Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

TĂNG THỊ LÊ HUYỀN

HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 8.34.01.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2020


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN THỊ HÒA
Phản biện 1: TS. NGUYỄN THỊ TUYẾT THANH
Phản biện 2: PGS.TS. VŨ MINH TRAI

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thơng
Từ 8h40’ đến 9h20’ ngày 20 tháng 6 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là một thành phần không thể thiếu trong bất cứ một đơn vị doanh
nghiệp nào đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp Nhà Nước. Khơng một đơn vị
nào có thể tồn tại nếu khơng có nguồn nhân lực đáp ứng được sự hoạt động và vận
hành của bộ máy công ty. Chính vì thế, mỗi đơn vị doanh nghiệp cần có những giải
pháp tốt nhất trong việc quản trị nhân lực.
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người đã và đang làm việc tại doanh
nghiệp ở tất cả các vị trí khác nhau. Có thể nói, đây là nguồn chính quyết định đến
lợi nhuận và sự phát triển của doanh nghiệp.
Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT VinaPhone) trực thuộc Tập đồn
Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn
thông, CNTT, truyền thông, bao gồm cả di động, băng rộng, cố định, truyền hình,
truyền dẫn, các dịch vụ giá trị gia tăng và giải pháp CNTT…
Để kiến tạo và duy trì một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động…
VNPT VinaPhone luôn thực hiện tốt quy trình tuyển dụng, lấy con người làm trung
tâm để bồi dưỡng, đào tạo, phát triển.
Trong thời gian qua, VNPT VinaPhone thực hiện khá chuyên nghiệp công
tác tuyển dung, bài bản, tường minh và hiệu quả ở tất cả các địa bàn và lĩnh vực.
VNPT VinaPhone đã xây dựng thành công môi trường làm việc chuyên nghiệp,
mang lại thu nhập cạnh tranh, cơ hội phát triển và thăng tiến trong nghề nghiệp cho
cán bộ nhân viên.
Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực doanh nghiệp chịu cạnh
tranh mạnh trong thời kỳ 4.0, số hóa thì hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực cần
phải có những giải pháp, cải tiến.
Xuất phát từ lý do trên tôi chọn đề tài “Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại
Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông” để làm luận văn tốt nghiệp, với mong muốn
đóng góp ý kiến của mình để tìm những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động tuyền dụng tại đơn vị mình đang cơng tác cũng như tại các doanh nghiệp có

mơ hình tổ chức tương tự.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
2.1 Một số nghiên cứu ngồi nước có liên quan
Nghiên cứu của tác giả George T.Mikovich John W.Bandreaw (2002)
“Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống kê, Hà Nội.
Nghiên cứu “Partnership HR: New Norm for Effective Recruitment,
Performance, and Training of today’s Workforce” của tác giả Irving H.Buchen.


2

Nghiên cứu “Lực lượng lao động toàn cầu 2014” của Công ty tư vấn
Towers Watson, công bố tháng 7/2014 trên website chính thức của Cơng ty.
2.2 Một số nghiên cứu trong nước có liên quan
Bài báo “Cạnh tranh trong tuyển dụng công chức ở một số nước khu vực
châu Á và kinh nghiệm cho Việt Nam’’ đăng ngày 27/8/2019 trên trang báo điện tử
“Quản lý Nhà Nước” của Học viện hành chính quốc gia, tác giả Lê Thị Thảo Linh
– Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa
Bài báo “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở nước ta trước tác
động của cuộc cách mạng cơng nghiệp lần thứ tư’’ của tác giả Nguyễn Đình Bắc –
Học viện Chính trị Bộ Quốc phịng đăng trên Tạp chí Cộng sản ngày 22/5/2018.
Luận văn Thạc sỹ “Cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần nhiệt
điện Phả lại” của tác giả Phạm Thị Út Hạnh, Trường Đại học Lao động Xã hội.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại
Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.

- Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn
thơng.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng
Công ty Dịch vụ Viễn thông.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng: Các vấn đề liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Dịch vụ
Viễn thơng với các cơ chế chính sách, cơ cấu tổ chức, bộ máy và các nguồn lực
hiện có của Tổng Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng.
- Thời gian: Các dữ liệu cho hoạt động nghiên cứu hoạt động tuyển dụng
nhân lực của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông được thu thập trong giai đoạn
2016-2019, các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực
của Tổng Công ty hướng tới 2025.


3

5.Phƣơng pháp nghiên cứu
* Phương pháp thu thập dữ liệu:
Các dữ liệu phân tích về tình hình tuyển dụng nhân lực được thu thập từ các
tài liệu, sách, đề tài nghiên cứu, báo cáo của Tổng Công ty và các bộ phận nhân sự
của các đơn vị trực thuộc tại Tổng công ty dịch vụ Viễn Thông.
* Phương pháp xử lý dữ liệu:
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp định tính và định lượng với
các phương pháp cụ thể là:
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp các số liệu của Tổng Cơng ty có liên
quan đến hoạt động tuyển dụng.
- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt

động của Tổng Cơng ty và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm
hoạt động của Tổng Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài “Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Dịch vụ
Viễn thông” gồm 03 chương:
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty
Dịch vụ Viễn thông.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng
Cơng ty Dịch vụ Viễn thông.


4

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về tuyển dụng nhân lực
1.1.1 Khái niệm, mục tiêu tuyển dụng nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực của nhiều tác
giả. Dưới đây là một số quan điểm tiêu biểu về nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
* Về ý nghĩa sinh học, C. Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó,
bản chất con người là tổng hòa các quan hệ xã hội”.
* Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, “Nguồn nhân lực cần được
hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe
và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”.
* Theo tiếp cận nhân lực của doanh nghiệp, “Nguồn nhân lực của tổ chức

bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”.
* Nhân lực theo nghĩa hẹp: “Nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã
hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong
độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn
bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động”.
* Nhân lực theo nghĩa rộng: “Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao
động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó,
nguồn nhân lực bao gồm tồn bộ dân cư có thể phát triển bình thường”.
1.1.1.2 Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo mức độ nghiên cứu chuyên sâu, tuyển dụng nhân lực được hiểu theo
nghĩa sau: Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm các hoạt động: Tuyển


5

mộ, tuyển chọn ứng viên, tiếp đón nhân viên, định hướng nhân viên mới, thử việc
ứng viên được chọn để tìm ra người ph hợp nhất với vị trí mà tổ chức còn trống.
1.1.1.3 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn. Mục
tiêu của tuyển mộ là tìm được tập hợp các ứng viên bảo đảm cả về số lượng và
chất lượng cho công tác tuyển chọn của doanh nghiệp. Mục tiêu của tuyển chọn là
tìm được đủ số người lao động ph hợp cơng việc của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng

nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn
tác động đến sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
1.1.3 Quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân
lực.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung
cơ bản là: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển
nhân sự, đãi ngộ nhân sự. Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu
đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng
nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác. Các nội dung này có mối
liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với đào tạo và phát triển nhân sự
Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân
sự cho đến đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau.
Muốn làm tốt những khâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng.
1.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân lực dựa trên những cơ sở sau:
+ Căn cứ vào các văn bản quy phạm pháp luật.
+ Căn cứ vào văn bản, nội dung của nội bộ tổ chức.


6

Dưới góc độ của nhà quản lý, q trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá
công tác tuyển dụng.
1.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
1.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu cần tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác

định chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể xuất phát
từ nhiều lý do, như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, bỏ việc, cần thêm
nhân viên trong thời kì cao điểm của sản xuất... ta có các nhu cầu tuyển dụng như
sau: tuyển dụng dự án, tuyển dụng thay thế, tuyển dụng ứng phó, tuyển dụng ngẫu
nhiên, tuyển dụng thường niên.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực
và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải đánh giá đúng chất lượng và
số lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu/ kế hoạch sản xuất kinh
doanh để xác định nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp thừa – thiếu như thế
nào (về số lượng, chất lượng, …), xem xét các giải pháp thay thế và khẳng định
tuyển dụng có thực sự cần thiết hay khơng. Sau khi xác định được nhu cầu, bước
tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thơng qua mơ tả vị trí, số lượng cần
tuyển, đặc điểm của ứng viên và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.
1.2.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng
Trong bước lập kế hoạch cần phải làm rõ một số nội dung:
Xác định nội dung công việc và tiêu chuẩn cần tuyển dụng là hoạt động
quan trọng, được thể hiện qua kết quả của phân tích cơng việc là 2 bản bản mô tả
công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Bản mô tả công việc
là tài liệu quan trọng cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các
nhiệm vụ và trách nhiệm công việc. Bản yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc
là bản trình bày các điều kiện, các tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được một
người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất định nào đó.
Bản u cầu ứng viên hay bản mơ tả “ứng viên lý tưởng” có thể nhóm các
u cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
+ Kiến thức và kỹ năng


7

+ Trình độ và kinh nghiệm

+ Các yếu tố cá nhân
Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc
(“phải”) và có những u cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức
là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là khơng nhất thiết
nhưng có thì tốt hơn.
1.2.1.3 Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
* Xác định nguồn tuyển dụng
- Nguồn nội bộ (Nguồn ứng viên bên trong tổ chức): bao gồm những người
đang làm việc cho tổ chức đó.
+Ưu điểm và nhược điểm của nguồn nội bộ.
-Nguồn bên ngoài gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học,
cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong
nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
+Ưu điểm và nhược điểm của nguồn bên ngoài.
*Xác định phương pháp tuyển dụng
Dưới đây là một số phương pháp tuyển dụng cơ bản.
- Sàng lọc hồ sơ.
- Kiểm tra, trắc nghiệm.
- Phỏng vấn tuyển dụng.
- Điều tra xác minh.
Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên
nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.
1.2.1.4 Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng (Thành lập Hội đồng tuyển dụng)
Bộ phận quản lý nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển
dụng của doang nghiệp căn cứ vào một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu
cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác
trong bản mô tả công việc. Hội đồng tuyển dụng là những người đại diện cho hình
ảnh của công ty, họ được trao cho quyền loại bỏ ứng viên trong quá trình tuyển

