Quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trường trung cấp bách khoa sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH

Cao Thị Dung

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
CỦA VIÊN CHỨC TRƯỜNG TRUNG CẤP
BÁCH KHOA SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Thành phố Hồ Chí Minh - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH

Cao Thị Dung

QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
CỦA VIÊN CHỨC TRƯỜNG TRUNG CẤP
BÁCH KHOA SÀI GỊN

Chun ngành : Quản lí giáo dục
Mã số

: 60 14 01 14

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VŨ LAN HƯƠNG

Thành phố Hồ Chí Minh - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Xin cam đoan đây là phần nghiên cứu do tôi thực hiện.
Các số liệu, kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn này chưa được cơng
bố ở các nghiên cứu khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Cao Thị Dung


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo của Đại học Sư phạm Thành
phố Hồ Minh - các thầy cô trực tiếp tham gia giảng dạy và quản lý đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi nhất trong q trình học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn tốt
nghiệp.
Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Vũ Lan Hương đã tận tâm
hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt q trình nghiên cứu và hồn
thành luận văn này.
Tác giả xin cảm ơn lãnh đạo Trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn, cán bộ
quản lý và viên chức nhà trường nơi tôi đang công tác đã tham gia đóng góp ý kiến,
cung cấp thơng tin cho tác giả trong quá trình điều tra, nghiên cứu cũng như đã tạo điều
kiện cho tôi được học tập, nghiên cứu, giúp đỡ tơi hồn thiện luận văn cũng như hồn
thành khóa học này.

Do năng lực nghiên cứu cịn có phần hạn chế nên luận văn khơng tránh khỏi
những thiếu sót, kính mong nhận được sự quan tâm, chỉ bảo, ý kiến đóng góp của các
nhà khoa học, các thầy giáo, cơ giáo và bạn bè đồng nghiệp để kết quả nghiên cứu
được hồn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Cao Thị Dung


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU SUẤT LÀM VIỆC TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ .................. 7
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề ............................................................................................. 7
1.1.1. Trên thế giới ................................................................................................................... 7
1.1.2. Ở Việt Nam ..................................................................................................................11
1.2. Các khái niệm cơ bản....................................................................................................13
1.2.1. Đánh giá .......................................................................................................................13
1.2.2. Viên chức ......................................................................................................................14
1.2.3. Hiệu suất làm việc .......................................................................................................14
1.2.4. Đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức..............................................................15
1.2.5. Quản lý..........................................................................................................................16

1.2.6. Quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức .............................17
1.3. Lý luận về hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc trong công tác quản lý nhân
sự.....................................................................................................................................17
1.3.1. Mục đích, vai trị của hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc...............................17
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc .........................................................18
1.3.3. Tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc.........................................................................19
1.3.4. Phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc ...............................................................22
1.3.5. Quy trình đánh giá hiệu suất làm việc......................................................................28
1.4. Lý luận về quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trong
nhà trường ....................................................................................................................30


1.4.1. Chủ thế quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trong nhà
trường .........................................................................................................................30
1.4.2. Nội dung quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức .............32
Kết luận chương 1 .................................................................................................................40
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU
SUẤT LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TRƯỜNG TRUNG CẤP BÁCH KHOA
SÀI GÒN ................................................................................................................................41
2.1. Khái quát chung về trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gịn..................................41
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................41
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................................................44
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................................45
2.1.4. Đội ngũ viên chức........................................................................................................47
2.1.5. Định hướng phát triển của trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn......................48
2.2. Thực trạng hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trường Trung
cấp Bách Khoa Sài Gòn ..............................................................................................49
2.3. Thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức
trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn ....................................................................53
2.3.1. Khái quát hoạt động khảo sát ....................................................................................53

2.3.2. Thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trường
Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn................................................................................57
Bảng 2.16. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc quản lý việc thông báo kết quả
đánh giá đối với người được đánh giá hiệu suất làm việc..............................76
Bảng 2.17. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc sử dụng kết quả .................................78
đánh giá hiệu suất làm việc...................................................................................................78
2.4. Nhận xét chung về quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên
chức tại trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn ....................................................81
2.4.1. Những kết quả đạt được..............................................................................................81


