Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------------

NGÔ TUYẾT MAI

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------------

NGÔ TUYẾT MAI

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN MINH TUẤN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này do chính tơi nghiên cứu và thực
hiện. Các thơng tin, số liệu được trình bày trong luận văn là hồn tồn chính xác,
trung thực và được phép cơng bố.
Người viết

NGÔ TUYẾT MAI


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục tên các ngân hàng viết tắt
Danh mục các hình vẽ
Danh mục các bảng
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................1
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược...................................................1
1.1.1

Khái niệm chiến lược .................................................................................1

1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược .......................................................................2
1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược ........................................................2
1.2.1. Các cấp chiến lược .........................................................................................2
1.2.2. Các loại chiến lược ........................................................................................3
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp ........................................................................3
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu ..................................................................3
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động .....................................................4
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác ............................................................................4
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược .........................................................................4
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng ..............................4
1.3.2. Phân tích các yếu tố mơi trường ....................................................................5
1.3.2.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi .............................................5
1.3.2.2. Phân tích mơi trường bên trong...............................................................8
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................10
1.3.3.1. Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT ( Strengths Weekness
Opportunities Threats ).......................................................................................10
1.3.3.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM


(Quantitative Strategic Planning Matrix) ........................................................... 11
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................13
CHƯƠNG 2 – ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LUỢC KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU................14
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu .....................................14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ACB ...............................................14
2.2. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu ...............................15
2.2.1. Tầm nhìn ......................................................................................................15
2.2.2. Sứ mệnh .......................................................................................................15

2.2.3. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu ...............................15
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong những năm gần đây ...........18
2.2.4.1. Bối cảnh kinh tế thế giới trong và ngồi nước ......................................18
2.2.4.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Á Châu .....................18
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngồi tác động đến q trình hoạt động kinh
doanh của ACB ........................................................................................................24
2.3.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô ....................................................24
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế ........................................................................................24
2.3.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước .......................26
2.3.1.3. Yếu tố công nghệ...................................................................................27
2.3.1.4. Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hoá xã hội ............................................28
2.3.1.5. Yếu tố môi trường quốc tế ....................................................................30
2.3.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô ....................................................31
2.3.2.1. Khách hàng............................................................................................31
2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................35
2.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn ......................................................................................41
2.3.2.4. Sản phẩm thay thế .................................................................................42
2.3.3. Xác định cơ hội và nguy cơ của ACB .........................................................43
2.3.3.1. Cơ hội ....................................................................................................43
2.3.3.2. Nguy cơ .................................................................................................44
2.3.4. Phân tích các yếu tố bên trong (mơi trường nội bộ) của ACB ....................45
2.3.4.1. Nguồn nhân lực .....................................................................................45


2.3.4.2. Khả năng tài chính ................................................................................46
2.3.4.3. Cơng nghệ thơng tin ..............................................................................47
2.3.4.4. Hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển ....................................49
2.3.4.5. Hoạt động quản trị .................................................................................49
2.3.5. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của ACB................................................51
2.3.5.1. Điểm mạnh ............................................................................................51

2.3.5.2. Điểm yếu ...............................................................................................52
2.3.6. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB ......................52
2.3.6.1. Nhận định chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB .............52
2.3.6.2. Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược kinh doanh hiện tại của ACB
............................................................................................................................53
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................54
CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM
2020 ...........................................................................................................................55
3.1. Mục tiêu của Ngân hàng Á Châu đến năm 2020 ...........................................55
3.1.1. Dự báo nhu cầu của thị trường ....................................................................55
3.1.2. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược của ACB giai đoạn từ nay đến năm 2020
...............................................................................................................................56
3.2. Chiến lược kinh doanh của ACB đến năm 2020 ...........................................57
3.2.1. Tầm nhìn ......................................................................................................57
3.2.2. Sứ mệnh .......................................................................................................57
3.2.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................................57
3.3. Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ACB .........58
3.3.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT .................................58
3.3.2. Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược kinh
doanh cho ACB ......................................................................................................61
3.3.3. Xác định chiến lược kinh doanh của ACB đến năm 2020...........................66
3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh ACB đến năm 2020
...................................................................................................................................66
3.4.1. Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược ...............................66