8

dụng. Vì vậy, khi thành lập Hội đồng tuyển dụng cần lựa chọn những người có
kiến thức kỹ năng kinh nghiệm tuyển dụng.
1.2.1.5 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Đối với các doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào
các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngồi.
Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định
rõ nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình. Bên cạnh việc xác định
nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian
hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần
phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ
tương ứng với một mốc thời gian.
1.2.1.6 Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các
chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.
- Th lao phải trả cho các văn phịng tuyển dụng.
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như
phỏng vấn ứng viên.
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do
năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm
quen với cơng việc cũng như thích nghi với mơi trường làm việc.

1.2.2 Tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân lực
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể, tổ
chức sẽ tiến hành thực hiện tuyển dụng gồm các bước:
- Thơng báo tuyển dụng; Tìm kiếm, tuyển chọn ứng viên.


9

- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.
- Thông qua CV (Curriculum Vitae – Sơ yếu lý lịch).
- Thông qua đơn xin việc.
- Khám sức khỏe; Kiểm tra, trắc nghiệm.
- Thi viết.
- Trắc nghiệm.
- Kiểm tra tay nghề.
- Phỏng vấn.
- Thẩm tra các thơng tin.
- Tiếp đón nhân viên.
- Định hướng nhân viên.
- Thử việc.
- Ra quyết định tuyển dụng.
1.2.3 Kiểm tra, đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực
Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng qua các chỉ tiêu sau:
Số lượng người nộp hồ sơ xin việc:

Tỷ lệ tuyển chọn:

Tỷ lệ hồn thành k hoạch tuyển dụng:

Chi phí tuyển dụng trên đầu người:

Chi phí tuyển dụng
bình qn

Tổng chi phí tuyển dụng
=

Tổng số người được tuyển dụng

Thời hạn hồn thành k hoạch tuyển dụng:

Tỷ lệ đào tạo lại:


10

Số lượng nhân viên thơi việc.
Tính cơng bằng, thỏa mãn trong tuyển dụng.
Đánh giá về sự chuyên nghiệp truyền thông trong tuyển dụng.
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Chính sách pháp luật của Nhà Nước
- Thị trường lao động
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
- Đặc điểm kinh tế chính trị.
- Sự phát triển của khoa học kĩ thuật.
1.3.2 Các nhân tố bên trong doang nghiệp
- Uy tín, vị thế của cơng ty
- Chính sách nhân sự.
- Quan điểm của nhà quản trị.
- Khả năng tài chính, chi phí tuyển dụng.

- Văn hóa trong tổ chức.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.


11

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
2.1 Tổng quan về Tổng Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) là Tập đồn giữ vị trí
“Số 1 Việt Nam – Ngang tầm thế giới” về phát triển Viễn thơng - Cơng nghệ thơng
tin (VT-CNTT), là Tập đồn có đủ năng lực cạnh tranh với các Tập đoàn VT CNTT lớn trên tồn cầu.
Với 39.000 cán bộ cơng nhân viên, hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến,
mạng lưới cung cấp dịch vụ phủ khắp 63 tỉnh thành, VNPT cung cấp một danh
mục sản phẩm, dịch vụ toàn diện bao gồm các dịch vụ thoại, Internet trực tuyến,
truyền dữ liệu, Internet, các dịch vụ giá trị gia tăng trên hạ tầng mạng hiện đại và
hàng loạt giải pháp CNTT tới khách hàng. Tính đến cuối năm 2018, VNPT tự hào
được phục vụ gần 5 triệu thuê bao cố định, 32 triệu thuê bao di động và hơn 5 triệu
thuê bao Internet băng rộng MegaVNN, FiberVNN.
Ngày 10/6/2014, Thủ tướng chính thức ký Quyết định số 888/QĐ-TTg phê
duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam giai đoạn 20142015, hoàn thành việc tái cấu trúc với mơ hình mới cơng ty mẹ Tập đồn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam và 3 Tổng Công ty: Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông
(VNPT- Vinaphone); Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT – Net); Tổng Công ty
Truyền thông (VNPT –Media).
Ra đời trên cơ sở tổ chức lại các bộ phận: kinh doanh, bán hàng, chăm sóc
khách hàng, hỗ trợ kỹ thuật, tính cước, thu cước và một số bộ phận quản lý, hỗ trợ
của 63 VNPT tỉnh, thành phố, các công ty thành viên của VNPT như Công ty Dịch
vụ Viễn thông, Công ty Viễn thông liên tỉnh, Công ty Viễn thơng Quốc tế, Cơng ty

Điện tốn và Truyền số liệu, Công ty Phần mềm và Truyền thông… Tổng Cơng ty
Dịch vụ Viễn thơng kế thừa tồn bộ thế mạnh về năng lực hạ tầng mạng lưới, năng
lực nhân sự, năng lực tài chính và bề dày kinh nghiệm cung cấp các dịch vụ VTCNTT của Tập đoàn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT).
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ


12

Tên doanh nghiệp: TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
Tên giao dịch nước ngoài:VNPT VINAPHONE CORPORATION
Tên viết tắt: VNPT VINAPHONE
Mã số thuế: 0106869738
Loại hình doanh nghiệp: Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Vốn điều lệ của VNPT VinaPhone là 5.200 tỷ đồng và là đơn vị duy nhất
của VNPT thực hiện kinh doanh dịch vụ.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý và chức năng kinh doanh của đơn vị thành viên
- Lãnh đạo Tổng Công ty gồm: Chủ tịch, Tổng Giám đốc.
- Kiểm soát viên, Khối Đảng – Đồn thể.
- Khối chun mơn nghiệp vụ gồm Văn phịng và các Ban chức năng.
- Khối điều hành kinh doanh gồm Ban Khách hàng Cá nhân, Ban Khách hàng Tổ
chức Doanh nghiệp, 02 Trung tâm hỗ trợ bán hàng miền.
- Khối kinh doanh/ triển khai thực hiện tập trung gồm: Công ty VNPT I, Trung tâm
Vcomms, Ban Quản lý dự án.
- Khối các Trung tâm Kinh doanh VNPT T/TP (63 Trung tâm)
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn
thông
Bảng 2. 1 Doanh thu, vốn và tài sản của Tổng Công ty từ 2016 -2019
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu
1. Tổng tài sản

Năm 2016
7.329.674

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

8.223.825

9.286.461

9.361.557

2.972.783

3.125.699

3.085.915

39.855.722

41.908.261

42.603.924

2.Vốn chủ sở
hữu

3. Doanh thu

2.909.385
37.312.424

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm tốn của Tổng Cơng ty VNPT-Vinaphone năm
2016, 2017, 2018, 2019)
2.1.3.1 Tài sản và nguồn vốn


13

a. Về cơ cấu tài sản, nguồn vốn
Trong cơ cấu tài sản lưu động của VNPT Vinaphone, tiền và các khoản
tương đương tiền chiếm tỷ trọng khá cao thể hiện khả năng thanh khoản tốt của
VNPT-Vinaphone. Tỷ trọng tài sản cố định và đầu tư dài hạn trên tổng tài sản (tỷ
suất đầu tư) qua các năm lớn cho thấy nỗ lực của VNPT Vinaphone trong dài hạn
nhằm tìm kiếm lợi nhuận ổn định trong tương lai. VNPT Vinaphone luôn chú trọng
cân đối vốn cho đầu tư và sản xuất kinh doanh, triệt để sử dụng nguồn vốn tái đầu
tư, khơng phát sinh các khoản vay tín dụng thương mại, nhằm nâng cao hiệu quả
sử dụng vốn.
b. Về khả năng thanh toán
Tỷ số thanh toán hiện hành và tỷ số thanh tốn nhanh ln duy trì ở mức an
tồn. Mặt khác, tương quan giữa các khoản phải thu và các khoản phải trả ngắn
hạn có sự chênh lệch, tuy nhiên VNPT Vinaphone vẫn tận dụng được vốn của
khách hàng và ln ở mức an tồn; thực hiện giám sát, quản lý chặt chẽ các khoản
nợ đọng, nợ khó địi, tận thu cước ghi nợ, tăng vòng quay của vốn, sử dụng vốn có
hiệu quả. Các khoản cơng nợ tồn đọng giữa các đơn vị hạch toán trực thuộc được
rà soát, đối chiếu, thanh toán nhanh gọn, kịp thời.
2.1.3.2 Doanh thu

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ trung bình khoảng 40.000
tỷ đồng/ năm. Các chỉ tiêu hiệu suất sử dụng TSCĐ (doanh thu thuần/TSCĐ), hiệu
suất sử dụng tổng tài sản (doanh thu thuần/tổng TS) đạt mức cao và có xu hướng
tăng qua các năm.
2.1.3.3 Đóng góp cho Ngân sách Nhà Nước
VNPT-Vinaphone ngồi việc phục vụ lợi ích về chính trị, xã hội của đất
nước thì cịn ln là cánh chim đầu đàn trong ngành VT - CNTT về đóng góp ngân
sách đối với Nhà Nước, đóng góp cho NSNN trung bình 1.000 tỷ đồng/năm.
VNPT-Vinaphone ln báo cáo đầy đủ nghiêm túc và chính xác cho các Ban
ngành chức năng, bảo đảm nộp đúng, nộp đủ các khoản phải nộp, thực hiện tốt
việc kê khai nộp thuế theo quy định của Pháp luật.
2.1.3.4 Về các dịch vụ đang cung cấp
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty giai đoạn 2017-2019


