Tài liệu Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng pptx

Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng
Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được yêu cầu thực
hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà không phải bạn. Công việc
của một nhà quản lý là thực thi chiến lược đó, và đảm bảo rằng nhóm, đơn vị hay
phòng của cô ấy thực hiện tốt.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực hiện có vấn đề?
Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả như dự tính, hay tồi tệ hơn, là nó sẽ
đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất chấp tính nghiêm trọng trong lo lắng của mình, bạn có
nghĩa vụ phải nói ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiếng chuông cảnh báo về chiến lược đó thường không
phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang mang. Quan trọng là tìm cách để thổ
lộ những quan ngại của mình sao cho hiệu quả. Bằng cách hành động cẩn trọng và sâu
sắc, bạn có thể bắn tin để những lo lắng của mình đến tai mọi người trong khi vẫn có thể
tiết kiệm được thời gian, năng lượng và tiền bạc cho nhóm – hay công ty mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát triển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và thường gặp nhiều
rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo. Tuy nhiên, là một cá nhân tốt trong
bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ hành động nếu bạn thấy điều gì đó không ổn trong
chiến lược của tổ chức mình. Linda Hill, Giáo sư quản trị kinh doanh Wallace Brett
Donham trường kinh tế Harvard và là tác giả của cuốn “Trở thành một nhà quản lý: Làm
thế nào để các nhà quản lý nắm vững những thách thức của việc lãnh đạo” cho rằng:
“Bất
kỳ ai với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ chức đều có bổn phận với tổ chức ấy để đưa ra
những thắc mắc và làm sáng tỏ những nhầm lẫn”.

Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn Thực hành quản lý
trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa Giáo dục quản trị trường kinh tế
London, và là tác giả của “Bề mặt của xáo trộn” cẩn trọng phát biểu “khi nói ” đây là
chiến lược ngu ngốc và sai trái” sẽ không có lợi ích gì”. Trước khi bạn kêu lên “chiến
lược sai” thì hãy theo ba bước sau đây để hiểu điều gì thực sự đang lâm nguy và khám
phá những động cơ của mình.

1. Chuẩn đoán: Hiểu toàn cảnh bức tranh
Chiến lược của một tổ chức thường chìm dưới các vấn đề chính trị phức tạp. Trước khi
bạn nói ra, cố gắng hiểu hoàn cảnh mà chiến lược phát triển. Như Gary Neilson, hội viên
cấp cao của Booz & Company và là đồng tác giả của cuốn “Các kết quả: Giữ những gì tốt
đẹp, sửa chữa những gì sai trái, và tháo gỡ bế tắc trong quá trình thực hiện” chỉ ra “Quá
nhiều người xem bản thân họ như là nhà chiến lược tự chỉ định cho công ty”. Đừng cho là
bạn biết cách làm thế nào và nguyên nhân tại sao chiến lược được phát triển. Sử dụng
mạng lưới của bạn để thấy nhiều hơn về quá trình và các giả định được dùng.
Theo như Hill, một mạng lưới tốt sẽ mang lại những thông tin và lời khuyên hữu ích nếu
nó bao gồm vô số những người có quan niệm khác nhau – cái mà Hill gọi là “một ban
giám đốc cá nhân”. Hãy gửi thông điệp tới những người nhạy cảm để có thêm thông tin
cần thiết về cái đã hình thành nên chiến lược và mục đích dự tính của nó là gì. Cố gắng
hiểu vấn đề gì mà lãnh đạo các công ty đang cố gắng để giải quyết với chiến lược hiện tại
và liệu có một sự thay đổi vị trí ưu thế nào mà bạn không biết không. Thấy được một
viễn cảnh để đi đến chiến lược có thể giúp bạn biết được điều gì đang ẩn trong lo lắng
của bạn.
2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người chứng kiến. Sull
chỉ ra rằng một “chiến lược đủ tốt được thực hiện một cách xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến
lược hoàn hảo được thực hiện thiếu nhiệt tình bằng 9/10″. Bởi vì không có chiến lược nào
không thể sai lầm được, dường như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những
thứ đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân
“Có phải bạn đã mong
một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích, số liệu, hay quá trình mà công ty
đã sử dụng có vấn đề”. Việc của bạn là nên hiểu rõ những gì bạn băn khoăn nhất thiết
phải đưa ra và những gì đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.
Cũng quan trọng khi hỏi bản thân bạn liệu bạn có đang sử dụng những sự phản đối của
mình như một lý do từ chối làm một việc gì khó. Sull nói “Các nhà lãnh đạo bậc trung
có thể sử dụng chiến lược không hoàn hảo như một cái cớ để không phải dẫn đầu”. Có