3.4.2. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực ....................................................67
3.4.3. Nhóm giải pháp marketing ..........................................................................70
3.4.3.1. Thực hiện thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh ..................70

3.4.3.2. Định vị và phát triển thương hiệu ACB ...............................................71
3.4.3.3. Nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D) .............72
3.4.3.4. Mở rộng mạng lưới hoạt động đến năm 2020 ......................................73
3.4.3.5. Đẩy mạnh sự khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ............76
3.4.3.6. Thâm nhập thị trường ............................................................................78
3.4.4. Nhóm giải pháp tài chính.............................................................................79
3.4.4.1. Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính......................................................79
3.4.4.2. Phát triển vốn ........................................................................................79
3.4.4.3. Giải pháp công nghệ..............................................................................81
3.4.5. Giải pháp quản trị hệ thống .........................................................................84
3.4.5.1. Giải pháp quản lý các chi nhánh/ phịng giao dịch trong tồn hệ thống
............................................................................................................................84
3.4.5.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của ACB ..........................................87
3.5. Các kiến nghị ....................................................................................................88
3.5.1. Kiến nghị với Chính phủ .............................................................................88
3.5.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước ............................................................89
3.5.3.Kiến nghị với Hội đồng quản trị ACB ..........................................................90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................91
KẾT LUẬN ..............................................................................................................92
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHNNVN

: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NHTMCP

: Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD

: Ngân hàng thương mại quốc doanh

TMCP

: Thương mại cổ phần

TCTD

: Tổ chức tín dụng

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

ATM

: Máy rút tiền tự động

ROA

: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (%)

ROE

: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (%)

TCBS

: Giải pháp ngân hàng toàn diện/Hệ quản trị ngân
hàng toàn diện (The Complete Banking Solution)


DANH MỤC TÊN CÁC NGÂN HÀNG VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng TMCP Á Châu (Ngân hàng Á Châu)

Agribank/AGB

: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt

Nam
BIDV

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Vietcombank/VCB

: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank/CTG

: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Eximbank/EIB

: Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

Sacombank/STB

: Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín

Techcombank/TCB

: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương

HDBank/HDB

: Ngân hàng TMCP Phát triển nhà TP.HCM

Habubank/HBB

: Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội

DAB

: Ngân hàng TMCP Đại Á

EAB

: Ngân hàng TMCP Đông Á

KLB

: Ngân hàng TMCP Kiên Long

LVB

: Ngân hàng TMCP Liên Việt

MSB

: Ngân hàng TMCP Hàng Hải

MB

: Ngân hàng TMCP Quân Đội

MXB

: Ngân hàng TMCP Mỹ Xuyên

NVB

: Ngân hàng TMCP Nam Việt

OCB

: Ngân hàng TMCP Phương Đông

PNB

: Ngân hàng TMCP Phương Nam

PGB

: Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

RKB

: Ngân hàng TMCP Đại Tín

SHB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

SCB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn

TPB

: Ngân hàng TMCP Tiên Phong

VPB

: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng


VIB

: Ngân hàng TMCP Quốc tế

WB

: Ngân hàng TMCP Phương Tây

ANZ

: Ngân hàng TNHH một thành viên ANZ (Việt Nam)

HSBC

: Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam)


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB qua các năm ...............................21
Hình 2.2. Biểu đổ Chi phí/ thu nhập của ACB qua các năm ....................................22
Hình 2.3. Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế/tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu
bình quân ...................................................................................................................23
Hình 2.4. Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu ..................................................................................23
Hình 2.5: Mơ tả các kênh khách hàng của ngân hàng...............................................31

