Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển đông thịnh phát

LỜI CÁM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện để đi đến hồn thành khóa luận
tốt nghiệp này, em ln nhận đƣợc sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình từ các cá
nhân và tập thể. Em xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô thuộc khoa Kinh
tế và Quản trị kinh doanh và các thầy cô tham gia giảng dạy các môn học tại
Trƣờng Đại học Lâm Nghiệp đã hƣớng dẫn giúp đỡ em trong q trình thực
hiện khóa luận.
Với lịng kính trọng và biết ơn, em xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới
Giảng viên Th.s Phạm Thị Huế đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình trong thời
gian thực hiện khóa luận này.
Xin chân trọng cảm ơn Ban Giám đốc và nhân viên Công ty cổ phần
Đầu tƣ và Phát triển Đông Thịnh Phát đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp
tác trong quá trình thực hiện khóa luận.
Sinh viên

Trần Phƣơng Hiếu

i


MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................. i
MỤC LỤC ...................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ ........................ iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................... vi
ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...................................................... 4
1.1Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......................... 4
1.1.1Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................. 4

1.1.2Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................... 5
1.2Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 6
1.2.1Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 6
1.2.2Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ....................................................................... 6
1.3Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................................ 7
1.3.1Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................................... 7
1.3.2Phân tích cơng việc ................................................................................................ 9
1.3.3Cơng tác tuyển dụng............................................................................................. 11
1.3.4Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 14
1.3.5Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ......................................... 17
1.3.6Tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ ............................................................................... 19
1.4Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động............................................... 22
Chƣơng 2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔNG THỊNH PHÁT.................. 23
2.1Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty .......................................................... 23
2.2Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ........................................................... 24
2.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm gần đây (2016-2018)................. 28
2.4. Thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng phát triển trong thời gian tới ........................... 30
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ GIẢI
PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔNG THỊNH PHÁT ...................... 33
ii


3.1.Đặc điểm và cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty .................................................... 33
3.2.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát
triển Đông Thịnh Phát .................................................................................................. 35
3.2.1.Công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................................................. 35
3.2.2.Cơng tác phân tích cơng việc .............................................................................. 36
3.2.3.Cơng tác tuyển dụng............................................................................................ 37

3.3.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 44
3.3.1.Công tác đánh giá nhân viên ............................................................................... 45
3.3.2.Tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ .............................................................................. 46
3.3.3.Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty ........................ 48
3.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ........................ 50
3.5.Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần đầu tƣ và phát triển đông thịnh phát ............................................................... 53
3.5.1.Phƣơng hƣớng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại công ty ............................ 53
3.5.2.Những cơ hội và thách thức trong công tác tuyển dụng tại công ty ................... 54
3.5.3.Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty ................................................................................................................................... 56
Kết luận ........................................................................................................................ 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 01:

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ
NVCSH

Nguồn vốn chủ sở hữu

NVV

Nguồn vốn vay

PGS

Phó giáo sƣ

TS

Tiến sĩ

CP

Cổ phần

Qlh

Tốc độ phát triển liên hồn

Qbq

Tốc độ phát triển bình quân

iv


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 8
Sơ đồ 1.2: Quy trình phân tích cơng việc ..................................................................... 11
Sơ đồ 1.3: Trình tự các bƣớc trong tuyển dụng ........................................................... 13
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ đào tạo .............................................................................................. 15
Sơ đồ 1.5: Quy trình đánh giá công việc của nhân viên .............................................. 18
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty .......................................................................... 25
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng của Cơng ty.............................................................. 38
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn .................................................................................. 41

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình tài sản – nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2016 – 2018 ..27
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2016 -2018 .....................28
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động trong Công ty ...........................................................33
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của Kế tốn cơng nợ .........................................37
Bảng 3.3 : Kết quả tuyển dụng của công ty trong giai đoạn 2016 – 2018 ..........42
Bảng 3.4 : Bảng tổng hợp lƣơng tháng 12/ 2018 phịng hành chính nhân sự....47

vi


ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của Đề tài
Nền kinh tế thị trƣờng ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp trên thị trƣờng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn. Sự
cạnh tranh vừa là công cụ để lựa chọn, vừa là công cụ để đào thải các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trƣờng. Chính vì thế, để giữ vững và nâng
cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong và ngồi nƣớc là điều rất
khó khăn. Từ đó địi hỏi các doanh nghiệp luôn phải cố gắng nỗ lực và có các
biện pháp quản lý một cách chủ động, phù hợp và sẵn sàng đối phó với mọi
nguy cơ đe dọa, áp lực cạnh tranh tạo nên nhiều lợi thế. Đặc biệt là khi
khoảng cách về địa lý ngày một đƣợc san lấp thì lợi thế cạnh tranh trong quá
trình hoạt động là khơng thể khơng tính đến.
Khi nền sản xuất đã phát triển, đặc biệt là sự phát triển nhƣ vũ bão của
khoa học công nghệ, công tác quản trị trong doanh nghiệp đƣợc đặt ra và
quyết định tới quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dù thực

hiện trong lĩnh vực kinh doanh nào. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị
trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và
phát triển trên thị trƣờng, tầm quan trọng của cơng tác này xuất phát từ vai trị
của con ngƣời trong các hoạt động xã hội. Công tác quản trị nhân sự sẽ không
thành công nếu thiếu đi quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
mỗi một tổ chức hay cơ quan nhằm duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
Xuất phát từ những lý do và thực tiễn trên tôi chọn đề tài: “Giải pháp
hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tƣ và
phát triển Đông Thịnh Phát” làm đề tài nghiên cứu cho KLTN của bản thân.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu tổng quát

1


Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó đề
xuất một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
của công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển Đông Thịnh Phát.
2.2 Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống đƣợc cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp.
-

Đƣa ra đƣợc đặc điểm cơ bản và kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển Đông Thịnh Phát qua 3 năm (2016 -2018).
-

Đánh giá đƣợc thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ

phần đầu tƣ và phát triển Đông Thịnh Phát.
-

Đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác cơng tác quản trị

nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tƣ và phát triển Đông Thịnh Phát.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Đầu tƣ và phát triển Đông Thịnh Phát.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn
2016-2018 và đề ra những giải pháp cho giai đoạn 2019-2021.
- Về không gian: Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Đông Thịnh Phát.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp:
- Thực hiện phỏng vấn trực tiếp: Thu thập số liệu một cách khái qt về
tình trạng cơng tác kế tốn nói chung và cơng tác bán hàng và xác định kết
quả kinh doanh nói riêng. Đối tƣợng phỏng vấn là kế toán trƣởng và nhân
viên kết toán. Nội dung phỏng vấn là những câu hỏi liên quan đến kế tốn nói
chung và cụ thể về cơng tác bán hàng và xác định kết quả kinh doanh nói riêng.
2


- Số liệu có trong báo cáo của cơng ty bao gồm báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, phiếu thu, phiếu chi…

4.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin
sơ cấp và thứ cấp thu thập đƣợc, phân loại, tổng hợp theo các nội dung
nghiên cứu cụ thể và tiến hành phân tích, đánh giá.
- Phƣơng pháp thống kê: đƣợc sử dụng để mô tả thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Đông Thịnh
Phát thông qua bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, số tƣơng đối, số bình quân và xu
hƣớng biến đổi của các chỉ tiêu phân tích.
- Phƣơng pháp so sánh: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng nhằm so sánh
các mức độ đạt đƣợc của công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty qua các năm.
5. Nội dung của khóa luận
- Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích đặc điểm cơ bản của cơng ty Đơng Thịnh Phát.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại cơng ty Đơng Thịnh Phát.
- Đề xuất giải pháp hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
6. Kết cấu của khóa luận
Ngồi những nội dung quy định của một bản khóa luận nhƣ: phần mở
đầu, kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,.. khóa luận đƣợc cấu
trúc từ 3 chƣơng nội dung chính sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Đặc điểm cơ bản của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển
Đông Thịnh Phát.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ
và Phát triển Đông Thịnh Phát.
3


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản
là vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trị hết sức
quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp.
Hiện nay, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp.
Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận
của nguồn nhân lực xã hội. Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán
bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn
lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao
động vận dụng vào việc đạt đƣợc những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ
sở đó đạt đƣợc những mục tiêu riêng của mỗi thành viên.
Theo khía cạnh cá nhân con ngƣời, nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của
mỗi con ngƣời mà nguồn lực này bao gồm có cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ
sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng
con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,
chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian cơng tác,
giới tính...Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngƣời.
Để thống nhất về một định nghĩa cụ thể thì hầu nhƣ chƣa có và tùy theo
mục tiêu cụ thể khác nhau mà có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân
lực. Nhƣng có thể hiểu một cách tổng quát về nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhƣ sau. “Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt
động cho tổ chức” (Đồng Thị Thanh Phƣơng- Luận văn thạc sĩ Đại học Lao

4

động xã hội, 2008) sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi
đạo đức để thành lập, phát triển và duy trì doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: theo nghĩa rộng
thì quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của
một bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh
nghiệp. Nghĩa hẹp của quản trị nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những
việc cụ thể nhƣ sau: tuyển ngƣời, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền
lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Khi đó, quản trị nguồn nhân lực có
thể đƣợc hiểu nhƣ sau: Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm
tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức
trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn
và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
về cả mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, nhƣng có thể hiểu chung nhất về
quản trị nguồn nhân lực nhƣ sau:
Quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên
quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nguồn nhân lực, tạo động
lực cho ngƣời lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lƣợc đã xác định.
Quản trị nguồn nhân lực theo cách tiếp cận tác nghiệp bao gồm các nội
dung sau: quản trị nguồn nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực và một số nội
dung khác. Các nội dung này có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng tác động
qua lại, hỗ trợ và bổ sung cho nhau.
5

1.2 Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực đƣợc chia làm 3 nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đảm bảo có đủ số lƣợng nhân

viên với những phẩm chất phù hợp cho cơng việc để có thể tuyển đúng ngƣời
vào đúng việc. Nhóm chức năng này gồm các hoạt động hoạch định nhu cầu
nhân viên, phân tích cơng việc và tuyển dụng nhân viên.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm nâng cao

năng lực của nhân viên, đảm bảo công nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ
năng, trình độ tay nghề cần thiết. Nhóm chức năng này gồm các hoạt động
hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng, nâng cao
trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật cơng nghệ cho cán bộ chuyên môn. Thƣờng
xuyên cập nhật phƣơng pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm kích thích, động viên nhân

viên và duy trì phát triển các mối quan hệ trong lao động.
1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Một công ty, một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao, nếu muốn
thành công thì trƣớc hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con ngƣời. Vì thế một
cơng ty dù có nguồn lực lớn, dù đƣợc tiếp cận những thành tựu khoa học kỹ
thuật tiên tiến sẽ là vơ ích khi khơng biết quản trị con ngƣời. Có thể thấy quản
trị nguồn nhân lực là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia
đình, trƣờng học, cơng sở, doanh nghiệp,…).
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với
sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh
doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con ngƣời là quyết

định. Việc tìm ra ngƣời phù hợp để giao đúng việc hay đặt đúng cƣơng vị
đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình thức tổ chức hiện nay.
6


Quản trị nguồn nhân lực tạo ra sự điều chỉnh và hồ hợp con ngƣời trong
tập thể, từ đó hình thành nên bộ mặt văn hố của cơng ty góp phần trong việc
quyết định sự thành đạt của công ty. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp
các nhà quản trị học biết đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt
câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết đánh
giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say mê với công việc,
nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1. Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đề ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt
động nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lƣợng nhân viên, cùng các
phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lƣợng
và hiệu quả cao.
1.3.1.2. Ý nghĩa của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức luôn ở thế chủ động về
nguồn lực, giải quyết đƣợc trình trạng thừa, thiếu nhân lực. Nếu hoạch định
tốt, nhà quản trị có thể chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm kiếm
các biện pháp đáp ứng nhu cầu nhân lực cũng nhƣ tránh đƣợc những rủi ro
trong sử dụng nhân lực, góp phần giảm thiểu chi phí quản lý. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị xác định rõ ràng
phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp, phát triển các tài năng quản trị

tốt hơn, phối hợp đƣợc các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu
của tổ chức làm tăng năng suất của tổ chức.
Ngoài ra, hoạch định nguồn nhân lực còn liên quan chặt chẽ với các
hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: Hoạt động phân tích cơng
việc, cơng tác tuyển dụng nhân sự, q trình đào tạo và phát triển nguồn
7


nhân lực. Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho tổ chức có
đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhiệm vụ, sẽ chỉ ra đƣợc
số ngƣời cần chọn trong tổng số ngƣời tham gia tuyển chọn và chỉ ra đƣợc
những loại nhân cơng mà tổ chức khơng có sẵn để tiến hành đào tạo, phát
triển dự trữ nhân lực cần trong tƣơng lai.
1.3.1.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.1 : Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích các yếu tố bên ngồi

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Lập kế hoạch hành động

Lập và duyệt ngân sách

Kiểm tra – đánh giá

Bƣớc 1: Phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi, xác định mục tiêu
chiến lƣợc cho doanh nghiệp.

Ở bƣớc này, ta tiến hành phân tích các vấn đề liên quan đến các chính
sách của chính phủ, thị hiếu ngƣời tiêu dùng, nhu cầu thị trƣờng, tính chất
thay thế của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng lao động, sự tiến bộ của
kỹ thuật cơng nghệ. Để từ đó xác định mục tiêu chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Tiến hành phân tích số lƣợng, chất lƣợng về học vấn, chuyên môn, tuổi,
thâm niên, kỹ năng, nguyện vọng,… của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
8


khả năng tài chính của doanh nghiệp (khả năng hiện hữu và khả năng tiềm ẩn),
điều kiện làm việc (máy móc, thiết bị, mơi trƣờng doanh nghiệp).
Bƣớc 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cân đối cung – cầu.
Sau khi dự báo về nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào
đó để dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực sắp tới là đủ lao động, thừa lao động,
thiếu lao động hay vừa thừa - vừa thiếu lao động.
Bƣớc 4: Lập kế hoạch hành động và xây dựng chính sách nguồn nhân lực.
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng lao
động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp thừa lao động thì tiến hành giảm
giờ làm, vận động nghỉ phép, gửi tới các doanh nghiệp bạn, nghỉ chờ việc,
vận động nghỉ hƣu sớm, cho nghỉ việc. Nếu doanh nghiệp thiếu lao động thì
tiến hành vận động khơng nghỉ phép, vận động kéo dài hợp đồng, tăng giờ
làm, ký hợp đồng với các công ty vệ tinh, thuê lao động tạm thời, tuyển dụng
lao động mới.
Bƣớc 5: Lập và duyệt ngân sách.
Bƣớc 6: Kiểm tra, đánh giá các kế hoạch nhân sự.
1.3.2 Phân tích cơng việc
1.3.2.1. Khái niệm
Phân tích cơng việc: Là q trình tìm hiểu, nghiên cứu những công
việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng bản mô tả công việc và

bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mơ tả cơng việc: Là bản thơng tin có liên quan đến quyền hạn,
trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện
làm việc, các mối quan hệ cần thiết, kết quả công việc khi hồn thành.
Bản tiêu chuẩn cơng việc: Là bản thơng tin liên quan đến ngƣời thực
hiện công việc nhƣ: Tuổi, giới tính, trình độ học vấn, chun mơn, các kỹ
năng cá nhân, ngoại hình, ngoại ngữ,… Thơng thƣờng, một bản tiêu chuẩn
cơng việc thƣờng có các nội dung chủ yếu nhƣ trình độ chun mơn, kinh
9


nghiệm cơng tác, tuổi đời, trình trạng sức khỏe, hồn cảnh gia đình và các đặc
điểm cá nhân.
1.3.2.2. Ý nghĩa phân tích cơng việc
Đối với nhà quản trị: Phân tích công việc sẽ làm căn cứ để nhà quản
trị tiến hành hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, tiến hành trả
lƣơng, khen thƣởng cũng nhƣ bố trí đúng ngƣời vào đúng việc.
Đối với nhân viên: Phân tích cơng việc sẽ giúp cho nhân viên nhanh
chóng nắm bắt đƣợc u cầu của cơng việc, đồng thời tạo điều kiện cho
nhân viên phấn đấu vào chất danh họ mong muốn.
1.3.2.3. Quy trình phân tích cơng việc
Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc nhằm xác định đúng
các hình thức thu thập thơng tin hợp lý nhất.
Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý, các văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn của các bộ phận, các biểu đồ quy trình, bản mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các đặc điểm then chốt để
phân tích cơng việc, để giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực
hiện phân tích các cơng việc tƣơng tự nhau.

Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin.
Tùy theo mức độ chính xác của cơng việc, loại hình cơng việc, khả năng tài
chính mà nhà quản trị có thể chọn các phƣơng pháp sau: phƣơng pháp
phỏng vấn, phƣơng pháp trả lời câu hỏi,….
Bƣớc 5: Xử lý thông tin.
Bƣớc 6: Soạn thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

10


Sơ đồ 1.2: Quy trình phân tích cơng việc
Xác định mục đích phân tích
Thu thập thơng tin cơ bản
Lựa chọn cơng việc tiêu biểu
Thu thập thơng tin phân tích
cơng việc
Xử lý thông tin
Soạn thảo bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc

1.3.3 Công tác tuyển dụng
1.3.2.4. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí cịn trống trong tổ
chức và lựa chọn trong số họ những ngƣời đáp ứng tốt yêu cầu công việc
đặt ra. Bao gồm công tác tuyển mộ và công tác tuyển chọn. Công tác tuyển
mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những ngƣời đƣợc coi là có đủ năng lực,
tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Công tác
tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau, để chọn ra những ngƣời phù hợp với các yêu cầu của công

việc cần tuyển.
1.3.2.5. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng nội bộ:

Tuyển dụng nội bộ là công tác tuyển dụng các nhân viên đang làm việc
cho doanh nghiệp sang một vị trí khác. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
11


hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện cơng khai với các tiêu chuẩn rõ
ràng cho tất cả các ứng viên từ bên trong cơ quan, doanh nghiệp. Đây là
nguồn ứng viên tốt nhất và thƣờng ƣu tiên cho các vị trí quản lý.
Ƣu điểm: Thực hiện tuyển dụng nội bộ giúp các nhà quản trị đánh giá
các ứng viên chính xác hơn, tiết kiệm đƣợc chi phí tuyển dụng. Do các ứng
viên là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp nên ứng viên am hiểu rõ nội bộ
doanh nghiệp, dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc. Ngồi
ra, thực hiện tuyển dụng nội bộ cịn có tác dụng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa
các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, khích lệ họ làm việc tích
cực, sáng tạo và hiệu quả.
Nhƣợc điểm: Việc tuyển dụng nội bộ có thể làm giảm đi sự sáng tạo
khi nhân viên đƣợc thăng chức quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành cơng” có
tâm lý khơng phục tùng lãnh đạo, chống đối gây mất đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng bên ngoài:

Tuyển dụng bên ngồi là cơng tác tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng
lao động bên ngoài doanh nghiệp nhƣ: Những ứng viên đến xin việc từ các
trung tâm dịch vụ việc làm, lao động tự do, từ các cơ sở đào tạo nghề,…
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng
viên bên ngồi nhƣ: Thơng qua quản cáo, qua các trung tâm dịch vụ việc làm,

tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trƣờng nghề,
lôi kéo từ doanh nghiệp cạnh tranh, công ty săn đầu ngƣời,…
Ƣu điểm: Việc tuyển dụng từ bên ngồi có thể thu hút đƣợc nhiều
chuyên gia, ứng viên giỏi vào các chức danh phù hợp. Các nhân viên mới
thƣờng tỏ ra năng nổ, thƣờng chứng minh bản thân bằng công việc cụ thể
nên hiệu quả sử dụng lao động thƣờng cao.

12


Nhƣợc điểm: Nhân viên mới vào phải tốn một khoảng thời gian để
làm quen, thích nghi với cơng việc. Chi phí dành cho tuyển dụng bên ngồi
doanh nghiệp lớn.
1.3.2.6. Trình tự tuyển dụng
Sơ đồ 1.3: Trình tự các bƣớc trong tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch
Kiểm tra sức khỏe
Đánh giá ứng viên và ra quyết định

Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Công tác chuẩn bị tuyển dụng cần: Thứ nhất, tiến hành thành lập hội
đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng, thành phần và quyền hạn của hội
đồng tuyển dụng. Thứ hai, nghiên cứu kỹ các văn bản quy phạm pháp luật
có liên quan đến tuyển dụng nhƣ: Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng
lao động,… Thứ ba, xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng ở cả ba khía cạnh:
Tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn của phòng ban, bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn

cá nhân thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều hình thức
thơng báo tuyển dụng khác nhau thông qua các kênh để thu hút nguồn ứng
viên nội bộ và bên ngồi doanh nghiệp. Các thơng báo đƣa ra cần phải ngắn
13


gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ các thông tin về doanh nghiệp, nội dung
công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ, giấy tờ cần thiết, cách thức và nội
dung tuyển dụng.
Bƣớc 3: Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc. Nghiên cứu hồ sơ
để có thể loại bớt một số ứng viên hồn tồn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn
công việc và ghi lại những thông tin chủ yếu về ứng viên nhƣ: Học vấn, kinh
nghiệm, kỹ năng cơng việc, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,…
Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng viên.
Bao gồm: Phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra - trắc nghiệm và phỏng vấn lại
lần hai. Phỏng vấn sơ bộ thƣờng đƣợc tiến hành kéo dài 5 - 10 phút để loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà khi nghiên
cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra. Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn ra những ứng
viên xuất sắc nhất, bao gồm các bài kiểm tra, sát hạch về kiến thức cơ bản,
khả năng thực hành,… Phỏng vấn lần hai đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh
giá ứng viên về phƣơng diện kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khả năng hịa đồng,…
Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe.
Bƣớc 6: Đánh giá ứng viên và ra quyết định.
Đánh giá ứng viên và ra quyết định là bƣớc quan trọng nhất trong quá
trình tuyển dụng. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển
chọn nhà quản trị cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng
viên, ra quyết định tuyển dụng và tiến hành ký kết HĐLĐ đối với các ứng

viên đạt yêu cầu.
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.4.1. Khái niệm

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến
thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho
công nhân viên.
14


Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có
thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
Phát triển là quá trình học tập hay trang bị kiến thức, kỹ năng, thái độ
cho ngƣời lao động nhằm giúp họ thực hiện tốt hơn cơng việc trong tƣơng lai.
1.3.4.2. Quy trình đào tạo

Sơ đồ 1.4: Sơ đồ đào tạo
Phân tích nhu cầu đào tạo
Thiết kế chƣơng trình – tài liệu
Tiến hành đào tạo

Đánh giá – kiểm tra

Bƣớc 1: Phân tích nhu cầu đào tạo
Bao gồm: Phân tích nhu cầu và xác định nhu cầu đào tạo.
Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi
nhân viên khơng có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác
định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: Thứ nhất,
phân tích doanh nghiệp để đánh giá các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và mơi trƣờng tổ chức. Thứ hai,

phân tích tác nghiệp để phát triển danh mục các nhiệm vụ,nhận dạng kiến
thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc. Thứ ba, phân tích nhân viên
để đánh giá kết quả cơng việc của cá nhân, đánh giá đặc tính cá nhân. Việc
phân tích cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải đƣợc đào tạo và những kỹ
năng nào cần phải đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo: Thông thƣờng, nhà quản trị thƣờng căn cứ
vào các cơ sở nhƣ chiến lƣợc phát triển, kế hoạch hoạt động của doanh

15


nghiệp, căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực, thành tích CNV, nguyện vọng
của CNV và khả năng tài chính của doanh nghiệp để xác định nhu cầu đào tạo.
Bƣớc 2: Thiết kế nội dung chƣơng trình, tài liệu đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chƣơng
trình đào tạo nhƣ: Chọn chƣơng trình huấn luyện phù hợp, thiết kế nội dung
chƣơng trình sát với mục đích, yêu cầu của doanh nghiệp, chuẩn bị tài liệu
hƣớng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và các bài tập tình huống.
Bƣớc 3: Tiến hành đào tạo
Để tiến hành đào tạo thông thƣờng các doanh nghiệp sử dụng các
phƣơng pháp sau đây:
Đào tạo tại doanh nghiệp: Doanh nghiệp tiến hành mở các lớp đào
tạo, huấn luyện tại doanh nghiệp nhƣ kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ, ln
phiên thay đổi cơng việc.
Đào tạo ngồi doanh nghiệp: Tiến hành cử nhân viên, cán bộ tham dự
các khóa học chun ngành (phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, trị chơi
quản trị, phƣơng pháp hội thảo,…), gửi ngƣời đến cơ sở đào tạo tham gia
các khóa học ngắn hạn hoặc dài hạn, tổ chức cho tham quan các doanh
nghiệp khác, các địa phƣơng khác ở trong nƣớc hoặc ngoài nƣớc.
Bƣớc 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc đánh giá qua hai giai
đoạn. Sinh viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo và sinh viên áp
dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế nhƣ thế nào. Có hai phƣơng
pháp đánh giá cơ bản gồm: Phƣơng pháp định tính đƣợc thực hiện bằng
cách tiến hành lấy phiếu thăm dò ngƣời tham gia đào tạo, thăm dò đồng
nghiệp hay quản trị gia trực tiếp của ngƣời tham gia đào tạo. Phƣơng pháp
định lƣợng bao gồm xác định gián tiếp hiệu quả đào tạo thông qua hiệu quả
hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp.

16


1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
1.3.5.1. Khái niệm
Đánh giá năng lực thực hiện công việc (hiệu quả công việc) là đánh giá
cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh
giá hiệu quả công việc chuẩn. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp cho cơng
ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.
1.3.5.2. Mục đích đánh giá
Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên đƣợc sử dụng
cho nhiều mục đính khác nhau nhƣ:
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác là nhƣ thế nào,
giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm trong q trình làm việc;
-

Kích thích, động viên CNV thơng qua các thành tích đƣợc ghi nhận, chế

độ đãi ngộ hợp lý;
-

Tạo mơi trƣờng văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và nhà quản trị;

-

Giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng, chính xác về tiền lƣơng, tiền

thƣởng cho CNV;
-

Làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo - huấn luyện nhân viên, hoạch

định nhu cầu – tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu bộ máy tổ chức,…
1.3.5.3. Quy trình đánh giá
Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau nhƣng
phần lớn đƣợc thực hiện theo quy trình trên.

17


Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá

Thu thập thông tin

Tập huấn cán bộ nhân viên đánh giá

Thảo luận về kết quả đánh giá

Thảo luận về nội dung, phạm vi

Xác định mục tiêu, yêu cầu mới

Xác định yêu cầu đánh giá

Sơ đồ 1.5: Quy trình đánh giá cơng việc của nhân viên
Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu cần đánh giá
Thƣờng dựa vào kết quả phân tích cơng việc, bản mơ tả công việc,
bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá CNV.
Bƣớc 2: Chọn phƣơng pháp đánh giá
Có nhiều phƣơng pháp đánh giá khác nhau, tùy theo thực tế hoạt động
của mình mà doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp.
Bƣớc 3: Tập huấn những ngƣời làm công tác đánh giá
Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và
các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chƣơng trình đánh giá.
Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Nhà quản trị tiến hành thảo luận với nhân viên về các chỉ tiêu, thời
gian, địa điểm, phƣơng thức đánh giá.
Bƣớc 5: Triển khai thu thập thơng tin
Cách làm tƣơng tự nhƣ phân tích công việc nhƣ phỏng vấn, trả lời
câu hỏi, quan sát và tiến hành đánh giá vừa theo định kỳ vừa theo đột xuất.
Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Tìm
hiểu những điểm nhất trí và chƣa nhất trí trong đánh giá. Chỉ ra những điểm
tốt, những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Bƣớc 7: Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên
Sau khi đánh giá cần đƣa ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến

thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên. Để đảm
18


bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu nhân viên
cần những sự hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp để xây dựng cho nhân viên
những chƣơng trình hành động cụ thể trong những khoảng thời gian nhất định.
1.3.6 Tiền lương và chế độ đãi ngộ
1.3.6.1. Tiền lương
Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại : “Tiền lƣơng là giá
cả của lao động, đƣợc xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trƣờng lao động.”
Điều 90, Bộ luật lao động Việt Nam, luật số: 10/2012/QH13: Ở Việt
Nam, “tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời
lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.”
Thông thƣờng thì tiền lƣơng của ngƣời lao động do hai bên thỏa
thuận trong hợp đồng và đƣợc trả theo năng suất lao động, chất lƣợng và
hiệu quả công việc. Mức lƣơng của ngƣời lao động không đƣợc thấp hơn
mức lƣơng tối thiểu do Nhà nƣớc quy định.
Tiền lƣơng cơ bản: Là tiền lƣơng đƣợc chính thức ghi trong các hợp
đồng lao động, các quyết định về lƣơng hay qua các thỏa thuận chính thức.
Tiền lƣơng cơ bản phản ánh sức lao động và tầm quan trọng của công việc
mà ngƣời lao động đảm nhận.
Tiền lƣơng cơ bản = (Tiền lƣơng tối thiểu) x (Hệ số lƣơng)
Mức lƣơng tối thiểu (tiền lương tối thiểu): “Là mức thấp nhất trả
cho ngƣời lao động làm công việc giản đơn nhất, trong điều kiện lao động
bình thƣờng và phải bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu của ngƣời lao động và
gia đình họ.” (Điều 91, Bộ luật lao động Việt Nam, luật số: 10/2012/QH13)
 Các hình thức trả lƣơng:
 Trả lƣơng theo thời gian:

Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần,
tháng, năm. Tiền lƣơng thời gian trả cho nhân viên thƣờng đƣợc tính trên cơ
sở số lƣợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lƣơng trong một đơn vị thời
19