Tài liệu Lắng nghe đối thủ thay vì “thượng đế” pdf

Lắng nghe đối thủ thay vì “thượng đế”

Khách hàng là thượng đế nhưng khách hàng không phải lúc nào cũng đúng.
Thể hiện sự đòi hỏi đôi khi vô lý của khách hàng, ông chủ tập đoàn xe hơi
nổi tiếng nhất thế giới Henry Ford đã từng nói: “Nếu tôi hỏi khách hàng
của mình muốn gì, họ sẽ trả lời rằng họ muốn một con ngựa chạy nhanh
hơn.”
Quan niệm “khách hàng là thượng đế” là hoàn toàn sai lầm
Trên thực tế, không ít tập đoàn nổi tiếng hàng đầu thế giới đã từng mắc sai
lầm khi quá lắng nghe khách hàng. Vốn là một hãng chuyên doanh máy tính,
vậy mà chỉ trong vài năm xuất hiện máy tính cá nhân (PC), hãng sản xuất
IBM đã không hề ngần ngại, xóa sổ hoàn toàn dòng sản phẩm PC truyền
thống này.
Hành động này bắt nguồn từ nhận định của những người quản lí dữ liệu
trung tâm-khách hàng, rằng: Sau sự ra đời Laptop, PC sẽ không có tương lai.
Tuy vậy, hậu quả xấu nhất đã xảy ra, khi có vẻ nhận định trên từ phía khách
hàng đã đến sớm vài thập kỉ.
Cả hai câu chuyện vừa kể ra minh họa khá rõ cho sự liều lĩnh và mạo hiểm
khi lắng nghe khách hàng đặc biệt là việc tham khảo ý kiến của họ về sự đổi
mới và những biến động thị trường. Chúng tôi đã chứng kiến khá nhiều sự
mạo hiểm như vậy và chắc chắn nó sẽ chưa dừng lại vào năm 2010.

Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm đến khách hàng để có cái nhìn sâu sắc
hơn. Những công trình nghiên cứu “Hãy để khách hàng lên tiếng” đã đánh
dấu cơ cấu sản xuất phổ biến hiện nay. Theo đó, những công ty sử dụng các
chương trình quản lý tài nguyên khách hàng (Salesforce.com ( CRM - news
- people ) là một trong số này) thường tìm đến những khách hàng có thể
mang đến lượng đầu vào lớn nhất, bởi theo định luật Pareto, 20% khách
hàng sẽ tạo ra ra 80% doanh thu. Nhưng cũng không có lý do gì để giải thích
việc những khách hàng này đặc biệt là có nhận thức tốt.
Trên thực tế, khách hàng ít khi biết họ cần gì ngoài việc muốn nhiều hơn, tốt

hơn, nhanh hơn và rẻ hơn. Người tiêu dùng, đặc biệt là những khách hàng
lớn đang bị khóa trong chính sách của các doanh nghiệp: không muốn tìm
điều gì thực sự mới, nhất là khi điều đó có nghĩa rằng là họ sẽ phải đầu tư
phương thức mới, hệ thống mới và chu trình mới, và rằng, thay đổi không
phải là thứ họ tìm kiếm.
Chủ yếu người tiêu dùng muốn cán cân nghiêng về phía mình để được lợi
thế trong mối quan hệ giữa người bán – người mua, với hy vọng họ có thể
tiết kiệm chi phí. Ngược lại, doanh nghiệp lại chủ yếu muốn bán được thêm
nhiều sản phẩm.
"
Tìm hiểu thị hiếu khách hàng" chỉ là chiến thuật ngắn hạn. Nó dẫn đến việc
giảm giá khối lượng nhiều hơn, giá cả phù hợp và cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ, giảm bớt tồn kho và tự động hóa hơn - tất
cả vì mục tiêu trao đổi với nhiều đơn đặt hàng lớn hơn. Tuy vậy, những điều
này chỉ thúc đẩy doanh nghiệp trong ngắn hạn.
Hầu hết các nhà quản lí bằng lòng với việc lấy ý kiến từ khách hàng của
mình. Điều này nghe có vẻ hợp lí, giúp bảo vệ cũng như mở rộng việc kinh
doanh hiện tại. Nhưng trên thực tế, nó không cho họ biết làm thế nào để tận
dụng sự thay đổi của thị trường, và những thay đổi thậm chí có thể làm
doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng, lợi nhuận và cả thu nhập.
Đơn cử như khi thị trường biến động, những khách hàng đã từng được lấy ý
kiến sẽ nhanh chóng bỏ qua các giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra, nhanh
chóng từ bỏ việc kinh doanh với doanh nghiệp đó và đổ lỗi cho sự thiếu
nhanh nhạy với chuyển đổi từ chính doanh nghiệp này. Do vậy, một lời
khuyên được đưa ra là:
Để tiến xa hơn chứ không chỉ là những kế hoạch ngắn hạn, đừng tiếp thu quá
nhiều từ phía khách hàng, nhất là những khách hàng lớn. Họ sẽ chỉ nói
những gì mà doanh nghiệp đã quá hiểu. Thay vào đó, hãy tập trung sự chú ý
vào các đối thủ cạnh tranh, nhất là các đối thủ yếu thế hơn.
Các doanh nghiệp không thấy nguy cơ của việc tham khảo ý kiến khách

