TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC ở VIỆN NGHIÊN cứu CHÂU PHI và TRUNG ĐÔNG

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Ở VIỆN NGHIÊN CỨU
CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2021


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Ở VIỆN NGHIÊN CỨU
CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CƠNG HỒNG

HÀ NỘI – 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc ở Viện
Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đơng” là cơng trình nghiên cứu độc lập của bản
thân, chưa được công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào khác. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng, có nguồn gốc cụ thể và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tơi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu mình.
Tác giả

Lê Vân


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC..................................................................................................... 9
1.1. Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
trong các tổ chức khoa học..................................................................................................... 9
1.2. Nội dung về tạo động lực lao động trong tổ chức khoa học.......................... 16
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc trong các tổ chức khoa học
........................................................................................................................................................ 22
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị và bài học kinh
nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.......................................... 25
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN
NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG............................................................ 29
2.1. Khái quát về Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông............................... 29
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông............................................................................................................................... 35
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi
và Trung Đông.......................................................................................................................... 43
2.4. Nhận xét............................................................................................................................. 56

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN
CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG.................................................................................. 61
3.1. Định hướng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông............................................................................................................................... 61
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông............................................................................................................................... 63
3.3. Kiến nghị........................................................................................................................... 71
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 76
PHỤ LỤC............................................................................................................................................. 79


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
NLĐ

Nguyên nghĩa
Người lao động

ĐLLĐ

Động lực lao động

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NNL
NCVC

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu viên chính

NCVCC

Nghiên cứu viên cao cấp

KH&CN

Khoa học và cơng nghệ

NXB

Nhà xuất bản


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Các yếu tố động viên và duy trì theo quan điểm của F. Herzberg...............14
Bảng 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung
Đơng theo giới tính giai đoạn 2005 – 2020................................................................ 33
Bảng 2.2. Nhu cầu của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông............................................................................................................................. 36
Bảng 2.3. Quy định mức tiền thưởng Tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung
Đơng.......................................................................................................................................... 38
Bảng 2.4. Mức độ hài lịng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu
Phi và Trung Đông về chế độ lương, thưởng............................................................. 44
Bảng 2.5. Mức độ hài lòng của Viên chức NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi
và Trung Đông về công tác tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động...................... 46
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu
Phi và Trung Đông về môi trường, điều kiện làm việc.......................................... 48

Bảng 2.7. Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi
và Trung Đông về hoạt động chăm sóc sức khỏe và đời sống tinh thần..........49
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu
Phi và Trung Đông về công tác đào tạo....................................................................... 50
Bảng 2.9. Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu
Phi và Trung Đông về hoạt động đánh giá hiệu quả công việc...........................51
Bảng 2.10. Số lượng sản phẩm khoa học của Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông giai đoạn 2004 - 2020................................................................................ 53


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................................................... 11
Hình 1.2. Giản đồ hóa lý thuyết cơng bằng của Stacey Adams........................................ 12
Hình 1.3. Giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom............................................. 15
Hình 2.1. Số lượng Viên chức và NLĐ Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung
Đông giai đoạn 2004 – 2020............................................................................................ 32
Hình 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung
Đông theo độ tuổi năm 2020............................................................................................ 34
Hình 2.3. Thâm niên cơng tác của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu
Phi và Trung Đơng đến cuối 2020................................................................................. 55
Hình 2.4. Dự định của Viên chức và NLĐ đối với công việc tại Viện Nghiên
cứu Châu Phi và Trung Đông.......................................................................................... 56


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với bối cảnh tồn cầu hóa và sự bùng nổ
mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã mở ra nhiều cơ hội đối với
nền kinh tế Việt Nam, song bên cạnh đó cũng có khơng ít những khó khăn, thách
thức. Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của

