Tài liệu Sự khác biệt trong sử dụng tư vấn doc

Sự khác biệt trong sử dụng tư vấn
Chỉ cần quan sát một chút, hoặc lắng nghe những câu chuyện do bạn bè kể
lại, ta cũng dễ dàng nhận thấy vai trò tư vấn đang tăng lên trong hệ thống doanh
nghiệp Việt Nam. Ở nước ngoài, tư vấn được xem như một phần không thể thiếu
trong hoạt động kinh doanh. Ít ai bỏ qua những đánh giá và ý kiến tư vấn khi khởi
nghiệp, hay đứng trước các quyết định kinh doanh trọng yếu.
Có nhiều hình thức để việc tư vấn hay cung cấp dịch vụ cố vấn chuyên
ngành có thể được thực hiện trong hoạt động kinh doanh đầu tư. Dễ nhìn thấy nhất
là các luật sư được sử dụng để cung cấp dịch vụ pháp lý trong đầu tư, bảo vệ
quyền lợi, xử lý tranh chấp. Trong những công trình xây dựng, đó có thể là giám
sát thiết kế và xây dựng công trình. Trong hoạt động đầu tư có thể là phương pháp
qui hoạch dự án, đánh giá chi phí - hiệu quả, xây dựng luận chứng kinh tế - kỹ
thuật hay nghiên cứu khả thi, v.v..
Nhưng hiệu quả sử dụng tư vấn rất khác nhau, đặc biệt nếu so sánh giữa
doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Sự khác biệt này một phần do quan niệm về
hệ thống niềm tin - giá trị khác nhau. Trong quá trình làm việc, nhiều lãnh đạo
doanh nghiệp xem tư vấn như một bộ phận bổ sung, làm bớt đi những việc do
thiếu hụt lực lượng. Đối với những chuyên gia tư vấn, những đánh giá và khảo sát
dù tốt mấy cũng không thể bằng ``cảm xúc'' và trực giác của người lãnh đạo doanh
nghiệp. Những ý kiến và lời khuyên tốt tới đâu, thì việc lắng nghe và sử dụng cũng
hoàn toàn là ý thích của chủ doanh nghiệp, nhiều khi rất bất định. Chủ kiến của
người lãnh đạo kinh doanh cũng có thể `nắn' các ý kiến tư vấn khách quan trở
thành nhất mực phù hợp với ý đồ đã có sẵn.
Như thế, làm tư vấn ở Việt Nam gần như đồng nghĩa với thực hiện một yêu
cầu với chủ kiến đã có sẵn, thậm chí cả định kiến có sẵn về kết quả. Nói cách
khác, hiếm có chuyện thực sự cầu thị và cùng `lên đường' đi tới một sự đồng thuận
có phản biện tốt trong các quyết định kinh doanh.
Trong khi đó, việc sử dụng tư vấn ở các doanh nghiệp nước ngoài thường
ngược lại. Nếu đã sử dụng, họ đặt niềm tin và có tinh thần rất cầu thị; bất kỳ việc
gì quan trọng và ngân sách cho phép, họ đều sẽ sử dụng tư vấn, từ luật, nghiên cứu
thị trường, nhân sự tới truyền thông, PR...

Việc nhìn thấy những hóa đơn 1.000 USD/ngày, hay một tuần làm việc tiêu
tốn 30.000 USD phí tư vấn, không lạ lùng gì. Một trong những việc đầu tiên khi
triển khai dự án đầu tư là lựa chọn tư vấn phù hợp. Kỹ năng đầu tiên cần phải nắm
vững là sử dụng tư vấn triệt để và hiệu quả; nhưng ở doanh nghiệp Việt Nam thì
cao nhất cũng ở mức 200 USD.
Vậy tại sao có những sự khác biệt này và nó dẫn tới điều gì? Nguyên nhân
có thể nhận biết cũng không mấy khó khăn.
Thứ nhất , rất nhiều chủ doanh nghiệp tự tin thái quá sau khi đã trở nên giàu
có. Phần nhiều thấy rằng một khi đã vượt qua những khó khăn trong quá khứ, thì
những thách thức ở phía trước `chẳng mùi mẽ gì.'
Thứ hai, cái tôi lớn và tính duy ý chí tăng dần cùng với thành công, sự giàu
có, những sự ca tụng của nhân viên, cán bộ thân cận. Cũng không thấy khó hiểu về
những ``suy nghĩ tự đánh giá'' của người đứng đầu doanh nghiệp giàu có về vị trí
số 1 của họ. Khi họ bước lên những chiếc xe hơi sang trọng trị giá hàng tỷ bạc và
nhìn xung quanh những người chạy xe Honda cũ, thật dễ dàng cho rằng năng lực
của bản thân rất siêu phàm ``nghĩ là đúng, đánh là trúng.''
Thứ ba , nền tảng tri thức -- như cụ Lương Văn Can gọi là thương học-- của
nhiều nghiệp chủ hoàn toàn có được từ những kinh nghiệm bản thân. Kinh nghiệm
của người thành đạt, dù là rất quý báu, nhưng có cái đúng và hay, nhưng nhiều thứ
có thể sai và rất nguy hiểm.
Có những doanh nghiệp lớn bước từ chỗ chỉ tập trung chuyên cần cho hoạt
động sản xuất kinh doanh sang một lãnh địa mới về tài chính. Thoạt đầu, sự ngỡ
ngàng với những kiến thức mới hấp dẫn người lãnh đạo quan tâm và chú ý một
cách thực sự cầu thị. Tuy thế, khi vừa bắt đầu vượt qua khái niệm, trong đầu lóe
lên những ý tưởng trục lợi từ cổ phiếu đã khiến họ biến những công cụ tài chính có
xuất xứ văn minh trở thành phương tiện để kiếm lợi từ một số đông những người
quan tâm đầu tư. Nhiều khi những cách thức triển khai hoàn toàn sai luật, có thể
họ không hề biết, hoặc giả sử có biết cũng làm ngơ và hành xử thậm chí khá
`hoang dã'.
Thứ tư , doanh nghiệp cũng thường cất giấu những bí mật riêng và điều này

góp phần cản trở công việc chuyên môn của người làm tư vấn. Thiếu thông tin mà
làm tư vấn thì khác gì bác sĩ phải kê đơn thuốc mà không được phép khám bệnh.
Trong bối cảnh như vậy, người làm tư vấn dễ mắc bốn cái tội sau đây và rất
dễ bị xung đột với lãnh đạo doanh nghiệp (khổ nỗi lại chính là người thuê tư vấn.)
Trước tiên, là chuyên gia và có tầm nhìn, họ thường tự đặt ra các thách thức
có khi còn xa hơn cả những gì có thể nhìn thấy hiện tại.
Thứ hai, họ muốn lãnh đạo doanh nghiệp lắng nghe với tinh thần cầu thị và
chạm phải ``cái tôi vĩ đại.''
Thứ ba, họ muốn cung cấp nền tảng kiến thức-kỹ năng cần thiết cho chính
lãnh đạo doanh nghiệp để đảm bảo công việc thành công, thì thường vấp phải bức
tường kỳ thị ``chỉ biết lý thuyết và thiếu kinh nghiệm thực tiễn.''
Cuối cùng, họ dễ bị rơi vào tình huống bị hiểu không đầy đủ và đưa ra ý
kiến không phù hợp, chẳng qua là vì thiếu thông tin.
Như thế, không có sự khác biệt về sử dụng tư vấn của doanh nghiệp Việt
Nam và nước ngoài mới là điều đáng lạ. Thiếu năng lực sử dụng tư vấn, nhiều
doanh nghiệp trong nước có thể đã mắc sai lầm nghiêm trọng trong quyết định
kinh doanh, dẫn tới tiêu tốn tiền bạc và thời gian. Thậm chí doanh nghiệp còn trở
nên dễ tổn thương trước các biến động kinh tế-xã hội và rơi vào khủng hoảng quản
trị. Đồng thời, việc qui hoạch tầm xa cho sự phát triển trở nên vất vả, đơn độc và
hiệu quả không như mong muốn.
Rõ ràng, sử dụng được tư vấn cũng không đơn giản. Chính lãnh đạo và hệ
thống quản lý doanh nghiệp cần có sự cởi mở và cầu thị, một tinh thần thương học
và nền tảng văn hóa doanh nghiệp phù hợp.