Luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng cty omron healthcare manufacturing

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TÀO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------

NGÔ LINH LY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHỊNG TẠI CƠNG TY TNHH
OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TÀO
TRƯỜNG ĐẠI
HỌC KINH TẾ TP.HCM
LỜI CAM ĐOAN
---------------Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện, các
số liệu và thông tin sử dụng trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

LINH
và được trích dẫn đầy đủ theoNGÔ
quy định.

LY
TPHCM, ngày 15 tháng 11 năm 2019

NG

GIẢI
PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
Ô
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHỊNG TẠI CƠNG TY TNHH
OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM
Chun ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TSKH. PHẠM ĐỨC CHÍNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn
nhiệt tình của PGS.TSKH Phạm Đức Chính. Nghiên cứu này cịn được sự hỗ trợ trong
việc thảo luận và trả lời khảo sát của các đồng nghiệp đang công tác tại công ty TNHH
Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam. Số liệu và kết quả nghiên cứu trong
luận án này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào
khác. Nguồn gốc các trích dẫn và tham khảo trong luận văn đều được chú thích và
trình bày đúng quy định.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.
Học viên thực hiện luận văn

NGƠ LINH LY


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ...................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................................. 1
1.2. Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV) ..... 3
1.2.1. Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường .............................................................. 3
1.2.2. Cấu trúc tố chức ........................................................................................................ 4
1.2.3. Cơ cấu nhân sự .......................................................................................................... 5
1.3. Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV ................... 6
1.4. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................10
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................................10
1.6. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................10
1.7. Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................................10
1.8. Kết cấu luận văn ..............................................................................................................11
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................................12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC................... 13
VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................... 13
2.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................................13
2.2. Sự phát triển lý thuyết về động lực làm việc ...................................................................15
2.2.1. Lý thuyết nhu cầu và động lực của Maslow (1943) và Herzberg (1959) .................16
2.2.2. Thuyết Tự quyết của Deci & Ryan (1985, 2000), Gagne & Deci (2005) ..................18
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc ......................24
2.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................................29

2.5. Phát triển thang đo và thu thập dữ liệu sơ cấp ...............................................................33
2.5.1. Phát triển thang đo ...................................................................................................33
2.5.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ............................................................................................35


Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................................36

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
VĂN PHÒNG TẠI OHV ..................................................................................... 37
3.1. Giới thiệu mẫu khảo sát ..................................................................................................37
3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...................................38
3.3. Phân tích nhân tố EFA ....................................................................................................38
3.3.1. Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm nghiên cứu (các biến độc lập) ..............38
3.3.2. Kết quả phân tích EFA cho khái niệm Động lực làm việc (biến phụ thuộc) ...........40
3.4. Phân tích hồi quy .............................................................................................................41
3.4.1. Phương trình hồi quy................................................................................................41
3.4.2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu......................................................................................42
3.5. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên văn phịng ...........................................43
3.6. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc: ..............................45
3.6.1. Phân tích thực trạng yếu tố Quan hệ đồng nghiệp ..................................................45
3.6.2. Phân tích thực trạng yếu tố Cơng việc thú vị ...........................................................46
3.6.3. Phân tích thực trạng yếu tố Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .....................48
3.6.4. Phân tích thực trạng yếu tố Thu nhập .....................................................................49
3.6.5. Phân tích thực trạng yếu tố Phong cách lãnh đạo ...................................................51
3.6.6. Phân tích thực trạng yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm ....................................52
3.7. Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên............53
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................................56

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP................................................................. 57
4.1. Định hướng phát triển công ty ........................................................................................57

4.2. Đề xuất các giải pháp.......................................................................................................57
4.2.1 Giải pháp về xây dựng mục tiêu Win-Win cho tồn thể nhân viên văn phịng ........57
4.2.2 Giải pháp ln chuyển công việc ...............................................................................58
4.2.3 Giải pháp ủy quyền trong công việc ..........................................................................58
4.2.4 Giải pháp về con đường sự nghiệp theo hướng chuyên gia ......................................59
4.2.4 Giải pháp đánh giá nhân viên theo mơ hình 9-Box...................................................59
4.2.5 Giải pháp về việc cải thiện chính sách lương, thưởng ..............................................61
4.2.6 Giải pháp về nâng cao năng lực người quản lý .........................................................62
4.3 Tổng hợp nguyên nhân và giải pháp ................................................................................63
4.4 Đánh giá các giải pháp .....................................................................................................67
4.5 Kế hoạch thực thi giải pháp .............................................................................................72
Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................................74


TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

GRO

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

INC

Thu nhập

JOB

Cơng việc thú vị

LEA

Phong cách lãnh đạo

NVVP

Nhân viên văn phịng

MOV

Động lực làm việc

OHV

Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam

REC

Được ghi nhận đầy đủ việc đã làm

REL

Quan hệ đồng nghiệp

SDT

Lý thuyết tự quyết


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phịng của cơng ty ................. 6
Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018 .......................................... 7
Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phòng ban .............. 8
Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên ............. 9
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tạo động lực trong các lý thuyết .................... 24
Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của
Kovach ................................................................................................................. 26
Bảng 2.3: Tổng hợp một số mơ hình các nhân tố tạo động lực trong ................ 29
các nghiên cứu ..................................................................................................... 29
Bảng 2.4: Thang đo chính thức trong nghiên cứu.............................................. 34
Bảng 3.1: Hê ̣ số tải nhân tố của các biế n đô ̣c lâ ̣p ............................................... 40
Bảng 3.2: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ................................... 41
Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt kết quả nghiên cứu ....................................................... 43
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát của yếu tố Động lực làm việc ................................. 44
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát của yếu tố Quan hệ đồng nghiệp ........................... 46
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát của yếu tố Công việc thú vị .................................... 47
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát của yếu tố Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp . 48
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát của yếu tố Thu nhập .............................................. 49
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát của yếu tố Phong cách lãnh đạo ............................ 51
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát của yếu tố Công nhận đầy đủ việc đã làm ............ 52
Bảng 3.10: Tóm tắt giá trị trung bình và hệ số Beta .......................................... 53
Bảng 3.11: Tóm tắt các nguyên nhân của thực trạng động lực làm việc thấp .. 55
Bảng 4.1: Tóm tắt giải pháp nâng cao động lực làm việc .................................. 64
Bảng 4.2: Mức độ ảnh hưởng của giải pháp lên động lực làm việc ................... 66

Bảng 4.3: Tổng hợp tính cấp thiết và tính khả thi của giải pháp ...................... 71
Bảng 4.4: Kế hoạch thực thi giải pháp ............................................................... 73


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm cơng ty ............................................................ 3
Hình 1.2: Sản phẩm cơng ty .................................................................................. 4
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của cơng ty OHV.............................................. 5
Hình 2.1: Miền động lực của thuyết SDT ........................................................... 19
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ............................................................... 32
Hình 4.1: Mơ hình 9-Box phân loại nhân viên ................................................... 60
Hình 4.2: Ma trận tính khả thi và tính cấp thiết của giải pháp ......................... 72


TÓM TẮT
Đây là một nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên văn phịng cơng
ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV). Bởi vì động lực làm
việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành cơng của cơng ty,
vì vậy mục đích của nghiên cứu này là tìm ra các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên OHV và mức độ ảnh hưởng của nó. Kết hợp kết quả của nghiên
cứu này với chiến lược của công ty, luận văn đưa ra các giải pháp đề xuất để nâng
cao động lực của nhân viên OHV.
Nghiên cứu dựa trên lý thuyết về thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai
nhân tố của Herzberg và thuyết Tự quyết (SDT) cùng với việc kế thừa các nghiên cứu
liên quan để tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp
nghiên cứu định lượng trong nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát các
nhân viên văn phòng đang làm việc tại OHV. Dữ liệu thu thập được xử lý, sau đó
thực hiện phân tích thống kê mô tả về các đối tượng khảo sát, kiểm nghiệm
Cronbach’s Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy.
Kết quả của nghiên cứu này cho thấy 6 yếu tố bao gồm Quan hệ đồng nghiệp

(REL); Thăng tiến và phát triển (GRO); Công việc (JOB); Thu nhập (INC); Phong
cách lãnh đạo (LEA); Cơng nhận đầy đủ việc đã làm (REC) có tác động tích cực đến
Động lực làm việc của nhân viên OHV. Dựa trên kết quả này, tác giả đã đề xuất các
giải pháp phù hợp với tình hình hoạt động của công ty để giúp Ban giám đốc cải thiện
động lực làm việc của nhân viên cơng ty.
Từ khóa: Động lực làm việc, nhu cầu, thuyết tự quyết


ABSTRACT
This is a research on working motivation of white-collar worker at Omron
Healthcare Manufacturing Vietnam Co. Ltd (OHV). Because employee motivation is
an important contributing factor to the success of the company, the purpose of this
research is to find out the factors that affect the working motivation of staff of OHV
and the level of its influence. Combining the results of this study with the strategy of
company, this thesis offers proposed solutions to enhance the motivation of OHV
employees.
The study was based on Maslow’s Hierarchy of Needs, Herzberg’s two factor
Theory and Self Determine Theory (SDT) and inherited the related previous studies
to conduct the qualitative research and quantitative research. Quantitave research
method used the questionnaires to survey white-collar workers working at OHV. The
collected data would be handled, then analyzed them with descriptive statistics about
the survey objects, Cronbach’s Alpha testing, EFA analysis and regression analysis.
The results of this study showed that 6 factors included Colleague
relationship (REL); Promotion and development (GRO); Job (JOB); Income (INC);
Leadership style (LEA); Full recognition (REC) had a positive impact on Employee
motivation. Based on this result, proposed real solutions in line with the situation of
company operation to help Board of Directors improve the working motivation of
white-collar workers of company.
Keywords: Work motivation, needs, self-determination theory

1

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng biến động và áp lực về cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Chẳng hạn như với công nghệ mới ra đời, các điện thoại thơng
minh đã tích hợp các tính năng chăm sóc sức khỏe như là chức năng đếm bước. Chức
năng này đã từng khai tử máy đếm bước của nhiều công ty trên thế giới, trong đó có
Omron. Bên cạnh đó, các đối thủ sản xuất sản phẩm giá rẻ từ Trung Quốc đang cạnh
tranh gay gắt với sản phẩm của công ty Omron tại thị trường Châu Á.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nói chung và cơng ty Omron nói riêng cần
nâng cao khả năng ứng biến với sự thay đổi của môi trường cũng như là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, con người với năng lực làm việc hiệu
quả, khả năng sáng tạo cao sẽ là chìa khóa tạo nên thành cơng cho tổ chức.
Muốn nhân viên đạt hiệu suất làm việc cao và đầy tính sáng tạo để giúp doanh
nghiệp đạt hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh thì động
lực làm việc của nhân viên cần được quan tâm đúng mức. Minh chứng là đã có nhiều
nghiên cứu về sự liên quan này như là nghiên cứu của Almacik & Cộng sự (2012);
Aftab Tariq Dar & Cộng sự (2014); McKenzie-Mohr &Schultz (2014) [dẫn theo
Muslim & Cộng sự (2015)]; Trần Kim Dung & Phạm Thị Như Uyên (2016).
Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc, từ năm 2016, Công ty
TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến việc tạo
động lực làm việc của nhân viên bằng cách quan tâm đến đời sống tinh thần của người
lao động. Công ty đã xây dựng khu tổ hợp phúc lợi để chăm sóc đời sống người lao
động với các dịch vụ hoàn toàn miễn phí. Tại đây, người lao động tại cơng ty được
ăn uống trong mơi trường căn-teen sạch đẹp, có phịng hát karaoke, phịng truy cập
internet, có sân bóng đá, bóng chuyền để vui chơi sau giờ làm việc. Có siêu thị mini
để mua sắm các vật dụng gia đình cần thiết. Từ đó, đã có biểu hiện gắn bó với cơng
ty hơn ở khối lao động trực tiếp. Tỉ lệ nghỉ việc của cơng nhân giảm đáng kể từ trung

bình 9.5%/năm xuống cịn 5%/năm. Điều này cũng phản ánh đóng góp vào việc tăng
tính năng sản xuất hàng năm ln trên 7%.


2

Tuy nhiên, cơng trình phúc lợi này khơng có tác dụng cải thiện động lực làm
việc của khối nhân viên văn phịng. Những người có chỗ ở vốn khơng gần công ty,
hơn 70% trong số họ ở xa công ty từ hơn 20km, họ thường tranh thủ ra về sớm với
gia đình sau giờ làm việc. Và các tiện nghi này, nhân viên văn phịng cũng có thể tiếp
cận dễ dàng ở bên ngồi. Do đó, họ khơng được động viên gì ở chính sách phúc lợi
trên. Vì vậy, vẫn tồn tại nhiều trường hợp nghỉ việc của nhân viên chủ chốt tại khối
văn phòng xảy ra trong các năm qua. Những người đang cơng tác tại cơng ty thì có
những biểu hiện của động lực làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không
tuân thủ nề nếp chào lễ sáng, không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong cơng việc.
Từ đó, đã có nhiều sự cố đáng tiếc xảy ra tại công ty như việc xuất hàng bằng đường
hàng khơng cho khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ
đó gây tổn thất cho cơng ty, trong đó có vụ lên đến ba trăm ngàn đô la Mỹ, các đề tài
về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 3 đến 6 tháng.
Thơng qua những lần trị chuyện cùng nhân viên thì họ cho rằng động lực làm
việc của họ khơng được tốt, do một số lý do như lãnh đạo đã ghi nhận công lao không
công bằng, đánh giá công việc của họ không đúng tầm quan trọng, sự giám sát và
thiếu tin tưởng của cấp trên làm cho họ cảm thấy thất vọng. Do đó, nhân viên cho
rằng họ không cần cố gắng làm để đạt mục tiêu hay vượt mong đợi để làm gì.
Nghiên cứu của Hackman và Oldman (1976) đã chứng minh thái độ cá nhân
sẽ quyết định sự chủ động của con người trong giải quyết công việc phức tạp và thử
thách. Ứng với trường hợp cụ thể tại OHV, tác giả có suy nghĩ là nếu động lực làm
việc của nhân viên văn phòng này được nâng cao, sự gắn bó với cơng ty và nỗ lực
làm việc của họ sẽ được cải thiện để giúp cơng ty có thể đạt kết quả hoạt động tốt hơn
và an tâm hơn về vấn đề phát triển bền vững trong tương lai. Vì vậy, thiết nghĩ cần

có một nghiên cứu về giải pháp nâng cao động lực làm việc tại OHV. Và đây chính
là lý do tác giả thực hiện luận án “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân
viên khối văn phịng tại cơng ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt
Nam”.


3

1.2. Giới thiệu về Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam
(OHV)
1.2.1. Lịch sử hoạt động, sản phẩm và thị trường
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam,
viết tắt là OHV, được thành lập từ năm 2007, là doanh nghiệp có vốn đầu tư 100%
của Omron Healthcare Co., Ltd, một công ty chuyên kinh doanh trong lĩnh vực sản
xuất và phân phối thiết bị y tế của tập đoàn Omron Nhật Bản. OHV chuyên sản xuất
sản phẩm chính là máy đo huyết áp điện tử và máy xông thuốc. Từ năm 2012, theo
chiến lược của công ty mẹ, nhà máy OHV sẽ trở thành nhà máy toàn cầu để phụ trách
sản xuất hàng cho các thị trường như Bắc Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Châu Phi và Châu
Á Thái Bình Dương. Cơng ty khơng sản xuất hàng cho các thị trường Nhật, Trung
Quốc và Nam Mỹ vì các khu vực này đã có nhà máy khác chuyên trách tại nước sở
tại là Nhật, Trung Quốc và Brazil. Hình 1.1 cho thấy những khu vực khoanh trịn là
thị trường do công ty phục vụ, số phần trăm là thể hiện thị phần của sản phẩm công
ty trong từng khu vực thị trường.

Hình 1.1: Thị phần của sản phẩm cơng ty
Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của công ty OHV
OHV tọa lạc tại số 28, đường số 2, Khu cơng nghiệp VSIPII, tỉnh Bình Dương.
Có 2 nhà xưởng phục vụ sản xuất với diện tích là 15.000 m2 và một khu vực phúc lợi

4

cho cơng nhân viên với tổng diên tích 5400 m2. Tại đây, có các khu vui chơi giải trí
như sân vận động, phòng gym, phòng hát karaoke, phòng đọc sách và truy cập
internet, căn-tin hiện đại, siêu thị Mini.
Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã đạt được chứng nhận ISO 9001 về kiểm
soát chất lượng, năm 2010 đạt chứng nhận ISO 13485 về tiêu chuẩn hệ thống quản lý
chất lượng trong sản xuất thiết bị y tế. Năm 2011, công ty đã đạt được chứng nhận
ISO 14001 dành cho môi trường và đến năm 2015, công ty đã vượt qua được đánh
giá FDA của cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm thuộc Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân
sinh Hoa Kỳ.

Hình 1.2: Sản phẩm cơng ty
Nguồn: Báo cáo tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của cơng ty OHV
1.2.2. Cấu trúc tố chức
Hiện tại cơng ty có 1000 người đang làm việc, trong đó nhân viên văn phịng
người Việt là 200 người, trong đó cấp quản lý người Việt là 20 người. Người Nhật
tại cơng ty thì có 1 tổng giám đốc, 1 giám đốc điều hành và 8 chuyên gia.


5

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức nhân sự của cơng ty OHV
Nguồn: Hồ sơ nhân sự của cơng ty OHV
Hình 1.3 là sơ đồ tổ chức các phòng ban, bộ phận, trung tâm của công ty.
Đứng đầu tổ chức là tổng giám đốc, bên dưới nữa là có 3 trung tâm, đứng đầu mỗi
trung tâm là giám đốc điều hành. Hiện tại cơng ty chỉ có Trung tâm Khai phát và Kỹ
thuật là có giám đốc điều hành, các trung tâm còn lại được chỉ đạo trực tiếp bởi Tổng
giám đốc. Bên dưới Trung tâm là các bộ phận, đứng đầu mỗi bộ phận là trưởng bộ
phận, bên dưới là các phòng ban, đứng đầu mỗi phòng là các trưởng phịng. Trong tổ

chức của phịng cịn có các chức danh như phó phịng, trợ lý, giám sát, nhân viên cao
cấp, nhân viên và nhân viên sơ cấp.
1.2.3. Cơ cấu nhân sự
Tại thời điểm tháng 6 năm 2019, cơng ty có 200 nhân viên văn phịng, 800
cơng nhân sản xuất. Tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp là 1/4, đây là tỷ lệ thường
thấy với đặc thù của một công ty sản xuất thiên về lắp rắp thâm dụng lao động.
Trong số 200 nhân viên văn phịng thì có 90 nam và 110 nữ. Tuổi đời trung
bình cả nam và nữ là 30 tuổi. Trong đó, tuổi đời trung bình của nữ là 29, của nam là
31. Đây là độ tuổi mà người lao động đã thường ổn định về cuộc sống gia đình và


6

trong công việc, họ quan tâm nhiều đến các mối quan hệ tốt đẹp, thông cảm và sự ổn
định (Kovach, 1987). Đa số nhân viên là người có kỹ năng, được đào tạo bài bản.
Theo Kovach thì những nhân viên kỹ năng thường thích được đánh giá đầy đủ, sự thú
vị của việc làm và cơ hội thăng tiến. Đây là đặc điểm mà theo cảm nhận của nhân
viên đang cơng tác tại đây thì cơng ty thực hiện cịn chưa đầy đủ.
1.3. Nhận diện vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại OHV
Như phần mở đầu đã giới thiệu, OHV rất quan tâm đến việc nâng cao tinh thần
làm việc và sự gắn kết của nhân viên thông qua việc nâng cao động lực làm việc.
Điều này được phát biểu chính thức trong tầm nhìn chiến lược 2020-2025 của OHV
(phụ lục 7). Theo đó, OHV muốn xây dựng và áp dụng chế độ nhân sự mới vào năm
2021 nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên. Trong những năm qua, với các chính
sách và cơng trình phúc lợi Phúc Khang, OHV đã phục vụ tốt đời sống tinh thần của
công nhân sản xuất (khối lao động trực tiếp). Tuy nhiên, như đã giải thích ở lý do
chọn đề tài, khối nhân viên văn phịng khơng hứng thú với các cơng trình phúc lợi
này do họ không lưu trú gần công ty nên không tham gia trải nghiệm các dịch vụ
ngoài giờ làm việc như khối cơng nhân được. Do đó, động lực làm việc của họ không
được cải thiện bao nhiêu, ngược lại có xu hướng ngày càng xuống thấp hơn nữa theo

thời gian.
Minh chứng cho biểu hiện của động lực bị giảm sút là số liệu nghỉ việc ngày
càng tăng lên, trong đó có một số nhân viên chủ chốt đã rời bỏ công ty, gây ra sự xáo
trộn về sắp xếp nhân sự bản địa, chảy máu chất xám vì trong số lượng người đã nghỉ
việc, có những người có năng lực làm việc được công ty đánh giá là rất giỏi và đã
đóng góp rất lớn vào sự lớn mạnh của cơng ty trong thời gian cịn cơng tác tại OHV.
Tỷ lệ nghỉ việc của cơng ty có thể được nhìn thấy cụ thể bảng 1.1 như bên dưới.
Bảng 1.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên văn phịng của cơng ty
Năm

2015

2016

2017

2018

Tỉ lệ nghỉ việc

7%

8%

7%

7.2%

Nguồn: Báo cáo tình hình hình nghỉ việc của công ty OHV (tháng 1-2019)

7

Tỷ lệ nghỉ việc của khối nhân viên văn phòng duy trì ở mức tương đối cao,
mặc dù cơng ty chưa có đặt ra mục tiêu cụ thể để đánh giá về tỷ lệ nghỉ việc này
nhưng việc các nhân viên giỏi cứ rời đi là vấn đề mà ban giám đốc không mong muốn.
Những người đang công tác tại cơng ty thì có những biểu hiện của động lực
làm việc thấp như thường xuyên đi trễ, về sớm, không tuân thủ nề nếp chào lễ sáng,
không nỗ lực đạt được những mục tiêu trong cơng việc. Từ đó, đã có nhiều sự cố
đáng tiếc xảy ra tại cơng ty như việc phải xuất hàng bằng đường hàng không cho
khách hàng vì trễ tiến độ đặt nguyên liệu và trì trệ trong sản xuất, từ đó gây tổn thất
cho cơng ty, trong đó có vụ lên đến gần ba trăm ngàn đơ la Mỹ. Trong đó các đề tài
về sản phẩm mới có đến 80% đề tài trễ tiến độ so với mục tiêu từ 1 đến 3 tháng (Bảng
1.2)
Bảng 1.2: Thống kê các sự cố xảy ra trong năm 2018

Trễ tiến độ
sản phẩm
mới

Trễ xuất
hàng

Quý 1/2018

Quý 2/2018

Quý 3/2028 Quý 4/2018

Mục tiêu

(tháng)

3

3

3

3

Thực tế
(tháng)

4

5

6

6

Phần
trăm dự
án bị trễ

60%

85%

80%

80%

Số vụ

1

2

1

5

Tổn thất
thành tiền
(USD)

20.000

30.000

100.000

280.000

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của cơng ty
Bên cạnh đó, cơng ty có văn hóa là nhân viên sẽ đến chỗ làm sớm hơn giờ
làm việc 15 phút để tập thể dục và chào lễ buổi sáng. Từ hơn năm nay, việc này khơng
cịn duy trì ở nhiều phịng ban. Các nhân viên của các phòng này thường canh gần sát
đến giờ làm việc mới về vị trí. Chiều thì họ tranh thủ về sớm ngay khi chuông báo

kết thúc giờ làm việc, không phải như lúc trước họ sẽ nán lại ít phút để giải quyết
cơng việc cho xong trong ngày.


8

Bảng 1.3: Thống kê tình hình tổ chức chào lễ sáng của các phịng ban

Số phịng có
tham gia chào lễ
(Trong tổng số
16 phịng)

Q 1/2018

Q 2/2018

Q 3/2028

Q 4/2018

12

9

8

5

Nguồn: Báo cáo tình hình kinh doanh của cơng ty

Có một vấn đề phát sinh gần đây là mặc dù công ty đã mất gần cả năm 2017
để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên gián tiếp (MBO), tuy
nhiên việc áp dụng vào thực tế rất khó khăn vì theo các nhân viên thì hệ thống này
rất rườm rà, thiếu linh hoạt. Kết quả là trong năm thử nghiệm 2018 chỉ có 50% số
nhân viên tuân thủ thực hiện. Họ nói rằng chỉ cần làm hồn thành KPI được cơng ty
giao phó, cịn việc đánh giá sao là tùy cấp trên, đằng nào thì cũng hưởng theo kết quả
cuối cùng của bộ phận, dù có làm tốt hơn người khác thì việc tăng lương cũng lệch
nhau có 1%, một con số quá nhỏ để thúc đẩy họ phải nỗ lực hơn người khác quá
nhiều. Đây rõ ràng là một câu chuyện không đơn giản, việc không thực hiện quy trình
đánh giá về hiệu quả cơng việc có thể do nhân viên không đồng ý với cả cách thức,
quy trình đánh giá và có thể là cả hệ thống trả cơng khơng bình đẳng. Và việc này có
thể làm suy giảm dần dần động lực làm việc của nhân viên.
Khi phỏng vấn các nhân viên phụ trách thì họ cho biết động lực làm việc của
họ đã bị giảm sút vì sau một thời gian cố gắng, cảm nhận của họ về nhiều thứ ở công
ty như về hệ thống đánh giá, lương thưởng, thăng tiến, sự tin tưởng đối với cấp trên
khơng cịn giống như trước. Họ chỉ muốn làm công việc cho xong phần của họ, những
cái khơng liên quan đến chức năng, phận sự hay địi hỏi sự liên kết, phối hợp với
những người khác, họ khơng muốn tham gia để cùng giải quyết. Hay nói cách khác,
họ khơng muốn cố gắng để hồn thành vượt trội so với những năm đầu mới vào làm
việc tại công ty.
Liên kết lại với hiện trạng kinh doanh không được tốt của cơng ty trong năm
qua, dường như có mối tương quan giữa về động lực làm việc thấp của nhân viên và
kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty. Cụ thể khi nhân viên suy giảm về động lực


9

làm việc thì họ sẽ khơng muốn làm việc, hành vi và nề nếp cũng giảm sút so với
chuẩn mực được đề ra. Biểu hiện ra bên ngoài là trong năm qua, số nhân viên nghỉ
việc có tăng cao, các đề tài sáng tạo cũng giảm dần, nhiều dự án sản phẩm mới bị

chậm tiến độ như đã trình bày ở trên. Sự không nỗ lực làm việc của nhân viên cũng
có khả năng đã dẫn đến kết quả đáng tiếc với cơng ty trong thời gian qua. Đó là vấn
đề tồn kho dâng cao lên gấp đôi, và lợi nhuận chỉ đạt 89% mục tiêu đề ra. Ngoài ra,
theo kết quả khảo sát voice tồn cầu thì sự hài lịng của nhân viên của cơng ty đã suy
giảm đáng kể so với năm 2017 và thấp hơn nhiều nhà máy được chọn để so sánh (phụ
lục 8).
Trước tình hình đó, câu hỏi đặt ra cho cơng ty là có thực sự thực trạng nhân
viên văn phịng của OHV có tồn tại động lực làm việc không, hay động lực làm việc
của họ đang ở mức nào? Để đi tìm lời giải cho câu hỏi này thì tác giả đã thực hiện
một khảo sát nhỏ với 15 người tại các phòng ban. Đây là một khảo sát nhanh dựa trên
các câu hỏi đơn giản được xây dựng theo định nghĩa về động lực làm việc của Robbin
(1999) là sự sẵn sàng nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng đến đạt các mục tiêu của tổ
chức trong điều kiện các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn. Khảo sát lấy mẫu với 15
người ở các phòng ban khác nhau, kết quả thu được như sau:
Bảng 1.4: Kết quả phỏng vấn mẫu về động lực làm việc của nhân viên
Nhân tố

Điểm trung bình
(min = 1, max =5)

Nỗ lực đạt được mục tiêu chung của công ty

2.73

Nỗ lực đạt được mục tiêu của cá nhân tại cơng ty

2.87

Tơi ln sẵn lịng phối hợp với đồng nghiệp

3.27
Nguồn: Kết quả khảo sát mẫu

Theo kết quả này thì điểm trả lời về biểu hiện động lực làm việc của nhân viên
OHV chưa được cao. Hay nói cách khác, nhân viên văn phịng của cơng ty có tồn tại
động lực làm việc nhưng ở mức thấp. Do đó, đề tài sẽ tiến hành khảo sát những nhân
tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phịng OHV, đề từ đó
nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ.


10

1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là nhằm tìm ra các giải pháp giúp nâng cao
động lực làm việc của nhân viên văn phòng đang làm việc tại công ty OHV:
- Thứ nhất: phân tích hiện trạng động lực làm việc và xác định các nhân tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên.
- Thứ hai: đề xuất giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên văn
phòng OHV thông qua việc cải thiện các nhân tố tác động đến động lực làm việc.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên và các giải pháp tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
- Đối tượng khảo sát là nhân viên văn phịng đang cơng tác tại cơng ty.
- Phạm vi nghiên cứu là tại công ty Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam
từ tháng 1/2018 đến tháng 6/2019.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp là từ hồ sơ, tài liệu của công ty. Dữ liệu sơ cấp
là nguồn thông tin thu thập từ việc phỏng vấn và khảo sát nhân viên với bảng câu hỏi
được xây dựng từ nền tảng các nghiên cứu khoa học trước đó.
- Phương pháp phân tích định tính: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu

liên quan để xây dựng mơ hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc, kết hợp
thảo luận nhóm để xác định mơ hình phù hợp với tình hình cơng ty.
- Phương pháp phân tích định lượng: Trên cơ sở của phân tích định tính, thiết lập
bảng câu hỏi khảo sát, sử dụng các cơng cụ thống kê để phân tích số liệu cho các dữ
liệu sơ cấp.
1.7. Ý nghĩa của nghiên cứu
Thông qua đề tài này, tác giả mong muốn có thể giúp được ban lãnh đạo cơng
ty nhìn thấy được thực trạng, nguyên nhân của vấn đề động lực làm việc thấp của
NVVP công ty. Đồng thời, cùng với giải pháp được đề xuất của đề tài, ban lãnh đạo
cơng ty OHV có thể tham khảo, lựa chọn và phát triển các giải pháp để giúp cải thiện


11

động lực làm việc của NVVP công ty một cách nhanh chóng. Từ đó, sẽ góp phần vào
chiến lược phát triển nhân tài bản địa cho giai đoạn 2020-2025 của công ty.
1.8. Kết cấu luận văn
Chương 1: Xác định vấn đề
Ở chương này, tác giả nêu lý do chọn đề tài, giới thiệu công ty, xác định vấn đề
động lực làm việc thấp. Từ đó xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài. Tất cả cho thấy được vấn
đề cần thiết phải nghiên cứu ở các chương tiếp theo.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và mơ hình nghiên cứu
Ở chương này, tác giả giới thiệu lại các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc,
các thành phần của động lực làm việc và các nghiên cứu liên quan đến luận văn. Từ
đó xây dựng ra mơ hình nghiên cứu ban đầu và thang đo cho nghiên cứu. Tiếp theo
sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng (bằng phần mềm SPSS) để phân tích dữ
liệu.
Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên văn phòng OHV
Ở chương này, tác giả phối hợp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích

thực trạng động lực làm việc của NVVP tại OHV. Từ đó tìm ra ngun nhân thực sự
của tình trạng động lực làm việc thấp.
Chương 4: Đề xuất giải pháp
Từ những nguyên nhân được tìm thấy ở chương 3, phối hợp với chiến lược và
nguồn lực của công ty, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
cho nhân viên của công ty.


12

Tóm tắt chương 1
Động lực làm việc của nhân viên luôn là vấn đề quản trị được các công ty quan
tâm vì nó có ảnh hưởng một cách gián tiếp hoặc trực tiếp đến hiệu suất công việc và
kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tại OHV, sau khi hoàn thành cải
thiện động lực làm việc của khối cơng nhân trực tiếp thì mối quan tâm tiếp theo của
ban lãnh đạo là làm sao để nâng cao động lực của nhân viên khối văn phịng, mục
đích hướng đến xây dựng và phát triển đội ngũ nhân tài bản địa, phục vụ chiến lược
phát triển công ty đến năm 2025. Tuy nhiên, hiện tại thì các nhân viên của công ty
đang làm việc không được tập trung cao, để xảy ra nhiều sự cố đáng tiếc, gây tổn thất
nặng cho cơng ty. Ngồi ra, cịn nhiều biểu hiện khơng tốt về nề nếp tác phong. Bên
cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc cũng khá cao. Đó là những dấu hiệu của động lực làm việc
thấp.


13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Khái niệm về động lực làm việc
Maslow (1943) cho rằng: “động lực làm việc được hình thành khi người ta muốn

thỏa mãn và duy trì một nhu cầu nào đó”. Ứng với từng mức nhu cầu trong 5 cấp bậc từ
thấp đến cao trong tháp nhu cầu của Maslow thì động lực sẽ tăng tính chất vững bền nếu
nhu cầu được thỏa mãn ở cấp càng cao.
Herzberg (1959) chia động lực làm việc ra thành hai nhân tố (two factors) đó là
nhân tố tạo động lực từ bên ngoài (extrinsic, hygiene) và nhân tố tạo động lực bên trong
(intrinsic, motivator). Nhóm nhân tố bên ngồi khi được đáp ứng thì chỉ làm người lao
động khơng trở nên bất mãn, chứ khơng có tác dụng thỏa mãn họ. Trong khi, nhân tố
bên trong thì giúp nâng cao sự thỏa mãn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ.
Thuyết SDT định nghĩa: “động lực làm việc là những gì làm cho con người hành
động, suy nghĩ và phát triển”. Deci & Ryan (2008) cho rằng động lực làm việc là một
khái niệm bao gồm động lực bên trong (intrinsic motivation) và động lực bên ngoài
(extinsic motivation). Khi con người làm một cơng việc gì đó bởi sự thích thú vốn có từ
bản thân họ và khi làm việc đó cảm nhận được sự thỏa mãn thì đó là động lực bên trong,
còn khi thực hiện một việc gì đó mà bởi những lý do bên ngồi thì là động lực bên ngồi.
Theo Robbin (1999) thì động lực là những tác lực tâm lý thôi thúc và định hướng
hành động, quyết định sự nỗ lực thực hiện công việc của cá nhân hay nói một cách đơn
giản hơn là động lực giải thích lý do vì sao người lao động làm việc.
Có thể thấy các khái niệm về động lực làm việc được rút kết từ các lý thuyết và
nghiên cứu như kể trên, có các đặc điểm là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức và nhằm thoả mãn được nhu cầu của bản thân người lao động.
Đồng thời một cách trực tiếp và gián tiếp, các tác giả đều hàm ý chia động lực thành hai
loại động lực là bên ngoài và bên trong.


14

Động lực bên ngoài (extrinsic motivation): được thúc đẩy bằng những phần
thưởng vật chất hay bởi các yêu cầu của xã hội (Deci & Ryan, 2000) hay là để tránh
những hình phạt (Herzberg, 1959). Cụ thể hơn, động lực bên ngoài bị chi phối bởi sự
giám sát của cấp trên, bởi phần thưởng tiền bạc. Động lực bên ngoài được hình thành

khi con người theo đuổi các mục tiêu về tài chính và vì sự nhìn nhận của người khác.
Chúng có tính khơng bền vững bằng động lực nội sinh mạnh mẽ bên trong (Gagne &
Deci, 2005), tức là nếu gặp phải thử thách, người chỉ có động lực bên ngồi thơng thường
họ sẽ bỏ cuộc.
Động lực bên trong (intrinsic motivation): Là những động lực mà người lao động
tìm kiếm nó để họ cảm thấy vui vẻ như làm những việc mình thích (Kovach, 1987;
Herzberg,1959), chứ khơng phải do nhân tố tiền bạc hay bên ngoài nào khác tác động
vào. Thực tế có thể nhận thấy một người vui vẻ làm những việc tình nguyện rất hăng say
là do họ u thích cơng việc tình nguyện này, nhưng nếu có người ta trả tiền cho họ để
làm việc đó, họ có được tiền nhưng họ sẽ làm cơng việc với thái độ khơng cịn hồ hởi và
tự hào nữa. Nói cách khác, động lực bên trong của họ đã bị chuyển thành động lực bên
ngoài. Tuy nhiên, một khi những nhu cầu cơ bản của người ta (hai nhu cầu sinh lý và an
tồn của Maslow) khơng được thỏa mãn thì rất khó để động lực bên trong xuất hiện. Đây
là hợp lý theo lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, khi các nhu cầu cơ bản được
thỏa mãn thì người ta mới phát sinh nhu cầu ở bậc cao hơn. Tại một công ty cũng vậy,
nếu muốn các nhân viên hăng say làm việc thì cơng ty cần có được chính sách thu nhập
đảm bảo được nhu cầu tối thiểu của nhân viên.
Động lực tạo ra năng lượng khiến người ta hành động, tìm ra cách thức mới để
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu mà họ hướng đến. Biểu hiện ra ngoài của động lực là
các hành động, hành vi mà kết quả của hành động, hành vi này sẽ dẫn đến kết quả có thể
tốt hay xấu. Chính vì thế, động lực có sức ảnh hưởng rất lớn về kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Theo Arshadi (2010) thì hiệu suất cơng việc tốt khi các nhu
cầu của nhân viên được thỏa mãn. Theo Kovach (1987) thì ngun nhân chính của sự