14

Bảng 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng cơng ty 2017 -2019
Các chỉ tiêu

Đơn vị tính

2017

2018

2019

Tổng doanh thu bán

Tỷ đồng

39.826

41.908

42.604

Tỷ đồng

1.313

1.558

1.632

Tỷ đồng

1.219

956

1.345

Triệu thuê

34

34

33

4,6

5,2

5,7

hàng và cung cấp dịch
vụ
Tổng lợi nhuận trước
thuế
Tổng nộp NSNN
Tổng số thuê bao điện
thoại
Tổng

bao
số

thuê

bao

Triệu thuê

Internet băng rộng

bao

(Nguồn: Báo cáo k hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Tổng Công ty Dịch
vụ Viễn thông)
Khái quát về thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh năm 2016.
Khái quát về thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh năm 2017.
Khái quát về thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh năm 2018.
Khái quát về thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh năm 2019.
2.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn
thơng
2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của Tổng Cơng ty Dịch vụ Viễn thông hiện nay
Bảng 2. 3 Thống kê lao động theo trình độ và tính chất cơng việc thời điểm
cuối năm 2017
ĐVT: Người
Loại nhân
lực tuyển
dụng

Cơ cấu lao động

Số

Trình độ đào tạo

lƣợng

Độ

lao

tuổi

Trên

động

TB

ĐH

ĐH

Cao

Trung

Sơ

đẳng

cấp

cấp

Chƣa
qua đào
tạo


15

TỔNG

13.47

CƠNG TY

7

1. Quản lý

392

2.

641

7.969

1.095

1.831

1.475

466

52

207

185

-

-

-

-

42

330

2.950

246

259

87

107

47

24

138

45

89

160

94

1.483

1.228

265

Chun

mơn

nghiệp 3.979

vụ
3. Thừa hành
phục vụ
4. Trực tiếp
SX

550

8.556

40

80

4.696

804

(Nguồn: Báo cáo lao động năm 2017 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông)
Bảng 2. 4 Thống kê lao động theo trình độ và tính chất cơng việc thời điểm
cuối năm 2018
ĐVT: Người
Loại nhân
lực tuyển
dụng

Số
lƣợng
lao
động

Cơ cấu lao động
Độ
tuổi
TB

Trình độ đào tạo
Trên
ĐH

ĐH

671

7.949

1.045

Sơ
cấp

Chƣa
qua đào
tạo

1.761

1.373

376

Cao Trung
đẳng cấp

TỔNG
CƠNG TY

13.151

1. Quản lý

393

51

220

173

-

-

-

-

2.
Chun
mơn nghiệp
vụ

3.928

40

388

3.003

231

229

87

77

3. Thừa hành
phục vụ

531

47

4

185

30

59

130

94

4. Trực tiếp
SX

8.299

40

69

4.576

784

1.473

1.156

205

(Nguồn: Báo cáo lao động năm 2018 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông)


16

Bảng 2. 5: Thống kê lao động theo trình độ và tính chất cơng việc thời điểm
cuối năm 2019
ĐVT: Người
Loại nhân
lực tuyển
dụng
TỔNG
CƠNG TY
1. Quản lý

Số
lƣợng
lao
động

Cơ cấu lao động
Độ
tuổi
TB

12.739

Trình độ đào tạo
Trên
ĐH

ĐH

Cao
đẳng

Trung
cấp

Chƣa
qua
đào tạo

Sơ
cấp

697

7.911

983

1.625

1.247

176

397

50

223

174

-

-

-

-

2.

Chuyên
môn nghiệp
vụ

3.900

39

398

2.980

200

210

80

-

3. Thừa hành
phục vụ

525

47

18

170

47

160

130

50

4. Trực tiếp
8.197
40
96 4.477
736
1.365 1.037
166
SX
(Nguồn: Báo cáo lao động năm 2019 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông)
Qua bảng thống kê các năm 2017, 2018, 2019 có thể rút ra một số nhận xét sau:
- Tổng số lượng CBCNV trong Tổng Cơng ty có sụt giảm qua các năm, đây
là hệ quả tất yếu do quá trình tái cơ cấu thành lập mới Tổng Cơng ty, q trình tự
đào thải các nhân lực khơng đáp ứng được vị trí cơng việc, tối ưu hóa nguồn nhân
lực của Tổng Công ty.
- Mặc d số lượng CBCNV Tổng Cơng ty có sụt giảm tuy nhiên số lượng
CBCNV đạt trình độ Đại học và trên Đại học tăng dần qua các năm, cho thấy ý
thức nâng cao trình độ học vấn của CBCNV cũng như định hướng rõ rệt về năng
cao trình độ nghiệp vụ đội ngũ của Tổng Cơng ty.
- Độ tuổi trung bình giảm dần qua các năm, cho thấy độ trẻ hóa trong đội
ngũ nhất là lao động quản lý và chuyên môn nghiệp vụ và định hướng phát triển
cán bộ trẻ của Tổng Công ty, số lượng giảm chủ yếu trong lao động trực tiếp sản xuất.

