Luận văn thạc sĩ xây dựng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (696.59 KB, 89 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------
BÙI THỊ THANH HIỀN
XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)
ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _
ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------
BÙI THỊ THANH HIỀN
XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)
ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _
ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN VIỆT
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
“Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành
quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại
lý hàng hải Qui Nhơn” là cơng trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là
đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm tốn. Luận văn
này chưa được ai cơng bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả
Bùi Thị Thanh Hiền
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Khái niệm về Bảng cân bằng điểm .....................................................................5
1.2. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm đối với các doanh nghiệp ........................7
1.4.1. Sự gia tăng tài sản vơ hình .........................................................................7
1.4.2. Hạn chế của các thước đo truyền thống .....................................................8
1.3. Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm ...................................................................9
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ..............................................................................9
1.3.1.1. Tầm nhìn............................................................................................9
1.3.1.2. Chiến lược .........................................................................................9
1.3.2. Phương diện tài chính (financial perspective) ...........................................9
1.3.3. Phương diện khách hàng (customer perspective) ....................................12
1.3.4. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process
perspective) ..............................................................................................................15
1.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển (learning and growth perspective) ....18
1.3. Liên kết các thước đo đến chiến lược của doanh nghiệp .................................21
1.3.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện ...........................................21
1.3.2. Các mục tiêu cần có định hướng hoạt động .............................................23
1.3.3. Liên kết với nguồn tài chính của doanh nghiệp .......................................23
1.5. Một số kinh nghiệm áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp dịch
vụ ở các nước và Việt Nam ......................................................................................23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.........................................................................................28
Chương 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ
HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN
2.1. Giới thiệu khái quát về Vosa Qui Nhơn ............................................................29
2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của đơn vị ..........................................................29
2.1.2. Các loại hình kinh doanh dịch vụ của VOSA Qui Nhơn .........................29
2.1.3. Đặc điểm tổ chức kinh doanh và tổ chức quản lí tại đơn vị .....................31
2.1.3.1. Đặc điểm tổ chức kinh doanh ..........................................................31
2.1.3.2. Đặc điểm tổ chức quản lí ..................................................................32
2.1.4. Đặc điểm tổ chức kế tốn tại đơn vị.........................................................34
2.1.4.1. Mơ hình tổ chức kế tốn tại đơn vị ...................................................34
2.1.4.2. Bộ máy kế tốn của đơn vị ................................................................34
2.1.4.3. Hình thức kế toán mà đơn vị áp dụng ...............................................36
2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của VOSA Qui Nhơn ....................36
2.2.1. Phương diện Tài chính .............................................................................36
2.2.2. Phương diện Khách hàng .........................................................................41
2.2.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..............................42
2.2.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ..........................................................42
2.3. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của VOSA Qui Nhơn ......44
2.3.1. Phương diện Tài chính .............................................................................44
2.3.2. Phương diện Khách hàng .........................................................................44
2.3.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..............................45
2.3.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ..........................................................46
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.........................................................................................48
Chương 3. XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ
HÀNG HẢI QUI NHƠN
3.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại
VOSA Qui Nhơn ......................................................................................................49
3.2. Xác định tầm nhìn và chiến lược của VOSA Qui Nhơn ...................................50
3.3. Xây dựng nội dung đánh giá các phương diện ................................................51
3.3.1. Phương diện Tài chính ...........................................................................51
3.3.2. Phương diện Khách hàng .......................................................................54
3.3.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................58
3.3.4. Phương diện Học hỏi và phát triển .......................................................61
3.4. Triển khai thực hiện BSC để đánh giá thành quả hoạt động của VOSA Qui
nhơn trong năm 2014 ...............................................................................................66
3.5. Định hướng triển khai thực hiện BSC cho toàn VOSA ....................................72
3.5.1. Đánh giá một số khó khăn khi triển khai BSC cho toàn VOSA ............72
3.5.2. Định hướng triển khai thực hiện BSC cho toàn VOSA .........................74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.........................................................................................74
KẾT LUẬN ..............................................................................................................75
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng biểu
Trang
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo tài chính
10
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo khách hàng
14
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo quy trình kinh doanh nội bộ
17
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo học hỏi và phát triển
21
Bảng 2.1: Bảng các chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố
37
Bảng 2.2: Bảng đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận năm
38
2013
Bảng 2.3. Bảng đánh giá kết quả tài chính trong năm 2012 và 2013
39
Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về
53
phương diện tài chính
Bảng 3.2. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về
57
phương diện khách hàng
Bảng 3.3. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về
60
phương quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Bảng 3.4. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về
64
phương diện học hỏi và phát triển
Bảng 3.5. Bảng cân bằng điểm với kết quả đạt được năm 2013
68
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Tên sơ đồ
Trang
Sơ đồ 1.1. Chuyển tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện
6
Sơ đồ 1.2. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình trong doanh nghiệp
7
theo nghiên cứu của Viện Brookings
Sơ đồ 1.3. Mối liên kết giữa các thước đo trong phương diện khách
hàng
Sơ đồ 1.4. Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
13
Sơ đồ 1.5. Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng
Sơ đồ 1.6. Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi
18
15
20
và phát triển
Sơ đồ 1.7. Minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong
22
BSC
Sơ đồ 2.1: Quy trình cung ứng dịch vụ
32
Sơ đồ 2.2 : Cơ cấu tổ chức quản lý của đơn vị
34
Sơ đồ 2.3: Tổ chức bộ máy kế tốn tại Vosa Qui Nhơn
34
Sơ đồ 2.4: Trình tự ghi sổ trên máy vi tính
36
Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các mục tiêu chiến lược trên BSC của
VOSA Qui Nhơn
65
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh nền kinh tế tồn cầu bị suy thối đã tác động đến mọi ngành
nghề trong nền kinh tế. Chính vì vậy vấn đề đặt ra là làm sao đứng vững và phát
triển được trong bối cảnh như vậy luôn được quan tâm. Các doanh nghiệp phải luôn
xem xét và đánh giá thành quả hoạt động của mình để xác định được những gì đã
đạt được cũng như cần phải cố gắng thêm ở những khía cạnh nào trong tương lai.
Một trong những công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đánh giá thành quả của mình
một cách tồn diện là sử dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).
Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui
Nhơn (gọi tắt là VOSA Qui Nhơn) cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành
hàng hải cũng chịu sự tác động chung của suy thoái kinh tế thế giới. Do đó họ cũng
cần có sự đổi mới trong việc đánh giá thành quả hoạt động để có thể ln giữ vững
được vị trí và phát triển. Nhận thấy nhu cầu đổi mới ấy của VOSA Qui Nhơn, tôi đã
chọn đề tài “Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá
thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam
_ Đại lý hàng hải Qui Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Tổng quan về các nghiên cứu trước đây
Khái niệm Bảng cân bằng điểm được đưa ra bởi Robert Kaplan và David
Norton từ những năm 1990. Hai tác giả đã phát triển hệ thống Bảng cân bằng điểm
với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống thước đo gồm bốn phương
diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và
phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Ở Việt Nam, nguồn tài liệu chính thống liên quan đến Bảng cân bằng điểm
hiện nay còn hạn chế, chủ yếu là các tài liệu dịch từ một số cuốn sách đã xuất bản
khá lâu hay từ các bài nghiên cứu, bài viết từ chuyên gia nước ngoài như cuốn “Thẻ
cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành động” của tác giả Robert
2
S.Kaplan và David P.Norton, “Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mơ hình quản trị cơng
việc hiệu quả tồn diện để thành công trong kinh doanh” của tác giả Paul R. Niven.
Vì vậy cơ sở lý thuyết khơng mang tính thống nhất, thiếu sự cập nhật thông tin kịp
thời và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết Bảng cân bằng điểm.
Luận văn thạc sĩ của học viên Trần Văn Tùng, Trường đại học Công nghiệp
Thành phố Hồ Chí Minh (2008) “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm
nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược tại các doanh nghiệp ở Việt Nam” cơ bản
bước đầu giới thiệu và đưa ra phương pháp thực hiện Bảng cân bằng điểm tại doanh
nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên bài viết chỉ dừng lại ở những phương pháp vận dụng
mang tính cơ bản dựa trên lý thuyết về Bảng cân bằng điểm mà chưa đưa ra được
minh chứng cụ thể về việc thiết lập cũng như những vướng mắc gặp phải trong quá
trình thực thi. Bài nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Hương (2010) “Áp dụng thẻ
điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” và bài viết của tác giả Ngô
Quý Nhâm “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong
các doanh nghiệp Việt Nam” đã đưa ra được những kinh nghiệm, một số khó khăn
và thuận lợi khi áp dụng phương pháp này để phù hợp với đặc điểm của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và của doanh nghiệp dịch vụ.
Ngoài ra, áp dụng Bảng cân bằng điểm vào từng tổ chức cụ thể thì có các luận
văn thạc sĩ kinh tế như của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) viết về đơn vị công,
Nguyễn Công Vũ (2011), Trần Thị Hương (2011)…
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát: Xây dựng Bảng cân bằng điểm phù hợp để đánh giá
thành quả hoạt động cho đơn vị.
3.2. Mục tiêu cụ thể:
Tìm hiểu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường
thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
Tìm hiểu thực tế về hoạt động và việc đánh giá thành quả hoạt động hiện
nay của đơn vị.
3
Xây dựng Bảng cân bằng điểm phù hợp để đánh giá thành quả hoạt động
cho đơn vị.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Đơn vị đã và đang đánh giá thành quả hoạt động của mình như thế nào?
Bảng cân bằng điểm được xây dựng cho đơn vị bao gồm những nội dung gì
trong mỗi phương diện?
5. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: VOSA Qui Nhơn.
Phạm vi không gian: VOSA Qui Nhơn, Thành phố Qui Nhơn, tỉnh Bình
Định.
Luận văn chỉ xây dựng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường thành
quả hoạt động chung cho đơn vị, khơng đi sâu vào từng phịng và từng nhân viên cụ
thể.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Dữ liệu, nguồn và cách thu thập
- Dữ liệu thứ cấp:
Những nghiên cứu và lý thuyết về BSC có trước.
Những dữ liệu về thơng tin tài chính, khách hàng, nhân sự... được cung
cấp từ VOSA Qui Nhơn
- Dữ liệu sơ cấp là những thông tin về khách hàng, nhân sự,..... được thu thập
bằng các phương pháp nghiên cứu.
6.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích.
Phương pháp khảo sát, phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp quan sát.
7. Đóng góp của luận văn
Tác giả mong muốn Luận văn này sẽ tạo ra cơ sở tiền đề cho việc xây dựng và
triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm cho Đại lý hàng hải Qui Nhơn để đánh giá
thành quả hoạt động của đơn vị này.
4
Xa hơn nữa tác giả hi vọng sẽ đóng góp thêm kinh nghiệm về cách thức xây
dựng Bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam.
8. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần
Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn (VOSA Qui Nhơn)
Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi
nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn
5
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Khái niệm về Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard _ BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán của Trường Đại học Harvard, và David
Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston.
Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính (financial
perspective), khách hàng (customer perspective), quy trình kinh doanh nội bộ
(internal business process perspective), học hỏi và phát triển (learning and growth
perspective).
Nó là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo
những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức dựa
trên 4 phương diện nêu trên.
Bốn phương diện này của Bảng cân bằng điểm cho phép sự cân bằng:
1) giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
2) giữa những thước đo bên ngoài- dành cho cổ đông và khách hàng và
những thước đo bên trong của các quy trình kinh doanh, sự đổi mới và
học hỏi và phát triển quan trọng
3) giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và kết quả đạt được
trong thực tế (quá khứ)
4) giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
Mối quan hệ gắn kết giữa 4 phương diện được thể hiện qua sơ đồ sau (xem sơ
đồ 1.1).
6
TÀI CHÍNH
Để thành cơng về tài
chính đem lại cho cổ
đơng ta làm như thế
nào?
KHÁCH HÀNG
Chúng ta phải
thỏa mãn khách
hàng như thế
nào để đạt được
tầm nhìn?
Mục Thước Chỉ Hành
tiêu đo
tiêu động
thực
hiện
Mục Thước Chỉ Hành
tiêu
đo
tiêu động
thực
hiện
TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƯỢC
QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH NỘI BỘ
Để thỏa mãn cổ
đông và khách
hàng, chúng ta phải
thực hiện vượt trội
quá trình nào?
Mục Thước Chỉ
tiêu
đo
tiêu
Hành
động
thực
hiện
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Chúng ta phải có khả năng
thay đổi và cải tiến như thế
nào để đạt được tầm nhìn?
Mục Thước
tiêu
đo
Chỉ
tiêu
Hành
động
thực
hiện
Sơ đồ 1.1. Chuyển tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện
(Nguồn: R.S Kaplan and D.P. Norton, The balanced scorecard: Translating strategy into action, (Boston, Harvard business school press,
(1996), pp 9.
7
Bảng cân bằng điểm có thể được xem đồng thời là một hệ thống đo lường, hệ
thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi giới hạn
của đề tài tác giả chỉ trình bày nội dung của Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.2. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm đối với các doanh nghiệp
1.2.1. Sự gia tăng tài sản vơ hình
Những tài sản vơ hình ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh nhưng lại chưa được phản ánh trong hệ thống báo cáo
tài chính. Trong khi đó tài sản vơ hình và trí tuệ xuất hiện ngày càng nhiều. Những
những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, những nhân viên nhiệt tình và có
kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm chun mơn; quy trình hoạt động nội bộ nhanh
nhạy; và những khách hàng thõa mãn và trung thành… ngày càng được chú trọng
đầu tư và phát triển. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình được thể hiện ở sơ đồ 1.2
sau:
1992
1982
Ngày nay
75%
62%
38%
Sơ đồ 1.2. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình trong doanh nghiệp theo
nghiên cứu của Viện Brookings
(Nguồn: Paul R. Niven (2009), Balance Scorecard: Step by Step (sách dịch), NXB
Tổng Hợp, TP.HCM, pp.33)
8
Những yếu tố phi tài chính như sự hài lịng của khách hàng, sự hài lòng của
nhân viên, sự đổi mới của quy trình hoạt động sẽ góp phần rất lớn trong việc tạo
nên những kết quả tài chính trong tương lai.
Như vậy, sự gia tăng tài sản vơ hình thúc đẩy doanh nghiệp cần có hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động đầy đủ và toàn diện hơn. Và BSC sẽ cung cấp cho
doanh nghiệp một hệ thống đo lường như vậy.
1.2.2. Hạn chế của các thước đo truyền thống
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành thước đo
truyền thống. Tuy nhiên bước sang thế kỉ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ
thuộc vào các thước đo tài chính bởi những nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, thước đo truyền thống không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày
nay vì nó khơng hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách
hàng, chất lượng, các vấn đề liên quan đến nhân viên…
- Thứ hai, thước đo truyền thống bị dẫn dắt bởi các thành tích trong q khứ.
Các thước đo tài chính cung cấp cái nhìn về kết quả trong quá khứ của tổ chức
nhưng không có hoặc ít có giá trị dự báo cho tương lai.
- Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn. Để có thể cắt giảm chi phí các cơng ty
có thể cắt giảm các chi phí như chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu
phát triển, cắt giảm biên chế… nhằm nâng cao các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn.
Nhưng chính những điều này lại làm tổn hại đến lợi ích trong dài hạn.
- Thứ tư, các thước đo tài chính khơng phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức.
Vì các báo cáo tài chính được lập dựa trên sự tổng hợp số liệu của toàn bộ tổ chức.
Do đó các cấp độ khác nhau của tổ chức không thấy được kết quả cụ thể của họ để
có thể cải thiện cơng việc của mình.
Như vậy, BSC ra đời với 1 hệ thống thước đo bao gồm cả các thước đo tài
chính và phi tài chính đã góp phần hồn thiện thêm các thước đo thành quả hoạt
động của doanh nghiệp.
9
1.3. Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp
1.3.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng
cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra thành quả muốn đạt được và cung cấp
sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu.
Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh
nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, cơng nghệ…) nên cần ngắn
gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm
hứng.
1.3.1.2. Chiến lược
Chiến lược là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị
trường để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản
là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
- Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm cho khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản
phẩm doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp tạo sự trung thành của khách
hàng đối với sản phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có
được sản phẩm.
1.3.2. Phương diện tài chính (financial perspective)
Tài chính là phương diện luôn luôn được các doanh nghiệp quan tâm, chú
trọng nhất từ trước đến nay, vì thế các mục tiêu tài chính là khơng thể thiếu được
khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức. Bảng cân bằng điểm giữ lại
phương diện tài chính bởi vì những thước đo tài chính có giá trị trong tổng kết
những kết quả kinh tế có sẵn có thể đo lường được của những hoạt động đã xảy ra.
10
Phương diện tài chính trả lời câu hỏi: “Để thành cơng về mặt tài chính, chúng
ta nên thể hiện thế nào trong mắt cổ đông?”. Về cơ bản mục tiêu tài chính có 2 vấn
đề là tăng doanh thu và giảm chi phí từ đó sẽ làm gia tăng lợi nhuận.
Thơng tin của phương diện tài chính được tổng kết từ kết quả kinh doanh được
đo lường từ các hoạt động trong kì của doanh nghiệp. Các thước đo thường được sử
dụng: doanh thu, lợi nhuận, chi phí, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). … Một số mục
tiêu và thước đo thuộc phương diện tài chính được liệt kê ở bảng dưới đây (xem
bảng 1.1):
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo tài chính
Mục tiêu
Thước đo
Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới
Tăng doanh thu
Doanh thu từ khách hàng truyền thống
Doanh thu từ khách hàng mục tiêu
Tổng doanh thu của tồn doanh nghiệp
Chi phí/Nhân viên
Giảm chi phí
Chi phí/Doanh thu
Tỷ lệ giảm chi phí
Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
Gia tăng giá trị tăng thêm
cho cổ đông
Tỉ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)
Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE)
Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
Lợi nhuận
Trong đó, cách tính một số thước đo tài chính là:
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) cho biết 100
đồng tài sản bình quân dùng vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra được bao
nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế. ROA càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân
bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý và hiệu quả.
11
ROA
=
Lợi nhuận trước thuế/Lợi nhuận sau thuế
x 100
∑ Tài sản bình quân
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales): phản ánh trong
100 đồng doanh thu thuần doanh nghiệp thu được thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận
trước hoặc sau thuế.
ROS
=
Lợi nhuận trước thuế/Lợi nhuận sau thuế
x 100
Doanh thu thuần
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity) cho biết
100 đồng vốn chủ sỡ hữu đầu tư sẽ mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi
nhuận sau thuế. ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu
quả.
ROE
Lợi nhuận sau thuế
=
x
Vốn chủ sỡ hữu bình quân
100
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI – Return On Investment) cho biết bao nhiêu lợi
nhuận được tạo ra so với tài sản được đầu tư. ROI càng cao càng thể hiện hiệu quả
sử dụng tài sản đầu tư.
ROI
Lợi nhuận hoạt động
=
Tài sản được đầu tư
x
100
Lợi nhuận còn lại (RI – Residual Income) là phần còn lại của lợi nhuận hoạt
động sau khi trừ đi lợi nhuận mong muốn tối thiểu từ tài sản hoạt động của trung
tâm đầu tư. Lợi nhuận còn lại càng lớn, lợi nhuận hoạt động tạo ra càng nhiều hơn
lợi nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm
đầu tư càng được đánh giá cao.
RI = Lợi nhuận hoạt động –
ROI mong
Tài sản được đầu tư x
muốn tối thiểu
Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added) dựa trên khái niệm
lợi nhuận kinh tế. EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã
làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu.
EVA =
Lợi nhuận hoạt
động sau thuế
-
Lãi suất
bình quân
x ∑ Tài sản
-
Nợ ngắn hạn
khơng tính lãi
12
EVA =
Lợi nhuận hoạt
-
động sau thuế
Lãi suất
x ∑ Tài sản
-
Nợ ngắn hạn
bình quân
1.3.3. Phương diện khách hàng (customer perspective)
Trong thời đại ngày nay, để có thể tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải luôn
quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và đặt khách hàng ở vị trí trung tâm từ đó
mới xác định được giá trị mà doanh nghiệp có thể đạt được khi chuyển giao hàng
hóa, dịch vụ đến khách hàng.
Phương diện khách hàng trả lời: “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta nên
thể hiện thế nào với khách hàng?”
Giá trị doanh nghiệp cung cấp/chuyển giao cho khách hàng thể hiện ở các mặt
sau:
Những thuộc tính sản phẩm và dịch vụ (product and service attributes)
gồm: chức năng, giá và chất lượng của sản phẩm dịch vụ.
Mối quan hệ với khách hàng (customer relationship): liên quan đến quá
trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp
ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cảm nhận của khách hàng khi
trải nghiệm mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Hình ảnh và danh tiếng (Image and reputation) cho phép doanh nghiệp
định vị trong tâm trí khách hàng.
Phương diện khách hàng bao gồm sự thõa mãn của khách hàng (customer
satisfation); sự giữ chân khách hàng (customer retention); sự thu hút khách hàng
mới (new customer acquisition); lợi nhuận từ khách hàng (customer profitability)
và thị trường và thị phần khách hàng mục tiêu (market and account share) trong
đoạn khách hàng mục tiêu. Các yếu tố này thể hiện sự liên kết qua sơ đồ 1.2.
13
Thị phần
Thu hút khách
hàng mới
Lợi nhuận từ
khách hàng
Giữ chân khách
hàng cũ
Thõa mãn
khách hàng
Sơ đồ 1.3. Mối liên kết giữa các thước đo trong phương diện khách hàng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, Biến chiến
lược thành hành động, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.103)
Trong đó:
Thị phần: đo lường phần thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp chiếm giữ
được. Thị phần được đo lường bằng số lượng khách hàng hoặc doanh thu hoặc số
lượng hàng hóa bán ra trên tổng số khách hàng hoặc tổng doanh thu hoặc số lượng
sản phẩm bán ra trên thị trường. Thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị
trường của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu, thể hiện được khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp…
Thu hút khách hàng mới: đo lường theo số tuyệt đối hoặc tỷ lệ đối với khách
hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc doanh thu mà khách hàng mới mang lại.
Giữ chân khách hàng cũ: đo lường theo số tuyệt đối hoặc tỷ lệ đối với tỷ lệ
duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ chân khách
hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của doanh nghiệp.
Thõa mãn khách hàng: sự hài lịng của khách hàng là những gì doanh
nghiệp phấn đấu đạt được. Thõa mãn được khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp giữ
chân khách hàng cũ và thu hút được khách hàng mới. Để đánh giá và đo được khách
hàng có hài lịng hay khơng doanh nghiệp có thể làm những cuộc khảo sát bằng
14
cách gửi phiếu điều tra khách hàng, phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp… để biết
được phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá cả, thời gian
cung cấp…
Lợi nhuận từ khách hàng hay một phân khúc thị trường: bên cạnh việc thõa
mãn những nhu cầu của khách hàng thì cũng phải đảm bảo doanh nghiệp có được
những lợi ích từ những hoạt động làm thõa mãn khách hàng. Việc đo lường lợi
nhuận từ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp hơn đối
với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.
Như vậy, phương diện khách hàng trong BSC cung cấp cho doanh nghiệp
những thước đo đánh giá tiềm năng hoạt động của doanh nghiệp ngồi những chỉ
tiêu tài chính hiện tại và quá khứ. Một số mục tiêu và thước đo thuộc phương diện
khách hàng được liệt kê ở bảng 1.2 dưới đây:
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo khách hàng
Mục tiêu
Thước đo
Tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua hàng
Giữ chân khách hàng
Số lượng khách hàng còn sử dụng sản phẩm, dịch vụ
từ kì trước sang kì này của doanh nghiệp
Lòng trung thành của khách hàng
Tăng thị phần
Thị phần
Thị phần khách hàng mục tiêu
Số lượng khách hàng mới
Thu hút khách hàng mới
Tổng doanh thu đối với khách hàng mới trong thị
trường mục tiêu
Thời gian dành cho mỗi khách hàng
Gia tăng sự hài lòng của Số lần tư vấn cho khách hàng
khách hàng
Số lần than phiền của khách hàng
Mức độ thõa mãn của khách hàng
15
1.3.4. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process
perspective)
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ nhận diện các quy trình chính mà
doanh nghiệp phải thực hiện tốt để trả lời được câu hỏi: “Để làm thõa mãn cổ đơng
và khách hàng của mình, quy trình nội bộ của chúng ta phải giỏi về cái gì?”.
Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả
của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác
nhận giá trị đó. Mỗi doanh nghiệp sẽ có quy trình kinh doanh nội bộ riêng. Mơ hình
chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ nói chung bao gồm 1 quá trình kinh doanh 3 chu
trình cơ bản là chu trình phát triển (Innovation), chu trình sản xuất và giao hàng
(Operations), chu trình các hoạt động sau bán hàng (Postsales service).
Chu trình sản xuất
và giao hàng
Chu trình
phát triển
Nhận
Diện
Nhu
Cầu
Của
Khách
Hàng
Xác
Định
Thị
Trường
Thiết
kế
sản
phẩm
Sản Chuyển
xuất
giao
sản
sản
phẩm phẩm
– dịch – dịch
vụ
vụ
Chu trình các
hoạt động
sau bán hàng
Dịch
vụ
khách
hàng
Thõa mãn
Nhu
Cầu
Của
Khách
Hàng
Sơ đồ 1.4. Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến
lược thành hành động, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.50)
Trong đó:
Chu trình phát triển gồm 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Thực hiện nghiên cứu thị trường để nhận dạng qui mô của thị
trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng và những mức giá cho những sản phẩm
hay dịch vụ mục tiêu.
16
Giai đoạn 2: Thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và
khách hàng tiềm năng nhằm nắm bắt những cơ hội mới thông qua phản hồi từ khách
hàng.
Một số thước đo của chu trình cải tiến:
+ Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới
+ Số lượng tính năng mới của sản phẩm
+ Thời gian phát triển sản phẩm mới
+ Số lượng bằng phát minh sáng chế…
Chu trình sản xuất và giao hàng gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp
nhận đơn hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Chu trình này
nhấn mạnh tính hiệu quả, tính thích hợp, và đúng hẹn trong việc chuyển giao những
sản phẩm và dịch vụ hiện hữu đến khách hàng hiện tại, đồng thời cắt giảm được chi
phí trong sản xuất và q trình dịch vụ chuyển giao để giữ lại những mục tiêu quan
trọng.
Một số thước đo của chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng:
+ Tỉ lệ sản phẩm hỏng/Tổng số sản phẩm được sản xuất
+ Số lượng/ Tỉ lệ sản phẩm bị trả lại
+ Số lần giao hàng đúng hạn
+ Tổng thời gian cung cấp
+ Tổng thời gian sản xuất
+ Hiệu quả của quy trình sản xuất ( MCE)…
Chu trình các hoạt động sau bán hàng (Postsales service): dịch vụ sau bán
hàng bao gồm những hoạt động bảo hành và sửa chữa, xử lý những sai sót và trả lại
hàng, xử lý nước thải…
Một số thước đo của chu trình các hoạt động sau bán hàng:
+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng
+ Thời gian huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm
+ Chi phí bảo hành, sữa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng…
17
Các thước đo chỉ nên tập trung vào các qui trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất
đến sự hài lòng của khách hàng và thực hiện mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Một số mục tiêu và thước đo thuộc phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được
liệt kê ở bảng 1.3 dưới đây:
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu
Rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm,
dịch vụ cho khách hàng
Thước đo
MCE
Tổng thời gian cung cấp
Tổng thời gian sản xuất
Chi phí nghiên cứu và phát triển
Phát triển sản phẩm mới
Tỷ lệ sản phẩm mới trên tổng số sản
phẩm
Số lượng bằng phát minh, sáng chế
Số lần giao hàng đúng hẹn
Tỷ lệ hàng mua bị trả lại
Gia tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Số lượng hàng mua bị trả lại
Tỷ lệ sản phẩm hỏng/ Tổng sản phẩm
sản xuất
Trong đó, hiệu quả của quy trình sản xuất ( MCE) được xác định như sau:
MCE =
Tổng thời
=
gian sản xuất
Thời gian chế biến
Tổng thời gian sản xuất
<
Thời gian tạo nên giá trị tăng
+
thêm (thời gian chế biến)
1
Thời gian không tạo
nên giá trị tăng thêm
Các giai đoạn trong chu trình hoạt động và giao hàng được thể hiện qua sơ đồ
1.5.