thể lo lắng của bạn bắt nguồn từ sự kháng cự lại thay đổi hay sự oán giận về việc không
được liên quan tới quá trình phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về nguồn gốc chính xác những lo lắng của mình trước khi nói ra. Sau khi
bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ thực chất của mình, nếu những lo
ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên tiếng phát biểu về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ những lo ngại
của mình. Sếp của bạn có thể hoặc không liên quan gì tới sự phát triển của chiến lược
này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về những thông tin này. Đây là một cuộc hội thoại
cá nhân có thể sẽ diễn ra (xem kinh nghiệm của Linda Hill trong Bài học tình huống 2
dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp đỡ của sếp bạn để
hiểu tại sao đây lại là chiến lược mà công ty đã lựa chọn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi
như “Những giả định đằng sau chiến lược là gì?” “Liệu chị có thể giải thích cho tôi tại
sao việc này lại quan trọng?” hay “Chúng ta phải điều chỉnh chiến lược trong phạm vi
nào để tới gần được những thực tế của thị trường nội địa?”
Quan trọng là khi bạn chia sẻ những lo lắng của mình bạn đưa ra những số liệu hỗ trợ cho
lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên này. Nếu bạn đã tiến hành nghiên
cứu, bạn nên có sẵn những thông tin này. Bạn có thể làm cho cuộc trò chuyện thành công
hơn nhờ cách đưa ra những giải pháp lựa chọn nhằm giúp giảm nhẹ những rủi ro mà bạn
thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không kết tội sếp của mình hay coi đó là trách nhiệm của
cô ấy. Bạn nên làm sáng tỏ rằng bạn không đang nghi ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ
cố gắng hiểu rõ hơn về chiến lược mà bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông – khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những lo lắng của bạn đã được giũ sạch hay vẫn
còn đó, bạn có thể cần chọn những cuộc tranh luận “Thái độ hoài nghi vô cùng có ích
trong các tổ chức nhưng sự bướng bỉnh dửng dưng thì không”
Sull nói. Mọi người ít khi
tôn trọng những ai không ngừng tranh luận vì sự không hoàn hảo. Bạn có thể phải tin
tưởng vào sếp của mình hay những cấp trên khác đặc biệt bởi vì có thể có những vấn đề

họ không được phép tiết lộ. “Trong những trường hợp đó, bạn có thể muốn nói: Nếu chị
thực sự nghĩ đây là hướng đi đúng, tôi sẽ thực hiện”
, Hill khuyên như vậy.
Sull chỉ ra rằng có rất ít các trường hợp mà chiến lược đang đặt công ty vào tình trạng rủi
ro khiến bạn có thể nghĩ tới việc dời bỏ công ty. Những trường hợp này xảy ra khi có
những lo lắng về luân thường đạo lý hay công ty có thể thất bại nếu chiến lược vẫn được
tiến hành theo cách thức hiện tại. Nếu đối mặt với một chiến lược mà có vấn đề nghiêm
trọng hay bạn không thể thoải mái ủng hộ, bạn có thể muốn nghĩ tới việc bỏ dở nó.
“Nếu cô ấy tin là có những lỗi trên cơ sở sự thật, ví dụ như sự lựa chọn chiến lược chỉ là
một sự dàn xếp được thỏa thuận giữa 2 lãnh đạo đang bất hòa, những người lo sợ mất đất
của mình, thì sếp nên hỏi liệu cô ấy có nên thực sự ở lại công ty vì chính lợi ích của cô ấy
và của công ty hay không” Neilson phát biểu. Nếu bạn dời công ty, đừng quên đi những
mối lo ngại của mình. Hãy viết một bức thư cho Tổng giám đốc điều hành, không cần
quan tâm bạn đang ở đâu trong tổ chức, hãy giải thích quyết đinh của bạn và những rủi ro
bạn nhìn thấy trong chiến lược
Các nguyên tắc cần ghi nhớ
Hãy làm:
- Hiểu nguyên nhân gốc rễ những lo lắng của bạn
- Nghiên cứu những yếu tố đầu vào và các giả thuyết nằm dưới chiến lược
- Bộc lộ những lo lắng của mình cho sếp trực tiếp của bạn trước tiên
Không nên:
- Khăng khăng yêu cầu rằng những lo lắng của bạn cần được chú ý
- Giả bộ bạn biết những giả thuyết hay các lý do đằng sau chiến lược
- Đặt câu hỏi nghi ngờ về chiến lược một cách công khai
Bài học tình huống 1: Khi lợi thế cạnh tranh là một bất thế
Năm 2005, Laura Casela (một vài chi tiết bao gồm tên của cô ta đã được thay đổi) đã
tham gia một công ty truyền thông chiến lược được khởi nghiệp bởi 2 đồng nghiệp cố vấn
cũ của cô. Laura được đưa lên vị trí Giám đốc phát triển kinh doanh để giúp phát triển
công ty non trẻ này. Laura rất phấn khích với vai trò mới và về tương lai của công ty.
Công ty được thành lập trên một cơ sở tiền đề độc đáo. Hầu hết các công ty truyền thông