Tài liệu 5 mức sáng tạo – Công cụ quản trị chiến lược Phần III docx

5 mức sáng tạo – Công cụ quản trị chiến lược (P3)

“Mỗi chiến lược cần có sự độc đáo nhất định, đòi hỏi tri thức cụ thể để
triển khai và tác động khác nhau đến sự thay đổi của doanh nghiệp”
Phần I: Phân mức chiến lược

Phần II: Vận dụng vào thực tế

Phần III: Cách tiếp cận khác


Cách tiếp cận khác
Theo Chris Zook and James Allen trên Havard Business Review
4
, đề cập đến
chiến lược phát triển vượt ra ngoài năng lực cốt lõi, các tác giả nghiên cứu về
chiến lược của 25 công ty trong đó có Nike trong cuộc cạnh tranh với Reebok,
tác giả nhận thấy con đường phát triển của doanh nghiệp này không mở rộng
sang các lĩnh vực hoàn toàn mới, hoặc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh (khác
với đa dạng hoá sản phẩm), họ mở rộng sang các thị trường liền kề. Hiểu theo
nghĩa là tập trung vào chiến lược mức 3, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, quy trình,
mô hình kinh doanh cho thị trường mới liên quan đến thị trường họ đã từng
thành công trước.

Khái niệm thị trường liền kề được tác giả phân tích dưới sáu dạng, thứ nhất mở
rộng theo chuỗi giá trị tức là thực hiện sáng tạo và đổi mới từ nhà cung cấp,
nghiên cứu phát triển, sản xuất, tiếp thị, phân phối sản phẩm đến người sử
dụng. Hai mở rộng sản phẩm và dịch vụ mới. Ba sử dụng kênh phân phối mới.
Bốn thâm nhập một khu vực địa lý mới từ địa phương, quốc gia, khu vực quốc tế
đến toàn cầu. Năm khai thác phân khúc thị trường mới, thông thường bằng cách
điều chỉnh các sản phẩm và công nghệ đã chứng minh thành công. Sáu xâm

nhập ‘không gian trắng’ bằng một công ty mới được xây dựng xung quanh thế
mạnh nền tảng. Cách dịch chuyển này rất hiếm và khó thực hiện nhất. Lợi ích
của các chiến lược thị trường liền kề một là họ tận dụng được tri thức, kinh
nghiệm thành công trước đó, hai họ hạn chế bớt rủi ro vì tham gia vào thị trường
quá mới. Thứ 3 là họ luôn có những thách thức mới, những thách thức này
không quá khó hoặc quá rủi ro và thách thức này cũng không quá dễ để không
có sự phát triển về chất. Bên cạnh đó, khi thành công trong việc thực hiện chiến
lược mức 3, họ sẽ có thu hồi vốn nhanh hơn so với mức 4 và mức 5. Ngoài ra
họ tích luỹ được nhiều sáng chế hoặc giải pháp kinh doanh, hay nói chung là tri
thức mới, chúng được áp dụng ngược trở lại lĩnh vực truyền thống, kết quả là họ
vừa tăng được năng lực sáng tạo cho thị trường cũ và phát triển nhanh nhưng
ổn định ở thị trường mới.



Bài học cho quản trị chiến lược
Một, cần phân mức chiến lược để doanh nghiệp có thể xác định được mình
đang ở đâu? giải quyết bài toán ở mức nào?

Hai, hoạch định mức chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, năng lực hiện
tại của doanh nghiệp và cơ hội xuất hiện trong thị trường.

Ba, mỗi cách tiếp cận đều có điểm mạnh và điểm yếu, do đó cần đánh giá các
ưu điểm và hạn chế của chiến lược đề ra để chuẩn bị về mặt thông tin, tri thức,
vốn, người tham gia cho quá trình triển khai chiến lược. Bên cạnh đó thực hiện
biện pháp dự phòng cần thiết nhằm hạn chế những rủi ro có thể xảy ra.

Bốn, khai thác tối đa các nguồn lực có sẵn trong chính hệ thống của doanh
nghiệp và môi trường kinh doanh.

Năm, cần sáng tạo trong tìm kiếm thị trường liền kề nhằm phát huy sở trường
của doanh nghiệp và hạn chế nguy cơ từ việc khai thác thị trường hoàn toàn mới
theo một cách ngẫu nhiên ‘thấy lợi là làm’.



Tài liệu tham khảo
1.Sài Gòn Tiếp Thị, ‘Chuyện đại sự của những thương hiệu dẫn đầu’, Thứ sáu,
ngày 6-7-2007.

2.

3. Phan Dũng, ‘Phương pháp luận sáng tạo-giáo trình tóm tắt’,

4. Havard Business Online

5. www.Triz-journal.com

6.Trung.NP,Tổng quan về lý thuyết giải bài toán sáng chế (triz) và một số kết
quả, www.trizviet.com.vn

Công ty TRIZVIET

Email:

Website: www.trizviet.com.vn

Nguyễn Phú Trung