giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long

TR

B

GIÁO D CăVĨă ĨOăT O
NGă I H C KINH T TP.HCM
----------

TR NăV NăTI N
GI IăPHÁPăNỂNGăCAOă

NG L C LÀM VI C

C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG PHÁT
TRI NăNHĨă

NG B NG SÔNG C U LONG

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

Tp. H Chí Minh - N mă2015


TR

B

GIÁO D CăVĨă ĨOăT O
NGă I H C KINH T TP.HCM
----------

TR NăV NăTI N
GI IăPHÁPăNỂNGăCAOă

NG L C LÀM VI C

C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG PHÁT
TRI NăNHĨă

NG B NG SÔNG C U LONG

Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh h
Mã s

ng ngh nghi p

: 60340102

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

NG

IăH

NG D N KHOA H C:

PGS.TS. TR N KIM DUNG

Tp. H Chí Minh - N mă2015

L IăCAMă OAN
Tôi cam đoan r ng lu n v n ắGi iă phápănơngăcaoă đ ng l c làm vi c c a nhân
viên t i Ngân hàng Phát Tri năNhƠă

ng B ng Sông C uăLongẰ là bài nghiên c u

c a chính tôi.
Ngo i tr nh ng tài li u tham kh o đ

c trích d n trong lu n v n nƠy, tôi cam đoan

r ng toàn ph n hay nh ng ph n nh c a lu n v n nƠy ch a t ng đ
đ

c s d ng đ nh n b ng c p

nh ng n i khác.

Không có s n ph m/nghiên c u nào c a ng
nƠy mƠ không đ

c công b ho c

i khác đ

c s d ng trong lu n v n

c trích d n theo đúng quy đ nh.

Lu n v n nƠy ch a bao gi đ

đ i h c ho c c s đƠo t o khác.

TP.H Chí Minh, n m 2015

TR NăV NăTI N

c n p đ nh n b t k b ng c p nào t i các tr

ng


M CăL C
TRANG PH BÌA
L I CAM OAN
M CL C
DANH M C CÁC B NG BI U
DANH M C CÁC HÌNH V
DANH M C CÁC T

VI T T T

DANH M C PH L C
M

U .......................................................................................................................... 1

CH

NG 1: C

S

NG

I LAO

NG ....................................................................................................... 4

LÝ THUY T V

NG L C VÀ T O

NG L C CHO

1.1. Khái ni m v đ ng l c và t o đ ng l c ................................................................... 4
1.1.1.

ng l c............................................................................................................ 4

1.1.2. S khác nhau gi a đ ng l c và s th a mãn .................................................... 7
1.1.3. T m quan tr ng c a vi c t o đ ng l c cho nhân viên ...................................... 7
1.2. Các h c thuy t v t o đ ng l c ................................................................................ 9
1.3. Các y u t

nh h

1.3.1. Mô hình m

ng đ n t o đ ng l c ................................................................ 11
i y u t t o đ ng l c c a Kovach (1987) .................................. 11

1.3.2. Các nghiên c u khoa h c ng d ng mô hình m
1.3.3.

i y u t c a Kovach ......... 13

c đi m ngu n nhân l c ngành Ngân hàng t i Vi t Nam ............................ 15

1.3.4. Các y u t

nh h

ng đ n t o đ ng l c làm vi c cho nhơn viên đ ngh ...... 16

1.3.5. Kinh nghi m t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên t i m t s Ngân hàng
TMCP t i Vi t Nam .................................................................................................... 21
Tóm t t ch
CH

ng 1 ........................................................................................................... 29

NG 2: TH C TR NG CÔNG TÁC T O

NG L C CHO NHÂN VIÊN

T I NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRI N NHÀ BSCL (MHB) ............................... 30
2.1. Gi i thi u v MHB ................................................................................................ 30


2.1.1. Khái quát l ch s hình thành và phát tri n c a MHB ..................................... 30

2.1.2. C c u t ch c, b máy qu n lý c a MHB ..................................................... 32
2.1.3. Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a MHB .................................................... 33
2.1.4. C c u nhân s ................................................................................................ 37
2.1.5. Môi tr

ng làm vi c t i MHB ........................................................................ 38

2.2. Th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB .................................... 38
2.2.1. K t qu th c hi n kh o sát các y u t t o đ ng l c cho nhân viên t i
MHB... ........................................................................................................................ 39
2.2.2. Th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB ............................. 42
2.2.3.

ánh giá chung th c tr ng t o đ ng l c cho nhơn viên t i MHB vƠ các

nguyên nhơn ch y u .................................................................................................. 54
Tóm t t ch
CH

ng 2 ........................................................................................................... 56

NG 3:

XU T M T S

GI I PHÁP T O

NG L C CHO NHÂN

VIÊN T I NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRI N NHÀ BSCL (MHB) ..................... 57

3.1. C n c xây d ng gi i pháp .................................................................................... 57
3.2. Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắThu nh p” .................... 58
3.2.1. Xác đ nh l i m c l
3.2.2. Chi l
3.2.3. Th
3.2.4.

ng vƠ hoƠn thi n c ch tr l

ng cho nhơn viên ......... 58

ng cho nhơn viên đúng ngƠy ............................................................... 61
ng xuyên t ch c các ch

a d ng hóa các ch

ng trình thi đua khen th

ng ....................... 61

ng trình phúc l i .......................................................... 62

3.3. Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắ Ơo t o phát tri n và
c h i th ng ti n” ........................................................................................................... 62
3.3.1. Xây d ng ch

ng trình đƠo t o cho nhân viên t giai đo n tân tuy n đ n

tái đƠo t o .................................................................................................................... 62
3.3.2.

Ơo t o t p trung ngoài k ho ch ................................................................... 64

3.3.3. T ch c đƠo t o t i ch ................................................................................... 64
3.3.4. Chú tr ng phát tri n đ i ng nhơn s k c n .................................................. 65


3.4. Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắ

c công nh n đ y

đ thành qu làm vi c” ................................................................................................... 66
3.4.1. Hoàn thi n B tiêu chí đánh giá hi u qu công vi c KPIs ............................. 66
3.4.2. K t h p đánh giá KPIs v i đánh giá quá trình hoƠn thƠnh công vi c ............ 66
3.4.3. Th c hi n đánh giá n ng l c nhân viên b ng ph

ng pháp thông tin ph n

h i 360 đ (360o feedback) ......................................................................................... 67
3.4.4. Ghi nh n thành tích nhân viên m t cách k p th i ........................................... 67
3.5. Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắTh
3.5.1. Xây d ng th

ng hi u” ............... 67

ng hi u n i b ......................................................................... 68

3.5.2. Chú tr ng nghiên c u và phát tri n đa d ng hóa và nâng cao ch t l

ng

s n ph m ..................................................................................................................... 68
3.5.3. T ng c

ng truy n thông qu ng bá th

ng hi u ra bên ngoài ....................... 69

3.6. Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắM i quan h v i Lãnh
đ o” ............................................................................................................................... 69
3.6.1. Lưnh đ o tr c ti p ph i khi n cho nhân viên c m th y h đang đ
t

c tin

ng ......................................................................................................................... 69

3.6.2. Lưnh đ o không nên áp d ng chung m t m c đ ki m soát đ i v i toàn b
nhân viên ..................................................................................................................... 70
3.6.3. T ng c

ng các bu i h p mang tính chia s , nh ng bu i nói chuy n thân

tình gi a Lưnh đ o và nhân viên ................................................................................. 70
Ơo t o b sung k n ng nh n xét, ph n h i nhơn viên cho đ i ng Lưnh

3.6.4.
đ o

......................................................................................................................... 71

3.7. Gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên thông qua y u t ắ
Tóm t t ch

c đi m công vi c” ... 71

ng 3 ........................................................................................................... 72

K T LU N .................................................................................................................... 73
TÀI LI U THAM KH O
PH L C


DANHăM CăCÁCăB NGăBI U
B ng 1.1: X p h ng các y u t t o đ ng l c cho nhân viên qua t ng th i k ............... 13
B ng 1.2: Mô hình 6 y u t t o đ ng l c đ xu t .......................................................... 17
B ng 1.3: M c thu nh p bình quân c a nhân viên ACB qua các n m .......................... 24
B ng 2.1: K t qu ho t đ ng kinh doanh qua các n m .................................................. 34
B ng 2.2: C c u nhân s chi ti t đ n 31/12/2014 ........................................................ 38
B ng 2.3: T ng h p đánh giá 6 y u t t o đ ng l c ...................................................... 40
B ng 2.4: Th t

u tiên t o đ ng l c ........................................................................... 42

B ng 2.5: Nguyên nhân các y u t t o đ ng l c ch a hi u qu .................................... 55


DANHăM CăCÁCăHÌNH V
Hình 1.1: Ti n trình đ ng l c làm vi c m u .................................................................... 5
Hình 1.2: L

ng bình quơn tháng c a nhân viên Ngân hàng ........................................ 22

Hình 2.1: Mô hình c c u t ch c c a MHB ................................................................. 33
Hình 2.2: C c u ngu n v n n m 2014 ......................................................................... 35
Hình 2.3: C c u d n theo cá nhân và doanh nghi p ................................................. 36
Hình 2.4: C c u d n theo ngành ngh ....................................................................... 36
Hình 2.5: C c u chi ti t m u nghiên c u...................................................................... 39
Hình 2.6: Ma tr n đánh giá theo trung bình 3 ................................................................ 41
Hình 2.7: Ma tr n đánh giá theo trung bình 1 ................................................................ 41
Hình 2.8: Quy trình đi u chuy n qu l

ng .................................................................. 43

Hình 2.9: Thu nh p c a nhơn viên MHB qua các n m .................................................. 44
Hình 3.1: S đ xây d ng c ch ti n l

ng ................................................................. 60


DANHăM CăCÁCăT ăVI TăT T
BSCL

ng b ng sông C u Long

MHB

Ngân hàng TMCP Phát tri n nhƠ

NHNN

Ngơn hƠng NhƠ n

NHTM

Ngơn hƠng th

ng m i

NHTMCP

Ngơn hƠng th

ng m i C ph n

NHTMNN

Ngơn hƠng th

ng m i NhƠ n

TP.HCM

Thành ph H Chí Minh

c

c

ng b ng sông C u Long

DANHăM CăPH ăL C
PH L C 1: Th o lu n nhóm
PH L C 2: B ng kh o sát nghiên c u
PH L C 3a: K t qu kh o sát s b
PH L C 3b: Cách xây d ng ma tr n đánh giá
PH L C 4: B ng l

ng nhân viên Phòng kinh doanh t i Chi nhánh MHB

PH L C 5: Phi u đi u tra nhu c u đƠo t o
PH L C 6: Ví d b ng k ho ch đƠo t o t ng th
PH L C 7: Ví d b ng k ho ch đƠo t o chi ti t tháng 03/2015
PH L C 8: B ng kh o sát ch t l

ng khóa đƠo t o

PH L C 9: Phi u kh o sát đƠo t o trong n m
PH L C 10: KPIs cho nhân viên tân tuy n (ví d ch c danh RM)
PH L C 11: B ng đánh giá quá trình th c hi n công vi c theo k ho ch
PH L C 12: Ví d b ng đánh giá n i b 3600


1

M ă

U

1. Gi iăthi uălý doăch năđ ătƠi
ắChúng ta m i ch s d ng m t ph n nh c a s c m nh tinh th n, có th đó ch là
10% so v i kh n ng tinh th n ti m n mà chúng ta có th s d ng”, đơy lƠ l i phát
bi u c a nhà tri t gia William James trong m t l n phát bi u t i tr
Harvard. Câu nói này cho th y r ng, ti m n ng trong m i con ng
chúng ta m i s d ng đ

ng

i h c

i là r t l n mà

c m t ph n nh , đơy lƠ ngu n tài nguyên vô cùng quý giá, là

c n nguyên c b n đ m i t ch c luôn tìm cách t o đ ng l c thúc đ y nhân viên phát
huy nh ng ti m n ng n i t i c a b n thơn đ t o nên nh ng thành qu phi th

ng cho

t ch c và cho chính b n thân h .
Trong th i đ i qu c t hóa, toàn c u hóa và nh t là trong b i c nh n n kinh t c a
n

c ta hi n đang h i nh p sâu v i n n kinh t toàn c u thì nhu c u v ngu n nhân l c

là r t b c thi t, đ c bi t là trong ngành Ngân hàng. V i h n 60 Ngơn hƠng l n nh ,
m ng l

i giao d ch ph kh p c n

c khi n cho m c đ c nh tranh ngày càng gay g t.

Và nhân viên, không ai khác chính là trung tâm c a cu c c nh tranh này. Nh ng đa s
các Ngân hàng t i Vi t Nam đ u ch a có s quan tơm đúng m c đ i v i công tác t o
đ ng l c cho nhơn viên, đơy lƠ m t s lãng phí c c k l n.
Ngân hàng TMCP Phát tri n nhƠ

BSCL (MHB) c ng không ph i ngo i l . Giai

đo n v a qua MHB chuy n mình t m t NHTMNN thành m t NHTMCP v i nhi u
thay đ i l n trong c c u t ch c, quy ch , quy trình làm vi c, nhân viên MHB ph i
đ i m t v i r t nhi u khó kh n vƠ áp l c, đ c bi t là ph i thích nghi v i s thay đ i t
môi tr

ng làm vi c c a m t doanh nghi p NhƠ n

m t doanh nghi p c ph n. Môi tr

c sang môi tr

ng làm vi c c a

ng m i đòi h i nhân viên ph i chuyên nghi p h n,

linh ho t h n, n m b t nhi u s n ph m h n, giao ch tiêu cao h n, c nh tranh h n,
không m t v trí nào là ch c ch nầ

ơy lƠ lúc mƠ nhơn viên c n s quan tơm, đ ng

viên, t o đ ng l c thúc đ y nh t. Tuy nhiên, công tác t o đ ng l c cho nhân viên v n


2

ch a đ

c MHB quan tơm đúng m c, khi n cho nhân viên có tâm lý chán n n, thi u

đ ng l c làm vi c, hi u qu hoàn thành công vi c th p gây nh h
đ n k t qu kinh doanh c ng nh m c tiêu, đ nh h

ng nghiêm tr ng

ng c a MHB. Thi u đ ng l c làm

vi c c ng lƠ m t trong nh ng nguyên nhân chính khi n cho t l ngh vi c t i MHB
luôn

m c cao, lên đ n 11% n m 2014.

Nh n th c đ

c t m quan tr ng c a v n đ nêu trên, tác gi quy t đ nh ch n đ tài

ắGi iăphápănơngăcaoăđ ng l c làm vi c c a nhân viên t i Ngân hàng TMCP Phát
tri nă nhƠă BSCLă (MHB)Ằ lƠm đ tài nghiên c u cho lu n v n c a mình v i mong
mu n s giúp Ngân hàng MHB nh n bi t đ

c th c tr ng c ch t o đ ng l c làm vi c

cho nhân viên c a Ngân hàng, phân tích các nhân t tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a
nhân viên và đ xu t m t s gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên đ mang l i hi u
qu làm vi c cao h n c ng nh mang l i doanh thu và l i nhu n cho MHB.
2. M cătiêu nghiênăc u
Nghiên c u th c hi n nh m m c đích giúp cho các nhƠ qu n lý c a Ngân hàng
MHB xác đ nh đ

c các y u t chính tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên và

nh ng h n ch c a công tác t o đ ng l c cho nhân viên c a MHB t đó đ a ra các gi i
pháp tác đ ng phù h p đ đ i m i và hoàn thi n c ch t o đ ng l c làm vi c cho nhân
viên.
-

đ tđ

c m c đích nƠy, nghiên c u c n ph i gi i quy t đ

Phơn tích đánh giá th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên c a MHB, xác
đ nh các y u t

-

c các v n đ sau:

nh h

ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i MHB.

xu t m t s gi i pháp, ki n ngh đ có th nâng cao đ ng l c làm vi c c a nhân
viên t i Ngân hàng MHB.

3.

iăt

ngănghiênăc u,ăph m viăvƠăgi iăh nănghiênăc u

-

it

ng nghiên c u:

+ Các gi i pháp nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhân viên t i Ngân hàng MHB.
-

Ph m vi và gi i h n nghiên c u:


3

Vì th i gian vƠ n ng l c có gi i h n, quá trình kh o sát ch t p trung vƠo các đ i
t

ng là cán b nhân viên t i H i s và các Chi nhánh/Phòng giao d ch c a MHB trên

đ a bàn Thành ph H Chí Minh, th i gian nghiên c u t tháng 01/2015.
4. Ph

ngăphápănghiênăc u
th c hi n các nghiên c u trên, đ tài s d ng Ph

ng pháp nghiên c u đ nh tính

thông qua các công c th o lu n nhóm, th o lu n tay đôi, quan sát k t h p v i công c
kh o sát. Ngoài ra nghiên c u còn thu th p các d li u gián ti p t ngu n MHB, t báo
chí, website. T đó đ a ra nh ng so sánh, đánh giá v th c tr ng công tác t o đ ng l c
làm vi c cho nhân viên t i MHB vƠ đ a ra nh ng gi i pháp phù h p đ c i thi n và
nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhân viên MHB.
5. C uătrúcănghiênăc u
Ngoài ph n M đ u và K t lu n, nghiên c u g m có 3 ch
-

Ch

ng:

ng 1: C s lý thuy t v đ ng l c và t o đ ng l c cho ng

i lao đ ng - Gi i

thi u m t s khái ni m và h c thuy t v đ ng l c và t o đ ng l c, m t s nghiên
c u c a các tác gi trong vƠ ngoƠi n

c v t o đ ng l c làm n n t ng đ xu t mô

hình nghiên c u và l p b ng câu h i kh o sát, ngoài ra tác gi còn đ a ra m t s
kinh nghi m t o đ ng l c t i m t s ngơn hƠng th

ng m i Vi t Nam mà MHB có

th tham kh o.
-

Ch

ng 2: Th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i Ngân hàng

TMCP Phát tri n Nhà

BSCL (MảB) ậ Gi i thi u khái quát v MHB, đánh giá

th c tr ng công tác t o đ ng l c cho nhân viên t i MHB thông qua kh o sát nhân
viên và d li u th c p tác gi thu th p đ

c, tìm hi u nguyên nhân d n đ n nhân

viên đánh giá ch a t t công tác t o đ ng l c c a MHB.
-

Ch

ng 3:

xu t m t s gi i pháp t o đ ng l c cho nhân viên t i Ngân hàng

TMCP Phát tri n nhà

BSCL (MảB) ậ

viên t i MHB trên c s m c tiêu chi n l
ph i.

xu t gi i pháp t o đ ng l c cho nhân
c c a MHB, v n đ và nguyên nhân g p


4

CH
C ăS ăLụăTHUY TăV ă
CHOăNG
Ch

NGă1
NGăL CăVĨăT Oă
IăLAOă
NG

NGăL Că

ng này s đ a ra m t s khái ni m v đ ng l c làm vi c, s khác nhau gi a

đ ng l c v i s th a mãn trong công vi c, nêu lên t m quan tr ng c a công tác t o
đ ng l c cho nhân viên trong m t t ch c. Sau đó tác gi s gi i thi u m t s nh ng
nghiên c u v đ ng l c làm vi c c a nhơn viên đ

c công nh n trên th gi i và t i Vi t

Nam, t đó ti n hành th o lu n nhóm, so sánh, phơn tích đ tìm ra đ

c nh ng y u t

th c s tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i MHB vƠ lƠm c s cho vi c
đánh giá th c tr ng đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i MHB.
Khái ni m v đ ng l c và t oăđ ng l c

1.1.
1.1.1.

ng l c

T ắMotivation” (
ngh a lƠ di chuy n.

ng l c) có ngu n g c t thu t ng La-tinh ắmovere” v i ý
n gi n nh t thì thu t ng này có th đ

c đ nh ngh a lƠ m t

tr ng thái hay m t hoàn c nh b tác đ ng bu c ph i th c hi n công vi c gì đó. Th c
ch t, đ ng l c bao g m nh ng nhu c u cá nhân c a nhân viên và ph m vi nhu c u đó
đ

c t ch c đáp ng th c s ho c ch do h c m nh n đ

c là t ch c đư đáp ng nhu

c u đó cho h .
Theo Kreitner (1992) cho r ng h u nh không th xác đ nh đ ng l c làm vi c c a
m t cá nhơn cho đ n khi cá nhơn đó th c s b t tay vào công vi c và ng x v i công
vi c đó. B ng cách quan sát đi u mà m t nhân viên nói và làm trong m t tình hu ng
đ

c đ a ra, ng

i ta có th rút ra nh ng suy lu n h p lý v đ ng l c làm vi c c b n

c a nhơn viên đó. VƠ r i Kreitner k t lu n r ng ắđ ng l c làm vi c” lƠ m t ti n trình
tâm lý mà nó quy t đ nh m c đích vƠ ph

ng h

ng c a hƠnh vi.

t o đ ng l c làm

vi c, nhƠ lưnh đ o c g ng lôi kéo đ các nhân viên s n sƠng theo đu i các m c tiêu


5

c a t ch c. Thuy t đ ng l c làm vi c có th đ

c khái quát hóa b ng nguyên nhân

c a hành vi có ch đích vƠ cách th c th c hi n hƠnh vi đó.
Theo Campell & Pichard (1976), đ ng l c làm vi c bao g m m t b m i quan h

đa d ng ph thu c và không thu c vào nhau mà nó gi i thích ph

ng h

ng, k n ng,

s hi u bi t v nh ng nhi m v và c nh ng ho t đ ng mà các nhân viên mi n c
ph i th c hi n trong môi tr

ng làm vi c.

ng

ng l c làm vi c c ng đ c p đ n tr ng

thái tơm lý c b n đ a đ n cách ng x , hành vi c a các nhân viên. Nói chung m t
đ ng l c làm vi c chính là m t nhu c u, mong mu n hay khát khao mà nó di n ra bên
trong m i nhân viên khi n cho h bi u hi n ra thƠnh hƠnh vi nƠo đó.
Glueck (1980), đ nh ngh a đ ng l c làm vi c là m t ti n trình hay các y u t (đ ng
c ) mƠ nó tác đ ng đ n hƠnh đ ng c a nhân viên. Ông y đư nghiên c u sơu h n vƠ
cho r ng các nhà tâm lý h c xem đ ng l c làm vi c là m t ti n trình và m t b nh ng
hành vi trong m t hoàn c nh, môi tr

ng c th . Ông y c ng nh n th y r ng đó lƠ m t

thu t ng chung nói v toàn th nh ng khát khao, nh ng n l c, nh ng nhu c u, nh ng
c m vƠ nh ng ý ngh a t

ng đ ng.

Steers & Poster (1979) trình bày m t ti n trình đ ng l c làm vi c m u theo hình 1.1
sau:
Tr ng thái bên trong và s m t
cân b ng, nhu c u, khát khao
hay k v ngăđiăcùngăv i nhau

Hành vi,
hƠnhăđ ng

S thayăđ i tr ng
thái bên trong

Hình 1.1: Ti nătrìnhăđ ng l c làm vi c m u
(Ngu n: Steers and Porter (1976:103))

M c tiêu
đ ng viên


6

Mô hình này ng ý r ng m i nhân viên có nh ng nhu c u khao khát bên trong h ,
d n đ n s phát tri n c a hành vi có m c đích nh m đáp ng nh ng m c tiêu hay nhu
c u đó. S ph n h i là c n thi t đ đánh giá li u hành vi có s n sinh ra nh ng m c tiêu
mong đ i hay là li u có m t nhu c u đ i v i s thay đ i hay không.
Trong b i c nh m t t ch c, Boachie-Mensah (2006) cho r ng đ ng l c làm vi c là
s s n sàng c a nhơn viên đ đáp ng ngay nh ng yêu c u c a t ch c trong th i gian
ng n. Ông y đư nói thêm r ng đ ng l c làm vi c khi n ng

i ta l a ch n nh ng th

thay th có s n, l a ch n cách t t nh t đ phân ph i s d ng n ng l
T

ng t , Molander (1996) c ng xem đ ng l c làm vi c là s s n sàng n l c trong

công vi c đ đ t hi u qu c a m i nhân viên, mà s n l c nƠy đ
đ

ng và th i gian.

c nh ng khích l ho c nh ng hình th c khen th
T nh ng đ nh ngh a đư đ c p

c t o ra đ nh n

ng c th .

trên, rõ ràng lƠ đ ng l c làm vi c không ph i là

m t hành vi. Nó là m t tr ng thái ph c t p bên trong mà chúng ta không th quan sát
m t cách tr c ti p nh ng nó tác đ ng lên hƠnh vi. Do đó, đ ng l c theo Yalokwu
(2006) thì nó liên quan đ n toàn b tr ng thái c g ng bên trong mƠ nó th
mô t nh nh ng n l c, khát khao vƠ mong
hƠnh đ ng theo m t cách nƠo đó.

ng đ

c

c, nh ng đi u này khi n chúng ta ph i

ó lƠ tr ng thái n i tơm mƠ nó tác đ ng vƠ thúc đ y

toàn b chúng ta. N u không có đ ng l c thì s không có hành vi có t ch c, hành vi
có m c đích c a con ng

i trong công vi c hay trong b t k l nh v c nào khác. Tuy

nhiên, Daft (2006) không ch nh n th y đ ng l c làm vi c là s c m nh bên trong mà
còn là s c m nh bên ngoài ho c là g m c hai s c m nh đó mƠ nó đ a đ n nh ng hành
đ ng kiên trì t i khi đ t đ

c m c tiêu đ ra. M c tiêu đó lƠ s th a mãn m t hay nhi u

nhu c u và nhu c u này có s khác bi t gi a tr ng thái k v ng và tr ng thái th c t .
D a trên quan đi m đ nh ngh a nƠy v đ ng l c làm vi c, ta có th phân đ ng l c
thành hai y u t c u thƠnh c n b n:

ng l c n i t i vƠ đ ng l c bên ngoƠi.

ng l c

n i t i (intrinsic motivation) chính là các nhu c u hoàn thành, thành công, và hài lòng


7

trong công vi c c a cá nhơn.

ng l c th hi n mong mu n làm t t công vi c c a cá

nhân nh m th a mãn chính mình (Warr, Cook, & Wall, 1979). Cá nhơn có đ ng l c
làm vi c khi h mu n tìm ki m ni m vui, m i quan tâm, th a mãn trí tò mò, t th
hi n, và mu n có th thách trong công vi c (Amabile, 1993). Deci (1976) cho r ng cá
nhân mu n làm vi c đ hi u đ

c kh n ng c a mình và t quy t trong công vi c. Cá

nhơn đó lƠm vi c t t không vì m c tiêu đ có đ
vì ph n th

c ph n th

ng c a doanh nghi p mà

ng cho chính mình. Trong khi đó, đ ng l c bên ngoài (extrinsic

motivation) đ

c thúc đ y b i t t c nh ng y u t và ngu n t bên ngoài nh m kích

thích hi u qu làm vi c c a cá nhân (Sajeva, 2007; Amabile, 1993). Các y u t bên
ngoài có th là ph n th

ng, khen th

ng, ph n h i công vi c, th i h n hoàn thành

công vi c, yêu c u công vi c, ho t đ ng giám sát, l

ng th

ng vƠ th ng ti n.

1.1.2. S khác nhau gi aăđ ng l c và s th a mãn
S th a mưn đ i v i công vi c th hi n m c đ mà nhân viên bi u th c m xúc,
đ nh h

ng tích c c đ i v i công vi c trong t ch c (Price, 1997).

Theo Tr n Kim Dung và Nguy n Ng c Lan Vy (2011), có s khác nhau gi a đ ng
l c và s th a mưn.

ng l c lƠ xu h

ng và s c g ng nh m đ t đ

c nh ng mong

mu n ho c m c tiêu nh t đ nh, còn s th a mãn là s to i nguy n khi đi u mong mu n
đ

c đáp ng. Nh v y, đ ng l c ng ý là xu th đi đ n m t k t qu , còn s th a mãn

là m t k t qu đ

c th c hi n.

1.1.3. T m quan tr ng c a vi c t o đ ng l c cho nhân viên

Nh ng thành tích c a cá nhân và m c tiêu c a t ch c là nh ng quá trình đ c l p
đ

c liên k t b i đ ng l c làm vi c c a nhân viên. Nh ng cá nhơn thúc đ y b n thân

đ th a mãn nh ng m c tiêu cá nhơn, do đó h đ u t vƠ đi u khi n nh ng n l c c a
h vào vi c hoàn thành nh ng m c tiêu c a t ch c c ng nh phù h p v i nh ng m c
tiêu cá nhân c a h . Ngh a lƠ nh ng m c tiêu c a t ch c ngay l p t c t
nh ng m c tiêu riêng c a các cá nhân (Owusu, 2012).

ng x ng v i


8

Rensis Likert cho r ng vi c t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên là c t lõi c a qu n
tr . Ph

ng pháp t o đ ng l c làm vi c là m t công c qu n tr h u hi u trong vi c

truy n c m h ng đ n ng
đ ng l c cho c p d

i lao đ ng. M t nhi m v chính c a m i nhà qu n tr là t o

i c a mình hay là t o ra s quy t tâm làm vi c cho h . C ng nên

nh r ng nhân viên có th r t có n ng l c đ làm m t công vi c nƠo đó, nh ng nhơn
viên đó c ng có th không lƠm đ

c gì n u anh ta không s n sàng, không quy t tâm

làm vi c. Vi c t o ra quy t tâm làm vi c ngh a lƠ t o đ ng l c làm vi c m t cách đ n
gi n nh ng nó v n đúng v i ý ngh a c a thu t ng này.
Các giám sát viên c a công ty có th th m dò lý do vì sao h ph i chú tr ng đ n
vi c nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhơn viên. Nh Bessell et al. (2002) phát bi u,
ắm c tiêu c a m i nhƠ lưnh đ o lƠ lƠm t ng n ng su t và tính hi u qu đ đ t đ n k t
qu t i u cho công ty”. Thông qua vi c t o đ ng l c làm vi c, các giám sát viên, nhà
lưnh đ o c a công ty có th t n d ng n ng l c l n c a nhân viên, t đó, lƠm gia t ng
m c c ng hi n c a m i ng
đ

c t o ra.C th là nhân viên s c m th y x ng đáng h n vƠ c m th y có nhi u đ ng

l c h n.
ph

i lao đ ng. B ng cách này, nhi u thành qu tích c c s

i u đó khi n h th y h nh phúc và th a mưn h n. Công ty có th dùng

ng pháp nƠy đ thúc đ y nhơn viên lao đ ng nhi u h n vƠ thu đ

c l i ích nhi u

nh t t n l c c a m i ng

i, t đó cƠng lƠm cho toƠn b các n l c c a m i nhân viên

gia t ng đáng k so v i tr

c đơy. Theo Corsini (1996), đ ng l c làm vi c đ

s ch d n, s đ nh h

ng mƠ nó đ a đ n nh ng hƠnh vi đúng h

Theo Woolfolk (2001), m c tiêu là k t qu hay s đ t đ
đ có nó. Khi m t ng
rõ rƠng ng

c xem là

ng đ đ t m c tiêu.

c mà m i cá nhân n l c

i th c hi n m t ho t đ ng mƠ nó đ a đ n nh ng thành qu thì

i đó đ t h t tâm trí c a mình vào cái g i lƠ ắhƠnh vi đúng h

m c tiêu”. Có b n lo i m c tiêu khác nhau mà nó nh h

ng đ đ t

ng đ n các c p đ t o đ ng

l c làm vi c cho nhơn viên đ th a mãn mong mu n c a m i nhân viên t đó nhơn viên
c ng hi n s c lao đ ng đ đ t đ

c m c tiêu c a công ty. M t là m c tiêu h c h i s


9

thúc đ y nhân viên hi u rõ công vi c h n vƠ th c hi n công vi c t t h n. Hai lƠ m c
tiêu th hi n thúc đ y nhân viên làm vi c đ đ

c ng

i khác nhìn nh n lƠ có n ng l c.

Ba là m c tiêu né tránh công vi c liên quan đ n nh ng cá nhân nào không mu n làm
vi c nh ng l i mu n hi u công vi c vƠ đ

c nhìn nh n lƠ có n ng l c. Và b n là m c

tiêu c ng đ ng, nó thúc đ y nhân viên làm th nƠo đ đ
thích b i nh ng ng

c ch p nh n vƠ đ

c yêu

i khác g m có c nh ng nhơn viên khác vƠ đoƠn th . Lo i m c

tiêu s thay đ i hình th c và m c c p đ đ ng l c c n thi t đ hoàn thành m c tiêu.
Woolfolk ghi l i r ng ông Pintrich & Schunk (1996) và Stipek (1996) đư th y r ng
ắnh ng m c tiêu nào c th , t
có khuynh h

ng t ng c

ng đ i khó và có th đ t đ

ng lai g n thì

ng đ ng l c làm vi c và s kiên trì”. B ng cách t o đ ng l c

cho nhân viên, nh ng giám sát viên có th h
đúng h

c trong t

ng các nhân viên th c hi n các hành vi

ng đ đ t m c tiêu mƠ công ty đ ra.

Wiley (1997) c ng đ xu t vi c đ m b o thành công c a công ty, nhƠ lưnh đ o ph i
hi u đi u gì thúc đ y nhân viên c a h và s hi u bi t này là t t y u đ i v i vi c c i
thi n n ng su t. Nh ng đ xu t này mu n nói r ng thành công c a công ty tùy thu c
nhi u vƠo đ ng l c thúc đ y nhân viên và nh ng nhƠ lưnh đ o ph i hi u nh ng đi u gì
thúc đ y nhân viên c a h . Vi c hi u đ

c khái ni m c a đ ng l c làm vi c có th h

tr nh ng nhƠ lưnh đ o non kinh nghi m vƠ ít tƠi n ng nh n ra đi u gì thúc đ y nhân
viên c a mình tích c c c ng hi n cho công ty.
1.2.

Các h c thuy t v t oăđ ng l c

Bartol & Martin (1998) đư phơn lo i các h c thuy t chính trong đ ng l c thành ba
lo i: thuy t nhu c u, thuy t nh n th c, và thuy t c ng c . Thuy t nhu c u ph bi n
nh t là c a Abraham Maslow (Maslow, 1970), nó đ

c g i là thuy t đ ng l c c a

Maslow v c p b c nhu c u. H th ng phân c p bao g m n m c p đ c b n c a nhu
c u và c n đ

c đáp ng liên t c, bao g m: nhu c u sinh lý, nhu c u an toàn, nhu c u

xã h i, nhu c u đ

c tôn tr ng, nhu c u t kh ng đ nh mình. Alderfer (1972) đư đ

xu t m t s thay th h c thuy t c a Maslow đ

c g i là thuy t ERG. Ông đư h p nh t


10

n m c p đ c a b c thang nhu c u Maslow thành ba c p đ : S t n t i (E), s giao ti p
(R) và s phát tri n (G). Nhu c u t n t i bao g m các y u t sinh lý nh th c ph m,
, qu n áo, l

ch

ng cao, phúc l i xã h i, đi u ki n làm vi c t t, ầ . Nhu c u giao

ti p nh m vào m i quan h c a chúng ta v i nh ng ng

i khác nh gia đình, b n bè,

nhóm làm vi c, ầ . Nhu c u phát tri n là s k t h p hai c p đ nhu c u cu i cùng c a
Maslow là nhu c u đ

c tôn tr ng và nhu c u t kh ng đ nh mình. Herzberg et al.

(1959) đư phát tri n thuy t hai nhân t (nhân t thúc đ y và nhân t duy trì) trong vi c
t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên. Herzberg (1968) l p lu n r ng vi c lo i b
nguyên nhân c a s b t mãn (thông qua các nhân t duy trì) s không d n đ n m t
tr ng thái có đ ng l c.

ng l c ch có th xu t hi n khi s d ng các nhân t thúc đ y.

M t khác, McClelland (1985) c ng đư có nghiên c u v ba lo i nhu c u đ ng l c đó lƠ:
nhu c u thành tích, nhu c u liên k t, và nhu c u quy n l c.
M t trong nh ng thuy t nh n th c n i ti ng nh t, thuy t k v ng đ
đ u b i Victor H. Vroom cho r ng s c m nh c a m t xu h

c đ xu t ban

ng hƠnh đ ng theo m t

cách nƠo đó ph thu c vào s c m nh c a m t s k v ng mƠ hƠnh đ ng s đ

c theo

sau b i m t k t qu nh t đ nh và còn ph thu c vào s h p d n c a k t qu đó đ i v i
cá nhân (Robbins, 1993). Thuy t công b ng c a Stacey Adams (1963) th a nh n r ng
nh ng cá nhân không ch quan tơm đ n s ti n th

ng tuy t đ i mà h nh n đ

c so

v i n l c c a h mƠ còn quan tơm đ n m i quan h gi a s ti n đó v i nh ng gì mà
ng

i khác nh n đ

c. D a trên nh ng y u t bên trong c a m t ng

kinh nghi m, ki n th c vƠ n ng l c, ng
nh l

i nh s n l c,

i đó có th so sánh v i các y u t bên ngoài

ng, s công nh n và nh ng y u t khác. Khi con ng

i c m nh n đ

cân b ng trong t l gi a công s c h b ra và nh ng th h nh n đ

cs m t

c thì tình tr ng

c ng th ng xu t hi n. Thuy t công b ng d a trên ba gi thuy t chính (Carrell &
Dittrich, 1978).

u tiên h c thuy t này cho r ng con ng

i phát tri n lòng tin v

nh ng gì c u thành nên m t s hoàn tr công b ng và h p lý cho nh ng đóng góp c a
h trong công vi c. Th hai, h c thuy t này gi đ nh r ng con ng

i có khuynh h

ng


11

so sánh nh ng gì h nh n th y đ trao đ i nh ng gì h có v i ông ch c a h . Gi
thuy t cu i cùng lƠ khi ng

i ta tin r ng cách gi i quy t riêng c a h không nh n đ

s trao đ i h p lý mà h c m nh n t nh ng ng

c

i khác thì h s hƠnh đ ng theo cách

mà h cho là phù h p. Theo thuy t thi t l p m c tiêu c a Locke (1960) cho r ng n u
con ng

iđ

c cung c p m t m c tiêu mà theo sau đó lƠ m t ph n th

đ

c thúc đ y. Các m c tiêu ph i c th vƠ đo l

đ

c, liên quan đ n t ch c và ph i đ

th

ng đ

ng đ

ng thì h s

c, thách th c nh ng có th đ t

c th c hi n trong m t th i gian nh t đ nh. Nó

c xem nh lƠ m t công c t o đ ng l c m nh m .

Các thuy t c ng c (ban đ u đ

c đ xu t b i Skinner) th c s là m t s đ i l p so

v i các lý thuy t v nh n th c trong ý ngh a r ng các lý thuy t không liên quan đ n
quá trình suy ngh c a con ng
đ

i. Theo thuy t c ng c , hành vi c a chúng ta có th

c gi i thích b i h qu t môi tr

ng, vƠ do đó, không c n thi t đ tìm ki m nh ng

s gi i thích v nh n th c. Thay vƠo đó, lý thuy t này ch y u d a vào m t khái ni m
đ

c g i là nguyên t c hi u qu (the law of effect), cho r ng nh ng hành vi có k t qu

d ch u hay tích c c có nhi u kh n ng đ

c l p đi l p l i và các hành vi có k t qu

khó ch u ho c tiêu c c thì ít có kh n ng l p đi l p l i (Bartol & Martin, 1998).
1.3.

Các y u t

1.3.1. Môăhìnhăm

nhăh

ngăđ n t oăđ ng l c

i y u t t oăđ ng l c c a Kovach (1987)

Kenneth A. Kovach lƠ Giáo s ngƠnh qu n tr , công tác t i tr

ng đ i h c George

Mason, Bang Virginia, Hoa K . N m 1986, Kovach (1987) đư phát tri n b ng câu h i
g mm

i y u t t o đ ng l c cho nhân viên d a trên nghiên c u c a Vi n Quan h

lao đ ng New York n m 1946. Kovach th c hi n m t nghiên c u t
công nhân v i yêu c u s p x p m
y u t đ i v i m i cá nhân. M

ng t trên 1.000

i y u t t o đ ng l c theo t m quan tr ng c a t ng
i y u t t o đ ng l c trong nghiên c u c a Kovach

bao g m:
(1) Công vi c thú v (interesting work): Th hi n s đa d ng, sáng t o và thách
th c c a công vi c vƠ c h i đ s d ng n ng l c cá nhân.


12

c công nh n đ yă đ thành qu làm vi c (Full appreciation of work

(2)

done): Th hi n s đánh giá đúng vƠ ghi nh n đ y đ nh ng đóng góp c a
nhân viên trong vi c hoàn thành t t nhi m v , góp ph n vào thành công chung
c a t ch c.
(3) S t ch trong công vi c (Feeling of being in on things): Th hi n vi c có
quy n ki m soát và ch u trách nhi m v i công vi c, đ
gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c vƠ đ

c khuy n khích tham
c khuy n khích đ a ra

nh ng sáng ki n.
(4) S đ m b o trong công vi c (Job security): Nhân viên s đ

c đ m b o ti p

t c làm công vi c c a mình mà không ph i lo l ng v nguy c b sa th i, m t
vi c.
(5) L

ngă t t (Good wages): Th hi n nhơn viên đ

x ng v i k t qu làm vi c, l
ho c t ng l
(6) S

c nh n ti n l

ng t

ng

ng đ m b o cu c s ng cá nhơn vƠ đ

c th

ng

ng khi hoƠn thƠnh t t công vi c.

th ngă ti n và phát tri n trong t ch c (Promotion and growth in the

organization): Nh ng c h i th ng ti n và phát tri n trong doanh nghi p.
(7)

i u ki n làm vi c t t (Good working conditions): th hi n v n đ an toàn, v
sinh và th i gian làm vi c.

(8) S g n bó c a c p trên v i nhân viên (Personal loyalty to employees): C p
trên th hi n s tôn tr ng, tin t

ng, s đ m b o giao phó cho nhân viên

nh ng nhi m v quan tr ng.
(9) Phê bình k lu t khéo léo, t nh (Tactful discipline): th hi n s t nh khéo
léo c a c p trên trong vi c góp ý, phê bình nhân viên.

(10) S giúpăđ c a c pătrênăđ gi i quy t nh ng v năđ cá nhân (Sympathetic
help with personal problems): Th hi n s quan tâm, đ ng c m, h tr c a c p
trên trong gi i quy t các v n đ cá nhơn, các khó kh n c a nhân viên.


13

Nh v y, v i mô hình nghiên c u các y u t t o đ ng l c đ u tiên n m 1946 c a
Vi n Quan h lao đ ng New York sau đó đư đ

c ti p t c phát tri n trong các nghiên

c u vƠo các n m 1980, 1986 do Kovach (1987) th c hi n, vƠ vƠo n m 1992 do Wiley
(1995) th c hi n nh m khám phá ra các y u t t o đ ng l c cho nhân viên làm vi c
trong các ngành công nghi p khác nhau nh ngƠnh bán l , s n xu t, b o hi m, ch m
sóc s c kh e, các c quan Chính ph và so sánh ph n ng c a nhân viên qua các
kho ng th i gian khác nhau.
B ng 1.1: X p h ng các y u t t oăđ ng l c cho nhân viên qua t ng th i k
TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Cácăy uăt ăt oăđ ngăl c
1946
c đánh giá đúng đ y đ công vi c đư lƠm
1
S t ch trong công vi c
2
Giúp đ đ ng c m v i nh ng v n đ cá nhơn
3
S đ m b o trong công vi c
4
L ng t t
5
Công vi c thú v
6
S th ng ti n vƠ phát tri n trong t ch c
7
S g n bó c a c p trên/công ty đ i v i nhân viên
8
i u ki n lƠm vi c t t
9
Phê bình k lu t khéo léo, t nh
(Ngu n: Wiley (1995:268))

1.3.2. Các nghiên c u khoa h c ng d ngămôăhìnhăm
1.3.2.1.

Nghiên c u

n

1980
2
3
9
4
5
1
6
8
7

1986
2
3
10
4
5
1
6
8
7
9

1992
2
9
10
3
1
5

4
6
7
8

i y u t c a Kovach

c ngoài

Nghiên c u c a Charles & Marshall (1992): Nghiên c u v đ ng l c làm vi c c a
nhân viên khách s n t i vùng bi n Caribean. M u nghiên c u 225 nhân viên làm vi c
t i b y khách s n
m

Bahamas thu c vùng bi n Caribean. B ng câu h i d a trên mô hình

i y u t t o đ ng l c c a Kovach. K t qu c a cu c kh o sát c ng t

nh ng nhân viên làm vi c t i các khách s n t nhơn khác

ng t nh

m t s khía c nh nh ng

nhân viên khách s n Caribean đư s p x p các y u t : ắđi u ki n làm vi c t t”, ắđánh
giá cao cho m t công vi c c ng đ
nh ng nhân viên khách s n Hoa K .

c th c hi n”, vƠ ắcông vi c thú v ” cao h n so v i

14

Nghiên c u c a Lindner (1998): Nghiên c u này nh m ki m tra s p x p theo s quan
tr ng c a các y u t t o đ ng l c cho nhân viên t i Trung tâm Doanh nghi p và Trung
tâm nghiên c u và m r ng Piketon thu c tr

ng

s p x p nh sau: (1) công vi c thú v , (2) l

ng t t, (3) đ

i h c bang Ohio. K t qu th t
c đánh giá đúng đ y đ

công vi c đư lƠm, (4) s đ m b o trong công vi c, (5) đi u ki n làm vi c t t, (6) s
th ng ti n và phát tri n trong t ch c, (7) S t ch trong công vi c, (8) s g n bó c a
c p trên đ i v i nhân viên, (9) phê bình k lu t khéo léo, t nh , and (10) giúp đ đ ng
c m v i nh ng v n đ cá nhân.
Nghiên c u c a Jenica (2007) Nghiên c u v t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên
trong h th ng ngân hàng đ

c th c hi n t i Romania. K t qu c a nghiên c u nƠy đư

đ a ra n m y u t t o đ ng l c đ
t t, (2) đ

c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) l

ng

c đánh giá đúng đ y đ công vi c đư lƠm, (3) s đ m b o trong công vi c,

(4) s th ng ti n và phát tri n trong t ch c, (5) công vi c thú v .
Nghiên c u c a Islam & Ismail (2008) Nghiên c u nh m xác đ nh các y u t đ ng
l c thúc đ y nhân viên làm vi c trong nhi u t ch c khác nhau t i Malaysia. M u
nghiên c u 505 nhân viên t i 96 t ch c khác nhau t i Malaysia. K t qu c a nghiên
c u nƠy đư đ a ra sáu y u t t o đ ng l c đ
(1) l

c s p x p theo th t quan tr ng nh sau:

ng cao, (2) đi u ki n làm vi c t t, (3) c h i th ng ti n, (4) s đ m b o trong

công vi c, (5) công vi c thú v , (6) đ
1.3.2.2.

Nghiên c u

c đánh giá đúng đ y đ công vi c đư lƠm.

Vi t Nam

Nghiên c u c a Lê Th Thùy Uyên (2007): Nghiên c u các y u t t o đ ng l c làm
vi c cho nhân viên. M u nghiên c u 482 cán b nhơn viên đang lƠm vi c toàn th i gian
trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh,

ng Nai, Bình D

K t qu nghiên c u đư đ a ra tám y u t t o đ ng l c vƠ đ
tr ng nh sau: (1) ti n l

ng,

Ơ N ng và Kontum.

c s p x p theo th t quan

ng cao, (2) công vi c lơu dƠi, (3) đi u ki n làm vi c t t, (4)

c h i th ng ti n và phát tri n ngh nghi p, (5) công vi c thú v , (6) đ
công vi c, (7) đ

c t ch trong

c công nh n đ y đ trong công vi c vƠ (8) lưnh đ o công ty.


15

Nghiên c u c aă V nă H

ôngă Ph

ngă (2009): Nghiên c u các y u t đ ng viên

nhân viên t i Ngân hàng TMCP Á Châu. K t qu c a nghiên c u nƠy đư đ a ra sáu y u
t t o đ ng l c đ

c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) đ ng nghi p, (2) s

ghi nh n, (3) công vi c thú v , (4) c h i th ng ti n, (5) s h tr c a lưnh đ o, (6)
l

ng.

Nghiên c u c a Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy (2011): Nghiên c u phát
tri n thang đo đ ng viên nhân viên d a trên mô hình m

i y u t t o đ ng l c c a

Kovach và các nghiên c u liên quan. M u nghiên c u 445 cán b nhơn viên đang lƠm
vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh. Nghiên c u đ a ra b n nhóm
y u t t o đ ng l c vƠ đ

c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) nhóm y u t

chính sách, ch đ đưi ng h p lý, (2) nhóm y u t Th

ng hi u công ty, (3) y u t

Quan h t t trong công vi c, (4) nhóm y u t Công vi c phù h p.
Nghiên c u c a Lê Th Bích Ph ng (2011): Nghiên c u v các y u t

nh h

ng đ n

đ ng l c làm vi c c a nhân viên các doanh nghi p t i TPHCM. Nghiên c u ti n hành

kh o sát online các h c viên và các khách hàng tham d h i th o chuyên đ t i vi n
FMIT, kh o sát tr c ti p nhân viên toàn th i gian t i các doanh nghi p trên đ a bàn
TPHCM. K t qu nghiên c u đư đ a ra sáu y u t t o đ ng l c vƠ đ
th t quan tr ng nh sau: (1) Công vi c, (2) Th

c s p x p theo

ng hi u vƠ v n hóa công ty, (3) c p

trên tr c ti p, (4) đ ng nghi p, (5) chính sách đưi ng , (6) thu nh p và phúc l i.
Nghiên c u c a Lê Thùy Trang (2013): Nghiên c u v m t s y u t
đ ng viên nhân viên

TP.HCM. K t qu nghiên c u đ a ra b y y u t đ ng

c s p x p theo th t quan tr ng nh sau: (1) đ

(2) đ m b o công vi c, (3) m i quan h , (4) l
ti n, (6) đ c đi m công vi c, (7) th
1.3.3.

ng đ n

các ngân hàng TMCP Vi t Nam. M u nghiên c u 200 nhân viên

làm vi c t i các NHTMCP
viên nhân viên vƠ đ

nh h

c công nh n,

ng vƠ phúc l i, (5) đƠo t o vƠ th ng

ng hi u.

c đi m ngu n nhân l c ngành Ngân hàng t i Vi t Nam