Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại bưu điện tỉnh hòa bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN THỊ THU THỦY

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH HỊA BÌNH

CHUN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN:
TS. NGUYỄN THỊ XUÂN HƢƠNG

Hà Nội, 2019


i
LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu.
kết quả trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ cơng
trình nghiên cứu nào khác.
Nếu nội dung nghiên cứu của tơi trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên
cứu nào đã cơng bố. Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận
đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học.
Hà Nội, tháng 10 năm 2019

Người cam đoan

Nguyễn Thị Thu Thủy


ii
LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được
sự giúp đỡ quý báu của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tôi xin bày
tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ
tơi trong suốt q trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trước hết tôi xin gửi lời cám ơn tới Quý thầy cô giáo trường Đại học
Lâm Nghiệp đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt thời gian học tập
tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn
cô giáo, TS. Nguyễn Thị Xuân Hương đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hồn thành luận văn này.
Tơi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cơ quan,
đồng nghiệp và gia đình, bạn bè đã ln quan tâm, động viên và tạo điều kiện
cho tôi trong quá trình thực hiện.
Do thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức của bản thân có hạn, luận
văn của tơi chắc chắn khơng thể tránh khỏi những sơ suất, thiếu sót. Tơi rất
mong nhận được sự đóng góp của Qúy thầy cơ và bạn bè để đề tài được hồn
thiện hơn.
Hà Nội, ngày……. tháng……..năm 2019
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Thủy

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ..................................................................... viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP........................................................................................................ 5
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động ................. 5
1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động.... 5
1.1.2. Vai trị của cơng tác tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp..................................................................................................... 8
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp..................................................................................................... 9
1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực lao động ...................................... 9
1.1.5. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp .............................................................................. 14
1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ..................... 23
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực người lao động ................................. 27
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh
nghiệp ngoài nước ................................................................................ 27
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh
nghiệp trong nước ................................................................................ 30

iv
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Bưu điện tỉnh Hòa Bình ....................... 32
1.3 Tổng quan các cơng trình nghiên cứu ................................................. 33
1.3.1. Một số cơng trình nghiên cứu nước ngồi ................................... 33
1.3.2. Một số cơng trình nghiên cứu trong nước ................................... 35
Chƣơng 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 37
2.1. Đặc điểm cơ bản của Bưu điện tỉnh Hồ Bình ................................... 37
2.1.1. Đặc điểm cơ bản của tỉnh Hồ Bình ........................................... 37
2.1.2 Đặc điểm cơ bản của Bưu điện tỉnh Hồ Bình ............................. 38
2.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 52
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu và thông tin .................................. 53
2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ...................................... 56
Chƣơng 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ........................ 59
3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Bưu điện tỉnh Hồ Bình ........... 59
3.1.1. C ng tác tạo động lực làm việc cho người lao động b ng các yếu
tố vật ch t ............................................................................................. 59
3.1.2. C ng tác tạo động lực làm việc cho người lao động b ng các yếu
tố phi vật ch t ....................................................................................... 72
3.2. Đánh giá của người lao động về mức độ hài lịng đối với cơng việc .. 94
3.2.1. Mức độ hài lịng với cơng việc chia theo chức danh ................... 94
3.2.2. Mức độ hài lòng với cơng việc theo tuổi và giới tính................... 95
3.2.3. Mức độ hài lịng với cơng việc theo trình độ chun mơn ........... 97
3.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực Bưu điện tỉnh Hồ Bình .... 98
3.3.1. Kết quả đạt được trong công tác tạo động lực tại Bưu điện tỉnh
Hịa Bình .............................................................................................. 98


v
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác tạo động lực tại Bưu điện

tỉnh Hịa Bình ....................................................................................... 99
3.4. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Bưu
điện tỉnh Hồ Bình ................................................................................. 104
3.4.1. Phương hướng tạo động lực lao động của Bưu điện tỉnh Hịa Bình
trong thời gian tới .............................................................................. 104
3.4.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Bưu điện tỉnh Hồ Bình ........................................ 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 117
PHỤ LỤC


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Viết đầy đủ

Viết tắt
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BCCP

Bưu chính chuyển phát

CB-CNV

Cán bộ cơng nhân viên

KD

Kinh doanh

NLĐ

Người lao động

PPTT

Phân phối truyền thơng

TCBC

Tài chính bưu chính

VNPost

Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

SXKD

Sản xuất kinh doanh


vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Doanh thu và chi phí giai đoạn 2016 - 2018 .............................................. 45

Bảng 2.2. Doanh thu theo các nhóm dịch vụ giai đoạn 2016-2018 .......................... 46
Bảng 2.3: Doanh thu các dịch vụ triển khai giai đoạn 2016-2018 ............................ 48
Bảng 2.4. Thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2018............. 50
Bảng 2.5. Thống kê số lượng lao động theo trình độ năm 2018 ............................... 51
Bảng 2.6. Thống kê số lượng lao động theo chức năng công việc............................ 52
Bảng 2.7. Dung lượng mẫu điều tra ............................................................................ 56
Bảng 3.1. Đánh giá của người lao động về tiền lương ............................................... 63
Bảng 3.2. Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc ................ 64
Bảng 3.3. Khen thưởng của Bưu điện tỉnh Hịa Bình ................................................ 67
Bảng 3.4. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ............................ 68
Bảng 3.5. Phúc lợi của Bưu điện tỉnh HB ................................................................... 72
Bảng 3.6. Đánh giá về nội dung công việc được giao................................................ 75
Bảng 3.7. Mức độ hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện công việc .............. 79
Bảng 3.8. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc .................................. 80
Bảng 3.9. Kết quả đào tạo tại Bưu điện tỉnh (giai đoạn 2016-2018)......................... 86
Bảng 3.10. Mức độ hài lòng của người lao động đối với cơng tác đào tạo của Bưu
điện tỉnh Hịa Bình........................................................................................................ 87
Bảng 3.11. Đánh giá về cơng tác đào tạo cho người lao động tại Bưu Điện tỉnh Hịa
Bình ............................................................................................................................... 88
Bảng 3.12. Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến trong công việc ....... 90
Bảng 3.13. Đánh giá của người lao động về điều kiện và môi trường làm việc ...... 92
Bảng 3.14. Sự hài lòng của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc .. 93
Bảng 3.15. Mức độ hài lịng với cơng việc chia theo chức danh .............................. 95
Bảng 3.16. Mức độ hài lịng với cơng việc theo tuổi và giới tính ............................. 96
Bảng 3.17. Mức độ hài lịng với cơng việc theo trình độ chun mơn ..................... 97


viii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................ 10
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Bưu điện tỉnh Hịa Bình ........................................ 42


1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu
Trong mơi trường tồn cầu hóa ngày nay, sự thay đổi khơng ngừng của
các nhân tố bên trong và bên ngồi thị trường đang gây ra những áp lực lớn
đối với các doanh nghiệp bưu chính đang hoạt động trên thị trường. Công
nghệ thông tin và viễn thông ngày càng phát triển cùng với sự chuyển dịch tự
do nguồn nhân lực và vốn giữa các quốc gia trên thế giới được coi là những
yếu tố không thể thiếu được trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Các
hàng rào thuế quan đang dần được xóa bỏ, vai trị của Chính phủ khơng cịn là
nắm giữ độc quyền trong ngành Bưu chính mà chỉ cịn là điều tiết sự phát
triển của ngành.
Bưu điện Việt Nam là doanh nghiệp được Nhà nước giao thực hiện
nhiệm vụ bưu chính cơng ích duy nhất, dù cịn khó khăn song Bưu điện Việt
Nam ln bảo đảm cung ứng tốt các dịch vụ bưu chính cơng ích như: Dịch vụ
thư cơ bản, dịch vụ bưu chính phục vụ quốc phịng an ninh, phát hành báo chí
cơng ích. Từ năm 2013, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam khơng cịn nhận sự
trợ cấp bằng tiền của Nhà nước cho các hoạt động bưu chính cơng ích, đồng
thời lĩnh vực SXKD cũng tạo nhiều đột phá mới. Để có được những thành cơng
đó, cùng với việc Bưu điện có đứng vững và phát triển được trước bối cảnh
cạnh tranh gay gắt hiện nay hay không phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người.
Bưu điện tỉnh Hịa Bình là đơn vị hạch tốn phụ thuộc Tổng cơng ty Bưu
điện Việt Nam. Trong những năm gần đây, Bưu điện tỉnh đã chú trọng đến
công tác tạo động lực cho người lao động và đạt được những kết quả: Bưu
điện tỉnh đã xây dựng và áp dụng hình thức trả lương tương đối hợp lý; Các
chế độ thưởng thi đua và các loại thưởng khác của Bưu điện tỉnh cơ bản khá

phong phú, kết hợp cả thưởng vật chất là tinh thần; Người lao động ngoài việc
được hưởng đầy đủ các phúc lợi xã hội theo quy định, được tham gia và
hưởng đầy đủ về các chế độ bảo hiểm bắt buộc để đảm bảo thay thế hoặc bù


2
đắp một phần thu nhập của người lao động khi họ bị giảm hoặc mất thu nhập
do ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, thất nghiệp, hết tuổi lao động; Lao động
được đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để có thể đáp ứng tốt những địi hỏi
mang tính cao hơn của công việc và sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật.
Tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được, công tác tạo động lực lao động
tại Bưu điện tỉnh Hịa Bình hiện nay cịn tồn tại nhiều hạn chế: Tốc độ tăng
tiền lương bình quân thấp hơn tốc độ tăng năng suất lao động bình qn; Các
chính sách quản trị nhân lực vẫn còn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng công
tác tạo động lực cho người lao động; Mức thưởng còn thấp, kết quả đánh giá
làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế dẫn đến sự thiếu tương xứng giữa
kết quả làm việc và phần thưởng nhận được; Chế độ phúc lợi của Bưu điện
tỉnh chủ yếu mới chỉ dừng lại ở mức độ tuân thủ các quy định của pháp luật
Nhà Nước, chưa có thêm nhiều các chế độ phúc lợi cho người lao động; Kết
quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động được dùng làm căn cứ
để xét thưởng tuy nhiên hệ thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến
ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao
động; Cơng tác đào tạo và phát triển hiện nay còn hạn chế trong khâu quản lý
các thông tin đào tạo dẫn đến thiếu công bằng cho người lao động trong việc
được đưa đi đào tạo.
Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn
cao học: “Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Bưu điện tỉnh Hịa Bình”
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động,
từ đó đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Bưu điện tỉnh Hồ Bình.


3

2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Bưu điện tỉnh Hịa Bình.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Bưu điện tỉnh Hịa Bình.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao
động của Bưu điện tỉnh Hịa Bình.
- Đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại Bưu điện tỉnh
Hịa Bình (khơng phải là lãnh đạo Bưu điện).
3.2 Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi về nội dung: Động lực làm việc của người lao động chịu tác
động của rất nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu này chỉ giới hạn trong
các vấn đề có liên quan mật thiết đến công việc như: vấn đề tiền lương và
phúc lợi, đặc điểm công việc, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển trong
cơng việc, chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích, các mối quan hệ
lao động khi thực hiện công việc.
* Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại Bưu điện tỉnh Hịa Bình.

* Phạm vi về thời gian:

- Số liệu thứ cấp: Trong quá trình thực hiện, các tài liệu, số liệu được
thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.
- Số liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát từ tháng 05/2019 - 07/2019.
4. Nội dung nghiên cứu:
- Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp.


4
- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bưu
điện tỉnh Hịa Bình.
- Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Bưu điện tỉnh Hịa Bình.
5. Kết cấu luận văn
Ngồi phần đặt vấn đề, kết luận, danh mục bảng, phụ lục, nội dung chính
của luận văn được thể hiện trong 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Đặc điểm đại bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận


5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1.1. Khái niệm động lực lao động
- Khái niệm

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau đưa ra khái niệm về động lực
cũng như động lực lao động. Mỗi nhà nghiên cứu khi nghiên cứu về động lực
làm việc lại đưa ra những quan điểm khác nhau. Dưới đây là một số quan
điểm tiêu biểu:
- Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực
làm việc của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [6].
- Theo Bùi Anh Tuấn (2011) “Động lực làm việc của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao
động là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động” [18].
- Theo Robbins (2013), “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện
một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. [33]
- Theo Carr (2005) định nghĩa “động lực làm việc của người lao động
là sự thúc đẩy từ bên trong dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách
có ý thức và vơ thức của họ, và chính điều đó dẫn dắt họ làm việc để đạt
mục tiêu”. [24]
- Tác giả Alexander và cộng sự (1998) và Jamal (1997) định nghĩa “động
lực làm việc của người lao động chính là sự hài lịng với cơng việc hiện tại”. [23]


6
Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này động lực làm
việc của người lao động được hiểu là: “Động lực làm việc là sự mong muốn,
thúc đẩy từ bên trong người lao động hoặc do sự ảnh hưởng từ bên ngoài
khiến họ sẵn sàng, tự nguyện nỗ lực làm việc để đạt được các mục tiêu trong
cơng việc, và được thể hiện trên các khía cạnh: Người lao động cảm th y hài
lòng và hứng thú với công việc; Sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt

được mục tiêu của công việc, cũng như cống hiến cho doanh nghiệp; Họ sẽ
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp”.
- Bản chất của động lực làm việc của người lao động:
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy
được động lực làm việc của người lao động có những bản chất sau:
- Động lực làm việc của người lao động được thể hiện thông qua
những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong
thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa, khơng có động lực lao
động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những cơng
việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể.
- Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm
tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động
lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa
chắc đã còn trong họ.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản
thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi
họ khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được
làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao
động tốt nhất


7
- Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một
sức mạnh vơ hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ

thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công
nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
Cũng như khái niệm về động lực làm việc, hiện nay có khá nhiều quan
điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho người lao động như:
- Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Tạo động lực
làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối
với người lao động, ảnh hưởng đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm
việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động”. [6]
- Theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các
biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được
thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [9].
Theo Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2009) thì: “Tạo động
lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các
động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động.” Tạo
động lực cho người lao động có tác động đến khả năng, tinh thần thái độ làm
việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong cơng việc và ln đóng vai trị cực kỳ
quan trọng với tồn bộ hoạt động quản trị kinh doanh [7].
Từ các quan điểm trên, theo tác giả trong nghiên cứu này tạo động lực
làm việc của người lao động được hiểu là: “Tạo động lực làm việc là hệ thống


8
các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức ảnh hưởng đến người lao
động nh m làm cho người lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực
ph n đ u để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
1.1.2. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp
a. Đối với người lao động
- Làm tăng năng su t lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì
người lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là năng
suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương
cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với cơng việc và Bưu điện tỉnh hiên tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận được sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong
họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi cơng việc được
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó khơng ngừng hồn thiện bản thân
mình hơn nữa.
b. Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về
làm việc cho tổ chức.
Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hố doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Bưu điện tỉnh.


9
c. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu,

mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển tồn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính
là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con
người đóng vai trị quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm
đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ
mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn
định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng
cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả
nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức,
doanh nghiệp.
Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm
chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.
Ngồi ra, tạo động lực cịn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ
chức, doanh nghiệp. Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao
động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp
phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh.
1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.1.4.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1943 ông đã
phát triển học thuyết về thang bậc nhu cầu của con người. Theo thuyết này,


10

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều được
muốn thỏa mãn các nhu cầu đó. Maslow đã chia các nhu cầu của con người
thành năm bậc và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Abraham Maslow, năm 1943)

Nhu cầu sinh lý: Người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý
để đủ trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và
gia đình.
Nhu cầu an tồn: Người lao động mong muốn có một cơng việc ổn định
lâu dài, điều kiện làm việc an tồn, đầy đủ, cơng tác an toàn bảo hộ lao động
được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn của NLĐ được giao lưu, gặp gỡ,
tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với người khác trong cuộc sống và trong
công việc.
Nhu cầu được tơn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân.
Nhu cầu tự hồn thiện: Trong cơng việc, họ mong muốn làm việc các
cơng việc có tính thách thức, địi hỏi bản thân phải nỗ lực đạt được mục tiêu,
được tự chủ trong công việc.


11
Maslow khẳng định, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu đi
theo thứ tự từ thấp đến cao. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực làm việc
cho người lao động nhà quản trị cần hiểu người lao động của doanh nghiệp
đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu. Từ đó, đề xuất giải pháp, cách
thức thảo mãn nhu cầu đó của người lao động qua đó người lao động sẽ có

động lực làm việc tốt hơn, hiệu quả lao động tốt hơn và gắn kết người lao
động với doanh nghiệp tốt hơn [21].
1.1.4.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông đã tiến hành
phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Đến năm 1959, ơng đưa ra
thuyết. Hai nhóm yếu tố với nội dung:
Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy): Các yếu tố thúc đẩy là yếu tố thuộc
bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người
lao động khi tham gia làm việc. Theo Herzberg thì đây chính là các “yếu tố
thỏa mãn” các yếu tố tạo động lực lao động.
Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngồi cơng việc cần thiết
phải có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện
không mong đợi của người lao động. Các yếu tố này bao gồm: Điều kiện làm
việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc,
mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị và cơng việc ổn định.
Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãn cao
thì cũng khơng có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không đảm
bảo được các yếu tố này thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn và làm
việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các “yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo
ra động lực lao động.


12
Vì vậy, theo học thuyết này, nhà quản trị cần phải biết được trong
doanh nghiệp mình đâu là các yếu tố mang tính chất động viên, đâu là yếu tố
mang tính chất duy trì để từ đó có những chính sách, giải pháp tốt nhất nhằm
tạo động lực làm việc cho người lao động [25].
1.1.4.3 ọc thuyết c ng b ng của J. Stacy Adams

John Stacy Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị. Thuyết
Công bằng là một lý thuyết về động viên nhân viên được ông đưa ra vào năm
1963. Theo J. Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được
đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và bên ngồi.
Cơng bằng bên trong có thể hiểu là người lao động mong muốn được
đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và
được nhân mức lương, phần thưởng và các chính sách đãi ngộ xứng đáng với
những đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ ra. Cơng bằng bên ngồi là việc
người lao động mong muốn được đối xử công bằng như những người lao
động luôn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ
ln có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình với tỷ lệ quyền
lợi/ đóng góp của những người khác.
Thực tế cho thấy trả lương cao là yếu tố rất quan trọng để duy trì và tạo
động lực cho người lao động, nhưng trả lương cơng bằng cịn quan trọng hơn
rất nhiều. Vì vậy, theo học thuyết này, để tạo động lực làm việc cho người lao
động nhà quản trị phải xây dựng và thực hiện “văn hóa cơng bằng” trong
doanh nghiệp mình như: Cơng bằng trong cách trả lương, cơng bằng trong
cách ghi nhận thành tích, cơng bằng trong đào tạo, công bằng trong việc sắp
xếp công việc và thăng tiến trong công việc. Đồng thời, các tiêu chí về đánh
giá người lao động, tiêu chí về nâng lương, tiêu chí về thăng tiến phải hết sức
rõ ràng, minh bạch và phải có sự tham gia của người lao động vào tất cả các
hoạt động này [20].


13
1.1.4.4 ọc thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom
Victor H. Vroom sinh năm 1932 tại Canada. Ông đưa ra thuyết kì vọng
vào năm 1964 sau đó thuyết này được sửa đổi, bổ sung bởi một vài học giả
khác bao gồm các học giả Porter và Lawler (1968). Học thuyết này được xây
dựng theo công thức:

Hấp lực

x Mong đợi

x

Phương tiện

= Sự động viên

Hấp lực phần thưởng: Sự hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.
Mong đợi thực hiện cơng việc: Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt được mục tiêu?)
Phương tiện niềm tin: Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?).
Học thuyết này chỉ rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có
niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành
tích nhất định và với thành tích đó họ sẽ được nhận kết quả và những phần
thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ
giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng,
đồng thời họ phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng
với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu,
mong muốn của người lao động [39].
Tóm lại, qua nghiên cứu 4 học thuyết trên cho thấy mỗi học thuyết đều
có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc quan điểm của mỗi tác giả,
thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có
các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn, học

thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất
hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg


14
thì các nhóm yếu tố khơng thể phân biệt rạch rịi như vậy hoặc như đánh giá
được sự cơng bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong
và cơng bằng bên ngồi khơng dễ dàng. Vì vậy khơng có học thuyết nào tồn
diện, hồn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hồn cảnh. Vì vậy, khi áp dụng
các học thuyết vào thực tiễn người quản lý không nên chỉ sử dụng một học
thuyết mà cần áp dụng kết hợp một cách linh hoạt các học thuyết để đạt được
hiệu quả cao nhất.
1.1.5. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.1.5.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người ln bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có
thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa
mãn thì nó khơng cịn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên
mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi
làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của
bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tơn
trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước
tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với cơng
việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu
của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một
cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về: giới
tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chun mơn và chính những đặc điểm khác nhau
này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc

của mỗi người lao động. Ví dụ, nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường
là lương cơ bản cao, được làm cơng việc u thích và thỏa mãn cao; trong khi
đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao


15
gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều
đặn, trách nhiệm đối với cơng việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó, để tạo
động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu
của người lao động, nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ
phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu
theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của
công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... Từ đó xây dựng kế
hoạch cơng tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp
bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thơng qua phương pháp
điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông
qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở
kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động
theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.1.5.2. Thiết kế các biện pháp nh m thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có
những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung
vào một số nội dung chính sau:
(1) Tạo động lực làm việc bằng các yếu tố vật chất:
a. Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và c ng b ng
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng
quan tâm vì nó là cơng cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của
người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow.

Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị cơng việc, mà nó cịn thể hiện
giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một cơng cụ tạo động lực cho người lao
động thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:


16
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương
của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền
lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế
độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các
chế độ khác theo qui định của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động
và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí cơng việc, mức độ phức tạp của
cơng việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định
dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng
với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong
tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng
tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.
b. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình
thức khen thưởng thơng qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà cịn có tác dụng
kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng
lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen
thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có
động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong cơng việc.
Do đó, hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người
lao động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành
công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người
xứng đáng. Người được khen thưởng phải là những người như hồn thành
xuất sắc cơng việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi
ích cho Bưu điện tỉnh.