2.4.2. Những tồn tại ...............................................................................................................81
2.4.3. Nguyên nhân và những vấn đề đặt ra cần giải quyết..............................................82
Kết luận chương 2 .................................................................................................................84
Chương 3: BIỆN PHÁP QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT
LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TRƯỜNG TRUNG CẤP BÁCH KHOA SÀI
GÒN ........................................................................................................................................85
3.1. Nguyên tắc đề xuất biện pháp quản lý .......................................................................85
3.2. Nội dung các biện pháp quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên
chức ................................................................................................................................86
3.3. Mối quan hệ giữa các biện pháp quản lý được đề xuất ..........................................95
3.4. Khảo nghiệm sự nhận thức về mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện
pháp đề xuất..................................................................................................................96
Kết luận chương 3 .............................................................................................................. 103
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ....................................................................... 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 107
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 1


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BP

Biện pháp

CBQL

Cán bộ quản lý

CHLB

Cộng hịa liên bang

CV

Cơng việc

KPI

Key Performance Indicators (Chỉ số hiệu quả chính yếu)

NXB

Nhà xuất bản

PGS

Phó giáo sư

PT

Phương tiện

TCCN

Trung cấp chuyên nghiệp

TS

Tiến sĩ

TB

Trung bình

VC

Viên chức


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Thống kê số lượng viên chức cơ hữu.................................................................47
Bảng 2.2. Quy định xếp hạng đánh giá KPI .......................................................................51
Bảng 2.3. Kết quả xếp hạng viên chức ................................................................................53
Bảng 2.4. Tổng hợp tình hình khảo sát qua phiếu hỏi .......................................................56
Bảng 2.5. Mức độ cần thiết của hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức
đối với trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn......................................................57
Bảng 2.6. Mức độ quan tâm của CBQL, VC đối với hoạt động đánh giá hiệu suất làm
việc của viên chức .....................................................................................................58
Bảng 2.7. Thái độ của VC đối với hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc .....................59

Bảng 2.8. Mức độ hiểu biết của CBQL, VC về tiêu chí đánh giá hiệu suất làm
việc .............................................................................................................................60
Bảng 2.9. Căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc.....................................61
Bảng 2.10. Mức độ chính xác của kết quả đánh giá hiệu suất làm việc ..........................65
Bảng 2.11. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc quản lý xác định tiêu chí đánh giá
hiệu suất làm việc......................................................................................................67
Bảng 2.12. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc quản lý việc xây dựng bộ phận
chuyên trách và tập huấn kỹ năng đánh giá hiệu suất làm việc ..........................71
Bảng 2.13. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc quản lý việc thông báo các nội dung
liên quan cho người được đánh giá hiệu suất làm việc ........................................73
Bảng 2.14. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc quản lý việc thực hiện đánh giá hiệu
suất làm việc ..............................................................................................................74
Bảng 2.15. Quy định thang đánh giá hiệu suất làm việc ...................................................75
Bảng 2.16. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc quản lý việc thông báo kết quả đánh
giá đối với người được đánh giá hiệu suất làm việc .............................................76
Bảng 2.17. Đánh giá của CBQL, VC đối với việc sử dụng kết quả đánh giá hiệu suất
làm việc ......................................................................................................................78
Bảng 3.1. Đánh giá mức độ cần thiết của các biện pháp đề xuất .....................................97
Bảng 3.2. Đánh giá mức độ khả thi của các biện pháp đề xuất ........................................98


Bảng 3.3. Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện
pháp đề xuất ...............................................................................................................99


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn

46

Biểu đồ 2.2

Tỷ lệ CBQL, VC đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu

60

tố tới hiệu suất làm việc
Biểu đồ 2.3

Tỷ lệ CBQL, VC lựa chọn nguồn thông tin đánh giá

63

hiệu suất làm việc
Biểu đồ 3.1

Kết quả khảo nghiệm đánh giá mức độ cần thiết và
mức độ khả thi của các biện pháp đề xuất

97


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công
hay không thành công trong sự phát triển của bất cứ một cơ quan, đơn vị nào... trong