Hình 2.6: Thị phần tiền gửi của các ngân hàng năm 2012........................................38
Hình 2.7: Thị phần cho vay của các ngân hàng năm 2012 .......................................38
Hình 2.8: Quy mơ tổng tài sản, ROA và ROE các ngân hàng năm 2012 .................39
Hình 3.1: Mơ hình tài trợ chuỗi cung ứng hàng hóa cho khách hàng doanh nghiệp 78
Hình 3.2: Mơ hình ERP trong ngân hàng thương mại ..............................................83
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận SWOT .........................................................................................11
Bảng 1.2. Ma trận QSPM ..........................................................................................12
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB qua các năm .............................20
Bảng 2.2. Tăng trưởng thu nhập qua các năm ..........................................................21
Bảng 2.3. Hiệu quả kiểm sốt chi phí qua các năm ..................................................22
Bảng 2.4. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình
quân ...........................................................................................................................22
Bảng 2.5. Tỷ lệ nợ xấu ..............................................................................................23
Bảng 2.6: Tổng số dư huy động vốn và tổng dư nợ tín dụng ...................................33
Bảng 2.7. Các chỉ tiêu kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh năm 2012 ................40
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của ACB ..........................................................................58
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O ........................................................................62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T .........................................................................63
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O .......................................................................64
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/T .......................................................................65


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu được thành lập ngày 24/04/1993 và
chính thức đi vào hoạt động 04/06/1993, là một trong những ngân hàng bán lẻ hàng
đầu Việt Nam. Sự tăng trưởng, phát triển của Á Châu trong những năm qua cũng là
góp phần đáng kể vào sự phát triển của ngành ngân hàng cũng như sự nghiệp cơng

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Trong những năm tới, nhu cầu về tài chính phục vụ cho các ngành sản xuất
trong nước sẽ ngày càng gia tăng. Tuy nhiên kinh tế thế giới cịn nhiều biến động,
q trình hội nhập kinh tế quốc tế cịn nhiều thử thách, tình hình kinh tế thế giới
chưa thoát ra khỏi khủng hoảng, đặc biệt khủng hoảng nợ công ở Châu Âu,…Hơn
nữa sự cạnh tranh trong ngành ngày càng quyết liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra
trong nội bộ các ngân hàng Việt Nam mà cịn sự có mặt của các ngân hàng nước
ngồi thâm nhập vào thị thường Việt Nam càng tạo ra một áp lực ngày càng cao đối
với các tổ chức tín dụng hoạt động trong nước.
Thời gian vừa qua, Ngân hàng Á Châu đã có nhiều nỗ lực lớn như đổi mới
cơng nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, hồn thiện qui trình
quản lí chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thịtrường... Nhưng trên thực tế Ngân hàng Á
Châu vẫn chưa xây dựng hoàn thiện một chiến lược phát triển lâu dài để hướng các
nguồn lực hiện có của Ngân hàng, tập trung sức mạnh vào mục tiêu định trước. Bởi
vì bất cứ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển được đều địi hỏi
phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược đó phải được xây dựng trên cơ
sở các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với môi
trường vi mô và vĩ mô doanh nghiệp. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh
nghiệp tận dụng tốt các cơ hộivà hạn chế các nguy cơ có thểxảy ra. Trong điều kiện
cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng
và phát triển ổn định.


Khi bước vào tiến trình hội nhập, Ngân hàng Á Châu sẽ phải đối mặt với
cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của ACB.
Bên cạnh đó, hội nhập cũng mở ra nhiều cơ hội cho hệ thống ngân hàng nói chung
và cho ACB nói riêng. Xuất phát từ những yêu cầu trên cho thấy tính cấp bách của
việc địi hỏi cần phải xây dựng các giải pháp đúng đắn để thực hiện chiến lược phát

