là giá sản phẩm rẻ hơn so với đối thủ.

Theo Michael Porter có 3 chiến lược cơ bản như sau:

1. Dẫn đầu về chi phí
Giải pháp của DN là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn có
chi phí thấp thì DN phải tận dụng 1.Lợi thế của sự học hỏi và 2.Lợi thế về quy mô.
Để có thể tăng quy mô có nghĩa là tăng số lượng bán ra DN sẽ bán ở phạm vi rộng có
nghĩa là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn. Ví dụ thay vì tạo ra
các loại mỳ cho mỗi sở thích khách hàng thì chỉ tạo một loại mì mà khách hàng nào cũng
có thể chấp nhận. Nhờ vậy thay vi chỉ tập trung phục vụ 10 khách hàng thì nay họ hướng
tới phục vụ 100 khách hàng.
Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên DN sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự sẽ
thành thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.
Trong một thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì DN buộc phải theo hình thức này.
2. Khác biệt hóa
Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản
phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi
trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.


Khác biệt hóa đến từ 1.Chất lượng 2. Đổi mới và 3.Thích nghi với khách hàng.
Các dạng khác biệt hóa có thể là 1.Công dụng; 2. Kiểu dáng; 3. Cải tiến; 4. Dịch vụ đi
kèm
Công ty vẫn có thể bán ở thị trường rộng nhưng tạo ấn tượng trong đầu khách hàng về có
các sản phẩm chất lượng hơn hẳn đối thủ như đối với Honda, Sony,..
Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông
minh, đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,…
Công ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình thỏa mãn
đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.
Hai dạng khác biệt hóa:
– Khác biệt hóa phía trên: DN đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá
cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp hơn
chi phí tăng thêm.

– Khác biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách hàng đánh giá
không cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị
giảm.
Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:
– Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
– Giá bán quá cao, không xứng đáng với sự khác biệt
– Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt.
– Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.


3. Chiến lược tập trung hóa
Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này
công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi
nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc không thể tạo ra
sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các công ty lớn có tiềm lực cũng sẽ không buồn
tấn công vào phân khúc nhỏ đó vì không bõ công.
Không theo chiến lược nào thì không có chiến lược mà cũng không thể theo cả ba chiến
lược vì mỗi chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác nhau.

B.

1. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá thấp trên
toàn bộ thị trường
Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường
Năng lực công ty đòi hỏi:


+ Phải tận dụng được lợi thế về quy mô,
+ Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng

nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
+ Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.
2. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên
toàn bộ thị trường
Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với
hầu hết khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị
trường.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường
– Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.
3. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân
khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp
– Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
– Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.


4. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên một
phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương
đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó
– Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.
Nguồn: />•

Tài liệu về SWOT :
PHÂN TÍCH SWOT giúp mang lại cái nhìn sâu sắc về một tổ chức, dự án, hay một
hoàn cảnh do đó phương pháp này đặc biệt hữu ích trong việc ra quyết định, hoạch định
chiến lược và thiết lập kế hoạch. Sau đây hãy cùng xem phân tích SWOT thường được sử
dụng trong những trường hợp cụ thể nào:
•

Các buổi họp brainstorming ý tưởng

•

Giải quyết vấn đề ( cơ cấu tổ chức, nguồn lực, năng suất lao động, văn hóa doanh
nghiệp v..v)

•

Phát triển chiến lược ( cạnh tranh; sản phẩm, công nghệ, thị trường mới v..v)

•

Lập kế hoạch

•

Ra quyết định

•

Đánh giá chất lượng sản phẩm

•

Đánh giá đối thủ


•

Kế hoạch phát triển bản thân.

THỰC HIỆN SWOT
SWOT là một công cụ hữu ích khi chúng được áp dụng nhằm giải quyết vấn đề trong rất
nhiều hoàn cảnh khác nhau. Đã đến lúc bạn nghiên cứu kỹ hơn về SWOT để sử dụng
phương pháp này một cách hiệu quả nhất.
Trước tiên, SWOT có cấu trúc như sau:

SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần. Mỗi
phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội
(Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình trên ta có:
•

Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có

•

lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây

khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
• Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội,
chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.

• Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã
hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục
tiêu của bạn.
• Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà bạn
đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác,
SWOT chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ.
Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra
một Kế hoạch hành động ( Action plan) thông minh và hiệu quả .


•

Sau khi đã hiểu kỹ hơn về S, W, O, T , giờ là lúc lấp đầy thông tin ở bảng phân
tích trên. Tuy nhiên việc lấp đầy này không hoàn toàn đơn giản khi mà chúng ta
thường khó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của bản thân hoặc dễ cảm thấy bối rối,
nhầm lẫn khi phải chỉ ra rõ ràng điểm tích cực và tiêu cực là gì. Dưới đây là những
câu hỏi gợi ý mà bạn có thể hỏi chính mình cũng như nhân viên để hoàn thành bản
phân tích này một cách thẳng thắn, chính xác nhất.

Strengths – Điểm mạnh
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây
phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại
mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối
quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng
làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:
•

Nguồn lực, tài sản, con người

•

Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu

•

Tài chính

•

Marketing

•

Cải tiến

•

Giá cả, chất lượng sản phẩm

•

Chứng nhận, công nhận

•

Quy trình, hệ thống kỹ thuật

•

Kế thừa, văn hóa, quản trị
Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúng mực
khi đánh giá điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ.
Weaknesses – Điểm yếu
Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt. Nếu cảm thấy
lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực tôi đã gợi
ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh
thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công


việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu
cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường v..v
Bạn chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người
hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn
thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi Đâu
là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.
Opportunities – Cơ hội
Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của bạn thuận lợi
hơn? Tác nhân này có thể là:
•

Sự phát triển, nở rộ của thị trường

•

Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

•

Xu hướng công nghệ thay đổi

•

Xu hướng toàn cầu

•

Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

•

Mùa, thời tiết

•

Chính sách, luật

Threats- Nguy cơ
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính
là Nguy cơ. Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp bạn tìm ra nguy cơ mà bạn hoặc tổ
chức sẽ gặp phải trong tương lai:
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này
thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn.
Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng
vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu
được) những nguy cơ này.
MỞ RỘNG SWOT
Nếu chỉ làm sáng tỏ được 4 yếu tố trong SWOT và không có bất cứ động thái gì tiếp
theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Sau khi đã
trả lời một cách chính xác 4 điều về tổ chức của bạn: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ, giờ đã đến lúc bạn đưa ra những chiến lược phù hợp. Và sau đây là 4 chiến lược căn
bản mà bạn có thể tham khảo để đạt được mục tiêu của mình:
•

Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với

điểm mạnh của công ty.
• Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ
•

hội.
Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để

giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.
• Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho
những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.
VẬN DỤNG SWOT
Giờ bạn đã hiểu cách lập ra một SWOT, hãy xem ví dụ cụ thể sau đây để hiểu hơn về
công cụ phân tích này.
Dưới đây là phân tích SWOT của một công ty hoạt động trong lĩnh vực giáo dục và đào
tạo nước ngoài mới đặt chân vào thị trường Việt Nam:

Nguồn: />

BÀI 3:Xây dựng ma trân SWOT, lựa chọn phương án triển khai.
Phân tích môi
trường

1.
2.
3.

Phân tích doanh
nghiệp
ngh

Điểm mạnh (S)
1. Nhân lực dồi dào
2. Đội ngũ thiết kế có năng
lực chuyên môn cao
3. Tài chính ổn định
4. Thương hiệu có vị trí
trong thị trường
5. Sản phẩm đa dạng
6. Đội ngũ nhân viên trẻ
am hiểu thị trường
7. Có quan hệ tốt với các
đối tác lớn
8. Văn hoá công ty
9. Thời gian giao hàng
nhanh
10. Giá cả linh hoạt
11. Quy mô sản xuất khá
lớn.

4.

Cơ hội (O)

Trào lưu may đồng phục của
học sinh sinh viên
Nhu cầu may đồng phục của
các công ty, tổ chức ngày
càng cao
Hội nhập kinh tế >> có
nguồn cung đa dạng và chất
lượng
Thời gian hoàn thành mua
bán sản phẩm đươc quan
tâm.