mình. Trong khi đó, hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào hiệu quả làm
việc của mỗi cá nhân. Một trong những yếu tố quyết định hiệu quả làm việc của tất
cả mọi người trong tổ chức là động lực làm việc. Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo cần
tìm hiểu đúng nhu cầu của NLĐ để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm tạo
động lực cho nhân viên của mình. Bởi lẽ, khi người lao động có động lực làm việc
thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với cơng việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao
động cao, góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Đặc biệt, đối với nền
kinh tế dựa vào tri thức như hiện nay thì nghiên cứu khoa học đóng vai trị rất quan
trọng. Tuy nhiên mức đầu tư cho KH&CN chưa đáp ứng nhu cầu phát triển và vẫn
chủ yếu dựa vào nguồn ngân sách nhà nước, chưa huy động được các nguồn đầu tư
xã hội; cơ chế, chính sách đầu tư cho KH&CN chưa được tháo gỡ để tạo nguồn lực
và động lực cho các tổ chức KH&CN, các nhà khoa học phát huy tối đa năng lực
sáng tạo của bản thân. Chính những điều đó ít nhiều đã ảnh hưởng đến động lực làm
việc cũng như chất lượng các sản phẩm nghiên cứu khoa học của Viên chức và
NLĐ, chính vì vậy việc tạo động lực làm việc cho NLĐ trong các tổ chức nghiên
cứu khoa học là rất bức thiết.
Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông là tổ chức nghiên cứu khoa học
trực thuộc Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam, có chức năng nghiên cứu
những vấn đề cơ bản về khu vực Châu Phi và Trung Đông; cung cấp luận cứ khoa
học cho việc hoạch định đường lối, chiến lược và chính sách của Đảng và Nhà nước
ta đối với khu vực này; tổ chức tư vấn và đào tạo sau đại học về những vấn đề cơ
bản của khu vực; phát triển ngành nghiên cứu khoa học và giảng dạy về khu vực
Châu Phi và Trung Đông; tham gia thúc đẩy việc mở rộng các quan hệ hợp tác khoa
học và các lĩnh vực hợp tác khác với khu vực Châu Phi và Trung Đông.

1


Mặc dù, ban lãnh đạo Viện cùng toàn thể viên chức và NLĐ đã rất nỗ lực, cố
gắng trong tất cả những cơng việc, tuy nhiên vẫn cịn rất nhiều khó khăn, thách thức

và để hồn thành những nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất thì cần phải tạo động
lực cho toàn thể Viên chức và NLĐ. Nhất là trong bối cảnh hiện nay, với chủ trương
tinh giản biên chế trong các cơ quan nhà nước và trong khi khu vực tư nhân sẵn
sàng chi trả mức lương cao hơn rất nhiều so với khu vực cơng thì việc tạo động lực
lao động để giữ chân người tài càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chính vì
vậy, Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông đã quan tâm và có khá nhiều các
hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân
thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của NLĐ... Nhưng dường như
công tác tạo động lực lao động của Viện chưa đem lại hiệu quả như mong muốn,
bên cạnh đó cịn phải kể đến những yếu tố khách quan lẫn chủ quan tác động đến
Viên chức và NLĐ làm cho họ đôi khi chưa thực sự tập trung và cịn sao nhãng đối
với cơng việc. Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực lao động cho
cán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn và sẽ đạt được hiệu quả
cơng việc cao hơn. Chính vì vậy, tác giả xin lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc
ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông” làm đề tài luận văn với mong muốn
có ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn cao.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng và có ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc trong tổ chức. Tạo động lực lao động cũng
là một trong những chủ đề thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà khoa học
trong và ngồi nước. Có thể kể đến một số cơng trình nghiên cứu như sau:
2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Quách Thị Châu Loan (2015), luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, Trường Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã
đưa ra cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách
khá đầy đủ. Bên cạnh đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp để tạo động lực lao động,
tuy nhiên các giải pháp đó cịn mang tính khái qt, chưa nêu rõ được ảnh hưởng
của những giải pháp đến động lực làm việc của NLĐ trong công ty.

2

Đặng Xuân Dũng (2014), luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La”, Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân. Tác giả Đặng Xuân Dũng đã phân tích, đánh giá thực trạng tạo
động lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La, từ đố đề xuất những
giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị.
Nguyễn Thị Kim Dung (2017), luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho
giảng viên trường Đại học Kinh tế Nghệ An”, Học viện hành chính quốc gia. Đề tài
nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Trường Đại học Kinh tế
Nghệ An. Tác giả đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động nhằm
động viên, khích lệ tinh thần làm việc của giảng viên tại trường nhằm nâng cao chất
lượng giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên.
Nguyễn Thị Oanh (2015), luận án tiến sĩ “Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty TNHH Nhất Ly”, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia
Hà nội. Tác giả đã nêu khái quát về lý luận tạo động lực lao động, phân tích, đánh
giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý tại Công ty TNHH Nhất Ly,
từ đó tác giả đã chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế của công ty và đưa ra những
giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Trương Thanh Cần (2007), Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt
Nam, đề tài nghiên cứu “Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của cơng nhân lao
động tại các KCN, KCX”. Tác giả đã đi sâu phân tích thực trạng đời sống văn hóa
tinh thần của cơng nhân lao động để từ đó tìm ra các giải pháp nâng cao đời sống
tinh thần cho NLĐ nhằm tạo động lực lao động cho tất cả công nhân để đạt được
hiệu quả công việc cao nhất.
Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước, đăng trên
Tạp chí Tổ chức Nhà nước. Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng
vai trị quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và
tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao

động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu

3


quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng chức (CBCC)
có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước.
Lê Tiến Đạt - Bạch Hữu Phúc (2020), Tạo động lực cho người lao động nghiên cứu điển hình tại Cơng ty TNHH Nhà hàng JW, đăng trên Tạp chí Cơng
thương. Bài viết phân tích về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Nhà hàng JW. Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận thức về
quản trị nhân lực đang có những thay đổi trên phạm vi tồn cầu. Vì vậy, muốn quản
trị nhân lực thành cơng, cần có chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồng
thời đáp ứng những đãi ngộ phi vật chất khiến người lao động chủ động sáng tạo và
cống hiến. Tạo động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình càng cần
được chú trọng và đầu tư một cách bài bản.
2.2. Tình hình nghiên cứu nước ngồi
Beata Souders, MSc, PsyD candidate (2020), The Science of Improving
Motivation at Work. Bài viết khái quát về động lực làm việc trong tổ chức, các chiến
lược tạo động lực cho nhân viên cũng như phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý;
từ đó tạo thêm động lực, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nhằm tạo ra kết
quả hoạt động tốt nhất cho tổ chức.
Margaret Rogers (2020), A Better Way to Develop and Retain Top Talent.
Nếu như một doanh nghiệp phải hiểu khách hàng của mình cần gì để tạo ra sản
phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ thì các nhà quản lý phải hiểu nhân viên của
mình cần gì để tạo ra những cơ hội trong công việc nhằm giúp họ phát huy hết khả
năng của bản thân để cống hiến cho tổ chức. Bài viết viết chỉ ra rằng, để phát triển
tổ chức cần lấy con người làm trung tâm, cần tạo ra những cơ hội để họ thể hiện bản
thân, nâng cao động lực làm việc của mỗi cá nhân để tổ chức ngày càng phát triển.
N. Shiraz và cộng sự (2011), The Impact of Reward and Recognition
Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction, Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research in Business. Hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên là điều
quan trọng trong một tổ chức. Ngoài việc tạo động lực cho nhân viên bằng các quy
chế khen thưởng thì cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò hết sức quan trọng. Kết quả
nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng

4


của nhân viên, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo trong tạo động lực lao động của tổ chức.
Wallace D.Boeve (2007), A national study of job satisfaction factors among
faculty in physician assistant education. Tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo động lực
của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường đại học Y tại Mỹ. Nghiên
cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của
F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong
và bên ngồi thì ơng cịn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mơ tả
cơng việc (JDI) của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa mãn cơng
việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất cơng việc và
cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát
của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nhìn chung, các cơng trình nghiên cứu của Việt Nam và nước ngoài về tạo động
lực lao động rất phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, các cơng trình nghiên cứu trên phần
lớn chỉ tập trung nghiên cứu về động lực làm việc trong các doanh nghiệp, các tổ chức
thuộc khối tư nhân; trong khi các cơng trình nghiên cứu về tạo động lực lao động trong
các đơn vị hành chính sự nghiệp và đặc biệt là các tổ chức NCKH còn rất hiếm. Đối với
Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đơng, cho đến nay chưa có cơng trình nào nghiên
cứu về vấn đề này. Do đó, nghiên cứu về “tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu
Châu Phi và Trung Đơng” vẫn cịn là một khoảng trống.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đồng thời qua q trình phân tích và
đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung
Đông từ năm 2004 đến năm 2020, Luận văn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị
nhằm nâng cao động lực làm việc cho toàn thể Viên chức và người lao động tại Viện
Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông trong giai đoạn 2021 - 2025.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc
tại các tổ chức nghiên cứu khoa học.