đó có trường học. Do vậy tất cả các tổ chức đều quan tâm đến công tác quản lý nhân
sự. Để quản lý nhân sự đạt hiệu quả cao cần thực hiện nhiều bước từ tuyển dụng, đào
tạo – bồi dưỡng, đãi ngộ...đặc biệt trong đó có đánh giá hiệu suất làm việc của đội ngũ
nhân sự trong tổ chức.
Với vai trò là một nhà quản lý, chắc chắn có lúc các nhà quản lý sẽ đặt câu hỏi
liệu nhân viên của mình đang làm việc hiệu quả đến mức nào? Ai đạt tiêu chuẩn, ai
chưa đáp ứng mong đợi và nguyên nhân vì sao? Làm sao để có được câu trả lời chính
xác về năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên mà mình quản lý?...
Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng bởi nó
sẽ là căn cứ để nhà quản lý biết được năng suất, chất lượng mà nhân viên mình cống
hiến trong cơng việc từ đó có thể đưa ra được các quyết sách đúng đắn trong hoạt động
quản lý. Tùy theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh giá phải đáp ứng được các tiêu chí
nhất định đồng thời đảm bảo tính khoa học, chuẩn xác từ đó đem lại những kết quả
tích cực có thể dự kiến trước.
Tuy nhiên, trên thực tế việc đánh giá hiệu suất làm việc chưa thực sự được triển
khai hiệu quả, trong quá trình áp dụng tại một số cơ quan, đơn vị nhà quản lý vấp phải
sự phản đối mạnh mẽ của nhân viên cấp dưới. Vậy nguyên nhân do đâu? Liệu còn có
phương pháp đánh giá nhân sự nào tốt hơn? Đánh giá về thời gian làm việc? Căn cứ
vào đầu công việc giao phó?...Yếu tố nào là then chốt? Nhà quản lý nên bắt đầu từ
đâu?
Có thể nói đánh giá hiệu suất làm việc là một vấn đề nhạy cảm và dễ khiến
người bị đánh giá cảm thấy không được tôn trọng cho nên trong công tác quản lý nhân
sự, các nhà quản lý của các tổ chức, doanh nghiệp, công ty, trong đó có trường học cần
hết sức sáng suốt để có thể lựa chọn những phương án, cách thức đánh giá tối ưu đảm
bảo tính chính xác, khách quan, cơng bằng, phù hợp với nhân viên của mình. Làm sao
để sử dụng một cách tối ưu tiềm năng của mỗi con người, đồng thời có chính sách đãi


2
ngộ, khen thưởng, kỷ luật phù hợp, tạo động lực cho mọi người làm việc tích cực và

hiệu quả, đó là các vấn đề nhà quản lý cần phải chú ý.
Trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn được thành lập, từ năm 2008, là một
trường ngồi cơng lập. Trong những năm đầu thành lập, nhà trường áp dụng mơ hình
quản lý truyền thống (mang đặc thù hành chính cao) trong điều hành đơn vị. Tuy nhiên
bước sang năm 2014, lãnh đạo nhà trường quyết định một bước đột phá mới trong việc
vận dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng – BSC (The Balanced Scorcard) trong quá trình
quản lý tổ chức với đặc điểm nổi bật đó là: Biến chiến lược của nhà trường thành công
việc của từng cá nhân. Theo đó, việc kiểm sốt hiệu suất làm việc của đội ngũ viên
chức trong nhà trường cũng được đặc biệt chú trọng.
Lãnh đạo nhà trường đã xác định đánh giá hiệu suất làm việc của đội ngũ viên
chức là việc làm hết sức cần thiết trong quá trình phát triển của nhà trường. Nếu thực
hiện đánh giá đúng, có những kế hoạch tốt thì cơng tác quản lý nhân sự sẽ có bước
khởi sắc mới, ngược lại nếu làm khơng tốt sẽ làm ảnh hưởng xấu đến công tác nhân sự
trong nhà trường.
Với chiến lược mới, trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn đã thực hiện đánh
giá hiệu suất làm việc của đội ngũ viên chức và thu được những kết quả nhất định.
Cho đến nay, hoạt động này luôn cung cấp nguồn thông tin chân thực giúp cải thiện
hiệu quả, chất lượng làm việc của đội ngũ viên chức…Tuy nhiên, trong q trình triển
khai vẫn cịn một số hạn chế về đội ngũ chuyên trách, nội dung, tiêu chí, phương
pháp…đánh giá và việc sử dụng, quản lý kết quả đánh giá chưa hiệu quả.
Tác giả lựa chọn đề tài: “Quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của
viên chức trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn” để nghiên cứu với mong muốn tìm
kiếm biện pháp quản lý nhằm khắc phục những tồn tại trong hoạt động đánh giá hiệu
suất làm việc của viên chức nhà trường, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đội
ngũ trong giai đoạn mới.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất
làm việc tại trường Trung Cấp Bách Khoa Sài Gòn để đề xuất biện pháp quản lý hoạt
động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn

3
nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc của đội ngũ viên chức của nhà trường trong
giai đoạn hiện nay.
3. Đối tượng và khách thể nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức tại trường Trung
cấp Bách Khoa Sài Gòn.
3.2. Khách thể nghiên cứu
Hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức tại trường Trung cấp Bách
Khoa Sài Gòn.
4. Giả thuyết khoa học
Hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức tại Trường Trung cấp Bách
Khoa Sài Gòn trong những năm qua đã bước đầu bám sát các nội dung đề ra và có những
tác động, ảnh hưởng rõ nét trong việc thúc đẩy sự cống hiện của đội ngũ viên chức nhà
trường. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế trong việc xây dựng mục tiêu, lựa chọn phương
pháp, quản lý quá trình thực hiện...Nếu lãnh đạo Trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gịn
có các biện pháp phù hợp, khả thi để quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của
viên chức thì sẽ góp phần nâng cáo hiệu quả hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của
viên chức với việc xác định tiêu chí, lựa chọn phương pháp, xây dựng đội ngũ chuyên
trách, thực hiện đánh giá...bám sát quy định, góp phần tích cực vào hoạt động quản lý đội
ngũ nhân sự trong nhà trường.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc
trong công tác quản lý nhân sự.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của
viên chức tại trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn.
- Đề xuất biện pháp quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức
tại trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn.
6. Phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu biện pháp quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất của viên
chức tại trường Trung Cấp Bách Khoa Sài Gòn. Tuy nhiên, do giới hạn thời gian


4
nghiên cứu và khuôn khổ luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu quản lý hoạt động
đánh giá hiệu suất làm việc của đội ngũ viên chức (những viên chức hành chính) làm
việc tại các phịng/ban trong nhà trường.
Các dữ liệu thực tế được lấy từ năm 2014 đến năm 2016.
7. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
7.1. Phương pháp luận
7.1.1. Tiếp cận hệ thống
Theo quan điểm hệ thống, các tổ chức là những hệ thống và là bộ phận của hệ
thống lớn hơn, có sự tác động qua lại, chi phối hay tương tác với nhau tuỳ vào mối
quan hệ giữa chúng. Với cách tiếp cận này, luận văn xem xét mối quan hệ tác động
qua lại giữa viên chức với quá trình hoạt động của tổ chức, giữa viên chức với cán bộ
quản lý, hệ thống quản lý…để triển khai đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức qua
đồng nghiệp và cán bộ quản lý. Việc đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức phải
gắn liền với việc xác định mục tiêu, nội dung, phương pháp...Việc đánh giá hiệu suất
làm việc phải nằm trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực, có liên quan mật thiết đến
những yếu tố khác để tạo nên một chỉnh thể trong mối quan hệ của các yếu tố phát
triển đội ngũ.
7.1.2. Tiếp cận nội dung quản lý
Luận văn tiếp cận nội dung quản lý nhằm xác định một cách chi tiết, cụ thể nội
dung công việc của nhà quản lý trong quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc.
Với đặc thù của công tác quản trị nhân sự đặc biệt là trong đánh giá hiệu suất làm việc
thì việc tiếp cận nội dung sẽ làm rõ hơn các vấn đề liên quan như quản lý việc xác định
tiêu chí, lựa chọn phương pháp, quản lý bộ phận chuyên trách…sao cho đạt hiệu quả
cao trong đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trong nhà trường.
7.2. Phương pháp nghiên cứu

7.2.1. Các phương pháp nghiên cứu lý thuyết
- Phân tích và tổng hợp lý thuyết về quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm
việc trong quản lý nhân sự.
- Phân loại, hệ thống hóa lý thuyết về quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm
việc.


5
7.2.2. Các phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi.
+ Đối tượng khảo sát: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, chúng tôi sẽ tiến
hành khảo sát bằng phiếu hỏi đối với cán bộ quản lý và đội ngũ viên chức của trường
Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn.
+ Nội dung khảo sát: Thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc
và thực trạng hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc tại trường Trung cấp Bách Khoa
Sài Gịn.
+ Cơng cụ khảo sát: Sử dụng 2 mẫu phiếu:
Mẫu số 01: Dành cho cán bộ quản lý, gồm có: 1 Hiệu trưởng, 3 hiệu phó, 5
trưởng phịng.
Mẫu số 02: Dành cho đội ngũ viên chức nhà trường (nhân viên hành chính tại các
phịng/ban): 30 người
- Phương pháp phỏng vấn
Thực hiện phỏng vấn đối với Ban giám hiệu, trưởng các đơn vị, các viên chức về
thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của đội ngũ viên chức trường
Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn.
- Phương pháp nghiên cứu sản phẩm
Đề tài tiến hành nghiên cứu sản phẩm công tác quản lý hoạt động đánh giá hiệu
suất làm việc của lãnh đạo nhà trường: Kế hoạch, bảng phân công công việc, báo cáo
đánh giá…
- Phương pháp xin ý kiến chuyên gia

