Áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp dịch vụ tại việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐĂNG TOẢN

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN ĐĂNG TOẢN

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
TẠI VIỆT NAM
Ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC 1

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC 2

PGS.TS. ĐỖ THỊ ĐÔNG

PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án “Áp dụng Quản trị tinh gọn trong các
doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu độc lập của cá
nhân tơi. Ngồi những thơng tin thứ cấp có liên quan đến nghiên cứu đã được
trích dẫn nguồn, tồn bộ kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án được
phân tích từ nguồn dữ liệu điều tra thực tế do cá nhân tôi thực hiện. Tất cả các
dữ liệu đều trung thực và nội dung luận án chưa từng được cơng bố trong bất
kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tơi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Tác giả

Nguyễn Đăng Toản

i


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
MỤC LỤC ........................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ v
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................... vii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DỊCH VỤ ...................... 9
1.1. Tổng quan nghiên cứu về áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ ........... 9
1.1.1. Tổng quan các hướng nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong dịch vụ .... 9
1.1.2. Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành dịch vụ cụ
thể .................................................................................................................... 10
1.1.3. Nghiên cứu về khung áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ trên
thế giới ............................................................................................................. 20
1.1.4. Khoảng trống nghiên cứu ...................................................................... 27
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị tinh gọn trong
dịch vụ ............................................................................................................. 32
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 32
1.2.2. Nội dung của áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ ......................... 56
1.2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn...................... 63
1.2.4. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ trên thế giới và
gợi ý cho Việt Nam ......................................................................................... 66
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .............................................................................. 70
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................ 71
2.1. Tổng quan về phương pháp nghiên cứu định tính của luận án ................ 71
2.1.1. Tính chất nghiên cứu khám phá của luận án......................................... 71

ii

2.1.2. Phương pháp nghiên cứu định tính phù hợp với tính chất nghiên cứu
khám phá ......................................................................................................... 71
2.2. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 72
2.3. Khung phân tích và giả thuyết nghiên cứu về lãng phí trong dịch vụ ..... 75
2.3.1. Khung phân tích .................................................................................... 75
2.3.2. Giả thuyết nghiên cứu về lãng phí trong dịch vụ .................................. 78
2.4. Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 79
2.4.1. Tổng quan lý luận về các phương pháp thu thập dữ liệu được sử
dụng trong luận án ........................................................................................... 79
2.4.2. Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu.......................................... 82
2.5. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................ 90
2.6. Xác nhận tính chính xác của nghiên cứu định tính .................................. 91
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .............................................................................. 93
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG ÁP
DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH
VỤ NHÀ HÀNG VÀ SIÊU THỊ................................................................... 94
3.1. Đặc điểm doanh nghiệp dịch vụ phân phối - bán lẻ và kinh doanh nhà
hàng tại Việt Nam ........................................................................................... 94
3.2. Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp dịch vụ nhà
hàng và siêu thị................................................................................................ 95
3.2.1. Thực trạng lãng phí theo tư duy quản trị tinh gọn trong nhà hàng và
siêu thị ............................................................................................................. 95
3.2.2. Rào cản dẫn đến việc chưa áp dụng quản trị tinh gọn tại các nhà
hàng và siêu thị chưa áp dụng quản trị tinh gọn ........................................... 107
3.2.3. Thực trạng áp dụng các phương pháp quản trị tinh gọn tại các nhà
hàng và siêu thị đang áp dụng quản trị tinh gọn ........................................... 111
3.3. Nghiên cứu tình huống tại nhà hàng A .................................................. 117
3.3.1. Giới thiệu nhà hàng A và quá trình áp dụng quản trị tinh gọn ........... 117
3.3.2. Dự án áp dụng quản trị tinh gọn tại nhà hàng A ................................. 121

iii


3.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh
gọn ................................................................................................................. 130
3.4.1. Sự cam kết của lãnh đạo...................................................................... 130
3.4.2. Sự tham gia của nhân viên- người lao động ....................................... 131
3.4.3. Đào tạo ................................................................................................ 133
3.4.4. Khách hàng.......................................................................................... 133
3.4.5. Nhà cung cấp ....................................................................................... 134
3.5. Đánh giá chung ...................................................................................... 134
3.5.1. Thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn .......................................... 134
3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................... 135
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................ 136
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ ..................................... 138
4.1. Giải pháp tổng thể về cách thức áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch
vụ (nhà hàng, siêu thị) ................................................................................... 138
4.1.1. Cách thức áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch vụ cho các doanh
nghiệp dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam ......................................... 138
4.1.2. Nhận dạng lãng phí theo tư duy quản trị tinh gọn trong dịch vụ ........ 139
4.1.3. Lựa chọn phương pháp quản trị tinh gọn phù hợp.............................. 142
4.1.4. Lên phương án triển khai và triển khai thử tại một bộ phận của
doanh nghiệp ................................................................................................. 144
4.1.5. Hiệu chỉnh cải tiến và tiến hành triển khai trên toàn doanh nghiệp ... 147
4.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn .......... 148
4.2. Khuyến nghị đối với các bên có liên quan ............................................. 152
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 ............................................................................ 155
KẾT LUẬN .................................................................................................. 156
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 160
DANH MỤC BÀI BÁO ĐỀ TÀI LIÊN QUAN ........................................ 170

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 171

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN

: Association of South East Asian Nations-Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á

BTA

: Bilateral Trade Agreement- Hiệp định song phương

DNDV

: Doanh nghiệp dịch vụ

FMCG

: Nhóm hàng tiêu dùng nhanh

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội

IT

: Information Technology-Công nghệ thông tin

JIDOKA

: Tự kiểm lỗi

JIT

: Vừa đúng lúc

KAIZEN

: Cải tiến liên tục

NCS

: Nghiên cứu sinh

POKA YOKE

: Ngăn ngừa lỗi

POS

: Point of sales-Phần mềm bán hàng

PS

: Problem Solving- Giải quyết vấn đề

QTTG

: Quản trị tinh gọn

QTTQ

: Quản trị trực quan

SOP

: Standard operating procedure-Quy trình chuẩn

TPS

: Toyota Production System- Hệ thống sản xuất của Toyota

TQM

: Total Quality Management- Quản trị chất lượng toàn
diện

VSM

: Value Stream Mapping- Sơ đồ chuỗi giá trị

WTO

: World Trade Organization- Tổ chức Thương mại Thế giớ

v

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Áp dụng QTTG trong nhà hàng ...................................................... 12
Hình 1.2. Mơ hình triển khai quản trị tinh gọn ............................................... 23
Hình 1.3. Quy trình triển khai ......................................................................... 24
Hình 1.4. Mơ hình Stepwise............................................................................ 25
Hình 1.5. Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Việt Nam ..... 26
Hình 1.6. Mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn trong ngành thực phẩm ........... 27
Hình 1.7. Kết hợp sản phẩm và dịch vụ .......................................................... 35
Hình 1.8. Điểm hội tụ giữa lĩnh vực sản xuất và dịch vụ ............................... 52
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 73
Hình 2.2. Khung phân tích .............................................................................. 76
Hình 2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................... 82
Hình 2.4: Minh họa phương pháp chọn mẫu quả bóng tuyết ......................... 83
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức nhà hàng A ............................................................. 118
Hình 3.2. Quy trình triển khai thực hiện 5S trên toàn bộ bộ phận bếp tại
Nhà hàng A ................................................................................... 129
Hình 4.1. Cách thức áp dụng quản trị tinh gọn ............................................ 138

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
ảng 1.1. Khung áp dụng quản trị tinh gọn .................................................... 22
ảng 1.2. Tóm tắt tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................ 28
ảng 1.3. Nguyên tắc của quản trị tinh gọn .................................................... 54
ảng 1.4. Các loại lãng phí tồn tại trong lĩnh vực dịch vụ ............................. 57
ảng 1.5. Một số phương pháp quản trị tinh gọn áp dụng trong dịch vụ ....... 61
ảng 2.1. Khung lãng phí ............................................................................... 77

ảng 2.2. Nhà hàng và siêu thị trong mẫu nghiên cứu ................................... 85
ảng 2.3. ảng tổng hợp đối tượng tham gia phỏng vấn ............................... 86
ảng 2.4.

ảng câu hỏi nhận dạng lãng phí đang tồn tại trong các doanh
nghiệp được nghiên cứu .................................................................. 88

Bảng 3.1. Tóm tắt lãng phí theo bộ phận tại nhà hàng ................................... 97
Bảng 3.2. Lãng phí tồn tại trong các siêu thị được nghiên cứu .................... 102
Bảng 3.3. Tổng hợp các nguyên nhân gây ra lãng phí .................................. 104
Bảng 3.4. Phương pháp quản trị tinh gọn đang được sử dụng...................... 112
Bảng 3.5. Hiệu quả của việc áp dụng quản trị tinh gọn ................................ 116
ảng 3.6. áo cáo so sánh trước (tháng 8 năm 2016) và sau khi áp dụng quản
trị tinh gọn (tháng 8 năm 2017) .................................................... 120
ảng 3.7. Tóm tắt giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại nhà hàng
A giai đoạn 08/2016 đến nay ........................................................ 121
ảng 3.8. 9 loại lãng phí được nhận dạng tại nhà hàng A ............................ 124
ảng 3.9. Kế hoạch áp dụng quản trị tinh gọn tại nhà hàng A ..................... 127
ảng 4.1. Khung lãng phí trong dịch vụ đề xuất áp dụng tại các doanh nghiệp
dịch vụ (nhà hàng, siêu thị) tại Việt Nam ..................................... 141
Bảng 4.2. Ví dụ về kế hoạch triển khai quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp . 145

vii


MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết
Các nền kinh tế thế giới, từ các nền kinh tế phát triển cho đến các nền
kinh tế đang phát triển, đều điều chỉnh sang hướng ưu tiên hoặc chú trọng
phát triển các ngành dịch vụ (Nguyễn Hồng Sơn, 2010). Tại Việt Nam, lĩnh

vực dịch vụ đã nhanh chóng trở thành một trong những lĩnh vực quan trọng
trong nền kinh tế. Bên cạnh đó, phát triển dịch vụ còn là yếu tố quan trọng để
thu hút vốn đầu tư nước ngồi mới, qua đó cung cấp vốn và cơng nghệ cho
q trình cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Trong số các nhóm ngành
dịch vụ cụ thể, dịch vụ bán lẻ và nhà hàng là một trong những ngành quan
trọng của nền kinh tế theo giá trị đóng góp cho Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
và mức độ sử dụng lao động, đồng thời có tốc độ phát triển nhanh chóng.
Mặc dù phát triển với tốc độ nhanh chóng nhưng lĩnh vực dịch vụ Việt
Nam vẫn đang gặp phải một số thách thức cơ bản. Cụ thể, năng suất lao động
trong lĩnh vực dịch vụ thấp hơn so với lĩnh vực công nghiệp (chỉ cao hơn so
với lĩnh vực nông nghiệp); chất lượng dịch vụ thấp; và lực lượng lao động
không đầy đủ, thiếu kỹ năng quản lý (MUTRAP, 2009). Minh chứng từ thực
tiễn đó là sự lép vế của hệ thống siêu thị bán lẻ Việt Nam so với các hệ thống
nước ngoài; chất lượng dịch vụ ăn uống báo động do mất vệ sinh an toàn thực
phẩm hay do các vi phạm trong sử dụng chất bảo quản. Ngồi ra cịn có các
ngành dịch vụ khác như y tế hay giáo dục cũng đang gặp phải các vấn đề liên
quan tới khả năng đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ chất lượng cao tương
xứng với mức gia tăng thu nhập của dân cư qua thời gian. Một số các nguyên
nhân nội tại có thể kể đến là năng lực quản lí vận hành kém dẫn đến hiệu quả
hoạt động không cao, cịn tồn tại nhiều lãng phí. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp chưa xây dựng định hướng và triết lý kinh doanh đặc thù, coi nhẹ
phương pháp quản trị và cách thức quản trị theo tiêu chuẩn.

1


Ở một góc nhìn khác, cơ hội mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp
dịch vụ vươn ra thị trường quốc tế thông qua các hiệp định tự do thương mại
sẽ có hiệu lực trong thời gian tới là rất lớn. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để các
doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nắm bắt được các cơ hội tăng trưởng này là

không ngừng nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ có chất lượng tốt, tiết kiệm
chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh và uy tín trên thị trường. Nói cách
khác, áp dụng một phương pháp quản trị tiên tiến nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng là hết sức cần thiết.
Với khả năng áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực cùng với những lợi
ích cơ bản (như giảm lãng phí, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng
sản phẩm…), quản trị tinh gọn (QTTG) được coi là một trong nhưng giải
pháp quản trị cần thiết để giúp các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đạt được
các mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững; từ đó đóng góp vào sự phát
triển chung của nền kinh tế quốc gia.
Đối với hệ thống tài liệu tham khảo về QTTG trong lĩnh vực dịch vụ, các
nghiên cứu trên thế giới đã đề xuất một số khung, cách thức áp dụng QTTG
trong dịch vụ; tuy nhiên các khung, cách thức áp dụng này không thể được
triển khai ngay vào điều kiện doanh nghiệp Việt Nam do sự khác biệt về đặc
điểm môi trường kinh doanh và đặc thù của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các
nghiên cứu trong nước chủ yếu tập trung nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn
tại các doanh nghiệp sản xuất. Do sự khác biệt giữa lĩnh vực sản xuất và dịch
vụ, các giải pháp thúc đẩy áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất
không thể chuyển giao sang lĩnh vực dịch vụ mà khơng có nghiên cứu chuyển
đổi. Vì vậy, việc triển khai một nghiên cứu cụ thể đối với doanh nghiệp dịch
vụ tại Việt Nam là vô cùng cần thiết.
Xuất phát từ bối cảnh trên, nghiên cứu sinh (NCS) lựa chọn đề tài “ÁP
DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH
VỤ TẠI VIỆT NAM”. Luận án được thực hiện với mục đích để tìm ra các
cách thức áp dụng QTTG phù hợp với các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.

2


1.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất cách thức áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp dịch vụ (nhà
hàng và siêu thị) tại Việt Nam để cắt giảm lãng phí.
1.2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ 1: Phân tích lý luận căn bản QTTG trong dịch vụ, khung lãng
phí trong lĩnh vực dịch vụ theo tư duy QTTG và các khung áp dụng QTTG
dịch vụ trên thế giới.
Nhiệm vụ 2: Phân tích thực trạng lãng phí đang tồn tại trong hai ngành
dịch vụ cụ thể (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam theo tư duy QTTG và thực
trạng áp dụng QTTG trong các ngành dịch vụ này.
Nhiệm vụ 3: Đề xuất cách thức tổng thể để áp dụng QTTG trong các
doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam hướng đến cắt giảm
lãng phí theo tư duy QTTG.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Lãng phí nào đang tồn tại trong các doanh nghiệp dịch vụ
(nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam?
Câu hỏi 2: Các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam
nên áp dụng những phương pháp QTTG nào?
Câu hỏi 3: Những nhân tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG tại
các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam?
Câu hỏi 4: Các doanh nghiệp dịch vụ (nhà hàng và siêu thị) tại Việt Nam
nên áp dụng QTTG theo cách thức nào?
1.4. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận án tập trung nghiên cứu công tác quản trị tại nhà hàng và siêu thị
nhằm nhận diện và phát hiện lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của các
doanh nghiệp này.

3

1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Về mặt nội dung
Luận án tập trung nghiên cứu nhận diện và phát hiện lãng phí đang tồn
tại trong nhà hàng và siêu thị, từ đó nghiên cứu cách thức áp dụng QTTG để
cắt giảm lãng phí đang tồn tại.
1.5.2. Về khơng gian
Nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp kinh doanh trong hai lĩnh
vực dịch vụ cụ thể là nhà hàng và siêu thị trên địa bàn Hà Nội. Các doanh
nghiệp được nghiên cứu được phân thành nhóm chưa áp dụng QTTG và
nhóm đang áp dụng QTTG.
Theo Quyết định số 10/2007/QĐ-TTg ngày 23/1/2007 của Thủ Tướng
Chính phủ về Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam (VSIC), nhóm ngành dịch vụ
gồm 15 ngành cấp I (mã số tương ứng từ G tới U). Trong số 15 nhóm ngành
dịch vụ này, luận án tập trung vào hai lĩnh vực dịch vụ cụ thể là nhà hàng
(thuộc nhóm ―Dịch vụ lưu trú và ăn uống‖ - mã số I) và siêu thị (thuộc nhóm
― án bn và bán lẻ, sửa chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác‖ mã số G).
Ở khía cạnh vận hành, lĩnh vực kinh doanh nhà hàng và siêu thị có mức
độ tương tác với khách hàng cao và mức độ lặp lại của dịch vụ cao; vì vậy hai
lĩnh vực này mang đầy đủ các nét đặc trưng của ngành dịch vụ. Ví dụ, q
trình vận hành trong nhà hàng là sự liên kết của một chuỗi hoạt động bắt đầu
từ chuẩn bị đồ, nhận đơn hàng, đón tiếp, phục vụ đồ, dọn dẹp và thanh tốn…
Q trình diễn ra các hoạt động này đều có sự tương tác với khách hàng để
tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, cung ứng dịch vụ rồi đáp ứng yêu cầu của
khách hàng. Do yêu cầu của khách hàng đa dạng, nên sự tương tác giữa người
cung cấp dịch vụ và khách hàng là điều kiện tiên quyết để kích hoạt chuỗi
hoạt động vận hành trong nhà hàng. Sự hài lịng của khách hàng đó là kết quả

4

tổng hòa của tất cả các hoạt động nêu trên. Vì vậy, các đặc tính cơ bản của
ngành dịch vụ như tính vơ hình, tính khơng thể tách rời, tính khơng đồng nhất
và tính khơng thể cất trữ được thể hiện khá rõ thơng qua q trình cung ứng
dịch vụ tại nhà hàng.
Ở khía cạnh kinh tế, lĩnh vực dịch vụ nhà hàng, bán lẻ-phân phối (siêu
thị) là hai lĩnh vực có đóng góp lớn vào tốc độ tăng trưởng GDP, sử dụng
nhiều lao động và có tốc độ tăng trưởng cao. Theo báo cáo của MUTRAP
(2009), ngành phân phối-thương mại là ngành có đóng góp lớn nhất (gần
14%) GDP vào năm 2008; trong khi nhà hàng-khách sạn đóng góp 4,38%
GDP. Về tốc độ tăng trưởng, ngành phân phối-thương mại đạt mức tăng
trưởng 7,86%; khách sạn- nhà hàng đạt mức 8,96% trong giai đoạn 19962009. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, thương mại bán buôn và bán lẻ
(cùng với sửa chữa ô tô, xe máy) là lĩnh vực dịch vụ có tỷ lệ doanh nghiệp
hoạt động lớn nhất tại Việt Nam, 169.724 doanh nghiệp vào năm 2015 (chiếm
xấp xỉ 39%). Thời kỳ 2000 – 2010, tốc độ tăng trưởng bán lẻ thường cao hơn
gấp 2 lần tốc độ tăng trưởng GDP nên đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP của
ngành thương mại trong nước thường ở mức cao hơn tốc độ tăng GDP chung
của nền kinh tế. Những số liệu trên đây đã minh chứng cho sự đóng góp quan
trọng vào tăng trưởng kinh tế nói chung cũng như sự phát triển năng động của
hai lĩnh vực dịch vụ này.
Ở khía cạnh địa lý, xu hướng dịch chuyển doanh nghiệp theo vùng đã thể
hiện rõ khu vực thủ đơ Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là nơi có mật độ
tập trung doanh nghiệp lớn nhất trên cả nước. Riêng thủ đơ Hà Nội đã có trên
97 nghìn doanh nghiệp hoạt động trong năm 2015, chiếm 22,3% trong tổng số
doanh nghiệp cả nước. Bên cạnh đó, với mật độ dân số cao, dân số trẻ và lối
sống năng động nên dịch vụ kinh doanh nhà hàng-ăn uống, siêu thị bán lẻ ở
khu vực Hà Nội phát triển nhanh, năng động, tiên phong đón nhận xu hướng
mới và không ngừng cải thiện chất lượng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của

5

khách hàng. Vì vậy, địa bàn thành phố Hà Nội được lựa chọn để nghiên cứu
sinh (NCS) tiếp cận với mẫu nghiên cứu.
1.5.3. Về mặt thời gian
Nghiên cứu được thực hiện từ năm 2015 đến năm 2017.
Dữ liệu sơ cấp (thông qua quan sát và bảng hỏi) được tập trung thu thập
trong giai đoạn 2015-2016. Dữ liệu thứ cấp của doanh nghiệp được thu thập
trong giai đoạn 2012- 2017 để cung cấp dữ liệu lịch sử và bối cảnh chi tiết hỗ
trợ cho việc phân tích dữ liệu sơ cấp. Giai đoạn 2016-2017, NCS tập trung
phân tích bộ dữ liệu đã thu thập được.
1.6. Khái quát về phƣơng pháp nghiên cứu
Ở Việt Nam những nghiên cứu áp dụng QTTG trong dịch vụ gần như
chưa có và cơ sở lý luận liên quan tới nội dung này chưa được phát triển hoàn
thiện. Xuất phát từ đặc điểm này, phương pháp nghiên cứu định tính phù hợp
với tính chất nghiên cứu khám phá của luận án.
Luận án sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thu thập dữ liệu bao gồm
quan sát, phỏng vấn và nghiên cứu tình huống để tăng tính tin cậy của dữ liệu
nghiên cứu.
Cụ thể, phương pháp quan sát được sử dụng nhằm mục đích tìm hiểu
tổng quan thực trạng hoạt động của doanh nghiệp, điều chỉnh khung lãng phí
theo tư duy QTTG trong dịch vụ trên thế giới để nhận dạng lãng phí trong
thực tiễn tại Việt Nam. Đây cũng là cơ sở để xây dựng bảng hỏi trong phần
phỏng vấn cấu trúc nhằm phân tích thực trạng lãng phí tồn tại trong thực tiễn
hoạt động doanh nghiệp.
Tiếp theo, dữ liệu thu thập từ phỏng vấn bán cấu trúc cho phép tác giả
tiếp cận được với quan điểm và kinh nghiệm của các doanh nghiệp chưa áp
dụng QTTG hoặc đang áp dụng QTTG trong thực tiễn, nhằm nhận diện cách
thức triển khai, nhân tố thành công...vv.
Cuối cùng, nghiên cứu tình huống điển hình tại doanh nghiệp cho phép

6


tác giả tìm hiểu chi tiết bối cảnh và quy trình áp dụng QTTG cụ thể trong thực
tiễn. Đây là những dữ liệu rất quan trọng đặt trong bối cảnh chưa có nhiều
nghiên cứu về chủ đề này và cũng chưa có nhiều doanh nghiệp triển khai
QTTG trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam hiện nay.
1.7. Đóng góp của luận án
Một là: Luận án đã đề xuất khung lãng phí QTTG trong dịch vụ để phân
tích thực trạng lãng phí đang tồn tại trong hoạt động của các doanh nghiệp
dịch vụ tại Việt Nam. Hai ngành kinh doanh được nghiên cứu cụ thể là nhà
hàng và siêu thị do đây là hai ngành điển hình về mức độ tương tác trực tiếp
với khách hàng cao. Kết quả phân tích cho thấy tính khả thi của việc áp dụng
khung lãng phí QTTG trong dịch vụ vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại
Việt Nam.
Hai là: Luận án đã phân tích và giới thiệu một số cách thức triển khai
hiệu quả QTTG trong dịch vụ trong thực tiễn tại Việt Nam thông qua việc
phỏng vấn các doanh nghiệp đang áp dụng QTTG và nghiên cứu một tình
huống áp dụng điển hình. Việc phân tích đã chỉ ra một số phương pháp QTTG
phổ biến được áp dụng (như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), một số nhân
tố ảnh hưởng tới tính hiệu quả QTTG (như yếu tố lãnh đạo, nhân viên, quy
trình hoạt động, yếu tố khách hàng- nhà cung cấp) và cách thức triển khai
QTTG trong thực tiễn.
Ba là: Luận án đã có những đóng góp thực tiễn trong việc đề xuất cách
thức áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam nhằm cắt
giảm lãng phí. Các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG có thể tham khảo cách
thức áp dụng để xúc tiến và khởi động các dự án triển khai tại đơn vị mình.
Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG có thể tham chiếu vào một số
cấu phần cụ thể mà doanh đang gặp vướng mắc từ đó tìm ra giải pháp cụ thể
giúp nâng cao hiệu quả áp dụng QTTG tại doanh nghiệp.

7


1.8. Kết cấu của luận án
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, luận án gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về áp dụng quản trị
tinh gọn trong dịch vụ
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu về thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn
trong doanh nghiệp dịch vụ nhà hàng và siêu thị
Chương 4: Giải pháp và khuyến nghị

8


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DỊCH VỤ
1.1. Tổng quan nghiên cứu về áp dụng quản trị tinh gọn trong dịch
vụ
1.1.1. Tổng quan các hướng nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong
dịch vụ
Hệ thống nghiên cứu về QTTG trong dịch vụ (lean service) có thể được
phân loại thành 4 nhóm chính: (i) nghiên cứu khám phá về QTTG trong dịch
vụ; (ii) nghiên cứu khung áp dụng của QTTG trong dịch vụ; (iii) các ứng
dụng cụ thể của QTTG trong dịch vụ (iv) một số xu thế mới và mở rộng của
QTTG trong dịch vụ.
Nhóm thứ nhất bao gồm các nghiên cứu tiên phong và đặt nền tảng cho
QTTG trong dịch vụ có thể kể đến như nghiên cứu của Skinner (1969) và

Levitt (1972, 1976). Tác giả Skinner (1969) đề xuất ý tưởng ngành sản xuất
đóng vai trị hình mẫu để thiết kế các giải pháp nâng cao năng suất của các
doanh nghiệp dịch vụ. Tác giả Levitt (1972, 1976) đề xuất và củng cố ý tưởng
coi quy trình cung cấp dịch vụ tương tự như một quá trình vận hành cơng
nghiệp (industrial process) có thể được hệ thống hóa nhằm nâng cao hiệu quả,
giảm thiểu chi phí và tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ.
Bowen và Youngdahl (1998) nghiên cứu chuyển giao QTTG từ sản xuất sang
dịch vụ.
Các nghiên cứu thuộc nhóm thứ hai xây dựng khung lý thuyết của
QTTG trong dịch vụ ở các khía cạnh như các nguyên tắc nền tảng của QTTG
trong dịch vụ, các loại lãng phí, khung áp dụng QTTG trong dịch vụ. Các
nghiên cứu quan trọng có thể kể đến như Bicheno (2008), Song và các cộng
sự (2009), Shingo (1989), Motwani (2003)…vv. Đây cũng là nhóm nghiên

9


cứu được đề tài tập trung đánh giá và phân tích ở các phần tiếp theo nhằm tìm
ra khoảng trống nghiên cứu và xây dựng cơ sở lý luận cho việc triển khai áp
dụng QTTG trong điều kiện các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.
Nhóm nghiên cứu thứ ba tập trung vào các tình huống áp dụng QTTG
trong thực tiễn ở các lĩnh vực dịch vụ cụ thể như nhà hàng (Song-kyoo Kim,
2013; Muller, 2014), phân phối- bán lẻ (Searcy, 2009; Julien và Tjahjono,
2009); y tế (Grove và cộng sự, 2010); giáo dục (Hines và Lethbridge, 2008);
tài chính (Atkinson, 2004). Các nghiên cứu này đều khẳng định khả năng áp
dụng của QTTG trong các lĩnh vực khác nhau và các bối cảnh áp dụng khác
nhau thơng qua các tình huống nghiên cứu cụ thể.
Cuối cùng, một số nghiên cứu gần đây như giới thiệu về một số xu
hướng áp dụng mới và mở rộng của QTTG trong dịch vụ. Ví dụ, ủng hộ
ngun lý theo đuổi tính tồn diện của QTTG, Den Hartog và Verburg (2002)

đưa ra quan điểm dịch vụ hoàn hảo (Service Excellence). Theo quan điểm
này, việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ là
chưa đủ bởi việc đáp ứng này địi hỏi phải thiết lập một quy trình nhằm đảm
bảo rằng các lãng phí hoặc sai sót đều có thể sửa chữa hoặc bị ngăn chặn. Đối
với lĩnh vực dịch vụ trực tuyến (e-service), QTTG được áp dụng với mục đích
cắt giảm lãng phí thơng qua việc sử dụng hệ thống công nghệ thông tin (Voss,
2003). Một gợi ý khả thi đó là xây dựng nền tảng cơng nghệ để gia tăng sự
tham gia của khách hàng vào quy trình cung ứng dịch vụ từ đó giảm thiểu các
lỗi và sai sót trong khi đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
1.1.2. Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn trong các ngành dịch vụ
cụ thể
Dịch vụ nhà hàng
John Cousin (2010) cho rằng quản trị nhà hàng là quản trị chuỗi hoạt
động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động

10


chính được phân chia thành 3 loại: Hoạt động liên quan đến việc chế biến
phục về đồ ăn, hoạt động liên quan đến chế biến phục vụ đồ uống và các hoạt
động hỗ trợ khác liên quan đến hai hoạt động chính. Các hoạt động này được
liên kết với nhau tạo thành một chuỗi hoạt động bắt đầu từ chuẩn bị đồ, nhận
đơn hàng, đón tiếp, phục vụ đồ, thu dọn và thanh tốn…vv. Q trình diễn ra
các hoạt động này đều có sự tương tác với khách hàng, và sự hài lịng của
khách hàng đó là kết quả tổng hòa của tất cả các hoạt động. Theo Keith Waller
(1996), quản trị hoạt động nhà hàng có thể phân theo chuỗi hoạt động liên tiếp
bao gồm bắt đầu từ: mua nguyên vật liệu (thực phẩm, công cụ dụng cụ), nhận
hàng, lưu kho, chế biến thực phẩm, nấu/pha chế, phục vụ và thanh toán.
QTTG đã được áp dụng trong ngành nhà hàng khách sạn trên thế giới để
nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời cắt giảm lãng phí.

Song-kyoo Kim (2013) cho rằng QTTG có thể sử dụng trong rất nhiều ngành
dịch vụ và nhà hàng cũng là một ngành phù hợp để áp dụng QTTG. Trong
nghiên cứu định tính của mình, Song-kyoo chỉ ra rằng khi áp dụng QTTG thì
chất lượng của nhà hàng được cải thiện liên tục. Sự thành công của áp dụng
QTTG phụ thuộc vào sự cân bằng của con người, quy trình và công nghệ.
Theo Muller (2012) nghiên cứu về QTTG trong nhà hàng cho rằng nhà hàng
là một sự kết hợp phức tạp giữa sản xuất và dịch vụ. Chính sự kết hợp phức
tạp này cần đa dạng các lý thuyết quản trị. QTTG là một trong những phương
pháp phù hợp để kiểm sốt mức độ hài lịng của khách hàng đối với dịch vụ
bao gồm chất lượng, thời gian phục vụ, giá thành sản phẩm và an toàn thực
phẩm. Dựa vào nguyên tắc kéo (Pull) của QTTG, Muller (Hình 1.1) đưa ra
mơ hình áp dụng QTTG cho nhà hàng xuất phát từ nhu cầu của khách hàng,
từ đó sẽ sử dụng Kanban để chạy hệ thống kéo.

11


H nh 1.1. Áp dụng QTTG trong nhà hàng
(Nguồn: Muller, 2012)
Trong nghiên cứu tình huống của mình Jeff Zhou (2015) đã chỉ ra rằng
QTTG giúp chuẩn hóa quy trình và nâng cao chất lượng của nhà nhà hàng.
QTTG được áp dụng trong tất cả các bộ phận trong nhà hàng và chuẩn hóa
cách làm từ việc dễ đến việc khó. Nhờ việc áp dụng QTTG, chuỗi nhà hàng
Xibei đã gặt hái được rất nhiều thành công. Và cũng trong nghiên cứu của
mình Jeff Zhou (2017) khẳng định QTTG là một trong những phương pháp
giúp Xibei thành công trong kinh doanh chuỗi nhà hàng. Sự thành cơng này
có đóng góp rất quan trọng của ban lãnh đạo; người đã cam kết dài hạn và
thực hiện đào tạo, đặc biệt là đào tạo về phương pháp giải quyết vấn đề.
Chuỗi nhà hàng Xibei áp dụng phương pháp giải quyết vấn đề trong tồn bộ
hệ thống để giải quyết cơng việc hàng ngày. Khi có vấn đề xảy ra việc cần hơn

hết là tìm nguyên nhân cốt lõi và lập các phương án giải quyết chứ không đổi
lỗi hay quy trách nhiệm. Phương pháp giải quyết vấn đã giúp Xibei đồng nhất
một cách nghĩ cách làm và điều này tạo nền tảng cho sự kết nối và phát triển.
Dịch vụ phân phối bán lẻ
Searcy (2009) nghiên cứu một số công cụ của QTTG áp dụng cho ngành
phân phối như sơ đồ chuỗi giá trị, quản lý trực quan hay phân tích nguyên

12


nhân chính cho thấy các cơng cụ này đã giúp ích cho việc cắt giảm lãng phí
và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thơng qua nghiên cứu tình huống, tác giả
cho rằng đào tạo nâng cao nhận thức cho người lao động về QTTG thể hiện
tính cam kết cao của ban giám đốc trong việc áp dụng QTTG. Ngược lại việc
chia sẻ kết quả ban đầu khi áp dụng QTTG sẽ khích lệ nhân viên làm QTTG
tốt hơn.

ên cạnh đó, Villarreal và cộng sự (2009) chỉ ra rằng sử dụng hai

công cụ của QTTG bao gồm sơ đồ chuỗi giá trị và phân tích ngun nhân
chính giúp cơng ty phân phối thức ăn ở Mê-xi-cơ nhận dạng lãng phí trong
hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.
Julien và Tjahjono (2009) nghiên cứu về áp dụng QTTG tại Safari Park.
Nhóm tác giả chỉ ra rằng Safari Park đã nâng cao được lợi nhuận bằng loại bỏ
lãng phí, cải thiện hoạt động kinh doanh và đồng thời nâng cao sự hài lòng
của khách hàng về dịch vụ của công ty thông qua việc áp dụng QTTG. Các
công cụ QTTG được áp dụng tại Park đó là 5S, sơ đồ chuỗi giá trị và tự động
hóa máy móc. Áp dụng QTTG giúp cơng ty căt giảm lãng được 91000 bảng
Anh. Nhóm tác giả muốn nhấn mạnh rằng sự tham gia của toàn bộ người lao
động khi thực hiện QTTG là yếu tố sống cịn khi áp dụng QTTG. Chính vì

vậy lãnh đạo phải truyền thơng được ý nghĩa mục đích của các chương trình
áp dụng. Để thúc đẩy việc áp dụng QTTG, ban lãnh đạo cũng cần phải thể
hiện sự cam kết dài hạn của mình. Thơng qua phỏng vấn, nhóm tác giả cho
rằng QTTG tạo điều kiện cho người lao động độc lập và sáng tạo từ đó có tác
dụng tích cực tới hiệu quả làm việc của người lao động. Do vậy, QTTG giúp
công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.
Carmen và cộng sự (2012) tiến hành nghiên cứu loại bỏ lãng phí ở siêu
thị. Nhóm nghiên cứu kết hợp với siêu thị thành lập các nhóm làm QTTG là
những nhân viên trong siêu thị. Nhóm 1 có chức năng cải tiến dịch vụ, cịn
nhóm 2 thực hiện cơng việc 5S và nhóm cịn lại đảm nhiệm kiểm tra chất

13


lượng hàng hóa. Kết quả của nghiên cứu cho thấy làm việc nhóm giúp cải
thiện hiệu quả áp dụng các cơng cụ của QTTG. Các nhóm làm việc được đào
tạo, được động viên khuyến khích và được phân quyền. Chính vì vậy khơng
khí làm việc được cải thiện, hiệu suất lao động tăng và người lao động chủ
động tham gia vào phong trào QTTG của siêu thị.
Dịch vụ Y tế
Bozena Poksinska (2010) chỉ ra thực trạng của việc áp dụng QTTG trong
lĩnh vực Y tế. Nhóm tác giả tập trung vào các khía cạnh như quy trình áp
dụng, những khó khăn trở ngại, những thuận lợi và kết quả của việc áp dụng
QTTG trong lĩnh vực y tế. Phương pháp tiếp cận của nghiên cứu tập trung vào
tổng hợp tài liệu liên quan đến việc áp dụng QTTG trong lĩnh vực y tế. Kết
quả của nghiên cứu chỉ ra rằng, QTTG trong bệnh viện được sử dụng chủ yếu
như một quy trình cải tiến và tập trung trên ba khía cạnh chính: Xác định giá
trị từ quan điểm của bệnh nhân, xác định bản đồ chuỗi giá trị và loại bỏ lãng
phí trong quy trình giá trị liên tục. Bản đồ chuỗi giá trị là công cụ Lean được
sử dụng nhiều nhất trong bệnh viện. Quy trình áp dụng QTTG phổ biến bao

gồm các bước như: đào tạo, khởi động dự án mẫu và triển khai cải tiến thông
qua các nhóm mà các thành viên đến từ nhiều chuyên ngành khác nhau. Khó
khăn chủ yếu của áp dụng QTTG trong dịch vụ y tế là thiếu tư vấn viên hiểu
về lĩnh vực y tế và có thể chia sẻ những kinh nghiệm thực tế của việc áp dụng
QTTG trong y tế. Kết quả của việc áp dụng QTTG trong bệnh việc có thể chia
làm hai trục: cải thiện hiệu quả hoạt động của cơ sở y tế, phát triển nhân viên
và phát triển môi trường làm việc.
Grove và cộng sự (2010) sử dụng phương pháp định tính để phân tích
điều tra và khảo sát. Tác giả dùng sơ đồ dòng giá trị và đã chỉ ra 65% quy
trình có thể xóa bỏ; nhân viên y tế thực hiện 15% các hoạt động lãng phí,
nhân viên hỗ trợ thực hiện 46% hoạt động lãng phí. Kết quả nghiên cứu chỉ ra

14


sáu thách thức trong áp dụng quản trị tinh gọn trong bệnh viện: quy trình phức
tạp, khó khăn trong việc trao đổi thơng tin, khó khăn trong xác định lãng phí,
khó khăn trong việc xác định khách hàng và giá trị của khách hàng. Những
khó khăn này sẽ được giải quyết thông qua việc thực hiện lên kế hoạch công
việc. Lãnh đạo cần có cam kết dài hạn, tăng cường trao đổi truyền thông, chia
sẻ cách thức làm, ý nghĩa mục đích của việc triển khai QTTG để tất cả cán bộ
công nhân viên đều thấu hiểu và làm theo.
Linda (2011) sử dụng phương pháp định tính để thu thập phân tích dữ
liệu từ các cuộc hẹn khám với bác sĩ, từ đó áp dụng quy trình QTTG với mục
đích nhằm tăng khả năng khám chữa bệnh của hệ thống. Mẫu nghiên cứu
được thu thập trên 1726 cuộc hẹn với bác sĩ năm trước và toàn bộ năm tiếp
theo khi áp dụng QTTG. Kết quả chỉ ra rằng năng lực khám chữa bệnh tăng
27% và giảm 12% trường hợp bệnh nhân đã đặt hẹn mà không đến khám.
Nghiên cứu đã tạo ra một định hướng về sự liên kết hiệu quả của nguồn lực,
tạo ra một số chiến lược hoạt động dịch vụ cho trường hợp bệnh nhân đặt lịch

và không tới và cho thấy các biến thời gian liên quan đã bị bỏ qua trong việc
nghiên cứu lập kế hoạch cho các cuộc hẹn. Nghiên cứu cũng đưa ra được kiến
nghị hiệu quả trong trường hợp quá tải lịch hẹn và loại bỏ được một phần việc
không đến hẹn của bệnh nhân. Dư địa nghiên cứu tiếp theo của nghiên cứu
này có thể được phát triển trong việc áp dụng QTTG trong việc loại bỏ hoàn
toàn việc bệnh nhân đặt hẹn nhưng khơng xuất hiện và cải thiện tình trạng quá
tải lịch hẹn tại cơ sở y tế.
Dịch vụ máy tính/ tin học
Staats và cộng sự (2011) nghiên cứu kiểm chứng QTTG trong một số
cơng ty tin học thì thấy rằng QTTG đã giúp các công ty này nâng cao hiệu
quả hoạt động như giảm thời gian xử lý đơn hàng, nâng cao năng suất lao
động. Nghiên cứu này đặc biệt quan trọng bởi vì nó chứng minh rằng thậm

15


chí trong các lĩnh vực mà bản chất cơng việc không lặp lại và yêu cầu luôn
thay đổi của khách hàng thì QTTG vẫn có thể áp dụng thành cơng.
Dịch vụ ngân hàng
Ngành dịch vụ tài chính được cho rằng là có dư địa lớn để áp dụng
QTTG nhằm loại bỏ lãng phí tại nhiều khâu trong quy trình cung cấp dịch vụ
(Atkinson, 2004). Qua nghiên cứu 1200 người hoạt động ở 8 mảng của ngành
tài chính, tác giả tìm ra được 200 hoạt động tồn tại lãng phí; làm lại công việc
đã làm ở công đoạn trước, điều này gây ra lãng phí về lao động cũng như làm
cho thời gian chờ đợi của khách hàng tăng cao. Việc áp dụng QTTG trong
ngành tài chính cịn hướng tới việc xóa bỏ những cơng đoạn khơng tạo ra
thêm giá trị gia tăng hơn là hướng tới cải thiện các hoạt động đã có của tổ
chức (Fillinghan, 2007). Kết quả của nghiên cứu cho thấy, QTTG hồn tồn
có thể được sử dụng để cắt lãng phí và cải thiện quy trình hoạt động kinh
doanh.

Với mục đích là nâng cao tính tuân thủ quy trình dịch vụ và nâng cao
tính cạnh tranh của sản phẩm nhằm đưa tới khách hàng dịch vụ tốt nhất,
Swank (2003) đã nghiên cứu trường hợp công ty Jefferson Pilot để tìm ra
những khu vực chính có thể làm cải tiến. Tác giả cho rằng một công ty dịch
vụ muốn làm QTTG phải áp dụng thử quy trình trên quy mơ mẫu, áp dụng
cơng nghệ, chuẩn hóa quy trình, loại bỏ cơng việc thừa, áp dụng quy trình
thời gian cho từng công đoạn, cân bằng luồng công việc và hiển thị kết quả
hiệu suất.
Để có thể đo lường được hiệu quả của QTTG, công ty phải áp dụng một
hệ thống đánh giá hiệu quả phù hợp (Schonberger, 2008). Kết quả của nghiên
cứu của Swank cho thấy, công ty Pilot đã cắt giảm thời gian xử lý đơn hàng
bảo hiểm tới 50%, giảm chi phí lao động 26%, giảm lỗi dẫn đến tái bảo hiểm
40%. Dựa trên kết quả đó, chất lượng dịch vụ được cải thiện; độ hài lòng của

16