5


- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện
Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông trong giai đoạn 2004 - 2020.
- Thứ ba, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ công nhân viên và người lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi
và Trung Đông.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu tại Viên Nghiên cứu Châu Phi
và Trung Đông, Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam.
- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc ở
Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông giai đoạn 2004 - 2020.
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về công tác tạo động lực
làm việc cho Viên chức và NLĐ thông qua chế độ tiền lương, chế độ khen thưởng,
chế độ phúc lợi xã hội (các biện pháp kích thích tài chính); các chính sách tuyển

dụng, bố trí lao động, đào tạo nguồn nhân lực, môi trường và điều kiện làm việc, cơ
hội thăng tiến, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần cho Viên chức và NLĐ
(các biện pháp kích thích phi tài chính). Từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm
hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên
cứu Châu Phi và Trung Đông. Luận văn tiến hành nghiên cứu dựa theo khung phân
tích như sau:
Xác định nhu
cầu của Viên
chức và NLĐ

Các biện pháp
kích thích tài
chính, phi tài
chính

Động lực làm
việc của Viên
chức và NLĐ

6

Các nhân tố
ảnh hưởng


Giải pháp và kiến
nghị nhằm hồn
thiện cơng tác tạo
động lực cho Viên
chức và NLĐ

5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện
chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin để tìm hiểu và đánh giá vấn đề
nghiên cứu.
- Phương pháp tổng hợp: phương pháp này sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu tham khảo, sách, luận văn, các bài báo, … về vấn đề tạo động lực lao động

trong các cơ quan, tổ chức và trong Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đơng.
- Phương pháp quan sát: quan sát tình hình thực tế về động lực làm việc của
các cán bộ công nhân viên và người lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông.
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Nguồn tài liệu thứ cấp: tác giả thu thập, tổng hợp từ các báo cáo tổng kết
cuối năm, sách, tạp chí, tài liệu lưu trữ tại Viện; các giáo trình, tài liệu, các cơng
trình nghiên cứu khoa học, sách, báo, các trang web,…
Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Nguồn tài liệu sơ cấp: tác giả thu thập nguồn tài liệu sơ cấp qua quá trình
khảo sát Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông. Cách
thức tiến hành khảo sát được thực hiện thông qua điều tra bảng hỏi. Bảng hỏi được
thiết kế gồm 2 dạng câu hỏi, câu hỏi đóng và câu hỏi mở xoay quanh những vấn đề
đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc tại Viện. Phiếu hỏi được phát cho các

7


Viên chức và NLĐ đã và đang làm việc tại Viện. Phiếu hỏi được phát ra vào ngày
10/12/2020 và thu về ngày 12/12/2020, với số phiếu phát ra là 31 phiếu, thu về 27
phiếu hợp lệ.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: từ việc thống kê, tổng hợp các nguồn
dữ liệu có sẵn cùng với việc quan sát thực tế, luận văn đã phân tích và so sánh để rút

ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề nghiên cứu, đồng thời đưa ra những
nhận xét, đánh giá về công tác tạo động lực cho Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên
cứu Châu Phi và Trung Đông.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: qua quá trình khảo sát Viên chức và
NLĐ tại Viện, kết quả thu về sẽ được được nhập, thống kê, xử lý số liệu trên máy
tính bằng phần mềm Excel và thông qua những số liệu này để biết được mức độ hài
lòng của Viên chức và NLĐ đối với hoạt động tạo động lực làm việc tại Viện.
- Cách tiếp cận: luận văn tiếp cận vấn đề nghiên cứu theo chuyên ngành
Quản trị kinh doanh.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
- Luận văn là cơng trình nghiên cứu đầu tiên về tạo động lực làm việc ở Viện
Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.
- Luận văn hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho Cán bộ,
Công chức, Viên chức và NLĐ trong các tổ chức NCKH nói chung và Viện Nghiên
cứu Châu Phi và Trung Đơng nói riêng.
- Luận văn đưa ra một số giải pháp có giá trị thực tiễn nhằm nâng cao động
lực làm việc cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong cơ quan. Luận văn là tài liệu
phản ánh đúng thực trạng về việc tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu
Phi và Trung Đông hiện nay, đồng thời, kết quả nghiên cứu của luận văn có thể
được sử dụng như một tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo Viện cũng như các đối
tượng có quan tâm trong việc tạo động lực làm việc trong các cơ quan, tổ chức.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn được chia thành 3 chương:

8


Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc trong các tổ
chức khoa học

Chương 2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi
và Trung Đông
Chương 3. Giải pháp tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và
Trung Đông

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC
1.1. Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm
việc trong các tổ chức khoa học
1.1.1. Động lực lao động
Có rất nhiều tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về “động lực lao động”
nhưng xét cho cùng thì đều làm rõ được bản chất của ĐLLĐ.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [8].
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy
Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện

9


của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động” [15].
Từ những khái niệm trên có thể khái quát rằng, ĐLLĐ xuất phát từ trong suy
nghĩ của mỗi cá nhân. ĐLLĐ là những gì chúng ta có thể quan sát được thơng qua
những việc làm cụ thể hay thái độ làm việc của NLĐ đối với những công việc họ
đang trực tiếp đảm nhận, cũng như cách ứng xử của họ trong tổ chức. Mỗi cá nhân
được đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau, đồng thời trách nhiệm của họ cũng khác

nhau nên động lực của người là hoàn toàn khác nhau. ĐLLĐ là những nhân tố bên
trong lẫn bên ngoài thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực hơn trong điều kiện cho phép
nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả việc.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất chú trọng vấn đề tạo ĐLLĐ cho
nhân viên, làm thế nào để NLĐ cảm thấy hứng thú với công việc, làm việc hăng say,
nhiệt tình, cống hiến hết mình vì tổ chức.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lực
lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo
ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn
đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể
là các địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được
thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [9].
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy
Hương: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong làm việc” [15].
Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu rằng tạo ĐLLĐ là việc mà
các nhà lãnh đạo sử dụng hệ thống chính sách, quy chế của cơ quan và các biện
pháp cũng như cách thức quản lý để thúc đẩy NLĐ, tạo ra động lực để NLĐ hứng
thú hơn với công việc và làm cho họ muốn cống hiến hết mình cho tổ chức.
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực
* Học thuyết nhu cầu của Maslow

10


Tháp nhu cầu Maslow là mơ hình nổi tiếng về tâm lý và động cơ của con người,
được đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow, người đã đưa ra nghiên cứu và phát
triển mơ hình này bắt đầu từ vào năm 1943. Tháp gồm 5 tầng tương ứng với 5 cấp độ

nhu cầu của con người, càng lên cao nhu cầu của con người lại càng cao hơn.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu tự
hoàn thiện

Nhu cầu được
tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý
Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội
Dựa vào tháp nhu cầu của Maslow (Hình 1.1), có thể thấy rằng, nhu cầu của
con người bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản nhất nằm ở đáy của kim tự tháp. Đây là
những đòi hỏi về thể chất cho sự sống cịn của con người. Nếu những u cầu này
khơng được đáp ứng, cơ thể con người không thể duy trì cuộc sống. Thực phẩm,
khơng khí, nước, ngủ,… nằm trong danh mục này. Các nhu cầu sinh lý học được
cho là quan trọng nhất, vì vậy chúng phải được đáp ứng trước tiên.
- Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu về thể chất của một người được thỏa mãn,
nhu cầu về sự an toàn của họ được ưu tiên. Những nhu cầu này bao gồm an toàn về
thể chất, sức khoẻ, an ninh gia đình, an ninh tài chính hoặc việc làm và an tồn
trong gia đình.

11


- Nhu cầu xã hội: Sau khi các nhu cầu về sinh lý và an toàn được hoàn thành,
con người tập trung sự chú ý vào nhu cầu giao lưu tình cảm. Theo tháp nhu cầu
Maslow, con người muốn được hồ nhập trong một cộng đồng nào đó, muốn có một

gia đình hạnh phúc, những người bạn bè gần gữi, thân thiết. Con người cần yêu và
được yêu, nếu không họ có thể trở nên cơ đơn, lo lắng và thậm chí trầm cảm.
- Nhu cầu được tơn trọng: Giống như mong muốn nhận được sự yêu thương,
chúng ta cũng cần có nhu cầu nhận được sự tơn trọng. Điều này có thể được thực
hiện thơng qua cảm giác tự trọng, sự tôn trọng của người khác, sức mạnh, năng lực,
sự thành thạo, tự tin, độc lập và tự do.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Sau khi tất cả các nhu cầu trước đó đã được đáp ứng
một cách thỏa đáng, mọi người bắt đầu tập trung vào việc nhận ra tiềm năng đầy đủ
của họ. Tháp nhu cầu của Maslow mô tả mức độ này là “Con người mong muốn đạt
được tất cả mọi thứ trong lĩnh vực của mình, đứng đầu và khơng ngừng hồn thiện
những gì mình đang sở hữu”.
Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của con người bắt đầu từ những nhu cầu
cơ bản nhất, khi các nhu cầu đó được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu cao
hơn. Nhà lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc cho NLĐ thì trước hết cần xác định
nhu cầu của họ là gì để thỏa mãn nhu cầu đó bằng cách đưa ra những định hướng và
chính sách tạo động lực phù hợp.
* Học thuyết công bằng của Stacy Adam
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. John Stacey
Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu
hướng đánh giá sự cơng bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ
họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp
trong công ty (Hình 1.2).
Hình 1.2. Giản đồ hóa lý thuyết cơng bằng của Stacey Adams

12


Nguồn: Báo điện tử Việt Nam mới (2019), />Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duy
trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của bản thân. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong

đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại
nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm
bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc,
đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới. Một cá nhân nếu cảm nhận
là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực
hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử khơng bằng từ vấn
đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ khơng có
động lực làm việc. Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng
đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận cơng bằng trong tập
thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại
bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất cơng khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ chức.
* Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Học thuyết hệ thống hai yếu tố được Herberg đưa ra vào năm 1959. Với các
kinh nghiệm chun mơn của mình. Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn đối với người lao động thành hai nhóm: Nhóm 1 là nhóm yếu tố tạo
sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc; đây là nhóm yếu tố

13


thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động; yếu tố này bao
gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong cơng việc. Nhóm 2 chính là
nhóm yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức; nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn
ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với cơng việc; nhưng nếu chỉ có
nhóm này thì sẽ khơng đủ tạo ra các động lực và nó không thỏa mãn trong công việc
của người lao động.
Bảng 1.1. Các yếu tố động viên và duy trì theo quan điểm của F. Herzberg
Nhóm 1

Nhóm 2

1. Sự thành đạt
2. Sự tơn vinh, các cơng nhận thành tích

1.
Điều kiện làm việc của người lao
động.

của tổ chức, lãnh đạo và các đồng

2.

nghiệp.

việc.

3. Đặc điểm và bản chất bên trong của

3.

công việc.

trong các doanh nghiệp.

4. Những trách nhiệm trong cơng việc.

4. Các chính sách về lương và thưởng.

5. Các cơ hội thăng tiến trong cơng việc.

5.

Sự giám sát và quản lý trong cơng
Chính sách và các chế độ quản trị

Các mối quan hệ giữa người – người

trong doanh nghiệp đó.
Nguồn: />Học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và
thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Nhưng học thuyết này khơng đem lại
tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động. Những yếu tố này không tách
rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.
* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công
bằng của Stacy Adam.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (Giáo sư Trường Quản trị
Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra,
vào năm 1964. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào

14


nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu
cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành
động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực
Trong đó: Kỳ vọng là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì
nhiệm vụ sẽ được hồn thành, Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ
nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ và Hấp lực phản ánh mức độ quan
trọng của phần thưởng đối với người thực hiện cơng việc.
Hình 1.3. Giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nguồn: Kiến thức quản lý (2019), />Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc
người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì
mà mình cố gắng. Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn
đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động:
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối
liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm
đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này địi hỏi phải có sự hiểu biết và
có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý
cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.