triển cho ACB trong tiến trình hội nhập. Là một thành viên trong mái nhà ACB, tôi
chọn đề tài cho mình: “Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Á Châu đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trước các vấn đề bên trong và bên ngoài cấp thiết như đã nêu ra ở phần trên,
đề tài được đặt ra nhằm giải quyết các mục tiêu sau:
- Phân tích các yếu tố của mơi trường bên ngồi và bên trong ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Á Châu đểxác định được những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược
phát triển Ngân hàng đến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian đến năm 2020 vì đây
là mốc thời gian mà chính phủ đặt ra để chuyển Việt Nam thành nước cơng nghiệp.
Đối với ngành tài chính thì đây là ngành tài chính phụ trợ, rất quan trọng, cung cấp
tài chính cho nhiều ngành cơng nghiệp khác khi đất nước trở thành đất nước công
nghiệp.
- Dựa trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm, thực trạng của Ngân hàng Á Châu để
xây dựng những giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của ACB đến năm
2020.
Ý nghĩa của đề tài: Với mỗi ngân hàng sẽ có những điều kiện bên trong và
bên ngồi khác nhau. Nhưng xét về góc độ định hướng phát triển thì đều mang
những cơ sở lý luận và phương cách thực hiện tương đồng nhau. Do đó với đề tài
này sẽ giúp ích cho ACB tham khảo để áp dụng thực hiện chiến lược cho ngân hàng
mình trong tình hình cạnh tranh trong ngành và tình hình hội nhập kinh tế của Việt
Nam.


3. Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng của đề tài giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng Á Châu
- Phạm vi chính của đề tài là Ngân hàng Á.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ Cục Thống Kê, số liệu báo
cáo từ website của NHNN, báo cáo thường niên của các ngân hàng. Ngồi ra, luận
văn cịn sử dụng một số tài liệu tham khảo,sách báo, tạp chí, website và các tài liệu
giảng dạy chuyên ngành.
4.2. Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia
- Phương pháp phân tích tổng hợp trong đánh giá mơi trường kinh doanh, xác
định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận.
- Phương pháp thống kê, so sánh trong khi xử lý các số liệu, các báo cáo, các
kết quả điều tra về môi trường kinh doanh của Ngân hàng và đối thủ cạnh tranh.
- Phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến chuyên gia có kinh nghiệm am
hiểu về sản phẩm, về tình hình thị trường để từ đó thiết lập các tiêu chí về sản phẩm,
nguồn nhân lực, khả năng tài chính của Ngân hàng và đánh giá các tiêu chí đó. Việc
tham khảo ý kiến được thực hiện với các giám đốc, phó giám đốc chi nhánh và
phịng giao dịch khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhằm xác định các yếu tố mơi
trường có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng Á Châu, phục vụ cho
việc đánh giá điểm số phân loại và số điểm hấp dẫn trong q trình phân tích các
ma trận QSPM.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và ph ụlục, luận
văn gồm có ba chương:
Chương 1. Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2. Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Á Châu.


Chương 3. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho Ngân
hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà
kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa
lí, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E. Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt.
Theo Johnson và Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
“Một chiến lược là một mô thức hay một kế hoạch kết hợp những mục tiêu
lớn, chính sách lớn và những chuỗi hoạt động của một tổ chức thành một tổng thể
được cấu kết một cách chặt chẽ. Một chiến lược được hình thành tốt giúp sắp xếp
và định rõ vị trí các tài nguyên trong một tổ chức vào một tư thế duy nhất và độc
lập dựa vào những ưu điểm và nhược điểm bên trong của nó, lường trước được
những thay đổi trong mơi trường, và bị kích động bởi những đối thủ thơng minh”
(Q trình chiến lược, Henry Mintzberg & James Brian Quinn, trang. 5)
Đơn giản hơn, thuật ngữ “chiến lược” ám chỉ cách thức một mục đích được
định sẵn sẽ đạt được và nó chính là nghệ thuật của các đối thủ giỏi hơn mà không
nhất thiết phải cần tới những tài nguyên tốt hơn, nổi trội hơn.
Những định nghĩa chiến lược tuy có nhiều nhưng về cơ bản thì gồm các nội

dung sau:


2

- Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của tổ chức.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức (Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến
lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội ).
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là q trình nghiên
cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục
tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh
nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Thống kê). Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao
quát các định nghĩa được trình bày trên.
1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1. Các cấp chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến
sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ
vọng và ý chí của các ơng chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là
loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao qt và chi phối tất cả các chiến lược khác
đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ

kinh doanh vào lĩnh vực nào.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: là các chiến lược bộ phận các đơn vị
kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận nhằm đạt được mục tiêu cho
đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược giúp công ty đạt được mục tiêu


3

của công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm
thế nàođể doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường tại một
khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản
phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai
thác và tạo ra các cơ hội mới.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng
bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược cơng ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công
việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường
là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù
hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm
sốt đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm sốt đối với các cơng ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
- Chiến lược kết hợp về phía sau: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
sốt của cơng ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặt sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.

