Tài liệu Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần cuối) pdf

Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng
(Phần cuối)

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo
cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình
khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo
đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra
hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đản nhưng
đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá
hoại trong doanh nghiệp?
Đánh giá rủi ro và lợi ích
Bước tiếp theo trong “tính toán lòng can đảm” là tập trung vào việc cân bằng
các yếu tố khác nhau để đạt được kết quả tốt nhất. Ai sẽ là người chiến thắng? Ai sẽ
thua? Nếu bạn không thành công thì danh tiếng của bạn sẽ bị bôi xấu đến mức nào?
Bạn sẽ không còn được kính trọng hay mất luôn cả công việc? Các nguyên nhân khiến
bạn thất bại? Tạm dừng hành động có phải là cách tạo cơ hội để được đề bạt?
Trung tướng Claudia J. Kennedy, người phụ nữ đầu tiên mang quân hàm 3 sao
trong quân đội Hoa Kỳ đã phải cân nhắc rất khó khăn giữa rủi ro và lợi ích, trước khi
quyết định tố cáo một đồng đội đã “đạo văn” trong bản nghiên cứu tại trường quân đội.
Kennedy cân nhắc giữa thiệt hại (nhận được thái độ thù địch và khinh ghét đối với “kẻ
mách lẻo”) và lợi ích (đề cao tiêu chuẩn của quân nhân, trung thực với chính bản
thân). Quyết định thật khó khăn: bản năng tự bảo vệ, lòng trung thành với các đồng sự
và đơn vị, sự trung thực cá nhân. Cô tự hỏi có nên nói chuyện riêng với người đồng
đội “đạo văn”, nhưng sau nhận thấy anh ta sẽ phản ứng đầy tức giận và hơn nữa công
việc của cô không phải là quản lý anh nên thôi. Cô quyết định lòng trung thành với các
tiêu chuẩn quân đội phải được đặt lên hàng đầu. Trong cuốn sách “Generally
Speaking”, cô tâm sự: “Tôi nhận thấy, cách nhìn nhận đạo đức thế nào phụ thuộc vào
hành vi cư xử của bạn trong tình huống này”. Cuối cùng, cô quyết định tố cáo không
công khai hành vi của người đồng đội “đạo văn”. Vì vậy, danh tiếng của cô vẫn còn
vẹn nguyên và sự nghiệp của cô thăng tiến.
Một kiểu cân bằng các yếu tố nhằm đạt được kết quả tốt nhất là bạn cần xem

xét chất lượng của hành động và chiến lược thực hiện. Bạn có tiến gần hơn đến mục
tiêu đề ra nếu hành động trực tiếp và quyết liệt? Hay hành động gián tiếp sẽ tốt hơn?
Câu chuyện mang tên “Hãy gửi cho ông ta một bông hồng” sẽ minh họa cho cách tính
toán này. Một vị phó giám đốc bộ phận có thói quen chọc giận nhân viên cấp dưới.
Câu chuyện này được đăng trên tờ báo nội bộ doanh nghiệp. Một hôm, ông ta bất ngờ
sộc vào văn phòng của Rick Sanders, biên tập viên của tờ báo. Vị phó giám đốc bộ
phận buộc tội Sanders không kiểm tra thông tin trước khi cho in câu chuyện. Ông ta
nguyền rủa và không cho Sanders bất cứ cơ hội giải thích rõ rằng sự thật đã được kiểm
chứng, vì người cung cấp câu chuyện này chính là trợ lý của ông ta.
Đầu tiên, Sanders muốn gửi ngay cho lãnh đạo bức e-mail than phiền. Nhưng
anh biết rằng làm thế có nghĩa rằng anh sẽ nói lời “tạm biệt” với công việc hiện tại. Tất
nhiên, cơn giận khiến anh không hề lo lắng trước khả năng mất việc, nhưng anh cũng
cần xem xét lại cái giá phải trả: trong tương lai, vị phó giám đốc bộ phận kia có lẽ sẽ
từ chối hợp tác với các đồng nghiệp của Sanders, và CEO sẽ nhìn anh với con mắt
không còn tốt đẹp như trước. Và Sanders hoàn toàn không mong muốn điều này chút
nào. Anh nhớ lại:”Nếu tôi phản ứng quá mạnh, tôi có thể khiến bộ phận của mình gặp
rủi ro. Nhưng không làm gì cũng chết dở. Vì vậy, tôi quyết định phải làm gì đó”.
Một người đồng nghiệp đã khuyên Sanders nên chọn cách phản ứng theo kiểu
Judo, mượn sức địch đánh địch. Cụ thể hơn, người đồng nghiệp đó khuyên: “Hãy gửi
cho ông ta một bông hồng” kèm theo một lá thư “vuốt giận”. Bức thư đó có nhắc lại
mối quan hệ hợp tác tốt đẹp giữa hai bộ phận trong nhiều năm qua, đồng thời cho biết
Sanders rất lấy làm tiếc về bài báo nhưng nhấn mạnh các đồng nghiệp của mình đã
kiểm tra thông tin và tư liệu của bài viết do chính người trợ lý của vị phó chủ tịch cung
cấp. Phần cuối bức thư, Sanders hy vọng sẽ nhận được sự hợp tác tích cực trong tương
lai. Rõ ràng, bức thư không phải là lời biện hộ hay xin lỗi, nó rất lễ phép nhưng có
quan điểm rõ ràng, đồng thời gây sự chú ý của các nhân vật cấp cao. Đây cũng là cách
“dạy” cho vị phó giám đốc bộ phận cư xử sao cho phải phép. Sau khi xem xét lợi ích
của bước đi này, Sanders chọn con đường đạt đến thành công thông qua hợp tác, thay
vì đối đầu.
Vài tuần sau, Sanders bất ngờ gặp vị phó giám đốc bộ phận. Thay vì nhìn trừng

trừng giận giữ hay coi như không thấy, ông ta đã bắt tay anh rất chặt, kính trọng và
nói: “Rất vui được hợp tác với anh”. Vậy là bức thư đã phát huy tác dụng của nó.
Sanders đã tìm lại được mối quan hệ tốt đẹp cho bộ phận mình, và cho cả chính bản
thân anh. Anh cũng nhận thấy, mình có thể tiếp xúc với những khách hàng khó tính
bằng một cách sáng tạo, và hiệu quả hơn.
Chọn đúng thời điểm
Desmond Tutu đã miêu tả những người lãnh đạo giỏi là những người có cảm
quan về thời điểm hành động. Ông viết: “Người lãnh đạo thực sự biết rõ khi nào cần
nhân nhượng, khi nào cần thỏa hiệp, khi nào cần thu một trận chiến để chiến thắng cả
cuộc chiến”.
Chúng ta có thể hiểu điều này có nghĩa, khi ai đó buộc phải đối mặt với tình
huống đòi hỏi lòng can đảm, yếu tố thời gian có thể bỏ qua. Cụ thể hơn, khi xảy ra tình
huống nhạy cảm, cấp bách, có quá nhiều thứ bị đặt lên bàn đặt cược và cảm xúc dâng
trào, những người thông minh sẽ không bao giờ hấp tấp hành động. Ta có thể hành
động trong những tình huống khẩn cấp, nhưng hành động tức thì, một chiều trong kinh
doanh thường là điều ngu ngốc.
Mặc dù cảm xúc đôi khi rất khó kiếm soát, và là nền tảng tạo ra hành động
dũng cảm, nhưng bạn cũng nên đặt cho mình các câu hỏi sau, nhằm xác định thời điểm
hành động đúng đắn:
•
Tại sao tôi phải hành động ngay bây giờ?
•
Tôi đang định thực hiện hành động có suy xét hay mang tính bốc
đồng?
•
Cần thời gian bao lâu để kế hoạch được chuẩn bị tốt hơn? Thời
gian đó có quá dài không?
•
Những ủng hộ và phản đối tôi sẽ nhận được trong 1 ngày, 2 ngày,
một tuần hay thậm chí xa hơn là gì?

•
Còn có điểm nào trong kế hoạch không được tính đến? Có thể
thay đổi được kế hoạch trong tương lai gần không?
•
Những hành động của tôi bây giờ có tạo nền tảng cho lòng can
đảm sau này?
•
Những chuẩn bị đầy cảm xúc hiện tại có mang lại rủi ro?
•
Tôi hiện có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chuyên ngành để thực hiện
công việc này?
Tất nhiên, dành quá nhiều thời gian trả lời những câu hỏi này có thể khiến bạn
rơi vào bi kịch của Hamlet, và cơ hội hành động can đảm cũng trôi qua trước mắt. Tuy
nhiên, không hề suy xét đến những câu hỏi trên cũng có thể khiến bạn “đánh liều đưa
chân”, và gặp rủi ro lớn. Điều quan trọng bạn cần nhớ: hành động can đảm trong kinh
doanh cần phải được xem xét cẩn trọng, tìm ra động cơ hành động. Và thời gian sẽ ủng
hộ chúng ta.
Rất nhiều nghiên cứu về hành vi con người cho thấy, những người hành động
can đảm trong kinh doanh thường sở hữu khả năng nhìn ra cơ hội rất tốt. Họ “đọc”
tình huống cực nhanh, nhưng không bao giờ hấp tấp và liều lĩnh. Nếu họ cảm thấy có
cái gì đó không đúng hoặc trong chính sách xuất hiện “khoảng trống”, họ sẽ tạm
ngừng lại và hành động vào lúc khác. Nếu cảm thấy bị áp đảo hay thiếu kỹ năng thực
hiện nhiệm vụ, họ sẽ tiếp tục tìm kiếm nguồn ủng hộ và chờ thời cơ tốt hơn. Chọn
đúng thời điểm là phần quan trọng nhất trong “tính toán lòng can đảm”. Nó cần đến sự
cảm nhận môi trường xung quanh và lòng kiên trì.
Lên kế hoạch dành cho những điều bất ngờ
Khi đối mặt với tình huống rủi ro, hầu hết mọi người chỉ có một cố gắng: rung
chuông gọi cầu cứu, và nếu không nhận được câu trả lời, họ từ bỏ.
Để vượt qua được tình huống rủi ro thường đòi hỏi bạn bạn phải chuẩn bị kỹ,
dự đoán những điều bất ngờ và có những hành động bất quy tắc. Cụ thể hơn, bạn cần

lên kế hoạch cho những điều bất ngờ, nếu thực sự muốn đạt được các mục tiêu để ra.
Nhưng trước khi xem xét tình huống sẽ diễn ra như thế nào, cũng cần tính toán đến
hậu quả nếu bạn sai lầm. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không đạt được mục đích? Bộ phận
của bạn có bị liên đới? Bạn đã nghĩ đến chuyện xin nghỉ việc chưa? Nếu chưa, bạn
định làm gì để cứu vãn công việc của mình?