Thực hiện xin ý kiến chuyên gia trong việc khảo nghiệm mức độ cần thiết và khả
thi của các biện pháp đưa ra trong đề tài.
7.2.3. Phương pháp thống kê
Đề tài sử dụng phần mềm SPSS, Excel để xử lý số liệu thu thập được từ việc
khảo sát bằng phiếu hỏi đối với cán bộ quản lý, viên chức trường Trung cấp Bách
Khoa Sài Gòn.


6
8. Cấu trúc luận văn
MỞ ĐẦU
NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc trong
công tác quản lý nhân sự
Chương 2: Thực trạng quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên
chức trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn
Chương 3: Biện pháp quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên
chức trường Trung cấp Bách Khoa Sài Gòn
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


7

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU SUẤT LÀM VIỆC TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
1.1.1. Trên thế giới

Trên thế giới cơng tác đánh giá nói chung và đánh giá hiệu suất làm việc của
nhân viên đã trải qua các thời kỳ khác nhau cùng với lịch sử phát triển của quản lý
nhân sự.
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915) đã khởi xướng cách
tiếp cận mới cho quản lý nhân sự, trong đó đặc biệt chú trọng đến năng suất lao động
và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các
nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực
hiện các phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên”
như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi
điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như:
giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong
giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân
viên, bầu khơng khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao
động.
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghệ máy tính đã giúp
ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính tốn tiền lương …
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thối và sự cạnh tranh khốc
liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả
năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên
của nhân viên. Đến lúc này quản lý nhân sự hay quản trị nhân sự đã được nâng lên ở
một tầm cao mới với tên gọi quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi
hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi


8
người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị ngày
càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong

muốn đầu tư vào nguồn lực con người với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư
đó trong tương lai.
Song song với sự phát triển đó, cơng tác đánh giá nhân sự (về hiệu suất làm
việc, thành tích, năng lực...) ngày càng được chú trọng với nhiều phương pháp được đề
xuất.
Vào thập niên 80 của thế kỷ XX, một số nhà khoa học ở Châu Âu tiêu biểu là P.
Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiên cứu khoa học châu Âu đã đề xướng đánh
giá nguồn nhân lực của tổ chức bằng phương pháp "internal evaluation" - đánh giá
trong và "exterior evaluation" - đánh giá ngoài. Thực chất đây là cách đánh giá dựa
trên các góc độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ chủ thể
đánh giá. Đánh giá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xem xét đánh giá về
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức đó vừa là
chủ thể đánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong). Đánh giá
ngoài khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng là đối tượng đánh
giá (ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ chức cấp dưới).
Trong khi đó liên quan đến việc đánh giá nguồn nhân lực, Tiến sĩ K. Matthé
người Đức đề xuất phương pháp "before - and - after" - trước và sau. Theo phương
pháp này, đối tượng đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một chuỗi
thời gian (time series). Ví dụ: chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã được
nâng cao hơn trước sau khi tổ chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất lượng
nguồn nhân lực. Phương pháp này thường được sử dụng đồng thời với một số phương
pháp khác như so sánh, đối chiếu.v.v... trong đó chuỗi thời gian được sử dụng với các
phân tích, đối chiếu, so sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng. K. Matthé cho rằng trong
phương pháp này có sự khác biệt giữa phân tích, tổng hợp với ý nghĩa là các phương
pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá. Sự khác biệt thể hiện ở chỗ phân tích có thể
sử dụng những bằng chứng từ các kết quả thực hiện nhiệm vụ của đối tượng đánh giá
để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với những căn cứ xác thực mà việc sử dụng
phương pháp tổng hợp khơng có được. Ngược lại tổng hợp đưa lại cho chúng ta những

