Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện K Trung ương

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG

Dương Hồng Anh

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
CƠNG NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2020


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng
mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức và đơn vị cả
trong và ngồi nước địi hỏi các tổ chức và đơn vị phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân
lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của đơn vị để giành được
các lợi thế cạnh tranh trên thị trường, hồn thành các nhiệm vụ của đơn vị mình quản lý.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối
những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Quyền lợi là
phương tiện để thoả mãn nhu cầu của họ, vì vậy lợi ích mà cán bộ, nhân viên nhận được phải
tương xứng với sự cống hiến của họ thì mới tạo ra động lực làm việc cho họ. Khi có động lực
thúc đẩy trong công việc, NLĐ càng nỗ lực học hỏi, đúc rút kinh nghiệm làm việc, trau dồi
kiến thức, trình độ để hoàn thiện bản thân.
Bệnh viện K Trung ương được thành lập từ tiền thân là Viện Curie Đông Dương (Insitut

Curie de L’Indochine) ra đời tại Hà Nội vào ngày 19/10/1923. Trong những năm vừa qua,
bệnh viện K trung ương đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho người
người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của đơn vị hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều
bất cập và là một trong những vấn đề cần được tháo gỡ, giải quyết kịp thời. Xuất phát từ yêu
cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho
người lao động tại bệnh viện K Trung ương” để nghiên cứu, với hi vọng giúp đơn vị sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển một cách lâu dài và bền vững.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan
2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
Lycourgos Hadjiphanis có “Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động tại
những tổ chức quy mô lớn tại Cộng hịa Síp”. Nghiên cứu cũng tập trung vào những tổ chức
có quy mơ lớn của một nền kinh tế quy mô nhỏ ở Châu Âu.
Bài nghiên cứu của Ovidiu-Iliuta Dobre về “Tạo động lực làm việc ở nhân viên và
hiệu quả làm việc của tổ chức”.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Đào Văn Phú (2014) đã đi sâu vào thuyết nhu cầu của A.Maslow, và áp dụng lý thuyết
đó trong “Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc động viên người lao động làm việc”, Tạp
chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2014).


2

Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014) với đề tài “Xây dựng khung lý thuyết
về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Dựa trên tiền đề của Tháp nhu cầu của
A.Maslow (1943), nghiên cứu đã giúp tìm thêm hướng đi trong việc xây dựng một khung
lý thuyết cho việc tạo động lực đối với NLĐ trong khu vực hành chính Nhà Nước ở Việt
Nam.
Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014): “Động lực làm việc của cán bộ, nhân

viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nhà nước tại Đồng Nai”. Nghiên cứu này được
thực hiện thơng qua việc khảo sát những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
tại Đồng Nai.
Trong luận án tiến sỹ của mình, Nguyễn Thị Phương Lan (2015) đã hệ thống hóa các
lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động về “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo
động lực cho cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” tại Học viện Hành
chính Quốc gia. Luận án cũng phát hiện và nhấn mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa các công
cụ tạo động lực mới là cách tốt nhất để thúc đẩy động lực làm việc của cơng chức hành
chính nhà nước.
Lê Đình Lý (2012), “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động cấp xã
(Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”. Nghiên cứu gồm các nội dung: Hệ thống hóa và
làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ; Phân tích,
đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã trên địa bàn tỉnh
Nghệ An; Đề xuất quan điểm và giải pháp hồn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp
xã ở Việt Nam.

3. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động viên tại bệnh viện K
Trung ương.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức.

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
tại bệnh viện K Trung ương.
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại bệnh viện K Trung ương.
- Phạm vi thời gian:

3

Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp: sử dụng dữ liệu báo cáo tại bệnh viện K Trung ương từ
năm 2017 đến năm 2019.
Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp: lấy dữ liệu khảo sát người lao động từ tháng 2 đến tháng
3 năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Nhóm dữ liệu thứ cấp được thu thập khi nghiên cứu các dữ liệu như văn bản ban hành,
báo cáo thường niên và những tài liệu có liên quan khác của bệnh viện K Trung ương.
Nhóm dữ liệu sơ cấp được thu thập từ bảng hỏi điều tra mang tính định lượng, kết hợp
phỏng vấn người lao động tại bệnh viện K Trung ương.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Với dữ liệu định tính, các phương pháp thường xuyên được sử dụng như tổng hợp,
khái quát hóa, đối chiếu so sánh, và phương pháp dự báo sẽ được sử dụng để có thể tận
dụng tốt nhất các dữ liệu định tính thu được nhằm đem lại kết luận hữu ích.
Với dữ liệu định lượng, dữ liệu từ điều tra bảng hỏi trực tuyến và bảng hỏi phát giấy
được tổng hợp qua các tệp Excel; từ đó đo lường được mối quan hệ giữa các biến nhân tố
ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động ở tổ chức với biến mức độ động lực
của người lao động.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Các nhà quản trị cần phải tìm hiểu
mục đích làm việc của NLĐ là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho NLĐ trong quá trình làm
việc. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức [6, tr.128].

1.1.2. Đặc điểm của động lực làm việc
+ Kích thích vật chất:
+ Kích thích tinh thần:

1.1.3. Vai trị của động lực làm việc
Động cơ thúc đẩy hành vi từ hai góc độ đối lập là tích cực và khơng tích cực. NLĐ có
động cơ tích cực sẽ tạo tâm thế làm việc, sáng tạo, vượt qua khó khăn… và cũng góp phần
làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh.