hàng
Tập đoàn Tribune, một công ty truyền thông có thế lực vào năm 2000, có vị
trí vững chắc trên lĩnh vực truyền hình, sở hữu các đài địa phương và nhiều
bộ phận của truyền hình cáp, bao gồm Food Network. Đây là doanh nghiệp
sớm đứng đầu về mạng Internet, có vốn đầu tư ở American online và là đồng
sáng lập CareerBuilder.com, Cars.com và rất nhiều các trang web khác.
Nhưng tâm điểm thành công phần lớn lại nhờ vào báo giấy, dẫn đầu là
Chicago Tribune.
Đến nửa cuối của thập kỉ, những người đặt mua báo dài hạn bắt đầu lấy
nhiều thông tin từ Internet. Tribute cảm thấy nực cười trước ý nghĩ là mọi
người sẽ thay thế việc đọc báo giấy bằng báo điện tử và phóng viên được
thay bằng blogger (người viết nhật kí điện tử) Họ không thể tưởng tượng
được rằng số lượng khách hàng của mình đã thực sự giảm sút.
Tribune giả định sẽ đặt quy định hạn chế việc đăng quảng cáo lên báo giấy ở
mục quảng cáo và rất nhiều các nhà quảng cáo khác cũng bị áp đặt quy định
này ví dụ như là các nhà sản xuất, các đại lý hay là các nhà phân phối điện
ảnh cùng với quảng cáo của họ.
Ví dụ công ty quảng cáo online như Craigslist (mạng lưới tập trung các cộng
đồng trực tuyến, cho phép phân loại quảng cáo miễn phí) hiện nay được gái
mại dâm sử dụng là chủ yếu được đưa ra bởi 1 vị điều hành của Tribune khi
ông này bày tỏ quan điểm của mình về việc cho quảng cáo lên mạng mà ko
nhận ra rằng chính việc đăng quảng cáo lại có nguy cơ phá hỏng công việc
làm ăn.
eBay cũng được đưa ra như một ví dụ, ông nói eBay bây giờ như một gara
bán hàng trên mạng chứ ko phải là nơi ng` ta có thể bán những thứ đồ giá trị
như một chiếc ô tô (trên thực tế, eBay đáng ra phải là “
khu thương mại sầm
uất
” chỉ bán đồ cao cấp qua mạng).
Google thì hoàn toàn ngược lại. Các quảng cáo ở trang này hoàn toàn không

phải là mối đe dọa với doanh nghiệp nào bởi chúng không phải là
“quảng
cáo địa phương
”. Có thể nói chính việc đa số mọi người sử dụng google mà
hãng này có thể đưa ra các quy định chặt chẽ cho việc quảng cáo trên trang
web của mình.
Sau đó việc phân loại khách hàng quảng cáo được xóa bỏ. Năm 2006, các
công ty ô tô đã dành 25% ngân sách quảng cáo trên báo cho việc quảng cáo
trực tuyến. Thay vì quảng cáo trên báo, các hãng phim cũng bỏ nhiều chi phí
hơn cho các đoạn băng quảng cáo trực tuyến của mình.
Sam Zel, lãnh đạo công ty Tribune năm 2007
Khi Sam Zell lãnh đạo Tribune vào năm 2007, ông này đã nhiều lần nói rằng
ông đọc đến bốn tờ báo mỗi ngày. Ông chắc chắn rằng mọi người sẽ vẫn tiếp
tục đọc và các doanh nghiệp thì không ngừng mua chỗ để quảng bá sản
phẩm của mình tới khách hàng.

Thực tế, ông ta đã hoàn toàn sai lầm. Chỉ trong 2 năm, Tribune bị phá sản.
Việc hỏi khách hàng muốn gì không hề giúp các nhà quản lí đối phó với biến
động thị trường, mà sự dè chừng các đối thủ cạnh tranh trên lĩnh vực truyền
thông sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ những thay đổi bất khả kháng sắp tới.
CSC, EDS và các nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin khác đã nghe
các chi nhánh dịch vụ của mình giải thích tại sao họ thích thực hiện phương
pháp độc quyền và tại sao họ lại muốn có những người dân địa phương
“thành thạo” dịch vụ của họ. Họ chế giễu những nhà cung cấp ngoại quốc vì
không hiểu được khách hàng.