Tiểu luận QUẢN lý CHUỖI CUNG ỨNG và HOẠT ĐỘNG của CHUỖI CUNG ỨNG tại tập đoàn bán lẻ WALMART

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA
CHUỖI CUNG ỨNG TẠI TẬP ĐOÀN BÁN LẺ WALMART
I. Quản lý chuỗi cung ứng
1. Các khái niệm về chuỗi cung ứng:
1.1. Chuỗi cung ứng:
Là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách hàng được kết
nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho tổ
chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng. Chuỗi này được
bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu nguyên thủy, và người tiêu dùng là mắt
xích cuối cùng của chuỗi.
Nói cách khác chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh
doanh cung cấp một sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân
phối đến người tiêu dùng cuối cùng.
1.2. Mơ hình chuỗi cung ứng:

Các
nhà
cung
cấp

Các
Nhà
Máy

Các
Nhà
Kho

Nhà
Bán
Lