Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA
TRANG












TRẦN THỊ HUẾ









CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ KHÁNH HÒA



LUẬN VĂN THẠC SĨ













Khánh Hòa -
2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA
TRANG

TRẦN THỊ HUẾ




CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
TRƯỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ KHÁNH HÒA



LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC



TS. NGUYỄN VĂN NGỌC

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC









Khánh Hòa -
2014
i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Nếu có điều gì gian dối, tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm.

Tác giả




Trần Thị Huế

ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân, tôi còn nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các anh chị, bạn bè đồng nghiệp
và gia đình. Tôi xin chân thành cảm ơn:
- Quý thầy cô trong khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã tận tình truyền đạt
kiến thức cần thiết cho tôi trong suốt khóa học;
- TS. Nguyễn Văn Ngọc- Người hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này;
- Lãnh đạo Trường Trung cấp Kinh Tế Khánh Hòa đã tạo điều kiện về thời gian cho
tôi được học tập và nghiên cứu;
- Các anh chị, bạn bè đồng nghiệp Trường Trung cấp Kinh Tế Khánh Hòa đã nhiệt
tình giúp đỡ tôi tham gia thảo luận và trả lời phiếu khảo sát giúp tôi hoàn thành
nghiên cứu này;
- Gia đình đã động viên và khích lệ tôi trong quá trình học tập nghiên cứu.

Tác giả




Trần Thị Huế

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Đóng góp của đề tài 3
6. Kết cấu của đề tài 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4
1.1 Cơ sở lý thuyết 4
1.1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên 4
1.1.1.1 Duy trì nhân viên 4
1.1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên 4

1.1.2 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 7
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức 9
1.1.3.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người 9
1.2.3.2 Các thuyết động viên 11
1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 13
1.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước 13
1.2.2 Nghiên cứu trong nước 17
1.3 Mô hình nghiên cứu 19
1.3.1 Các giả thuyết 19
1.3.1.1 Lương và phúc lợi 19
1.3.1.2 Điều kiện làm việc 20
1.3.1.3 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 21
1.3.1.4 Cơ hội thăng tiến 22
1.3.1.5 Khen thưởng và sự công nhận thành tích 22
1.3.1.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 24
1.3.1.7 Triển vọng và sự phát triển của nhà trường 24
1.3.2 Mô hình nghiên cứu 25
iv

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU 27
2.1 Tổng quan về địa điểm nghiên cứu 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa .27
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Trường 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường 29
2.1.4 Tình hình về lao động và quản lý lao động 31
2.1.4.1 Tình hình về lao động 31
2.1.4.2 Công tác quản lý lao động tại trường 32
2.1.5 Ngành nghề đào tạo 34
2.1.6 Cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo 35

2.1.7 Mục tiêu phát triển của trường 36
2.1.8 Những thuận lợi và khó khăn 36
2.2 Phương pháp nghiên cứu 37
2.2.1 Quy trình nghiên cứu 37
2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu và kích thước mẫu 38
2.2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 38
2.2.2.2 Kích thước mẫu 39
2.2.3 Xây dựng bảng câu hỏi và đánh giá sơ bộ các thang đo 39
2.2.3.1 Xây dựng bảng câu hỏi 39
2.2.3.2 Xây dựng thang đo 39
2.2.4 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 44
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48
3.1 Mô tả mẫu 48
3.1.1 Phân bố mẫu theo giới tính 48
3.1.2 Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 49
3.1.3 Phân bố mẫu theo độ tuổi 49
3.1.4 Phân bố mẫu theo công việc 50
3.1.5 Phân bố mẫu theo chức vụ 50
3.1.6 Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51
3.1.7 Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52
3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 53
3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 53
3.2.1.1 Thang đo lương và phúc lợi 53
3.2.1.2 Thang đo điều kiện làm việc 53
3.2.1.3 Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 54
v

3.2.1.4 Thang đo Cơ hội thăng tiến 55
3.2.1.5 Thang đo Khen thưởng và sự công nhận thành tích 55
3.2.1.6 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 56