15


Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản
lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở
họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Thứ ba, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những kỳ
vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả
đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ
quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
1.2. Nội dung về tạo động lực làm việc trong tổ chức khoa học

1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi cá nhân NLĐ khi tham gia làm việc tại một tổ chức thì mục đích đầu
tiên là thỏa mãn những nhu cầu riêng của bản thân. Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa
mãn, họ sẽ cảm thấy hài lịng và có thêm động lực để làm việc. Theo A. Maslow,
con người có nhiều mục tiêu khác nhau trong cuộc sống và họ không bao giờ ngừng
phấn đấu để đạt được những mục tiêu đó. Những nhu cầu cơ bản của con người cần
phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu khơng được thỏa mãn thì những nhu
cầu khác sẽ khơng được thực hiện và điều đó sẽ chi phối tồn bộ mục tiêu của con
người. Vì vậy, trong quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo
động lực làm việc cho NLĐ, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của NLĐ để thỏa
mãn những nhu cầu đó nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc chăm chỉ hơn và cống hiến hết
mình cho tổ chức.
Mỗi NLĐ là một cá thể riêng biệt với độ tuổi, tính cách, trình độ chun mơn
khác nhau nên sẽ có những nhu cầu, mong muốn khác nhau. Chính vì vậy, nhà lãnh
đạo cần xác định xem trong số các nhu cầu của NLĐ nhu cầu nào là nhu cầu quan
trọng nhất, cấp thiết nhất của đa số bộ phận NLĐ để từ đó đưa ra những biện pháp
tạo động lực phù hợp nhất để thỏa mãn những nhu cầu cấp bách nhất của NLĐ và
có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Các biện pháp tạo động
lực có thể chia ra làm hai nhóm, nhóm biện pháp tạo động lực thơng qua kích thích
tài chính và nhóm biện pháp tạo động lực thơng qua kích thích phi tài chính hay cịn
gội là các biện pháp kích thích về mặt tinh thần của NLĐ.

16


Để xác định nhu cầu của NLĐ có thể sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi
với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc phương pháp phỏng vấn trực tiếp
đối với NLĐ. Dựa trên kết quả thu thập thơng qua q trình điều tra, phỏng vấn cần
xác định đâu là nhu cầu cấp thiết nhất, đâu là nhu cầu chiếm phần lớn trong số các
nhu cầu của NLĐ từ đó có thể xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu

cầu của NLĐ trong tổ chức.
1.2.2. Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính
Các biện pháp kích thích tài chính có tác dụng to lớn trong việc tạo động lực
làm việc cho NLĐ trong tổ chức. Bởi tài chính có thể ni sống bản thân và gia đình
người lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động.

- Chế độ tiền lương: tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của NLĐ, giúp
cho NLĐ có thể trang trải cuộc sống. Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người lao
động sẽ có tác dụng khuyến khích, thúc đẩy NLĐ hang say hơn trong cơng việc,
phát huy hết khả năng, tính sáng tạo của bản thân và đạt hiệu quả cao trong công
việc. Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho NLĐ thì hệ
thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiền
lương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối
thiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức
tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho người
lao động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao
cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động.
- Quy chế thi đua khen thưởng : là một dạng khuyến khích tài chính được chi
trả một lần cho sự thực hiện cơng việc của người lao động. Ngồi ra nó còn được
chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động [18]. Đối
với NLĐ, tiền thưởng không chỉ thỏa mãn về nhu cầu vật chất của NLĐ mà còn là
động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả làm việc. Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ
ràng, hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao

17

động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng
phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người
lao động.
- Chế độ phúc lợi xã hội: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ
trợ về cuộc sống cho người lao động [8]. Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc
lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà tổ chức,
thực hiện theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy
vào khả năng tài chính của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo tại tổ chức đó đối
với NLĐ. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người
lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức. Vì vậy, tổ chức phải
thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằm
thỏa mãn phần nào nhu cầu an tồn của NLĐ. Bên cạnh đó, tổ chức cần phải xây
dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ
tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động. Các chương trình phúc lợi phải được xây
dựng rõ ràng, thực hiện một cách cơng bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.
1.2.3. Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài chính
Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm thỏa mãn các nhu cầu tinh thần
của NLĐ từ đó tạo động lực NLĐ hồn thành cơng việc với hiệu quả cao. Có rất
nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hội nhập
sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với người lao động, đào tạo
giúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện cơng việc
để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của mơi trường, cơng nghệ, phát
huy tính chủ động trong thực hiện công việc. Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị
cho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang
đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Khi đó, người lao động
cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong q trình làm việc.

18