17

- Nhiều lao động chưa qua đào tạo đã được Tổng Công ty quan tâm đào tạo
nghiệp vụ, số lượng chưa qua đào tạo giảm mạnh qua các năm.
2.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Thực hiện đúng qui chế tuyển dụng hiện hành của Tổng Công ty, cuối mỗi
năm, Tổng Cơng ty có báo cáo kết quả tuyển dụng trong năm và kế hoạch tuyển
dụng năm tiếp theo
2.2.3 Thực trạng tổ chức tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty
Các bước tiến hành tổ chức tuyển dụng tại đơn vị (thực hiện theo Quy trình
tuyển dụng nhân sự của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông – nội dung có ở Phụ lục 1).
2.2.3.1 Thơng báo tuyển dụng
2.2.3.2 Tổ chức sơ tuyển
2.2.3.3 Hình thức tuyển dụng
2.2.3.4 Tổ chức thi tuyển
2.2.3.5 Lựa chọn ứng viên trúng tuyển
2.2.3.6 Báo cáo hồ sơ thi tuyển và ứng viên trúng tuyển
2.3.2.7 Tiếp nhận nhân sự
2.3.2.8 Đánh giá sau thử việc
2.2.3.9 Tuyển dụng chính thức
Bảng 2.10: Số liệu tuyển dụng của Tổng công ty từ 2017 - 2019
ĐVT: Người
Số lƣợng tuyển
Số lƣợng tuyển
Số lƣợng tuyển
Loại nhân lực
dụng 2017
dụng 2018

dụng 2019
tuyển dụng
Tuyển
Tuyển
Tuyển
Tuyển
Tuyển
Tuyển
dụng nội dụng bên dụng dụng bên dụng nội dụng bên
bộ
ngoài
nội bộ
ngồi
bộ
ngồi
150
50
359
196
39
314
Tổng Cơng ty
14
01
05
01
09
01
Quản lý
70

45
275
118
30
22
Chun mơn
nghiệp vụ
20
0
48
68
0
286
Thừa
hành
phục vụ
20
30
31
9
0
05
Trực tiếp sản
xuất
(Nguồn: Báo cáo giám sát tình hình hoạt động SXKD của Tổng Công ty )


18

2.2.4 Thực trạng hoạt động hỗ trợ tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty

Các hoạt động và biện pháp lao động, tiền lương và các giải pháp khác đã hỗ
trợ tích cực và giảm gánh nặng cho hoạt động tuyển dụng nhân lực.
2.2.4.1 Về tiền lương và giao KPI
2.2.4.2 Về đào tạo nguồn nhân lực
2.2.4.3 Về định biên và tối ưu hóa nguồn lực
2.2.5 Thực trạng kiểm tra giám sát hoạt động tuyển dụng nhân lực của Tổng
Công ty
Hoạt động tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông được
thực hiện giám sát chặt chẽ trên cơ sở phân quyền, phân trách nhiệm rõ ràng theo
Quy chế tuyển dụng của Tổng Công ty
2.2.5.1 Trách nhiệm, thẩm quyền, phân cấp công tác tuyển dụng
1. Chủ tịch Tổng công ty
2. Tổng Giám đốc Tổng công ty
3. Ban Nhân sự Tổng công ty
4. Giám đốc các đơn vị trực thuộc Tổng công ty
2.2.5.2 Quy định về báo cáo và lưu trữ hồ sơ
2.2.5.3 Quy định về kiểm tra, giám sát
2.2.5.4 Khen thưởng, kỷ luật
2.3 Đánh giá chung hoạt động tuyển dụng nhân lực của Tổng Công ty
2.3.1 Những kết quả đạt được
Có thể nói mới chỉ được thành lập sau tái cơ cấu với thời gian chưa đầy 5
năm với cơ cấu Tổng Công ty trên 70 đầu mối đơn vị, để đáp ứng được hoạt động
sản xuất kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều từ biến động thị trường, công tác tuyển
dụng nhân lực tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thơng đã thực sự có chiều sâu, có
đột phá, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực đa diện, vừa cần chuyên môn kỹ thuật,
công nghệ thông tin và bán hàng.
Những kết quả đạt được có thể kể đến là:
1. Có hệ thống qui trình qui định khá chun nghiệp, đầy đủ tạo tiền đề cho
hoạt động tuyển dụng trong tồn Tổng Cơng ty.
2. Quy trình tuyển dụng đủ trình tự các khâu, các bước trong cơng tác tuyển

dụng, rõ ràng, mạch lạc.


19

3. Đề ra các nguyên tắc tuyển dụng rõ ràng, điều này rất quan trọng để định
hướng tuyển dụng. Nguyên tắc tuyển dụng thực hiện theo quy định của Bộ
luật Lao động hiện hành, điều lệ hoạt động của Tổng cơng ty, quy chế tuyển
dụng nhân sự của Tập đồn Bưu chính viễn thơng Việt Nam.
4. Có phân cấp rõ trách nhiệm, quyền hạn và phân nhiệm công việc rõ ràng tới
các cán bộ quản lý các cập, đơn vị và bộ phân liên quan công tác nhân sự:
Chủ tịch, Tổng Giám đốc, Ban Nhân sự TCT, Giám đốc hoặc trưởng các
đơn vị trực thuộc, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng… Trong thực tế, các cán
bộ, bộ phận tham gia cơng tác tuyển dụng đã làm đúng và có trách nhiệm
đúng quyền hạn được phân giao.
5. Có kế hoạch tuyển dụng hàng năm và bám sát kế hoạch tuyển dụng đó, bám
sát định hướng chỉ đạo của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam trong
cơng tác tuyển dụng nhân lực.
6. Thực hiện bài bản qui trình tuyển dụng nhân lực ở tất cả các cấp: Tổng
Công, các đơn vị chức năng, đơn vị điều hành và các Trung tâm kinh doanh
VNPT T/TP…
7. Có phân nhiệm giám sát cơng tác tuyển dụng từ công tác báo cáo, lưu trữ hồ
sơ, kiểm tra giám sát, khen thưởng kỷ luật…
8. Công tác định biên lao động được quan tâm thực hiện đầy đủ và thường
xuyên, xuất phát từ kế hoạch triển khai công việc, các đơn vị xây dựng định
biên nhân sự, xác định kế hoạch nhân sự và kế hoạch tuyển dụng nhân sự
cần thiết để hoàn hoàn thành khối lượng công việc và đáp ứng các yêu cầu
về chất lượng, tiến độ đặt ra, đảm bảo các yêu cầu về tăng năng suất lao
động, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của đơn vị, hoàn thành các chỉ
tiêu năng suất, chất lượng (KPI), chỉ tiêu chênh lệch thu chi không bao gồm

lương và các yêu cầu tăng trưởng doanh thu theo trọng điểm.
9. Tổ chức bài bản công tác thi tuyển, phỏng vấn, đã tổ chức Hội đồng tư vấn
tuyển dụng và Hội đồng thi tuyển. Trong thành phần Hội đồng có mời các
chuyên gia về lĩnh vực chuyên mơn từ bên ngồi để đảm bảo chất lượng thi
tuyển.
10.Minh bạch, cơng khai trong cơng tác tuyển dụng. Có qui định rõ ràng về yêu
cầu ứng viên, hồ sơ ứng tuyển…


20

11.Sáng tạo và linh hoạt trong thực hiện tuyển dụng: Hệ thống các giải pháp hỗ
trợ tuyển dụng đã đạt được những kết quả khả quan (luân chuyển, biệt phái,
tuyển dụng nội bộ….).
12.Việc tiếp nhận Tiếp nhận nhân sự thử việc có q trình đào tạo và hướng
dẫn hội nhập. Lao động được phổ biến, hướng dẫn về thỏa ước lao động tập
thể, nội quy lao động, các quy chế, quy định khác liên quan, được tổ chức
đào tạo và hướng dẫn hội nhập đối với người lao động được tiếp nhận giúp
người lao động nhanh chóng hịa nhập với công việc, con người, môi trường
làm việc, công cụ lao động và các quy tắc giao tiếp ứng xử trong nội bộ.
2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân tồn tại:
2.3.2.1 Tồn tại:
1. Chưa tuyển dụng được đủ nhân lực có hiểu biết về công nghệ thông tin và
kinh doanh để triển khai các công tác bán hàng dịch vụ công nghệ thông tin.
2. Thương hiệu tuyển dụng chưa rõ nét trên thị trường, thương hiệu VNPT
VinaPhone chưa nhận được sự thu hút và quan tâm của giới trẻ, học sinh –
sinh viên.
3. Chưa có phần mềm tuyển dụng riêng của Tổng Công ty để chủ động khai
thác trong hoạt động tuyển dụng của Tổng Cơng ty nên chưa hệ thống hóa
ngay kết quả cũng như các phần việc trong qui trình tuyển dụng của các đơn

vị và chưa khai thác được các nguồn nhân lực chất lượng trên thị trường.
4. Chưa có các biện pháp tiếp cận một cách thường xuyên thị trường lao động
có chun mơn cao về bán hàng và CNTT đồng bộ trên tất cả các tỉnh TP
hoặc cao hơn là săn tìm tài năng để chiêu mộ tuyển dụng về Tổng Công ty.
5. Các hoạt động mở rộng tuyển dụng ra cộng đồng, xã hội chưa nhiều hoặc chỉ
thực hiện đơn lẻ tại từng địa bàn, các TP lớn, chưa có sự chia sẻ lẫn nhau
giữa các địa bàn hoặc Tổng Công ty.
6. Đội ngũ AM bán hàng có trình độ chun mơn CNTT chưa nhiều, chưa đáp
ứng tốc độ phát triển và khai thác dịch vụ mới của Tổng Cơng ty và Tập
đồn.
7. Các đơn vị trực thuộc tại địa bàn tỉnh, TP chưa thực sự chủ động tìm kiếm
nguồn nhân lực ở địa phương.