9
đánh giá, nhận xét có tính khái qt nhưng lại mang đậm tính chủ quan của chủ thể
đánh giá.
Tuy nhiên một nhà quản trị nhân lực người Mỹ, ông Deleroix lại cho rằng việc
đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từng thành viên trong tổ
chức là quá trình thường xuyên, liên tục và thâm nhập vào các hoạt động của đối
tượng đánh giá do vậy "trong - ngồi" hay "trước - sau" đều khơng phải là những
phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều không đạt được đầy đủ các yêu
cầu của quá trình đánh giá. Theo Deleroix, việc đề xuất phương pháp đánh giá phải
đáp ứng các yêu cầu cụ thể:
+ Tính thường xun, liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh giá
dài ngắn khác nhau nhưng phải là một chu trình có tính quy luật);
+ Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá khơng chỉ nhận biết đối tượng qua những
biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng thái hành động.v.v... mà thông qua các biểu
hiện đó phải nhận biết được bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động mà đối tượng
đánh giá thực hiện);
+ Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay một cá nhân
khi thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân
tính chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực của nguồn
nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện các biện pháp,
nhiệm vụ nhất định. Thơng qua đó ta có thể đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực.
Vậy câu hỏi đặt ra là: làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan
mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm? Làm thế nào để mối quan
hệ giữa sếp và nhân viên không bị mai một sau các cuộc đánh giá?...
Vào đầu những năm 90, hai nhà nghiên cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ
là George T.Milkovich và John W.Boudreau đã đề xướng phương pháp đánh giá tròn
(round evaluation), còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360 độ trong đánh giá
nhân sự của tổ chức. Hai ông nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân lực làm thể
nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu trả lời được lý giải như
sau: tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào các thông tin chính xác mà

nhà quản trị có được về hoạt động của nguồn nhân lực do mình quản lý và hơn ai hết


10
những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung cấp những thông tin tin cậy nhất cho
việc đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánh giá là do con người thực hiện và vì vậy nó
ln mang tính chủ quan nên cần khắc phục bằng cách không tạo ra các cực lệch trong
đánh giá. Theo cách đó chúng ta có được những chỉ số chung về đối tượng đánh giá.
Như vậy, so với phương pháp đánh giá do P. Fasella đại diện thì đánh giá vịng trịn có
khả năng cao hơn trong việc khắc phục tính có lỗi trong đánh giá nguồn nhân lực.
Năm 2004, nhóm tác giả Business Edge ra mắt ấn phẩm “Đánh giá hiệu quả
làm việc – Phát triển năng lực nhân viên”. Cuốn sách cung cấp một số ý nghĩa cơ bản
của quá trình đánh giá hiệu quả làm việc và những công cụ khác nhau của nó, đồng
thời đưa ra một cái nhìn tồn diện về quy trình đánh giá hiệu quả làm việc, qua đó
cung cấp cho độc giả những kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc như kỹ năng thu thập
thông tin, kỹ năng cung cấp thông tin phản hồi, kỹ năng thực hiện phỏng vấn đánh giá.
Cùng năm, hai tác giả Christina Osborne & Ken Langdon xuất bản cuốn “Cẩm
nang quản lý hiệu quả –đánh giá năng lực nhân viên. Cuốn sách đưa ra các kỹ năng,
kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công tác đánh giá nhân viên, đồng thời giải
thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu được từ q trình đánh giá, hướng
dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau
khi đánh giá.
Cuốn “Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” trong bộ sách cẩm nang kinh
doanh Harvard (2006) cũng đã làm rõ các nội dung liên quan đến quy trình, phương
pháp đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, làm thế nào để phát triển nhân viên...
Có thể nhận thấy, ở nhiều nước trên thế giới, lĩnh vực quản lý nhân sự đã rất
được quan tâm. Thực hiện quản lý nhằm hướng đến hiệu quả, chất lượng thực hiện
cơng việc của đội ngũ nhân sự đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về các vấn đề khác
nhau, trong đó nghiên cứu vấn đề đánh giá nhân viên như thế nào để có các nguồn
thơng tin cần thiết phục vụ điều chỉnh hiệu suất làm việc rất được chú ý. Việc đánh giá

hiệu suất, hiệu quả, thành tích... làm việc của nhân viên trong tổ chức là nội dung được
nhiều tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu xem xét. Họ không những chỉ ra tầm quan trọng
của việc đánh giá cũng như đề xuất các phương pháp, quy trình đánh giá, so sánh về
các hình thức đánh giá khác nhau để thấy được ý nghĩa của mỗi nguồn thông tin đánh


11
giá; từ các nghiên cứu đó có thể khẳng định cần phối hợp các lực lượng, các kênh, các
phương pháp, các công cụ trong đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, đề cao ý
thực tự đánh giá của cá nhân, trách nhiệm của nhân viên trong tiếp nhận kết quả, đối
chiếu thơng tin trong q trình đánh giá để không ngừng bồi dưỡng phát triển năng lực
chuyên môn, hoàn thiện các tiêu chuẩn khác để đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ.
Các nghiên cứu này là nguồn thông tin quan trọng để giúp tác giả luận văn tiếp
tục nghiên cứu vấn đề đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức tại trường Trung cấp
Bách Khoa Sài Gòn trong một tiếp cận phù hợp với điều kiện ở Việt Nam.
1.1.2. Ở Việt Nam
Liên quan đến hoạt động đánh giá hiệu quả làm việc, thành tích của nhân viên
tại Việt Nam cũng đã có nhiều học giả, nhà nghiên cứu cho ra đời các tác phẩm, bài
viết thể hiện nhiều quan điểm, nhiều cách tiếp cận. Các nhà nghiên cứu đều nêu ra các
vấn đề cần giải quyết như mục đích của việc đánh giá? Quy trình, phương pháp đánh
giá?...
Giáo trình “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” NXB Lao động – Hà Nội
do các tác giả Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai biên soạn
(2004), đã đề cập đến các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong một tổ chức
trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả thành tích (với hai
nhân tố chính là hiệu suất công việc và hiệu quả công việc) bởi đây là cơ sở để có chế
độ thưởng, phạt phù hợp và đưa ra được các kế hoạch điều chỉnh công việc cho nhân
viên nhằm đạt mục tiêu đề ra. Các nội dung liên quan đến quy trình, phương pháp
đánh giá hiệu quả thành tích cũng được các tác giả nghiên cứu và thể hiện chi tiết
trong ấn phẩm.

Bộ tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực” của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn
Thơng do tác giả Hà Văn Hội biên soạn (2006) cũng khẳng định trong giai đoạn hiện
nay “việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hồn thành cơng việc
của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, cũng là một yếu tố rất
quan trọng để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh
nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng
chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ” [11]. Các vấn đề về vai trò và


12
mục tiêu của đánh giá nguồn nhân lực, xác định chủ thể và khách thể đánh giá, các
phương pháp đánh giá, các nội dung cần đánh giá cũng được tác giả biên soạn thể
hiện một cách rõ nét.
Đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế “Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
và chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin di động khu vực
II” của tác giả Đỗ Thị Thu Hằng (2007) đã nghiên cứu và phân tích thực trạng hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất các biên pháp quản lý công tác
này trong công tác nhân sự của Trung tâm Thông tin di động khu vực II tại Thành
phố Hồ Chí Minh.
Giáo trình “Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức” của NXB Giáo dục Việt
Nam do tác giả Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Tấn Thịnh biên soạn (2009) cung cấp
các thông tin tổng quan về quản lý nhân lực với nhiều nội dung được đề cập: phân
tích, thiết kế cơng việc, lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tổ chức quá trình
lao động, đánh giá thực hiện công việc của người lao động...
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí
Minh do tác giả Trần Kim Dung biên soạn (2014) với nội dung duy trì nguồn lực đã
nhấn mạnh mục đích, nội dung, trình tự thực hiện, các phương pháp đánh giá kết quả
thực hiện công việc đối với nhân viên.
Đề tài luận văn thạc sĩ Khoa học quản lý “Áp dụng phương pháp 360 độ vào
đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, công chức Sở Xây dựng tỉnh Hà Nam” của

tác giả Lê Thị Nga (2014) đã nghiên cứu cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công
việc, thực trạng việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, công chức Sở
Xây dựng tỉnh Hà Nam, cơ sở để áp dụng phương pháp 360 độ vào hoạt động đánh
giá tại đơn vị.
Qua các nghiên cứu, các tác giả đã cung cấp những cái nhìn tổng quan nhất về
hoạt động đánh giá nhân viên trong đó các nghiên cứu tập trung khá nhiều vào việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá thực hiện công việc, đánh giá hiệu quả
thành tích...Các vấn đề liên quan đến hoạt động động đánh giá từ mục đích, vai trị,
nội dung, phương pháp thực hiện cũng được trình bày rõ nét và có nhiều điểm tương
đồng ở các nghiên cứu.