1.2. Một số học thuyết điển hình về động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland
1.2.4. Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Trước hết, khi lựa chọn phương pháp tạo động lực cho nhân viên, mỗi doanh nghiệp cần
xác định nhu cầu của nhân viên.
Hiểu nhân viên có thể giúp doanh nghiệp xác định và giải quyết các vấn đề liên quan
đến sự khơng hài lịng của nhân viên.
Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ hài lịng, sự
khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lịng của NLĐ chính là một trong
những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của NLĐ giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái

5

độ và ý kiến của NLĐ. Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý. Sau đây là
lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của NLĐ. Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao
khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của NLĐ [13, tr. 103].

1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
1.3.2.1. Tạo động lực thơng qua chế độ đãi ngộ tài chính
Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao
động.
Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.
Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới
dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ. Nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với cơng
việc của mình.

1.3.2.2. Tạo động lực thơng qua các khuyến khích tài chính khác
Khuyến khích tài chính là các khoản bổ sung ngồi tiền lương và tiền cơng để bù đắp
cho việc thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn của NLĐ. Khuyến khích tài chính tác động đến hành
vi lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc của NLĐ và nâng cao năng suất lao động của
họ. Một tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để trả cho hiệu quả hoạt động
của một cá nhân, một nhóm, một nhà máy, một bộ phận kinh doanh hoặc toàn bộ tổ chức [6,
tr.129].

1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
1.3.3.1. Bản thân công việc
Công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trị và ý nghĩa của cơng việc,
mức độ phức tạp, tính tiêu chuẩn hóa, tính độc lập, tính lặp lại ...
1.3.3.2. Sự thành đạt và công nhận trong cơng việc

Sự hài lịng là một thước đo trừu tượng và khó đo lường chính xác, nó chỉ có thể được
đo lường bằng các thuật ngữ tương đối. Có thể khảo sát sự hài lịng của NLĐ thơng qua bảng
hỏi, phỏng vấn… theo các tiêu chí về lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… Nếu NLĐ
cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ đó là có động lực làm việc và ngược lại, nếu họ cảm thấy
khơng hài lịng, điều đó có nghĩa là động lực làm việc của công ty không hiệu quả và cần
được chấn chỉnh. Con người ln mong muốn được lao động, làm việc có ích, có ích cho bản
thân, gia đình và xã hội.


6

1.3.3.3. Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến
Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là
hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu [9, tr. 72]. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng,
NLĐ sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao.

1.3.3.4. Điều kiện làm việc
Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm, được đầu tư về trang
thiết bị, về máy móc, về thiết bị an tồn, bảo hộ… NLĐ làm việc cảm thấy n tâm về tính
mạng, sức khỏe, mơi trường thì tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công việc. Nếu họ được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo
ra năng suất và chất lượng lao động cao. Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả
cao.

1.3.3.5. Mối quan hệ trong công việc
Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa
những NLĐ với nhau,… tạo ra một bầu khơng khí làm việc trong tổ chức.

1.3.3.6. Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác
Phong cách lãnh đạo:

Đánh giá thực hiện cơng việc:
Chính sách quản lý của đơn vị:

1.3.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc
1.3.4.1. Kết quả thực hiện công việc
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ từ đó ảnh
hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc. Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành
vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức.Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu
dựa vào hiệu quả lao động. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động.
để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí [18, tr. 171]:
Với bộ phận trực tiếp sản xuất:
Với bộ phận gián tiếp sản xuất:

1.3.4.2. Thái độ làm việc của người lao động
Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp
tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng. Một
tổ chức thành cơng khơng chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh.


7

1.3.4.3. Ý thức chấp hành kỷ luật
Những chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận và
ủng hộ của mọi thành viên trong tổ chức, do đó cũng giúp tổ chức loại bỏ những bất đồng
hoặc thiếu tôn trọng, nguyên nhân do NLĐ thiếu kỷ luật, tự giác. Các tiêu chí có thể dùng để
đánh giá ý thức kỷ luật của NLĐ là: số lần vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội
quy - quy chế của tổ chức.

1.3.4.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chun tâm hơn và ít có suy nghĩ

bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của
NLĐ với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hàng năm số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi
về hưu.

1.3.4.5. Sự hài lòng của người lao động
Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ
có thể được đánh giá một cách tương đối. Sự hài lịng của NLĐ có thể được điều tra qua bảng
hỏi, phỏng vấn,...theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,…
Nếu NLĐ cảm thấy hài lịng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm
thấy khơng hài lịng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả
và cần chấn chỉnh.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
1.4.1. Các nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi
Văn hóa dân tộc:
Luật pháp:
Hệ thống phúc lợi xã hội:

1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Mục tiêu cá nhân:
Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Khả năng và kinh nghiệm làm việc:
Đặc điểm nhân cách:
Tình trạng kinh tế của NLĐ:


8

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

2.1. Tổng quan về Bệnh viện K Trung ương
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện K Trung ương
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
- Ban Giám đốc: 01 Giám đốc, 03 Phó Giám đốc và 02 Phụ trách cơ sở Quán Sứ và Tam
Hiệp.
- Viện Ung thư Quốc gia và Trung tâm nghiên cứu lâm sàng trực thuộc.
- Khối lâm sàng: 37 khoa, 03 trung tâm và 02 bộ phận.
- Khối cận lâm sàng: 08 khoa, 02 trung tâm và 06 bộ phận.
- Khối hậu cần: 13 phòng, 01 trung tâm và 02 bộ phận.


9

2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện
2.1.2. Đặc điểm nhân sự của Bệnh viện K Trung ương

341

277
Trên đại học
Đại học
Khác
1,162

Hình 2.2. Trình độ chun mơn người lao động tại Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nhằm nâng cao trình độ của người lao động, Bệnh viện K Trung ương trong thời gian
qua đã thường xuyên phối hợp với các trường đại học: Đại học Y Hà Nội, Đại học Thăng
Long, Đại học Quốc Gia Hà Nội... để tổ chức các lớp đào tạo hoàn chỉnh kiến thức cho người
lao động và hơn nữa thường xuyên động viên, khuyến khích cán bộ, cơng chức chủ động tự
đào tạo nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.

2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K Trung
ương
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương
Tác giả đã tiến hành khảo sát về nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương
bằng bảng hỏi (Phụ lục đính kèm). Khảo sát có sự tham gia của 268 người lao động với 106
người lao động là nữ giới và 162 người lao động là nam giới, làm việc tại các phòng ban của
Bệnh viện K Trung ương.
Người lao động tham gia khảo sát đảm nhiệm các vị trí làm việc khác nhau tại các phòng
ban, từ bác sỹ, người lao động cho đến cấp quản lý.
Kết quả khảo sát cho thấy có 58% người lao động đánh giá động lực làm việc của mình
tương đối cao (mức 4), 26% người lao động cho rằng mình có động lực làm việc nhưng khơng
cao (mức 3), 15% người lao động đánh giá động lực làm việc ở mức cao nhất (mức 5) và 1%
người lao động còn lại đánh giá động lực làm việc ở mức trung bình (mức 2).


10

70
60
50
40

30
20
10
0

58

26
15

0

1

Mức 1

Mức 2

Mức 3

Mức 4

Mức 5

Hình 2.3. Mức độ động lực làm việc của người lao động tham gia khảo sát

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Tạm hài lịng
300
250

200
150
100
50
0

223

Hài lịng
250

231

215

Hồn tồn hài lòng

179

53

45
0

0

179

26

171
89

81

63

37
0

0

18

8

250

231

223

8

8

37

37
0

0

18

Bản thân Khả năng Điều kiện Phong cách Mối quan Chính sách Cơng tác Chế độ đãi Sự thành Sự công
công việc thăng tiến, làm việc lãnh đạo hệ trong
quản lý
giám sát,
ngộ
đạt trong nhận trong
phát triển
công việc
đánh giá
công việc cơng việc
kết quả
thực hiện
cơng việc

Hình 2.4. Mức độ hài lịng của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc tại Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
Để tạo động lực làm việc cho người lao động, Ban lãnh đạo và Cơng đồn bệnh viện
K đã áp dụng rất nhiều những biện pháp kích thích tài chính điển hình và đẩy mạnh vào Chế
độ trợ cấp, phúc lợi, cải thiện tiền lương, thưởng dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau. Dưới đây
là những kết quả khảo sát thực tiễn về mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ
của Bệnh viện.

11
Hồn tồn hài lịng

Hài lịng

Tạm hài lịng

Rất khơng hài lịng

Khơng hài lòng
51

Chế độ trợ cấp, phục lợi kịp thời, phù hợp
0

179

29

9

80

Mức độ hỗ trợ từ Cơng đồn

55

15

118

59

Mức độ hài lịng với lương, thưởng nhận
được

162

41

6
15
26
19

Các tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng

208
72

Tiền thưởng được phân chia công bằng dựa
trên kết quả thực hiện công việc

8

157

31

67

Điều kiện xét tăng lương rõ ràng, hợp lý
0
Tiền lương phân chia rõ ràng giữa các vị trí
làm việc

186

7
8
43
44

9

172
77

Tiền lương phù hợp, cơng bằng dựa trên kết
quả thực hiện cơng việc

149

23
19
0

50

100

150

200

250

Hình 2.5. Mức độ hài lịng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Chế độ đãi ngộ được thể hiện chủ yếu qua các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, trợ
cấp – phúc lợi. 49% người lao động cảm thấy hài lòng, 25% người lao động cảm thấy rất hài
lòng, 21% người lao động tạm hài lịng và 4% người lao động cảm thấy khơng hài lịng với
mức tiền lương nhận được hiện tại. Có 8 – 28% người lao động cho rằng tiền lương chưa
được phân chia rõ ràng giữa các vị trí cơng việc và tiền lương chưa thực sự đánh giá công
bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc. 50% người lao động cho rằng điều kiện xét tăng
thương rõ ràng, hợp lý và 12% hoàn toàn đồng ý với nhận định này.

* Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác
Mức phụ cấp ưu đãi nghề được hưởng được tính theo Nghị định 56/2011/NĐ-CP như
sau:
- Mức phụ cấp 70% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm
các công việc đặc thù.
- Mức phụ cấp 60% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp làm
các công việc sau đây:


12

+ Khám, điều trị, chăm sóc người bệnh cấp cứu, hồi sức cấp cứu, cấp 52 cứu 115, truyền
nhiễm;
+ Xét nghiệm, phòng chống bệnh truyền nhiễm;
+ Kiểm dịch y tế biên giới.
- Mức phụ cấp 50% áp dụng đối với công chức, viên chức thường xuyên, trực tiếp khám,
điều trị, chăm sóc, phục vụ người bệnh gây mê hồi sức, điều trị tích cực, nhi, chống độc, bỏng
và da liễu.
- Mức phụ cấp 40%
- Mức phụ cấp 30%

2.2.3. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
* Bản thân cơng việc
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

162

152

136

Rất khơng đồng ý

71

71

63

53

35

27
0 8

Khơng đồng ý

0 8

18

Tạm đồng ý
Đồng ý

0

Công việc phù hợp
Nhiệm vụ, trách
Cơng việc có ý
với năng lực, kiến
nhiệm trong cơng nghĩa, nhiều thách
thức chuyên môn việc được phân chia

thức
rõ ràng, cụ thể

Hồn tồn đồng ý

Hình 2.6. Đánh giá của người lao động về công việc hiện tại

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Phần lớn người lao động đánh giá cao công việc mình làm. 43% người lao động đồng ý
với ý kiến “cơng việc có ý nghĩa, nhiều thách thức” và 21% hồn tồn đồng ý với ý kiến trên.
Có hơn 69% người lao động đồng ý và hoàn toàn đồng ý với 02 nhận định: “công việc phù
hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn” và “nhiệm vụ, trách nhiệm được phân chia rõ ràng,
cụ thể”. Khoảng 1/3 số lượng người lao động tham gia khảo sát không đồng ý hoặc tạm đồng
ý với hai nhận định trên.


13

* Sự thành đạt và cơng nhận trong cơng việc
Hồn tồn hài lịng

45

Hài lịng

134

Tạm hài lịng

81

Khơng hài lịng

8

Rất khơng hài lịng

0
0

20

40

60

80

100

120

140

160

Hình 2.7. Mức độ hài lịng của người lao động đối với sự thành đạt trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Khi được hỏi về mức độ hài lòng đối với những vị trí, kết quả đạt được hiện tại trong

q trình làm việc, 7% người lao động hồn tồn hài lịng và 62% người lao động hài lịng
với những kết quả đạt được trong công việc. 31% người lao động cịn lại cảm thấy khơng hài
lịng hoặc chỉ ở mức tạm hài lịng với vị trí cơng việc hiện tại cũng như những kết quả đã đạt
được. Điều này cho thấy người lao động trong Bệnh viện K Trung ương có sự cầu tiến và địi
hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được những thành quả tốt hơn trong cơng việc.
Hồn tồn hài lịng

8

Hài lịng

170

Tạm hài lịng

72

Khơng hài lịng

18

Rất khơng hài lịng

0
0

50

100

150

200

Hình 2.8. Mức độ hài lịng của người lao động về sự công nhận trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
73% người lao động cảm thấy hài lịng với những sự cơng nhận nhận được trong q
trình làm việc. Sự cơng nhận trong cơng việc ở mức không thỏa mãn hoặc chỉ tạm chấp nhận
được đối với 27% người lao động còn lại.


14

* Khả năng phát triển, thăng tiến trong công việc
Rất khơng đồng ý
140

Khơng đồng ý

Đồng ý

Hồn tồn đồng ý

123

121
110

120

Tạm đồng ý

110

102

102

100
70

80

94

64
51

60
40
20

19
5

13

21

24

16

5

0

21
0

0
Lộ trình thăng tiến rõ Các điều kiện cần thiết Chính sách đào tạo
ràng
để thăng tiến hợp lý được đơn vị chú trọng

Chương trình đào tạo
phù hợp với CBCC

Hình 2.9. Đánh giá của người lao động về khả năng thăng tiến, phát triển trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Hỗ trợ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị cũng như để đáp ứng nhu
cầu học hỏi, nâng cao năng lực bản thân của người lao động khơng thể khơng kể đến các
chương trình đào tạo. Hơn 90% người lao động cho rằng Bệnh viện K Trung ương thực sự
chú trọng đến công tác đào tạo và các chương trình này phù hợp với nhu cầu của họ, và 10%
người lao động còn lại chưa thực sự hài lịng.
* Điều kiện làm việc
100%
80%

86

67

124

152

67
9
Mơi trường làm việc an
toàn, thoải mái

58
9
Cơ sở vật chất tốt

Hoàn toàn đồng ý

60%
40%
20%
0%

Đồng ý

Tạm đồng ý
Khơng đồng ý
Rất khơng đồng ý

Hình 2.10. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc tại Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Một số ít người lao động vẫn chưa cảm thấy yên tâm với mơi trường làm việc, 7% người
lao động khơng hài lịng với điều kiện làm việc tại Bệnh viện K Trung ương, đây cũng là tâm
lý dễ hiểu của bất cứ người lao động nào khi làm việc trong điều kiện mơi trường làm việc có
nhiều áp lực.


15

* Mối quan hệ trong công việc
200

179
152

150

126
98

100

81

0

53

45

36

50

18

8

0

0

8

0

0
Quan hệ với đồng nghiệp
Rất không tốt

Quan hệ với cấp trên
Không tốt

Quan hệ với cấp dưới

Bình thường

Tốt

Rất tốt

Hình 2.11. Đánh giá của người lao động về mối quan hệ trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

* Tạo động lực làm việc thông qua các cơng cụ phi tài chính khác
Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo động lực làm
việc nhận được sự hài lòng khá cao từ phía người lao động.

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

170

161
134

54

0 8

72

0

18 27

CBCNV được đối Mức độ ủy quyền
xử công bằng,
trong công việc
được lắng nghe và
giúp đỡ khi gặp
khó khăn

Thấp

62

62

0

18

18

Mức độ gây áp
lực từ phía nhà
quản lý

Trung bình
Bình
thường

Hình 2.12. Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)


16

Đánh giá thực hiện cơng việc
187

200
134

150
100
54

50
0

170

152

72

71

9

0

72
45

26

18

0

9

0

9 18

26

0
Tiêu chí đánh giá kết Phương pháp đánh giá Kết quả đánh giá được Mức độ phản hồi giữa
quả thực hiện công việc rõ ràng, được phổ biến thông báo đến CBCNV CBCNV và người giám
hợp lý, rõ ràng
trong cơ quan
sát, lãnh đạo

Rất không đồng ý

Khơng đồng ý

Tạm đồng ý

Đồng ý

Hồn tồn đồng ý

Hình 2.13. Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu của nhà
quản trị. Kết quả đánh giá thể hiện công sức, nỗ lực người lao động bỏ ra trong cơng việc có
ảnh hưởng đến mức lương, thưởng mà họ nhận được.
Nhìn chung, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý đã làm khá tốt việc thông báo kết quả đánh
giá thực hiện công việc và tạo ra sự phản hồi thông tin hai chiều từ phía người giám sát và
người được giám sát. Hai nhận định “Kết quả đánh giá thực hiện công việc được thơng báo
đến tồn thể người lao động” và “mức độ phản hồi giữa người lao động và người giám sát,
lãnh đạo” được đánh giá tương đối cao, 68% đồng ý và hồn tồn nhất trí với hai nhận định
trên, 31% người lao động tạm hài lòng và chỉ có số lượng rất nhỏ người lao động chưa thực
sự hài lịng.
Chính sách quản lý của đơn vị

Hồn tồn hài lịng

35

Hài lịng

170

Tạm hài lịng

54

Khơng hài lịng

9

Rất khơng hài lịng

0
0

50

100

150

200


17

Hình 2.14. Mức độ hài lịng của người lao động về chính sách quản lý của Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

75% người lao động cảm thấy hài lòng với chính sách quản lý của đơn vị, trong đó có
54% cảm thấy hài lịng và 21% cảm thấy hồn tồn hài lịng. Con số người lao động khơng
hài lịng và chỉ tạm hài lịng với chính sách quản lý dừng lại ở mức 2% và 19%, gần ¼ số
người lao động tham gia khảo sát. Điều này cho thấy chính sách quản lý của bệnh viện đã
phần nào phát huy được tác dụng, làm phần lớn người lao động cảm thấy hài lịng nhưng các
chính sách này vẫn cần cải thiện hơn nữa trong tương lai.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại bệnh viện K Trung
ương
2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngồi bệnh viện
- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước: Nhà nước đã ban hành nhiều bộ
luật, nghị định, thông tư quan trọng áp dụng riêng cho ngành y tế như:
Luật Khám chữa bệnh ban hành 23 tháng 11 năm 2009, luật lao động năm 2012 có hiệu
lực từ ngày 01/05/2013, luật Bảo hiểm xã hội, luật việc làm 2015.
Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 về Quy định chế độ phụ cấp ưu đãi theo
nghề đối với công chức, viên chức công tác tại các cơ sở y tế công lập, quy định mức phụ cấp
từ 20% đến 70%. Bộ Y tế cũng đã phối hợp với Bộ Nội vụ, Bộ Tài chính ban hành Thơng tư
số 02/2012/TTLT-BYTBNV-BTC ngày 19/01/2012 của liên Bộ Y tế, Nội vụ, Tài chính
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 56/2011/NĐ-CP.
Nghị quyết số 27-NQ/TƯ ngày 21-5-2018 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa
XII về “Cải cách chính sách tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức, lực lượng vũ
trang và NLĐ trong doanh nghiệp”, việc cải cách tiền lương được khởi động từ năm 2018.
- Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động:
Lao động là người lao động nhất là những lao động có trình độ cao đẳng, đại học thuộc
nhóm lao động có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập ổn định và điều kiện làm
việc tốt. Vì vậy, Bệnh viện ln ln phải có những chính sách tạo động lực lao động phù
hợp với đối tượng là người lao động viên để khơng những thu hút mà cịn phải thực hiện tốt
chức năng giữ chân NLĐ.

2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong bệnh viện

- Chính sách tạo động lực lao động của tổ chức: Ban lãnh đạo Bệnh viện rất quan tâm
tới việc tạo động lực lao động trong Bệnh viện, lấy đó là kim chỉ nam cho cơng tác quản trị


18

nhân lực tại Bệnh viện nhằm khẳng định uy tín của bệnh viện, thúc đẩy và nâng cao hiệu quả
lao động đảm bảo ổn định đời sống của công nhân viên, NLĐ trong bệnh viện. Tạo động lực
lao động nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, là đòn bẩy kích thích sự sáng tạo, sự hăng suy
trong cơng việc của NLĐ.
- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Ban lãnh đạo là kim chỉ nam, là người đi đầu
đưa ra mọi chiến lược phát triển cũng như mọi hoạt động của đơn vị.
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mục tiêu phát triển của bệnh viện là
phấn đấu đưa bệnh viện trở thành bệnh viện tốt nhất Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu
trên ban lãnh đạo bệnh viện luôn nhận thức rõ ràng ngồi phát triển cơng tác chun mơn, mở
rộng hợp tác quốc tế, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh… thì một vấn đề vơ cùng quan
trọng và có tác động đến sự thành cơng của chiến lược phát triển đó chính là chính sách quản
trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của bệnh viện cũng cần
phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược của bệnh viện.

2.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K
Trung ương
2.4.1. Những kết quả đã đạt được
- Lương thưởng và phụ cấp: chế độ trả lương, phụ cấp đáp ứng được nguyên tắc công
khai, minh bạch, thực hiện đúng quy định của pháp luật.
- Bệnh viện đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công bằng để
cho các thành viên được phát huy hết năng lực của bản thân và có cơ hội thăng tiến.
- Khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, những vấn đề về sức khỏe và bệnh tật của
con người luôn thay đổi, việc đào tạo, cập nhật kiến thức và kỹ năng đối với nhân viên y tế là
một tất yếu.

- Bệnh viện thường xuyên tổ chức các hội nghị, hội thảo chia sẻ kinh nghiệp, phát huy
sáng kiến thúc đẩy động lực làm việc. Bệnh viện cũng tạo điều kiện cho cán bộ tham gia
nghiên cứu khoa học, tập huấn kỹ năng trong xử trí tình huống và nâng cao kỹ thuật y bác sĩ
cho các người lao động.
- Ban Giám đốc bệnh viện không ngừng quan tâm, giám sát và hỗ trợ về chuyên môn và
quan tâm đến đời sống nhân viên đặc biệt là các người lao động, hàng ngày phải tiếp xúc với
người bệnh và là bộ mặt của bệnh viện.
- Một số hoạt động khen thưởng, biểu dương thành tích của người lao động được Bệnh
viện thực hiện công khai tạo dựng cho NLĐ niềm tự hào và luôn cố gắng, phấn đấu.


19

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.4.2.1. Những hạn chế
Bệnh viện hiện nay chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu thực sự của người lao
động là nhu cầu thực sự của người lao động là nhu cầu gì để đưa ra các biện pháp tạo động
lực cho phù hợp.
Mức lương và mức phụ cấp cho người lao động theo quy định nhà nước còn thấp, trong
khi nhiều cán bộ từ các tỉnh lẻ, phải thuê nhà để làm việc, do vậy nhiều người lao động tại
bệnh viện gặp nhiều khó khăn trong đời sống gia đình.
Người lao động chịu nhiều áp lực, dễ nảy sinh cáu gắt và mệt mỏi, nghiên cứu tại bệnh
viện cũng cho thấy một số biểu hiện stress nghề nghiệp thường xuyên ở các người lao động.
Việc đánh giá thực hiện công việc khơng tốt cịn ảnh hưởng đến thu nhập của người lao
động thông qua công tác tiền lương, thưởng hàng tháng. Khi khơng đảm bảo tính cơng bằng
trong phân phối thu nhập nên dẫn đến sự khơng hài lịng của một số người lao động.

2.4.2.2. Nguyên nhân
Tiền lương của Bệnh viện hiện nay chưa gắn với hiệu quả làm việc thực tế, trình độ, khả
năng của NLĐ mà chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp của NLĐ. Mức lương và hệ số phụ

cấp ngành còn thấp chưa phù hợp với tính chất và đặc thù cơng việc của ngành.
Đánh giá thực hiện cơng việc cịn mang tính hình thức, chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình
cảm con người vì quá trình này dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá. Nếu người
đánh giá thực hiện công việc không nghiêm túc trong quá trình đánh giá, làm sai lệch các ý
kiến đánh giá về việc thực hiện công việc của NLĐ sẽ làm giảm động lực làm việc. Lượng
bệnh nhân đơng, trong khi nguồn nhân lực cịn chưa đáp ứng được so với nhu cầu, đặc biệt là
những dịp dịch bệnh bùng nổ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG
Chương 3 đã thể hiện rõ thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại
bệnh viện K Trung ương. Trên cơ sở những lý luận từ chương 1, kết hợp với những phân tích
thực trạng và đánh giá chung về tạo động lực làm việc để từ đó đưa ra những giải pháp trong
chương 3.


20

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện K Trung ương
3.1.1. Mục tiêu phát triển của bệnh viện K Trung ương
Nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược mà Ban giám Bệnh viện K đã đề ra, các chiến
lược cụ thể phải thực hiện như sau:
Trở thành cơ sở trọng điểm hàng đầu, lãnh đạo mạng lưới phòng chống ung thư quốc
gia.
Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của bệnh viện trong điều kiện thay đổi
chính sách, cơ chế của nhà nước.

3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực
Bệnh viện K Trung Ương luôn quan tâm phát triển nguồn nhân lực tại chỗ, 50% các

bác sĩ bệnh viện có trình độ sau đại học, hàng năm trung bình có từ 10– 15 người lao động
chức được đào tạo các khóa ngắn hạn cũng như dài hạn tại tuyến trên.
Khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, khen thưởng động viên kịp thời
nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên góp phần nâng cao chất lượng điều trị.
Đào tạo cán bộ chuyên môn ngắn hạn tại bệnh viện: Bao gồm đào tạo kỹ thuật mới,
tham dự hội nghị, hội thảo chuyên đề. Dự kiến sẽ tổ chức hội thảo báo cáo cập nhật chuyên
môn hàng tháng tại bệnh viện, ít nhất vào hàng quý cho tất cả nhân viên từ Bác sĩ và người
lao động. Đào tạo cán bộ chuyên môn dài hạn tại tuyến trên: Để đáp ứng nhu cầu phát triển
của bệnh viện từ nay đến năm 2022, bệnh viện phải đầu tư đào tạo nguồn nhân lực.

3.1.3. Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động
Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động nhất là đối tượng điều người lao
động trong bệnh viện, khuyến khích họ hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất
đồng thời cũng giúp cho NLĐ nhận ra rằng công sức, sự cống hiến của họ cho tổ chức luôn
được coi trọng và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó.
Xây dựng các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn
phát triển của Bệnh viện. Tăng cường công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học: đổi mới công
tác đào tạo dựa theo nhu cầu, theo năng lực và nghiên cứu khoa học.
Xây dựng và củng cố đội ngũ người lao động viên đạt chuẩn, đủ kiến thức kĩ năng và
chuyên mơn để hồn thành những nhiệm vụ của Bệnh viện trong thời gian sắp tới.

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện K Trung


21

ương
3.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
3.2.1.1. Hồn thiện chính sách tiền lương
Nhìn chung, chính sách tiền lương đang thực hiện tại bệnh viện được thực hiện khá bài

bản, rõ ràng có tính chất kích thích người lao động phấn đấu để đạt kết quả tốt. Tuy nhiên
trong quá trình thực tế trả lương cho người lao động do một số nguyên nhân chủ quan của hệ
thống đánh giá và người đánh giá mà dẫn đến một số người lao động chưa thực sự hài lòng
với tiền lương thu nhập mà họ nhận được. Để xây dựng được một chính sách thù lao có hiệu
quả thì tác giả đã đề xuất một số giải pháp hy vọng giúp Bệnh viện hoàn thiện được chính
sách thù lao cho người lao động để họ chuyên tâm hơn vào công việc và tăng khả năng cạnh
tranh của bệnh viện trên thị trường.
Thường xuyên nghiên cứu và khảo sát các tổ chức trên cùng địa bàn, cùng lĩnh vực và
có quy mơ tương tự trả lương như thế nào cho người lao động để có sự điều chỉnh kịp thời,
nhằm đảm bảo mặt bằng lương của đơn vị mình khơng bị “ lỗi thời”, nhằm hạn chế sự bất
mãn của các người lao động về vấn đề thù lao dẫn đến mất động lực làm việc và đầu quân
cho các đơn vị khác. Để thực hiện được tốt các nội dung trên thì bệnh viện cần phải xây dựng
phương pháp xác định giá trị công cho từng vị trí cơng việc để tạo sự minh bạch trong việc
xác định mức lương, cấu trúc lương và duy trì cơ cấu hệ thống lương công bằng cả bên trong
và bên ngồi.

3.2.1.2. Hồn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trình phúc lợi
Chính sách thi đua khen thưởng:
Để tiền thưởng gắn liền với thành tích của người lao động và để tiền thưởng là nguồn
động viên lớn cho họ khi đạt được thành tích thì phải xây dựng các tiêu chí khen thưởng cụ
thể dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng người lao động trong kỳ đánh giá để có thể
phân loại và so sánh được các mức thưởng cho các người lao động ở cùng vị trí để các người
lao động lấy đó là cơ sở phấn đấu thi đua lao động. Công tác khen thưởng cũng cần phải đảm
bảo sự khách quan và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng người lao
động, thành tích chung của nhóm và mức độ phức tạp của công việc để họ cảm thấy phấn
khởi khi biết những nỗ lực hoàn thành công việc của họ luôn được tổ chức ghi nhận.
Các chương trình phúc lợi:
Nhìn chung các chương trình phúc lợi hiện nay đang được bệnh viện thực hiện khá tốt,
mang lại nhiều lợi ích thiết thực và góp phần nâng cao đời sống cho các người lao động cả về

22

vật chất lẫn tinh thần.
Hiện nay công việc đôi khi làm cho các người lao động cảm thấy căng thẳng trước áp
lực của công việc hay các vấn đề khác trong cuộc sống. Để giảm bớt các căng thẳng cho các
người lao động thì bệnh viện nên tổ chức các buổi nói chuyện bằng cách thuê các chuyên gia
tư vấn cho họ về các vấn đề liên quan đến nghề nghiệp, xã hội… để các người lao động cảm
thấy thoải mái, thư giản, giải tỏa được căng thẳng sau những giờ làm việc mệt mỏi.

3.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
3.2.2.1. Hồn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc tại bệnh viện như sau:
- Thiết kế các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: Để xây dựng một hệ thống
đánh giá cơng bằng, khách quan và có hiệu quả thì việc xây dựng các tiêu chuẩn hay chỉ tiêu
thực hiện công việc một cách hợp lý và khách quan là điều rất cần thiết.
- Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá: Ở bước này, người quản lý cần xây dựng kế
hoạch đánh giá bao gồm: thời gian đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, chọn người
đánh giá, tập huấn đánh giá. Hiện nay có rất nhiều phương pháp dùng để đánh giá thực hiện
công việc, tuy nhiên phương pháp truyền thống và được áp dụng nhiều nhất vẫn là phương
pháp thanh đo đánh giá.
- Phản hồi và lưu trữ kết quả đánh giá: Người đánh giá sau khi đánh giá sẽ thảo luận
kết quả đánh giá với các nhân viên để nhằm hoàn thiện việc thực hiện cơng việc của họ. Ngồi
ra, kết quả đánh giá cũng sẽ được chuyển tới phòng tổ chức cán bộ, lưu giữ trong hồ sơ nhân
viên để làm cơ sở ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của các
nhân viên. Một điểm quan trọng trong cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc đó là phải thảo
luận với người được đánh giá để thống nhất với họ về kết quả đánh giá. Đây chính là có sở
để trao đổi, phản hồi thơng tin giữa người lao động với lãnh đạo trực tiếp về kết quả thực hiện
công việc của họ.

3.2.2.2. Giải pháp xây dựng vị trí việc làm cho người lao động
Vị trí việc làm là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức
danh quản lý tương ứng; là căn cứ để xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để
sử dụng và quản lý viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập.
Với mỗi người lao động khi tuyển cần xây dựng vị trí việc làm, kể cả đối với mỗi cán
bộ hiện đang cơng tác đều cần có bảng mơ tả vị trí việc làm. Mơ tả vị trí việc làm là cách xây


23

dựng đội ngũ cán bộ người lao động mang tính chun nghiệp hóa trong cơng tác chăm sóc
bệnh nhi. Vị trí việc làm là cơ sở để đào tạo, tập huấn cán bộ theo từng lĩnh vực đảm bảo tiết
kiệm được chi phí tập huấn và người lao động có thể tập trung chun mơn của mình trong
lĩnh vực mà người lao động thực hiện. Để xác định vị trí việc làm cho mỗi người lao động
trong bệnh viện, tác giả xin đưa ra giải pháp xây dựng vị trí việc làm thực hiện theo phương
pháp tổng hợp. Việc xác định vị trí việc làm theo phương pháp tổng hợp được thực hiện trên
cơ sở kết hợp giữa việc phân tích tổ chức, phân tích cơng việc với thống kê, đánh giá thực
trạng đội ngũ người lao động của bệnh viện và được thực hiện theo các bước cơ bản sau:
 Bước 1: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị sự
nghiệp công lập
 Bước 2: Phân nhóm cơng việc
 Bước 3: Xác định các yếu tố ảnh hưởng
 Bước 4: Thống kê, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ viên chức
 Bước 5: Xác định bảng danh mục vị trí việc làm cần thiết của đơn vị sự nghiệp công
lập
 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc của từng vị trí việc làm
 Bước 7: Xây dựng khung năng lực của từng vị trí việc làm
 Bước 8: Xác định chức danh nghề nghiệp tương ứng với danh mục vị trí việc làm cần
thiết.

3.2.2.3. Khơng ngừng đào tạo tập huấn, nâng cao kỹ năng cho người lao động
Cán bộ người lao động cũng như các cán bộ khác cần được tập huấn nhằm thuần thục
các kỹ năng trong công việc và tiếp cận những cái mới, những thành tựu y học hiện đại. Đào
tạo tập huấn không chỉ là việc cử đi học các khóa học như đại học, thạc sỹ, tiến sỹ. Mà đào
tạo tập huấn còn là cách tạo ra một mơi trường làm việc có tính động lực hơn. Hiện nay, đang
trong giai đoạn cơng nghệ hóa các lĩnh vực kỹ thuật mà y học là trường hợp không ngoại lệ.
Tập huấn áp dụng kỹ thuật khoa học làm cho người lao động có thể thực hiện cơng việc mà
ít nguy hiểm hơn, mất ít sức lực hơn, hiệu quả hơn (ứng dụng các máy móc trong chăm sóc
bệnh nhân, trong tiêm, truyền dịch bệnh nhân).
Từ đó, làm cho cán bộ người lao động ít căng thẳng và áp lực công việc hơn, đây cũng
là cách thúc đẩy động lực làm việc ở mỗi người lao động. Tập huấn không chỉ các kỹ thuật
công nghệ, mà người lao động còn nên được tập huấn về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ứng xử
đối với người bệnh. Đây là ngành nghề mà hàng ngày phải tiếp xúc với bệnh nhân một cách


24

thường xun, do đó các xử trí là vấn đề quan trọng. Người lao động là bộ mặt của bệnh viện
vì là người tiếp xúc với người bệnh thường xuyên.Người lao động cần thể hiện thái độ lịch
sự, cảm thông, chia sẻ và có trách nhiệm.

3.2.3. Một số giải pháp khác
3.2.3.1. Đẩy mạnh cơng tác giải trí giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao
Hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao góp phần hiểu biết lẫn nhau giữa các cán bộ y
tế trong bệnh viện, sự chia sẻ, cảm thông và hiểu biết lẫn nhau, giúp tạo ra một môi trường
làm việc thân thiện. Người người lao động khi cảm thấy ở nơi làm việc cũng như ở nhà sẽ
cảm thấy n tâm hơn trong cơng việc.

3.2.3.2. Hồn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động

Như đã phân tích ở chương 2, việc xác định nhu cầu của NLĐ mà cụ thể là các người
lao động chưa được bệnh viện thực hiện và triển khai cho nên chưa xác định được đúng nhóm
nhu cầu được ưu tiên hàng đầu của các người lao động đang làm việc tại bệnh viện để đưa ra
các biện pháp tạo động lực phù hợp. Về cơ bản thì tiền lương và các khuyến khích tài chính
để tạo điều kiện cho NLĐ tăng thêm thu nhập vẫn luôn là yếu tố được ưu tiên hàng đầu.
Để xác định được nhóm nhu cầu hiện tại được ưu tiên hàng đầu của các người lao
động, bệnh viện có thể dựa vào học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow về tạo động lực
lao động để thiết kế một bảng hỏi để tiến hành điều tra nhu cầu thực sự của các người lao
động tại thời điểm hiện tại theo các bước sau:
- Bước 1: Xác định các nhóm nhu cầu:
- Bước 2: Phân chia các đối tượng khảo sát:
- Bước 3: Thiết kế bảng hỏi điều tra
- Bước 4: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu:
KẾT LUẬN CHƯƠNG
Trên cơ sở lý luận của chương 1, những đánh giá về thực trạng ở chương 2, ta đã để ra
những định hướng và giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện
K Trung ương, góp phần thúc đẩy hoạt động và phát triển của bệnh viện K Trung ương.