1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là địi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ vào những khu vực địa lý mới.


4

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những
ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ khơng có liên quan với sản phẩm và dịch
vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
them vào các sản phẩm dịch vụ mới khơng có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những
ngành hàng mới, gồm các chiến lược :
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có để

cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ khơng có liên quan với sản phẩm và dịch
vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
them vào các sản phẩm dịch vụ mới khơng có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng


5

Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong
tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn đó rất là quan trọng. Tầm
nhìn khơng chỉ là một lời tun bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa
tổ chức đến những hướng đi mới.
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
vàtồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo
cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ
chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong
chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng
thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.3.2. Phân tích các yếu tố mơi trường

Mơi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ.
1.3.2.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi của ngân hàng là hồn cảnh trong đó ngân hàng hoạt
động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này ngân hàng chịu
sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của các tổ chức
ngân hàng. Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, ngân hàng
khó kiểm sốt được mà chỉ có thể thích nghi với chúng.
Mơi trường bên ngồi có thể phân tích thành cấp độ môi trường vi mô và môi
trường vĩ mô. Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ sự quan
trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau đến hoạt động của ngân hàng.


6

Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác chứ khơng riêng gì đối với ngành
ngân hàng. Các yếu tố mơi trường vĩ mơ thường được phân tích bao gồm:
- Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị ngân hàng. Sự tác động của các yếu tố mơi trường này có tính chất trực tiếp, và
năng động hơn so với các yếu tố khác. Yếu tố này tác động bởi các giai đoạn chu kỳ
kinh tế của thế giới và trong nước, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển
vọng các ngành nghề kinh doanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa
các khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh toán và ngoại
thương...
- Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước

Ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật
hơn so với các ngành khác. Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của
ngân hàng như chính sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngân
hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phịng rủi ro tín dụng, quy
định về quy mơ vốn tự có... được quy định trong luật ngân hàng và các quy định
hướng dẫn thi hành luật. Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế,
tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như Ngân hàng
Trung Ương, Bộ Tài chính... cũng thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân
hàng.
- Yếu tố cơng nghệ
Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin trở thành bứt phá trong
cạnh tranh của ngành ngân hàng.
- Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hoá xã hội
Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hoá trên các
vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí
tài ngun thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến quyết định đầu tư cho vay của ngân
hàng; Những vấn đề về cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống...


7

Tỷ lệ tăng dân số, quy mô dân số, khả năng dịch chuyển dân số giữa các khu vực
kinh tế, giữa thành thị và nông thôn; Những vấn đề mang tính lâu dài và ít thay đổi,
có giá trị lớn trong phân tích chiến lược như văn hố tiêu dùng, thói quen sử dụng
các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan
hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc, xu hướng về lao
động...
- Yếu tố môi trường quốc tế
Do xu hướng tồn cầu hố nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh
tế trong khu vực hay tồn cầu. Do đó, cần phải theo dõi và nắm bắt xu hướng kinh

tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị và
kinh tế theo những thơng tin về công nghệ mới, các kinh nghiệm về kinh doanh
quốc tế.
Tuy nhiên, sự tác động của các yếu tố trên không nhất thiết phải giống nhau về
phương thức, chiều hướng, và mức độ tác động. Có những yếu tố ảnh hưởng quan
trọng đến ngành này nhưng lại không ảnh hưởng đến ngành khác.
Trong kinh doanh của ngân hàng thì các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính
sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến hoạt động của ngân hàng.
Dù vậy, các yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh của ngân hàng.
Môi trường vi mô
Đây là các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của ngân hàng và liên quan
đến các tác nghiệp kinh doanh của ngân hàng, nó quyết định tính chất và mức độ
kinh doanh trong ngành đối với các ngân hàng. Các yếu tố môi trường vi mô bao
gồm:
- Khách hàng
Là nhân tố quyết định sự sống cịn của các ngân hàng trong mơi trường cạnh
tranh. Khách hàng của ngân hàng khơng có sự đồng nhất và họ vừa có thể là người
gửi tiền - cung cấp nguồn vốn và vừa là người vay vốn - sử dụng vốn của ngân hàng
và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng.


8

- Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ ngân hàng đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế
cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau. Những đối thủ đó là các NHTM, cơng ty
tài chính, quỹ hỗ trợ... Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng và quy mô các
định chế tham gia thị trường.
- Đối thủ tiềm ẩn
Các định chế tài chính và phi tài chính có thể xâm nhập lẫn nhau về các dịch

vụ cung ứng cho khách hàng. Ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện có cần phải lưu ý
các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai như các công ty bảo hiểm, và các tổ chức tài
chính khác.
- Sản phẩm thay thế
Các dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong chừng mực nào đó vẫn
có xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng
các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay cho vay như:
+ Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khốn thay vì mở tài khoản
tiền gửi tiết kiệm.
+ Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản.
+ Khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì đi vay
ngân hàng.
1.3.2.2. Phân tích mơi trường bên trong
Trong lĩnh vực ngân hàng, bất kỳ ngân hàng nào cũng có những điểm mạnh
và điểm yếu. Qua phân tích mơi trường nội bộ bên trong mỗi ngân hàng giúp xác
định điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập những mục tiêu và chiến
lược phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên
trong của ngân hàng.
Phân tích mơi trường nội bộ hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực
tại của ngân hàng, các hệ thống bên trong ngân hàng có được hay có thể huy động
và kiểm sốt được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niệm về nguồn lực bao
gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài


9

chính, marketing... Ngân hàng cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn thận các
yếu tố nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó
phải tìm cách tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi thế tối đa
trong chiến lược. Các yếu tố môi trường nội bộ bên trong ngân hàng bao gồm:

- Yếu tố nhân lực
Đây là yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại của ngân hàng, cần được đánh giá
một cách khách quan và chính xác. Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị
viên, trình độ chun mơn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức
nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh
nghiệm và tính năng động của nhân viên... tất cả là những yếu tố tạo thế mạnh cho
ngân hàng.
- Yếu tố khả năng tài chính
Khả năng huy động vốn tiền gửi và vay mượn trên các thị trường tài chính,
nguồn vốn tự có, khả năng thanh tốn, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mơ tài chính, và
khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng... phản ảnh lợi thế của ngân hàng so với các
ngân hàng đối thủ.
- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ
Vị trí của ngân hàng, chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng ở vị thế
thuận lợi, thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng tiện lợi và nhanh chóng, trình độ
cơng nghệ hiện đại của ngân hàng...
- Yếu tố marketing
Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường khách hàng và hệ thống
thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định khách hàng mục
tiêu, đa dạng hóa về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giá cả của ngân hàng ( lãi suất
và phí )...
- Yếu tồ văn hóa ngân hàng
Văn hóa ngân hàng biểu hiện qua hình ảnh một ngân hàng hoạt động minh
bạch, mơi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đánh giá công bằng về sự đóng góp
của mọi cá nhân. Chính nó sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc và thu
hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin đến khách hàng, đối tác.


10

1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT ( Strengths Weekness
Opportunities Threats )
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi trường
kinh doanh, nhận biết được những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của
doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án
tối ưu và khả thi nhất.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau:
-

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

-

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

-

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó địi hỏi phải có sự phán đốn
tốt, kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng việc phát
triển các chiến lược sẽ không đem lại kết quả như mong muốn.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược

WO, ST hay WT để đưa tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp dụng được chiến lược
SO.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại
nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác
những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.