Chiến lược SO
1. Phát huy những điểm mạnh
S1, S2, S3, S5, S9 để tận
dụng cơ hội O3, O4( chiến
lược khác biệt hóa).
2. Phát huy những điểm mạnh
S2, S5, S6, S10 để tận dụng
cơ hội O1 (chiến lược tập
trung).
3. Phát huy điểm mạnh S11 để
tận dụng cơ hội O3( chiến
lược chi phí thấp).

1.
2.
3.
4.

Thách thức (T)
Nhiều đối thủ cạnh tranh
Xu hướng thẩm mỹ biến đổi
nhanh chóng
Chưa có địa điểm trụ sở
trong dài hạn
Chưa xây dựng được mối
quan hệ lâu dài với các nhà
cung cấp

Chiến lược ST
1. Hạn chế thách thức T1 bằng
các điểm mạnh ưu thế S2,
S3 , S4, S5, S6, S9 (chiến
lược khác biệt hóa).
2. Hạn chế thách thức T4 bằng
điểm mạnh S4, S8 và hạn
chế thách thức T3 bằng
điểm mạnh S3 (chiến lược
chi phí thấp)
3. Dùng ưu thế S2, S5, S6 để
hạn chế thách thức T2 nhằm
thực hiện (chiến lược tập
trung).


1.
2.
3.

4.
5.
6.

Điểm yếu (W)
Thiếu năng lực quản lý
Công nghệ còn hạn chế
Chưa phổ biến đối với
khách hàng là các cơ
quan, tổ chức, nhân viên
văn phòng...
Dịch vụ chăm sóc khách
hàng chưa được chú
trọng.
Quy trình đặt hàng và
thanh toán khá phức tạp
Chất lượng sản phẩm
không ổn định.

Chiến lược WO
1. Tận dụng cơ hội O2 để hạn
chế điểm yếu W1, W2, W3,
W4, W5, W6
(chiến lược khác biệt hóa).
2. Khắc phục điểm yếu w1 để
tận dụng cơ hội O3
( Chiến lược chi phí thấp).
3. Khắc phục điểm yếu W1,
W2, W4, W5 để nắm bắt cơ
hội O1( Chiến lược tập

trung).

Chiến lược WT
1. Tối thiểu hóa điểm yếu W1
để tránh đe dọa T4
( chiến lược chi phí thấp).
2. Tối thiểu hóa các điểm yếu
W2, W4, W5, W6 để tránh
đe dọa T1(chiến lược tập
trung).

BÀI 4: Lập bảng phân chia hoạt động cho từng vị trí làm việc theo
tình huống.
Mục tiêu

Nhân sự
Phòng Thiết
Kế - Sản Xuất

Hoạt động
Tăng năng suất thiết kế
Tăng năng suất gia công

Thời gian

Chỉ tiêu

Tháng

Số mẫu thiết kế trong 1

8/2015 -

tháng

T8/2016

Số lượng áo in trong 1
ngày

Kết quả
150
700

Số lượng nhân viên

Giảm thời gian giao

giao hàng hoạt động

hàng
Phòng Tài

Tăng số lượng nhân viên

chính - Vật tư giao hàng

15

trong 1 ngày

Thời hạn giao hàng cho
1 đơn vị sản phẩm cho
khách hàng ở ngoại

3

thành
Tăng chất lượng

Phòng Kinh

Liên lạc với khách hàng

Số lần liên lạc với khách Ít nhất 3

dịch vụ sau bán đối

doanh -

sau bán để thăm dò và

hàng sau bán

lần


nâng cao sự hài lòng của
khách hàng về dịch vụ
với phân khúc thị
trường HSSV

Marketing

Tăng thời gian bảo hành

Thời hạn bảo hành hình

hình in

in

Nâng cao hiệu quả giải

Số lượng khách hàng

quyết các vấn đề của

hài lòng với dịch vụ

khách hàng

được cung cấp

Xây dựng quan hệ tốt với

Giá NVL rẻ hơn trên 1

Mua được NVL giá

Phòng Tài

rẻ

chính - Vật tư các nhà cung cấp

đơn vị sản phẩm

1,5 năm

80%

10%