3.2.1.7 Thang đo Triển vọng và sự phát triển của nhà trường 56
3.2.1.8 Thang đo Sự gắn bó 57
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 58
3.2.2.1. Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập 59
3.2.2.2.Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 61
3.2.3. Đánh giá lại độ tin cậy của các thang đo 62
3.2.4. Điều chỉnh thang đo bằng phân tích nhân tố 64
3.3 Phân tích hồi quy bội, kiểm định mô hình và kiểm định giả thiết 65
3.3.1 Phân tích tương quan (r) 65
3.3.2 Phân tích hồi quy bội, kiểm định mô hình và kiểm định lý thuyết 67
3.3.2.1 Phân tích hồi quy bội 67
3.3.2.2 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 69
3.3.2.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 70
3.4 Kiểm định mối quan hệ giữa sự gắn bó với các đặc điểm nhân khẩu học 71
3.4.1 Sự gắn bó công việc theo giới tính 71
3.4.2 Sự gắn bó công việc theo tình trạng hôn nhân 71
3.4.3 Sự gắn bó công việc theo độ tuổi 72
3.4.4 Sự gắn bó công việc theo công việc 72
3.4.5 Sự gắn bó công việc theo chức vụ 72
3.4.6 Sự gắn bó công việc theo thâm niên công tác 73
3.4.7 Sự gắn bó công việc theo trình độ học vấn 73
3.5 Đánh giá mức độ gắn bó công việc của CB CNV đối với nhà trường 74
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 78
4.1. Bàn luận kết quả nghiên cứu 78
4.2. Các giải pháp cải thiện mức độ gắn bó của CB CNV đối với trường Trung cấp
Kinh tế Khánh Hòa 79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84
1. Kết luận 84
2. Hạn chế của đề tài 85
3. Kiến nghị 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC
vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
CB CNV: Cán bộ công nhân viên
DN: Doanh nghiệp
DN SX: Doanh nghiệp sản xuất
DN TMDV: Doanh nghiệp thương mại dịch vụ
JDI: Job Descriptive Index (Chỉ số mô tả công việc)
EFA: Exploration Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá
KMO: Kaiser-Meyer-Olkin
KPCĐ: Kinh phí công đoàn
OC: Organization Commitment (Sự gắn bó với tổ chức)
OCQ: Organization Commitment Questionnaire (Bảng câu hỏi điều tra)
THCS: Trung học cơ sở

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Tình hình số lượng và chất lượng nhân sự tại Trường tính đến hết ngày 30/06/2014 31
Bảng 2.2. Ngành nghề đào tạo tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa 34
Bảng 2.3. Cơ sở vật chất tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa tính đến ngày 30/06/2014 35
Bảng 2.4. Thang đo Lương và phúc lợi 44
Bảng 2.5. Thang đo Điều kiện làm việc 40
Bảng 2.6. Thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 41
Bảng 2.7. Thang đo Cơ hội thăng tiến 42
Bảng 2.8. Thang đo Khen thưởng và sự công nhận thành tích 42
Bảng 2.9. Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 43
Bảng 2.10. Thang đo Triển vọng và sự phát triển của Nhà trường 43

Bảng 2.11. Thang đo sự gắn bó 44
Bảng 2.12. Diễn giải hệ số tương quan khi kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu 45
Bảng 3.1. Phân bố mẫu theo giới tính 48
Bảng 3.2. Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 49
Bảng 3.3. Phân bố mẫu theo độ tuổi 49
Bảng 3.4. Phân bố mẫu theo công việc 50
Bảng 3.5. Phân bố mẫu theo chức vụ 50
Bảng 3.6. Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51
Bảng 3.7. Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52
Bảng 3.8. Kết quả thang đo “Lương và phúc lợi” 53
Bảng 3.9. Kết quả thang đo “Điều kiện làm việc” 53
Bảng 3.10. Kết quả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” (lần 1) 54
Bảng 3.11. Kết quả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” (lần 2) 54
Bảng 3.12. Kết quả thang đo “Cơ hội thăng tiến” 55
Bảng 3.13. Kết quả thang đo “Khen thưởng và sự công nhận thành tích” 55
Bảng 3.14. Kết quả thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 56
Bảng 3.15. Kết quả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” lần 1 56
Bảng 3.16. Kết quả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của nhà trường” lần 2 57
Bảng 3.17. Kết quả thang đo “Sự gắn bó” lần 1 57
Bảng 3.18. Kết quả thang đo “Sự gắn bó” lần 2 58
Bảng 3.19. Bảng phân tích EFA tổ hợp 33 biến quan sát 59
Bảng 3.20. Bảng phân tích EFA thang đo “Sự gắn bó” 61
Bảng 3.21. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo mới 62
viii