21

2.3.2.2 Nguyên nhân tồn tại:
1. Địa bàn trải dài trên toàn quốc ở tất cả 63 tỉnh/ TP. Nguồn lực công tác ở
lĩnh vực nhân sự ở TCT cũng như các đơn vị trực thuộc còn phải kiêm
nhiệm nhiều nhiệm vụ khác trong quản trị nguồn nhân lực.
2. Tổng công ty đã có nhiều cải tiến trong cách tính lương thu nhập và tăng độ
giãn cách thu nhập giữa các đối tượng khác nhau, tuy nhiên chính sách thu
nhập tiền lương vẫn chưa đủ mạnh để thu hút nhân tài, chuyên gia trong các
lĩnh vực.
3. Công tác kinh doanh dịch vụ hiện đang gặp nhiều cạnh tranh, các sự kiện lớn
và nguồn lực hiện nay đang được tập trung cho hoạt động xúc tiến bán hàng.
4. Nguồn lực làm nhân sự thường được điều chuyển nội bộ trong Tổng Công ty
hoặc Tập đoàn, chưa được đào tạo bài bản về công tác quản trị nguồn nhân
lực.
5. Thị trường nhân lực cũng chịu cạnh tranh do được săn l ng từ các doanh

nghiệp viễn thông CNTT khác.


22

CHƢƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG TẠI TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
3.1 Định hƣớng mục tiêu sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực
của Tổng Công ty
3.1.1 Mục tiêu hướng tới trong năm 2025
Định hướng VNPT trở thành nhà cung cấp dịch vụ số. Đẩy mạnh hơn chuyển
đổi số, tham gia mạnh vào thị trường dịch vụ số... Đó là định hướng phát triển của
Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) kể từ năm 2019.
Mục tiêu của VNPT là đến năm 2025, tỉ trọng doanh thu từ dịch vụ số chiếm
khoảng 35%.
Năm 2018 cũng là năm đầu tiên VNPT triển khai chiến lược phát triển giai
đoạn 2018-2025 và tầm nhìn 2030 (gọi tắt là Chiến lược VNPT4.0).
Đồng hành c ng doanh nghiệp trong chuyển đổi số:
- “May đo” giải pháp cho từng doanh nghiệp.
- Hợp tác để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp Việt Nam.
3.1.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai
Xây dựng nguồn nhân lực CNTT đủ phẩm chất, năng lực làm chủ công
nghệ, kỹ thuật hiện đại, với cơ cấu hợp lý, đáp ứng kịp thời và thường xuyên nhu
cầu xây dựng và phát triển xã hội thông tin và kinh tế tri thức. Đảm bảo đủ nhân
lực CNTT phục vụ nhu cầu của thị trường trong nước và một phần thị trường nước
ngồi. Khơng ngừng nâng cao nhận thức, phổ cập kiến thức và kỹ năng sử dụng
các ứng dụng và dịch vụ CNTT cho toàn xã hội.
3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công
ty
3.2.1 Sử dụng phần mềm quản lý nhân lực tập trung trong tồn Tổng Cơng ty

3.2.2 Xây dựng đồng bộ chuỗi sự kiện ngày hội việc làm tại tất cả các địa bàn
trong tồn Tổng Cơng ty
3.2.3 Cải tiến, hồn thiện qui trình tyển dụng của Tổng Công ty
3.2.4 Đa dạng các nguồn tuyển mộ
- Nguồn bên ngoài (Sinh viên thực tập từ các trường Đại học, nguồn từ
mạng xã hội).
- Nguồn bên trong (từ các đơn vị trong ngành và Tổng Công ty).


23

3.2.5 Đa dạng các hình thức tuyển dụng
3.2.5.1 Tuyển dụng online qua các Web tuyển dụng
3.2.5.2 Sử dụng dịch vụ tuyển dụng: Headhunter và Employment Agency
3.2.5.3 Tuyển dụng qua giới thiệu - Referral Recruitment
3.2.6 Nhóm giải pháp khác
3.2.6.1 Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực cho
đội ngũ làm công tác nhân sự của Tổng Công ty
3.2.6.2 Tăng cường đào tạo sau tuyển dụng
3.2.6.3 Tăng cường công tác kiểm tra giám sát những lao động mới tuyển dụng