13
Có thể thấy, trong q trình hội nhập và phát triển, lĩnh vực quản lý nhân sự
của Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu tiếp cận từ nhiều hướng khác nhau, trong đó
vấn đề đánh giá nhân sự rất được chú ý. Dù là lĩnh vực mới ở Việt Nam và còn nhiều
luồng ý kiến khác nhau, song vấn đề đánh giá hiệu quả, năng suất lao động, thành tích
nhân viên đã được nhiều học giả với nhiều cơng trình nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận,
cơ sở thực tiễn cũng như tìm kiếm các phương pháp triển khai phù hợp với điều kiện
cụ thể của từng cơ quan, tổ chức.
Như vậy, các nghiên cứu liên quan đến vấn đề nguồn nhân lực trong tổ chức
của các tác giả trong và ngoài nước đều thể hiện tầm quan trọng của công tác đánh giá
nhân lực (về hiệu quả lao động, thành tích…) và những lợi ích của việc thu thập các
nguồn thông tin từ hoạt động đánh giá này. Việc triển khai hoạt động đánh giá cũng
được tiến hành theo nhiều phương thức nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá,
đánh giá của các nhà quản lý.
Tuy nhiên vấn đề đánh giá hiệu suất làm việc chưa có nghiên cứu chuyên sâu
và cụ thể đặc biệt là trong trường học. Nhận thấy sự cần thiết đó, tác giả đã tiến hành
nghiên cứu quản lý hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của viên chức trường Trung
cấp Bách Khoa Sài Gịn với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh

giá viên chức trong nhà trường hiện nay.
1.2. Các khái niệm cơ bản
1.2.1. Đánh giá
Theo Đại Từ điển Tiếng Việt (2007): “Đánh giá là nhận xét, bình phẩm về giá trị”.
Theo Mark K.Smith “Đánh giá là sự khám phá có hệ thống và sự phán xét về
quá trình làm việc, kinh nghiệm và kết quả” [27]. Theo ông, đánh giá gắn liền với việc
thu thập, sắp xếp và đưa ra phán xét về thông tin một cách có phương pháp. Đánh giá
khác với giám sát. Giám sát thường gắn với “nhìn, xem” theo dấu vết và liên quan đến
các chỉ số thực hiện, trong khi đó, đánh giá liên quan đến việc phán xét một cách cẩn
thận giá trị, ý nghĩa của hiện tượng. Đánh giá thường nhắm tới việc phát triển tiêu chí
hoặc các chuẩn liên quan đến cả ý nghĩa và danh dự của công việc, con người…
Theo Đỗ Thị Thúy Hằng (2012) trong ấn phẩm “Đánh giá trong giáo dục”,
NXB Khoa học kỹ thuật, đánh giá được hiểu là “thu thập một tập hợp thông tin đủ


14
thích hợp, có giá trị và đáng tin cậy bên cạnh các tiêu chuẩn, tiêu chí để xác định tính
phù hợp với các tiêu chuẩn, tiêu chí đề ra ban đầu, hay đã điều chỉnh để đảm bảo tính
phù hợp nhằm đưa ra một quyết định” [6].
Trên cơ sở đó, tác giả cho rằng đánh giá là quá trình nghiên cứu, tìm hiểu, phân
tích, so sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn đã đề ra trong một thời gian nhất
định để có thể đưa ra được những kết luận phù hợp.
Trong công tác quản lý nhân sự, đánh giá thường nhằm vào việc xác định mức
độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đề ra trong một
thời gian nhất định, hoạt động đánh giá là cơ sở để các nhà quản lý cũng như nhân
viên có quyết định phù hợp nhằm cải thiện thực trạng, nâng cao chất lượng làm việc
của tổ chức.
1.2.2. Viên chức
Theo Đại từ Điển Tiếng Việt (2013): “Viên chức là những người làm việc trong
cơ quan hay trong một tổ chức nói chung”.

Theo Điều 2, Chương I của Luật Viên chức được Quốc hội khóa 12 ban hành
năm 2010: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm
việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [16].
1.2.3. Hiệu suất làm việc
Theo Đại Từ điển Tiếng Việt (2013): “Hiệu suất là kết quả lao động được tính
trong các đơn vị thời gian nhất định”.
Theo UNESCO (Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp quốc)
thì khi nói tới khái niệm hiệu suất (efficiency) “là nói về mối liên hệ giữa đầu vào của
một hệ thống và đầu ra của hệ thống đó” [28].
Theo từ điển trực tuyến Eg.Wikipedia.org thì hiệu suất là “việc đạt được kết
quả mong muốn với sự tiêu tốn nguyên vật liệu, năng lực, tiền bạc, thời gian ở mức
thấp nhất” [29].
Theo sự phân tích của các chuyên gia kinh tế thì hiệu suất được hiểu là “cách
làm việc tối ưu, đạt được kết quả nhanh nhất theo cách ít tốn kém nhất” [22].