Bảng 3.22. Ma trận hệ số tương quan 66
Bảng 3.23. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 67
Bảng 3.24. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết 70
Bảng 3.25. Kết quả phân tích Anova theo giới tính 71
Bảng 3.26. Kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng hôn nhân 71

Bảng 3.27. Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 72
Bảng 3.28. Kết quả phân tích ANOVA theo công việc 72
Bảng 3.29. Kết quả phân tích ANOVA theo chức vụ 73
Bảng 3.30. Kết quả phân tích ANOVA theo thâm niên công tác 73
Bảng 3.31. Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ học vấn 73
Bảng 3.32. Mức độ gắn bó theo từng yếu tố (n=59) 74

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 25
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu 38
Hình 3.1. Phân bổ mẫu theo giới tính 48
Hình 3.2. Phân bố mẫu theo tình trạng gia đình 49
Hình 3.3. Phân bố mẫu theo độ tuổi 50
Hình 3.4. Phân bổ mẫu theo công việc 50
Hình 3.5. Phân bố mẫu theo chức vụ 51
Hình 3.6. Phân bố mẫu theo thâm niên công tác 52
Hình 3.7. Phân bổ mẫu theo học vấn 52
Hình 3.8. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 64




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa và sự bùng nổ tri thức hiện nay trên thế giới, hệ thống
giáo dục của tất cả các quốc gia trên thế giới bị đặt vào tình trạng khủng hoảng sâu
sắc. Thêm nữa, nền kinh tế tri thức với đặc trưng cốt yếu quyết định sự thành bại của

tất cả các quốc gia, dân tộc, các tổ chức và mỗi cá nhân là dựa trên tri thức đã làm cho
tất cả các quốc gia đặt chiến lược con người lên những mục tiêu hàng đầu, trong đó
cực kỳ coi trọng đổi mới giáo dục và đào tạo, coi đó là chiến lược sống còn trong
chiến lược phát triển của mình. Trong chiến lược đổi mới giáo dục đào tạo nói chung,
có rất nhiều điều cần làm và phải được tiến hành đồng bộ, song phát triển đội ngũ cán
bộ công nhân viên trong ngành giáo dục có chất lượng cao là một chiến lược được
quan tâm hàng đầu.
Thực tế ở Việt Nam cho thấy, cùng với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế
tri thức là sự ra đời của các trường Đại học, Cao đẳng và các trường Trung cấp chuyên
nghiệp, vì thế việc cạnh tranh trong vấn đề thu hút người học giữa các trường càng trở
nên gay gắt.
Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa và
dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong các tổ chức. Nói cách khác
để có thể thu hút được nhiều học sinh, sinh viên theo học, các trường ngày càng phải
nâng cao uy tín, chất lượng đào tạo, trong đó nhân sự chính là yếu tố quyết định đến sự
phát triển và thành công của tổ chức.
Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả thành
công cho tổ chức nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho tổ chức gặp nhiều khó khăn
khi họ chuyển sang làm việc cho các tổ chức khác. Nhưng để có một lực lượng lao
động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi ở khâu duy trì, phát huy,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. Do đó, việc duy trì nguồn
nhân lực giỏi, làm cho họ gắn bó với công việc không chỉ là nhiệm vụ mà còn là mục
tiêu chiến lược của tất cả các đơn vị, tổ chức.
Tuy nhiên, để duy trì được nguồn nhân tài không phải là vấn đề dễ đối với các tổ
chức, đặc biệt là đối với các Trường Trung cấp chuyên nghiệp bởi vì chế độ, chính
sách ưu đãi đối với nhà giáo đã có những tiến bộ, song chưa đủ sức thu hút những



2

người giỏi làm nghề dạy học, đời sống của hầu hết cán bộ công nhân viên còn gặp
nhiều khó khăn bởi vấn đề tiền lương, thưởng. Với vai trò là một giáo viên của Trường
Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa tôi mong muốn bản thân mình hiểu và giải thích được
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên (CB CNV) đối với
trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa để tham mưu cho Ban Giám hiệu nhà trường
trong vấn đề quản lý nhân sự (làm cho cán bộ công nhân viên gắn bó lâu dài với nhà
trường). Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Trường Trung cấp
Kinh tế Khánh Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng thể
Mục tiêu chung của luận văn là nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của CB CNV đối với Trường Trung cấp kinh tế Khánh Hòa. Trên cơ sở đó đề xuất các
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại trường, tạo sự gắn bó giữa CB CNV
đối với trường nhằm nâng cao hiệu quả công việc đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh với
các trường Trung cấp chuyên nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
 Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó công việc của CB CNV tại
Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa;
- Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
CB CNV;
- Xác đinh mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn bó của CB CNV tại
Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác
quản lý nhân sự tại trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là sự gắn bó đối với công việc và các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của CB CNV tại Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa.
- Khách thể nghiên cứu: là toàn bộ CB CNV tại Trường Trung cấp Kinh tế
Khánh Hòa tính đến tháng 09/2014.
- Phạm vi nghiên cứu: Trường Trung cấp Kinh tế Khánh Hòa trong khoảng thời

gian từ tháng 03/2014 đến hết tháng 09/2014.



