Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty nhiệt điện mông dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

PHẠM VĂN THẬP

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN MÔNG DƢƠNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN VĂN TUẤN

Hà Nội, 2019


i

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn của tơi là
hồn tồn trung thực, khơng vi phạm bất cứ điều gì trong luật sở hữu trí tuệ và
pháp luật Việt Nam. Nếu sai, tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trước pháp luật.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Ngƣời cam đoan

Phạm Văn Thập


ii

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu. Để hồn thành luận văn này tơi xin
bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới:
Thầy giáo hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Văn Tuấn.
Các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Lâm nghiệp chất đã chỉ bảo,
hướng dẫn và giúp đỡ tận tình trong q trình tơi thực hiện luận văn này.
Sự giúp đỡ của Lãnh đạo, đồng nghiệp cơ quan và gia đình, bạn bè đã
ln quan tâm, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Tác giả

Phạm Văn Thập


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................... vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................... 5
1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 8
1.1.3. Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh ............................. 11
1.1.4. Nội dung chiến lược kinh doanh ................................................... 14
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp............. 16
1.1.6. Nội dung quá tr nh

y dựng chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp ...................................................................................................... 17
1.1.7. Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ...................................................................................................... 32
1.2. Cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............. 36

1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước về xây
dựng chiến lược kinh doanh .................................................................... 36
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho công ty nhiệt điện Mông Dương .......... 45
1.2.3. Một số c ng tr nh nghi n cứu c li n quan .................................. 46
Chƣơng 2. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN MÔNG
DƢƠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................... 47


iv

2.1. Đặc điểm cơ bản của công ty nhiệt điện Mơng Dương ........................ 47
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển công ty .................................. 47
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ............................................. 49
2.1.3. Đặc điểm công nghệ sản xuất của Công ty nhiệt điện M ng Dương..49
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ......................................... 51
2.1.5. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty .............................................. 52
2.1.6. Tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty . 55
2.2. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 56
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ....................................................... 56
2.2.2. Phương pháp ử lý số liệu ............................................................ 58
2.2.3. Phương pháp ph n tích số liệu ..................................................... 58
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu sử dụng trong luận văn .................................. 59
Chƣơng 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 60
3.1. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty nhiệt điện
Mông Dương ............................................................................................... 60
3.1.1. Chiến lược kinh doanh hiện nay của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam ...60
3.1.2. Chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty Nhiệt điện M ng Dương ...61
3.2. Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh của cơng ty .................... 63
3.2.1. Ph n tích m i trường bên ngồi của cơng ty Nhiệt điện M ng Dương ...63
3.2.2. Ph n tích m i trường bên trong của Cơng ty Nhiệt điện M ng Dương ..74

3.3. Phân tích SWOT để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh ...... 78
3.4. Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Nhiệt điện
Mông Dương giai đoạn 2020 - 2025 ........................................................... 81
3.4.1. Định hướng chiến lược kinh doanh của ngành điện Việt Nam .... 81
3.4.2. Định hướng chiến lược kinh doanh đề xuất cho Công ty nhiệt điện
M ng dương giai đoạn 2020 - 2025 ....................................................... 83
3.5. Giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh của cơng ty Cơng ty Nhiệt
điện Mông Dương ....................................................................................... 85


v

3.5.1. Chuyển đổi m h nh kinh doanh phát điện từ định hướng sản phẩm
sang định hướng giá trị, từ phương thức quản trị theo kế hoạch, qui
hoạch sang quản trị chiến lược lấy chiến lược kinh doanh làm cốt lõi . 85
3.5.2. Hoàn thiện tổ chức và nâng cao năng lực lãnh đạo triển khai
chiến lược kinh doanh của đội ngũ ban giám đốc .................................. 87
3.5.3. Nâng cao chất lượng và giá trị dịch vụ cung ứng hòa điện tr n cơ
sở xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn và nhanh hoạt ......................... 88
3.5.4. Tăng cường quản lý quan hệ khách hàng, đối tác nội bộ ngành và
trong chuỗi cung ứng ngành điện ........................................................... 89
3.5.5. Tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm điện năng mới
thân thiện với m i trường........................................................................ 91
3.5.6. Nâng cao chất lượng vận dụng các phương pháp khoa học trong
phân tích tình thế chiến lược và xác lập định hướng, trọng tâm triển khai
chiến lược kinh doanh ............................................................................. 91
KẾT LUẬN .................................................................................................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 94
PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt

Viết đầy đủ

CLKD

: Chiến lược kinh doanh

DN

: Doanh nghiệp

EVN

: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

NĐ

: Nhiệt điện

SWOT

: Điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

XNK

: Xuất nhập khẩu


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Quy mô lao động của cơng ty ......................................................... 52
Bảng 2.2. Tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn
2016 - 2018...................................................................................................... 55
Bảng 3.1. Kết quả thảo luận về trọng số độ quan trọng của các yếu tố môi
trường vĩ mô đến chiến lược kinh doanh của Công ty .................................... 64
Bảng 3.2. Kết quả đánh giá về các yếu tô môi trường bên ngoài ................... 66
Bảng 3.3. Kết quả theo luận về hệ số mức độ quan trọng của các yếu tố môi
trường vi mô đến chiến lược kinh doanh ........................................................ 69
Bảng 3.4. Kết quả đánh giá về ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vi mô
đến chiến lược kinh doanh .............................................................................. 70
Bảng 3.5. Công suất phát điện của các doanh nghiệp chủ yếu năm 2018 của cả
nước ................................................................................................................. 71
Bảng 3.6. So sánh một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty nhiệt điện
Mông Dương (2018) ....................................................................................... 72
Bảng 3.7. Số lượng lao động phân theo tính chất cơng việc........................... 74
Bảng 3.8. Chất lượng lao động của công ty .................................................... 76
Bảng 3.9. Bảng phân tích mơ hình SWOT của Cơng ty Nhiệt điện Mơng Dương ....79
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty Nhiệt điện Mông Dương ............................ 52

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh, cùng với xu
hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang
trên đà phát triển mạnh mẽ. Nhưng trong bối cảnh kinh tế như vậy môi trường
kinh doanh thay đổi, biến động rất nhanh làm cho các doanh nghiệp Việt Nam
nói riêng và trên thế giới nói chung ln có sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt
để tồn tại và phát triển.
Bởi vậy, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, muốn tồn tại và
phát triển bền vững, thì mỗi doanh nghiệp luôn phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả
của lãnh đạo, cũng như những định hướng, chiến lược kinh doanh của mình.
Vì vậy, đối với mọi doanh nghiệp, lập kế hoạch hoạt động có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, nó là chức năng đầu tiên trong hệ thống chức năng quản lý.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, người lập kế hoạch của mỗi doanh
nghiệp phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên
trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thơng tin để làm căn cứ hoạch định
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, sao cho kế hoạch lập
ra có hiệu quả nhất.
Trong nền kinh tế thị trường có tính cạnh tranh gay gắt, một doanh
nghiệp muốn thành cơng phải có chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải
nắm được xu thế thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho
thành công, biết khai thác những lợi thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm
yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách
hàng, biết cách tiếp cận với thị trường... Từ đó mới đưa ra được những quyết
định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động, hoặc cắt giảm hoạt động ở
những thời điểm và địa bàn nhất định. Những hoạch định đó sẽ giúp các

doanh nghiệp đưa ra được những chiến lược tối ưu trong kinh doanh.


2

Vậy nên một doanh nghiệp tồn tại trong môi trường thay đổi gồm
những thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các điều kiện
kinh tế, trong tập qn tiêu dùng, trong các chính sách... thì có thể gặp những
nguy cơ, thách thức, cũng như những cơ hội lớn. Điều này đặc biệt quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và đây chính là tư tưởng của
hoạch định chiến lược kinh doanh.
Ở công ty nhiệt điện Mông Dương, việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của Cơng ty có nhiều thuận lợi: Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm
chuyên môn, đội ngũ quản lý và tất cả các nhân viên đều có nhiệt huyết... Tuy
nhiên, bên cạnh đó cơng ty cũng gặp phải khơng ít khó khăn như: Các yếu tố
về nguồn lực: vốn, kinh nghiệm thực tế của đội ngũ cán bộ, nhân viên; đặc
biệt là chiến lược kinh doanh trong dài hạn và ngắn hạn trên thị trường.
Vì vậy, giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và
cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. Nhận thức được
vấn đề này, tơi đã chọn đề tài: “Hồn thiện chiến lược kinh doanh tại công
ty nhiệt điện Mông Dương” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng SXKD, tình hình thực hiện chiến lược
và những yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại công ty, luận văn
đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở luận và cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
- Phân tích được thực trạng SXKD và thực trạng thực hiện chiến lược

kinh doanh tại công ty nhiệt điện Mông Dương.


3

- Chỉ ra được những yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của
công ty Nhiệt điện Mông Dương.
- Đề xuất được giải pháp hoàn thiện và các giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh tại công ty nhiệt điện Mông Dương.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu đề tài là các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của công ty nhiệt điện Mông Dương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung vào nội dung hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Công ty và các giải pháp để thực hiện.
- Phạm vi không gian: Luận văn được thực hiện tại công ty nhiệt điện
Mông Dương.
- Phạm vi thời gian:
+ Các số liệu, tài liệu thứ cấp được tổng hợp trong giai đoạn từ năm
2016 đến năm 2018,
+ Các số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát vào năm 2019;
+ Các đề xuất về chiến lược và giải pháp hướng tới năm 2024, tầm
nhìn 2030.
4. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty nhiệt điện
Mông Dương.
- Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại cơng ty nhiệt
điện Mơng Dương.

- Giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty nhiệt điện
Mông Dương.


4

5. Kết cấu luận văn
- Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
- Chương 2. Đặc điểm công ty nhiệt điện Mông Dương và phương pháp
nghiên cứu.
- Chương 3. Kết quả nghiên cứu.


5

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm kinh doanh
Kinh doanh là một trong những hoạt động phong phú nhất của loài
người. Hoạt động kinh doanh thường được thông qua các thể chế kinh doanh
như tập đồn, cơng ty nhưng cũng có thể là hoạt động tự thân của các cá nhân
như sản xuất-bn bán nhỏ kiểu hộ gia đình.
Theo điều 4, Luật doanh nghiệp số: 68/2014/QH13 ngày 26 tháng 11
năm 2014 “Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các
c ng đoạn của quá tr nh, đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung
ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi”.

Kinh doanh là phương thức hoạt động kinh tế trong điều kiện tồn tại
nền kinh tế hàng hoá, gồm tổng thể những phương pháp, hình thức và phương
tiện mà chủ thể kinh tế sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh tế của mình
(bao gồm quá trình đầu tư, sản xuất, vận tải, thương mại, dịch vụ...) trên cơ sở
vận dụng quy luật giá trị cùng với các quy luật khác, nhằm đạt mục tiêu vốn
sinh lời cao nhất.
b. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo hai phương
diện: truyền thống và hiện đại.
- Theo quan niệm truyền thống: Chiến lược được xem như là kế hoạch
tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài.
Dưới đây là những quan điểm của một số tác giả theo quan niệm này về
chiến lược:


6

+ Tác giả Alfred Chandler (Đại học Havard) cho rằng, chiến lược là
việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực
hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt được những mục tiêu ấy [10].
Tư tưởng thể hiện rõ trong quan niệm của Chandler là quá trình hoạch
định có tính sáng suốt (rational planning). Doanh nghiệp được mơ tả dưới
dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chương trình hành động
(chiến lược) để có thể hồn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ
những nguồn lực tương ứng;
+ James B. Quin (Đại học Dartmouth) cho rằng, chiến lược là mẫu hình
hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất [10];
+ Wuyliam F. Glueck thì cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch thống

nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu [10].
Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh
nghiệp dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định được chiến
lược, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi ích của chiến lược
với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường
kinh doanh bất định như ngày nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp cận
truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khơn lường
của mơi trường kinh doanh.
- Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: Chiến lược có thể rộng lớn hơn
những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện.
+ Henry Mintzberg (Đại học McGill) đã phê phán quan niệm cổ điển,
cho rằng rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là
chiến lược doanh nghiệp ln là kết quả của q trình kế hoạch hóa có tính
tốn dự định từ trước.


7

Mintzberg cho rằng, chiến lược là một mẫu hình trong dịng chảy các
quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream of
decisions or actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược
nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược
đột biến [10].
Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước
những biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng
khả năng sáng tạo của mọi người trong doanh nghiệp.
Nhược điểm của nó là đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có
khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Điều này có nghĩa
là chiến lược đột biến có thể khơng được chấp nhận do hạn chế về trình độ

cũng như khả năng thu thập thơng tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy,
mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường
phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định.
Bổ sung quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang
“tính động” nhằm thích nghi với mơi trường biến động khó dự báo chính xác
ngày nay. Thực tế cũng cho thấy, chiến lược kinh doanh của hầu hết các
doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Từ đó có thể rút ra khái niệm sau: Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi
về chất bên trong doanh nghiệp trong dài hạn.
Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm truyền thống và hiện đại
còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh
không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn phải
làm cho doanh nghiệp phát triển về chất ở mức độ cao hơn. Chính vì vậy,
trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh.


8

1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy
mô của doanh nghiệp để đáp ứng các kỳ vọng của chủ sở hữu. Đó là lời công
bố về sứ mệnh, các mục tiêu dài hạn và kỳ vọng của tổ chức. Chiến lược cho
biết công ty đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh nào? Cơng ty sẽ
đứng ở vị trí nào hiện nay và kỳ vọng về vị trí trong giai đoạn chiến lược?
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường bao gồm:
* Chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: dựa trên cơ sở tập trung khai thác
những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường
tiêu thụ hiện tại bằng cách làm tốt hơn những gì doanh nghiệp đang làm.
Chiến lược được thực hiện thơng qua các cách sau:
+ Tập trung hóa khai thác thị trường bằng nỗ lực marketing: Làm tăng
sức mua của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh;
+ Mở rộng sản phẩm: Tăng trưởng bằng cách phát triển các sản phẩm
mới được tiêu thụ ở kênh marketing hiện tại của doanh nghiệp;
+ Tăng trưởng tập trung bằng cách mở rộng thị trường.
- Chiến lược liên kết hay hội nhập: Thích hợp khi doanh nghiệp khơng
có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung, bằng cách:
+ Liên kết dọc xuôi chiều hay liên kết dọc ngược chiều;
+ Liên kết toàn bộ hay liên kết từng phần.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới mà vẫn liên
quan đến các hoạt động sản xuất cũ của doanh nghiệp về khách hàng, phân
phối, quản lý, nhãn hiệu…;
+ Đa dạng hóa ngang: Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhưng về mặt
công nghệ không liên quan gì đến san phẩm, dịch vụ hiện tại. Sử dụng chiến
lược này phải nắm chắc nhu cầu của khách hàng;


9

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Tạo thành những tổ hợp sản phẩm dịch vụ mới
mà giữa các sản phẩm dịch vụ này lại ở những ngành, lĩnh vực kinh doanh
khác nhau và khơng có quan hệ gì với nhau và với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.
- Chiến lược tự tăng trưởng: phát triển sản xuất, kinh doanh bằng cách
huy động vốn tự có của các cổ đơng.
* Chiến lược ổn định

Chiến lược giữ ngun những gì đang có, không tăng thêm và cũng
không thu hẹp lại về thị trường, thị phần, khách hàng nhằm duy trì vị trí hiện
tại, giữ được thị trường. Các trường hợp sử dụng chiến lược ổn định:
- Điều kiện nền kinh tế có sự bất ổn: lạm phát, khủng hoảng;
- Khi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ gần như bằng nhau;
- Doanh nghiệp đang tổ chức, sắp xếp các bộ phận, dây chuyền.
* Chiến lược thu hẹp
Chiến lược thu hẹp biểu hiện qua các biện pháp sau:
- Cắt giảm sản phẩm: Khi cung vượt quá cầu, khi đó có thể thanh lý
hoặc bán bớt;
- Giảm lao động: Trực tiếp hoặc gián tiếp;
- Giảm tối đa các chi phí quản lý không hợp lý.
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở (các chiến lược cạnh tranh)
Chiến lược cấp đơn vị cơ sở tập trung giải đáp các câu hỏi chủ yếu sau:
- Thứ nhất, làm thế nào để doanh nghiệp có thể kinh doanh trên một
đoạn thị trường cụ thể?
- Thứ hai, cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành khác
nhau? Vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)? Làm thế
nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả?
* Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí
Doanh nghiệp đảm bảo sản xuất sản phẩm với mức chi phí bình qn
trên thị trường nhưng lại thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế
về giá theo 3 hướng:


10

- Đặt giá bán thấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu
được lợi nhuận bằng đối thủ;
- Đặt giá bằng đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn thu được lợi nhuận/sản

phẩm cao hơn đối thủ;
- Trong trường hợp đặc biệt bán phá giá.
Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có điểm mạnh có thể
khai thác để cạnh tranh bằng chi phí.
* Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược này có thể thực hiện theo các cách thức sau đây:
- Cải tiến, hồn thiện sản phẩm hiện có;
- Đưa ra sản phẩm mới;
- Cải tiến công nghệ.
* Chiến lược cạnh tranh bằng vị thế của doanh nghiệp.
Trên thực tế có 4 vị thế cần chú trọng để xây dụng và thực hiện chiến lược:
- Các doanh nghiệp có vị thế dẫn đầu trên thị trường;
- Doanh nghiệp có vị thế đối đầu, thách thức;
- Danh nghiệp đi sau;
- Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng.
Điều kiện thực hiện: Cường độ cạnh tranh lớn, cần tìm những đoạn thị
trường mới hay lựa chọn đối tượng khách hàng mục tiêu mà đối thủ chưa xuất
hiện để tạo rào cản. Ngoài ra, cần chú trọng đến thế và lực, vị thế của doanh
nghiệp lựa chọn.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lược cấp chức năng cần tập trung giải quyết các câu hỏi lớn sau:
- Thứ nhất, từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp được tổ chức
như thế nào để thực hiện phương hướng của doanh nghiệp và của từng SBU?
- Thứ hai, công bố chi tiết các mục tiêu và phương hướng hành động
ngắn hạn;


11

- Thứ ba, việc đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác

nghiệp? Phối hợp giữa các chức năng?
Các chiến lược chức năng của các doanh nghiệp thường là:
- Chiến lược sản xuất tác nghiệp (chiến lược sản phẩm);
- Chiến lược marketing;
- Chiến lược quản lý nguyên vật liệu;
- Chiến lược nghiên cứu phát triển;
- Chiến lược tài chính;
- Chiến lược nguồn nhân lực;
- Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng.
Mỗi chiến lược chức năng là một mảng hoạt động của doanh nghiệp, có
mối quan hệ hữu cơ, tương tác và bổ trợ lẫn nhau. Việc xác định các chiến
lược này cho nhà quản trị một cái nhìn sâu sắc và chun mơn về từng lĩnh
vực. Qua đó có thể nhận diện tầm quan trọng của mỗi chức năng và đưa
chúng vào công tác xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp và các SBU một
cách hợp lý.
1.1.3. Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Các điểm mạnh, điểm yếu
Thế mạnh là cái mà công ty làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại
cho công ty một năng lực quan trọng. Một thế mạnh có thể là một kỹ năng,
kiến thức, nguồn lực tổ chức có giá trị hay năng lực cạnh tranh hoặc một
thành tựu đưa cơng ty vào vị trí của ưu thế thị trường (ví dụ như có một sản
phẩm tốt hơn, tên công ty được biết đến nhiều hơn, siêu công nghệ hay dịch
vụ khách hàng tốt hơn). Một thế mạnh cũng có thể là kết quả của các mạo
hiểm liên minh hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức hay năng lực, nhờ đó
khả năng cạnh tranh của công ty được nâng cao.
Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty
khác), hay là một điều kiện đưa công ty vào thế bất lợi. Điểm yếu có thể làm


12

cho công ty dễ bị tổn hại trong cạnh tranh và tuỳ thuộc vào việc yếu điểm đó
có tác động mạnh như thế nào tại thị trường cụ thể.
Khi đánh giá thế mạnh và thế yếu của cơng ty, có hai điều cần được
xem xét từ góc độ hoạch định chiến lược: Có một số điểm mạnh quan trọng
hơn các điểm mạnh khác, do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh có hiệu
quả và trong việc tạo ra một chiến lược mạnh. Tương tự như vậy, một số điểm
yếu kém bên trong có thể cực kỳ nguy hiểm, trong khi đó thì một số điểm yếu
khác lại có thể khắc phục được một cách không tuần tự hoặc dễ dàng. Việc
đánh giá thế mạnh và các thế yếu của cơng ty có liên quan đến việc xây dựng
bản cân đối chiến lược, trong đó các điểm mạnh của cơng ty là các ưu thế
cạnh tranh, còn các điểm yếu là các bất lợi trong cạnh tranh. Các vấn đề chiến
lược là: Các thế mạnh/các khả năng của công ty có khả năng khắc phục được
các điểm yếu/bất lợi của công ty hay không (việc lập bảng cân đối 50 - 50 rõ
ràng không phải là phương án mong muốn); làm thế nào để biến các thế mạnh
của công ty thành một chiến lược có hiệu quả; và liệu có cần hay không các
hoạt động quản trị để làm cho cân đối chiến lược của cơng ty nghiêng về phía
các thế mạnh/khả năng hơn là về phía các điểm yếu/bất lợi.
1.1.3.2. Các cơ hội, thách thức
* Cơ hội:
- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài;
- Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào
các thị trường hay khu vực thị trường mới;
- Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn
hơn của khách hàng;
- Khả năng chuyển các kỹ năng hay Know-how công nghệ thành các
sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh;
- Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh;

13

- Các công nghệ mới xuất hiện;
- Thị trường mở rộng, doanh nghiệp tiếp cận được nhiều nhóm khách
hàng với nhu cầu phong phú và đa dạng hơn, từ đó có nhiều cơ hội cho việc
đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường toàn cầu.
* Thách thức:
- Các mối đe dọa tiềm năng bên ngoài;
- Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngồi có chi phí thấp;
- Sự tăng bán các hàng hóa thay thế;
- Sự gia tăng thị trường thấp.
- Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các chính
sách thương mại của các chính phủ nước ngồi;
- Các nhu cầu điều chỉnh địi hỏi chi phí lớn;
- Dễ bị tổn hại bởi các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh doanh;
- Khả năng giao kèo của khách hàng hay người cung ứng tăng;
- Nhu cầu và thị hiếu của người mua thay đổi.
Cùng với cơ hội, bản thân doanh nghiệp phần mềm cũng phải đối phó
với rất nhiều thách thức mới, nhiều rủi ro và hiểm họa, đơn cử như:
- Thách thức trong cạnh tranh toàn cầu mở rộng và khốc liệt hơn. Điều
đáng nói trước hết ở đây là các đối thủ cạnh tranh nhiều hơn, thế lực cạnh
tranh tồn cầu mạnh hơn, cơng cụ cạnh tranh và thủ đoạn cạnh tranh đa dạng,
phức tạp hơn;
- Thách thức về thị trường gay gắt hơn. Do mức sản xuất tăng nhanh
nên cũng có xu hướng vượt cầu. Vì vậy, những đòi hỏi của thị trường nhất là
ở các nước phát triển, ngày càng chặt chẽ và nghiêm ngặt hơn. Đòi hỏi trước
hết là chất lượng sản phẩm. Nhưng ngày nay chất lượng là chưa đủ. Cùng với
chất lượng tốt, khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải đạt chi phí thấp, giá cả
hợp lý, dịch vụ hồn hảo, thời hạn giao hàng phải chính xác, kênh phân phối
phải tiện lợi…;

14

- Thách thức về công nghệ trong việc nghiên cứu, phát minh và ứng
dụng trên toàn cầu. Trong cơn lốc của cách mạng công nghệ, các doanh
nghiệp ở các ở các nước phát triển đang và sẽ phải nỗ lực cao để giành giật sự
vượt trội và độc quyền công nghệ hiện đại. Các doanh nghiệp ở các nước
chậm phát triển phải tìm ra được bước đột phá hữu hiệu nhằm đẩy lùi nguy cơ
tụt hậu về công nghệ;
- Thách thức về tài chính nói chung và vốn đầu tư cho phát triển nói
chung. Đây chính là một trong những điều bức xúc nổi bật đối với nhiều
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ ở các nước chậm phát triển;
- Thách thức về môi trường tự nhiên do đang bị hủy họai nghiêm trọng
hiện nay trên quy mô tồn cầu. Đó là hậu quả của sự khai thác tài nguyên
thiên nhiên bừa bãi, thiếu kế hoạch ở hàng loạt nước trong nhiều năm qua,
dẫn tới sự phá vỡ môi trường sinh thái và những thảm họa liên tiếp như động
đất, sóng thần, lụt bão…
1.1.4. Nội dung chiến lược kinh doanh
Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba
nội dung:
- Thứ nhất là khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức
năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp;
- Thứ hai là các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời
gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc;
- Thứ ba là các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phương thức
chiến lược) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được
các mục tiêu chiến lược đặt ra.
1.1.4.1. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều

sau đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp;


15

- Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp;
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp;
- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi;
- Đóng vai trị tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và
phương hướng của doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện để chuyển hóa các mục đích của tổ chức thành các mục
tiêu thích hợp của doanh nghiệp;
- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện
pháp cụ thể.
1.1.4.2. Những mục đích và mục ti u cơ bản (mục tiêu chiến lược)
* Mục tiêu
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở
hoặc bộ phận nào đều phải hướng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động
đã ấn định. Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết
quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
Căn cứ vào thời gian thực hiện, có các loại mục tiêu: ngắn hạn và dài
hạn. Thơng thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời
gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian từ một
năm trở lên. Tuy nhiên, vấn đề dài hạn hay ngắn hạn cịn phụ thuộc vào ngành
cơng nghiệp và doanh nghiệp cụ thể.
* Mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và
những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực chủ yếu

sau đây:
+ Năng suất;
+ Vị thế cạnh tranh;


16

+ Phát triển việc làm;
+ Quan hệ giữa công nhân viên;
+ Vị trí dẫn đầu về cơng nghệ;
+ Trách nhiệm trước công luận;
+ Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ
tiêu kế hoạch ngắn hạn;
+ Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ
nguồn lực trong dài hạn.
- Vai trò của mục tiêu chiến lược.
Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lược có vai trị quan trọng
ở các mặt sau:
+ Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp;
+ Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh;
+ Căn cứ để xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về
nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết
kinh tế...
1.1.4.3. Các phương thức chiến lược
Các phương thức chiến lược chính là các phương thức để thực hiện
mục tiêu chiến lược. Nội dung của phương thức chiến lược chính là câu trả lời
cho hai câu hỏi:
- Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lược?
- Thực hiện mục tiêu chiến lược bằng cơng cụ gì?
Việc xem xét nội dung chiến lược chính là xem xét mục tiêu chiến lược

và các phương thức thực hiện chiến lược.
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Vai trò hết sức quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp được
thể hiện trên các khía cạnh sau đây:


17

- Định hướng hoạt động dài hạn. Do đó, nó là cơ sở vững chắc cho việc
triển khai các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Nếu thiếu chiến lược,
mọi hoạt động chỉ mang tính ngắn hạn, tức thời, chỉ có thể thấy được cái
trước mắt mà khơng thấy được cái lâu dài, thấy cái cục bộ mà không thấy cái
tồn thể. Điều đó dẫn đến mất phương hướng cho toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp;
- Định hướng cho các quyết định của các nhà quản trị theo từng thời kỳ.
Do đó, giảm thời gian, chi phí cho việc khắc phục những quyết định sai lầm;
- Có kế hoạch về việc nghiên cứu phát triển, các chiến lược cạnh tranh,
marketing phù hợp với giai đoạn chiến lược;
- Có kế hoạch cho việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
kịp thời, chất lượng;
- Có kế hoạch tài chính nhất là đầu tư phát triển kinh doanh và các công
tác chuẩn bị cho sự phát triển theo các thời kỳ;
- Luôn chỉ dẫn các hoạt động theo một kế hoạch, trình tự khoa học, hợp
lý. Do đó, có thể tối thiểu hóa những thay đổi có hại và tác động của chúng;
- Tận dụng được các phân tích về cơ hội, thách thức của mơi trường để
có hướng đi hợp lý, tạo điều kiện cho các hoạt động đúng mục tiêu. Phát huy
được các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp, hướng các hoạt
động của doanh nghiệp phát triển bền vững;
- Là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin quản lý nội bộ doanh nghiệp,
vừa đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý doanh nghiệp vừa phục vụ công tác

chỉ đạo sản xuất - kinh doanh.
1.1. . ội dung quá tr nh

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.1.6.1. Đánh giá mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp
* Tầm nhìn và sứ mệnh
- Tầm nhìn: Là hình ảnh mà cơng ty mong muốn trở thành, đó là mục
tiêu dài hạn của nhà quản trị cấp cao, là vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong thời gian nhất định.