Tài liệu Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I) pdf

Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng
(Phần I)

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo
cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình
khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo
đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra
hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng
đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá
hoại trong doanh nghiệp?
Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như một
tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa
lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu,
lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu
nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranh
giữa cái xấu và cái tốt.
Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trong
sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh
mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều
người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt
25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư
trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm
khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lý
trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ,
hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã
nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng.
Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những người
trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thành
công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính
thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ một
nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quá

trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất
tự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời
gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ.
Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng
can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh
được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt
mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu;
Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhận
được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ.
Đặt mục tiêu
Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai
đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt
được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó có
ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu ưu tiên
mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?
Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố
tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức
xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe
những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này,
bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt
cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao
cảm thấy lạc lõng?
Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phải
có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh
nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người
quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho
người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúp
bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu
thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình.
Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòng

can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mình
là gì.
Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư Western
Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý
trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế. Trên thực tế, đây
chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ phận marketing lại cần
đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là
muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù
có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô biết mình không thể thành công nếu
cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ
và tiền của chính bản thân để thu thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp
thấy rằng, ngân hàng đang “xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp
của cô đã quay lưng bất hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản
trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề
bạt.
Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của mình
khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là 60%. Cô
cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu những bằng
chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động với những lợi thế
có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình
huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết tâm hành động và sẵn
sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic đã thành công nhờ
nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa vào rủi ro làm “bàn đạp” phát
triển.
Xác định tầm quan trọng của mục tiêu
Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi:
Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn không
làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất
không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình
trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn không nên sử

dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp.
Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John Hallen
borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba mức độ đánh
giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những vấn đề ông
không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức
độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan
điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được
thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông
phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại.
Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên
cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diễn ra
khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu như
không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên. Peter Rost,
nhà vật lý học được giải Pfizer đã từng bị rơi vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu
gọi các cơ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nơi khác,
dù biết rõ hoạt động này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa
Kỳ, và do đó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc
của ông cũng gặp rủi ro khi ông nỗ lực ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác.
Ngành công nghiệp dược phẩm đã coi Rost như “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận
ông. Rost đã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và
tác phẩm nổi tiếng
“The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” đã ra đời.
Cân bằng cán cân quyền lực
Mọi người thường nghĩ đơn giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lực chỉ là vấn
đề vị trí trong sơ đồ tổ chức. Ai cũng nỗ lực để lên chức và không bao giờ chọn con
đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thực tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả
những người trong ban quản trị cũng chưa chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác,
quyền lực là một cái gì đó bạn có thể điều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ
với những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “điều khiển” mọi
người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thực hiện mục tiêu đề ra.

Bạn có thể vận dụng một cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhưng
cũng cần biết đúng thời điểm để tạo dựng quyền lực. Vào năm 1981, Jack Gallaway đã
nhân danh Ramada tạo dựng nền tảng quyền lực cho chính mình, coi nó như một lần
“tính toán lòng can đảm”. Vào thời điểm đó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Hội đồng
quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này
đều do Ramada làm chủ. Công ty đã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dựng sòng bài Atlantic
City Casino và bán đứt khách sạn để bù lỗ. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài
nghi trước bất kỳ sự mở rộng nào của hệ thống hiện tại. Nhưng Gallaway tin rằng, mở
rộng tại thành phố đang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là điều cần thiết.
Khi tiếp xúc với những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ
xây thêm một khách sạn mới gắn với tòa nhà Tropicana hiện tại, họ đã khuyên
Gallaway tự làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tự làm bằng cách vận
dụng các mối quan hệ rộng rãi của mình: Ông liên lạc với Mardian, nhà đầu tư bất
động sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là một bước đi thông minh, vì vị chủ tịch đầy
quyền lực Ramada trước đây đã có quan hệ rất tốt với ông này.