3
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính gồm:
phương pháp phỏng vấn sâu nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu và các thang đo;
phương pháp thảo luận nhóm chuyên đề nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra…
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng
câu hỏi chi tiết với tất cả cán bộ công nhân viên tại trường Trung cấp Kinh tế Khánh
Hòa. Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS phiên bản 22,0 được sử dụng để mô tả dữ liệu,
đánh giá độ tin cậy, độ giá trị của thang đo lường cũng như thực hiện các thống kê suy
luận khác
5. Đóng góp của đề tài
- Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung thêm cơ sở lý thuyết về sự gắn bó công
việc của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt là đối với tổ chức giáo dục đào tạo.
- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu giúp Ban Giám hiệu trường Trung cấp
Kinh tế Khánh Hòa xác đinh được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của CB CNV
đối với trường, đồng thời thấy được mức độ quan trọng từ thấp tới cao của các nhân tố
để đưa ra các quyết định quản trị nhân lực, làm cho CB CNV gắn bó với trường hơn,
từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của trường.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần như: mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục…luận văn
được chia làm 4 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
- Chương 2: Đối tượng nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Kết quả nghiên cứu
- Chương 4: Bàn luận và đề xuất giải pháp.

4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý thuyết
1.1.1 Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên
1.1.1.1 Duy trì nhân viên
Nhiều tài liệu về quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management – HRM)
đồng nhất coi con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp.
Thật đúng như vậy, một tổ chức đã tuyển dụng thành công những con người tài năng
cho những vị trí cần thiết thì tổ chức đó đang có một mối lợi đáng kể so với các đối thủ
cạnh tranh, vì rất ít tổ chức thực hiện được mục tiêu này. Mặt khác thành công tuyển
dụng cũng sẽ tạo ra một thách thức đó là: duy trì và giữ chân nhân viên ở lại cống hiến
cho tổ chức. Thực tế đã chứng minh, nếu nhân lực của một tổ chức nổi trội, các tổ
chức khác sẽ chú ý và tìm cách săn đón các ứng viên với các đãi ngộ tốt hơn. Và điều
này đặc biệt nghiêm trọng khi nhân tài trong ngành giáo dục ngày càng bị thu hút sang
các ngành khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn và mức lương thưởng cao hơn.
Vậy làm thế nào để duy trì nhân viên, trước tiên chúng ta phải hiểu được thế nào là
duy trì nhân viên trong tổ chức. Duy trì nhân viên là những chính sách hành động cụ
thể nhằm ổn định đội ngũ nhân viên, giữ chân những nhân viên chủ chốt với những đãi
ngộ hấp dẫn, phù hợp và đáp ứng đúng những nguyên vọng chính đáng của nhân viên.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên
Nền sản xuất xã hội càng phát triển thì vai trò nhân tố con người càng được tăng
lên, vì thế U.Peltti, nhà kinh tế học, đã viết: Lao động là cha còn đất là mẹ của mọi của
cải vật chất (Giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lê Nin, 2008, tr.17).
 Vai trò của con người trong đời sống xã hội
Ngày nay chúng ta đang sống trong một thời đại với 3 đặc điểm kinh tế lớn chi
phối sự phát triển của mỗi quốc gia. Đó là: (i) Khoa học công nghệ phát triển rất

nhanh, rất mạnh, hơn bất kỳ một thời đại nào trước đó. Chính sự phát triển này tạo ra
làn sóng công nghiệp hóa lần thứ 3 và hình thành nền kinh tế tri thưc, (ii) Toàn cầu
hóa ngày càng sâu rộng, các liên kết kinh tế xuất hiện ngày càng nhiều, thúc đẩy sự
phân công lao động ngày càng sâu sắc và hình thành các chuỗi giá trị toàn cầu; cạnh
tranh kinh tế diễn ra ngày càng quyết liệt và mỗi quốc gia phải giành cho được ưu thế
trong cuộc cạnh tranh đó, (iii) Tình trạng khan hiếm các loại nguyên liệu, năng lượng,



5
đòi hỏi con người phải tìm kiếm các dạng nguyên liệu khác đảm bảo phát triển bền
vững. Những đặc điểm trên làm nổi bật vai trò ngày càng tăng của nguồn lực con
người – lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển và là nhân tố làm chuyển dịch lợi
thế so sánh giữa các quốc gia (Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.235) và cho cả sự phát triển của một tổ
chức, vì một hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề
nhân sự không được quan tâm đầy đủ (Fred R. David, 2006, tr.349). Trong 3 chức
năng của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr.379), nếu tổ chức không
chú trọng đến chức năng duy trì thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó
xem như không có cơ sở từ nguồn lực của mình. Cùng quan điểm trên là định nghĩa về
nhân tài của Dave Ulrich: người giỏi chưa hẳn là nhân tài của một tổ chức. Nhân tài
phải hội đủ cả ba điều kiện: (i) Năng lực – Competence; (ii) Gắn kết – Commitment và
(iii) Cống hiến – Contribution (Dave Ulrich, 2011b). Như vậy xây dựng và duy trì sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức đó (Phạm
Hồng Liêm, 2011).
Về phía người lao động: Kết quả nghiên cứu “Age and tenure in relation on
organizational commitment: A meta-analvsis” (Cohen A., 1993) đã cho thấy ảnh
hưởng của sự gắn kết đến hành vi của nhân viên, đó là khi ý thức của nhân viên được

nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ an tâm công
tác cũng như giảm đi ý định rời bỏ tổ chức (Balfour & Wechsler, 1996). Quan điểm
này cũng được Barber L., Hayday S., Bvan S. (1999) khẳng định trong nghiên cứu
“From people to profits”. Như vậy, những nhân viên càng có mức độ gắn kết mạnh mẽ
với tổ chức sẽ càng có giá trị hơn những nhân viên khác có mức độ gắn kết yếu hơn
(Mayer & Allen, 1997). Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh trong việc tạo nên
một thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi người. Đặc biệt trong thời kỳ khủng hoảng
kinh tế, sự gắn kết sẽ tạo cảm giác “an toàn” hơn cho người lao động về tương lai của
mình (Phạm Hồng Liêm, 2011).
Về phía người sử dụng lao động: Con người được xem là một trong ít nhất bốn
nguồn lực có thể được sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muốn (Fred R. David,
2006, tr.320). Một tổ chức bao gồm các cá nhân có ý thức gắn kết với tổ chức thì tổ



6
chức đó đã biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn kết cảu đội ngũ nhân viên với tổ
chức (Farnham & Pimlott, 1990, trích dẫn từ Phạm Thế Anh, 2009). Ngược lại, khi ý
định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức
(Michael Clugston, 2000). Như vậy, chính sự gắn kết của nhân viên đã làm giảm ý
định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị (Cohen, 1993), điều này giúp tổ
chức tiết kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên thay thế. Nói một cách
khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của nguồn lực họ có. Sự gắn kết của nhân
viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng một mục tiêu, khi đó những sự
thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn (Phạm Hồng Liêm, 2011).
Về mặt xã hội: Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản
xuất phát triển bền vững. Chính sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có thể đại diện
cho một chỉ số hữu ích về hiệu quả của một tổ chức đó (Chow $ Holden, 1997; Schien,
1970; Steers, 1975, xem Journal of Managerial Issues – Spring, 2008). Điều này sẽ tạo
nên thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức đó, và thương hiệu cho chính tổ chức đó.

Và sự ảnh hưởng còn lan rộng ra, khi sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố
làm tăng lợi tức chia cho các cổ đông (Walker Information Inc., 2000, xem Dilys
Robinson, 2010). Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, một cách gián tiếp đã
làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội. Đó là lý do tại sao các nhà quản trị đã chú ý
nhiều hơn đến người lao động, khuyến khích và động viên họ (Mayo, 1924, 1932;
Dickson, 1973), nhằm tạo dựng một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia.
Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy quốc gia nào xây dựng và phát huy
tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thực hiện thành công chiến lược công
nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn (Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, của bất kỳ một quốc gia
nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của
một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu vắng một
nhân tố mang tính quyết định, đó chính là nguồn lực. Trong đó việc xây dựng, duy trì,
gắn kết nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực. Suy cho cùng, sự gắn
kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp giải quyết các vấn đề của tổ
chức. Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và người lao động (Scott – Ladd,
Travaglione, and Marshall, 2006), qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội. Vì vậy



7
phát triển nguồn lực, vừa là yêu cầu cấp bách vừa là nhiệm vụ lâu dài theo tiến trình
phát triển của tri thức nhân loại (Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, 2011).
1.1.2 Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức (Organization
Commitment). Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi chăng
nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành
công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời.
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của
Horman, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở

thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Sheldon, 1971; Buchanan,
1974; Porter et al, 1974; Mowday, Steers & Porte, 1979; Angle &Perry, 1981;
Mowday et al, 1979; Hall, 1977; Meyer & Allen, 1991; Dunham et al, 1994, Mowday
et al, 199…).
Lý thuyết của Homan, 1958 và Becker, 1960 cho rằng gắn bó với tổ chức được
xem như là kết quả cuối của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức (Baba
&Jamal, 1979).
Shedon (1971) định nghĩa gắn bó là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu
của tổ chức. Theo Buchanan (1974) hầu hết các học giả đều định nghĩa gắn bó như là
mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao động).
Porter et al (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là “niềm tin
mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức
và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Sau đó, Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn bó gắn liền với lòng
trung thành và cũng đưa ra 3 thành phần của sự gắn bó như sau:
+ Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức
+ Mong muốn là thành viên của tổ chức
+ Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức
Tương tự, Beckeri, Randal và Reiegel (1995) cho rằng gắn bó với tổ chức là sức
mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức
được thể hiện qua ba yếu tố sau:
+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức



8
+ Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức
+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức
Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung
thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở

đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với thành công của
tổ chức mà họ công tác (Tella, 2007).
Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức là mức
độ mà nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999).
Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự
gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ. Gắn bó nghĩa vụ là một
khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993.
- Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm
xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức
(Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993).
- Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những
đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng. Đầu tư này bao gồm những thứ như
hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt với tổ chức
(Reichers, 1985). Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố chẳng hạn như số năm
làm việc hặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức
(Reichers, 1985). Meyer & Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia
sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức.
- Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) (Bolon, 1993) là sự gắn bó mà một
người tin rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ. Năm 1982, Winer đã định
nghĩa về sự gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và bổn
phận” của nhân viên với tổ chức. Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi những sự
gắn bó khác như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến sự gắn bó tại nơi
làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức với tổ chức (Đoàn Thị
Trang Hiền, 2012).
Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một trạng
thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc có
những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”.

9
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham
gia công việc thường xuyên, nỗ lực mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào
mục tiêu của tổ chức”. Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn bó
với tổ chức.
Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình
thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu và
giá trị của tổ chức.
Một định nghĩa khác về sự gắn bó với tổ chức là sự liên kết về tam lý giữa nhân
viên với tổ chức, điều đó làm cho nhân viên ít có khả năng tự nguyên rời khỏi tổ chức
(Abbott et al., 2005).
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M. (2005) cũng đưa ra định nghĩa về
sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở ba thành phần sau:
- Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm
- Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức
- Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức
Nói chung, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức. Những khác biệt liên quan chủ yếu đến trạng thái tâm lý thể
hiện trong gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến sự
phát triển gắn bó, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn bó đối với tổ chức
(Allen & Meyer, 1990, trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2006).
1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức
1.1.3.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, mỗi người đều muốn là
thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác.
Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên có
thế xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc. Các lý thuyết nhu
cầu của con người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đầy con người
trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu.
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết Maslow, hành vi của con



10
người bắt nguồn từ các nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo
một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Maslow đã chia các nhu cầu của
thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an
toàn và an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng và tự thể
hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr.119, 120). Các nhu cầu ở cấp cao sẽ nảy
sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp
thấp đã được đáp ứng đầy đủ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
 Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland (1985)
Mc. Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản là (i) nhu cầu thành tựu:
luôn mong muốn hoàn thành công việc tốt hơn, đạt được những thành công cao hơn
bằng chính hành động của mình; (ii) nhu cầu liên minh: họ sẽ làm việc tốt hơn khi
làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được sự thân thiện và các quan hệ xã hội; (iii) nhu
cầu quyền lực: quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác, luôn cố
gắng tác động đến người khác, thích được người khác coi trọng.
 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)
Thuyết ERG cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu
cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển (trích dẫn từ Nguyễn
Hữu Lam, 2007, tr.123). Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó

xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, thì những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe
dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì một cá
nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết ERG giải thích được
tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn
ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động.
Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng
trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).



11
 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ
nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh đóng góp,
cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là
công bằng xã hội).
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu
quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng
góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với
công việc và tổ chức. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào
hứng (mức độ giảm tùy thuộc vào mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy); không
còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có
thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi
phối đến nhận thức người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
Như vậy, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả ở trên đều cho rằng để tạo động
lực cho nhân viên thì các nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu

cầu cá nhân. Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn họ sẽ gắn bó với công việc, với
tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
1.2.3.2 Các thuyết động viên
Động viên nhân viên là việc cần thiết bởi nó là “dây cót” tinh thần để có thể giúp
nhân viên trụ vững tại tổ chức lâu và coi tổ chức là nơi “dụng võ”.
 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Herzberg đã đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là (i) nhóm các
yếu tố duy trì, bao gồm: Phương pháp giám sát, Hệ thống phân phối thu nhập; Quan hệ
với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính sách của công ty; Cuộc sống cá nhân; Địa
vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nếu giải quyết không tốt các nhân tố này sẽ gây
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thỏa mãn. (ii) Nhóm các yếu tố thúc đẩy, bao gồm: Sự thách thức



12
của công việc; Các cơ hội thăng tiến; Ý nghĩa của các thành tựu; Sự công nhận; Ý
nghĩa của trách nhiệm. Nếu giải quyết tốt các yếu tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó
sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn (Đoàn Thị
Trang Hiền, 2012).
Thuyết kỳ vọng của VictorH.Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do VictorH.Vroom (1964) khởi xướng (trích dẫn
từ Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.127). Có thể thấy rằng, thuyết kỳ vọng là sự bổ sung
cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Theo đó Vroom cho rằng một cá
nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả
nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết kỳ vọng của Victor H.
Vroom được xây dựng theo công thức sau:
Hấp lực
(phần thưởng)

x
Mong đợi
(thực hiện công việc)
x
Phương tiện
(niềm tin)
= Sự động viên
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà các
lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
viên đó. Theo đó, nếu một nhân viên tin rằng khi mình hoàn thành tốt công việc, đúng
tiến độ… thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong
đợi cao. Khi đó mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó
biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên,
nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để
nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor (1960)
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi
con người. Thuyết này cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn
tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không
muốn làm việc. Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người. Thuyết này
cho rằng, con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng



13
nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Con người thích thực hiện
nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nếu tạo cơ hội và

điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có
những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người
lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ (trích dẫn từ Đỗ
Thị Thanh Vinh, 2010).
 Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được tiến sĩ W.
Edwards Choid Deming đúc kết và phát triển trước đó)
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”. Thuyết Z chú trọng
vào sự gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức bằng cách tạo ra sự an
tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Nội dung
chính của thuyết Z: chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi
li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động,
ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các
vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức (OC). Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975). Hall, Schneider, &
Nygren, (1970), Hrebiniak & Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday, & Boulian,
(1974), Salancik (1977) và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất
cả cho sự đa dạng đó (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường
chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền
đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động NewYork (The Labor
Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với các đối
tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey $ Blanchrd, 2001, trích dẫn từ
Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:
- Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công
việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

14
- Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với
công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và
được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
- Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách nào
để giữ việc làm.
- Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. Lương sẽ
đảm bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công
việc.
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ hội
thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
- Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ sinh,
môi trường, thời gian làm việc…
- Sự gắn bó của cấp trên và tổ chức với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng
và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với tổ chức…
- Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải
quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
Sau đó mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm 1980,
1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện
nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị.
Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách
thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper – Hakim & Viwesvaran, 2005). Một trong
những nỗ lực đầu tiên để đưa ra khung lý thuyết về sự gắn kết của Becker (1960) dựa
trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Luận điểm này được hỗ trợ bởi các
nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak, & Alonso, 1973; Ritzer & Trice, 1969, xem
Zheng, Sharan, & Wei, 2009). Một ví dụ minh họa là nghiên cứu: “On Becker’s
Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được

Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công
nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại
thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada. Theo đó tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu –
demographic, (2) Bối cảnh – Background, và (3) các yếu tố công việc – Job factor.
Trong đó thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian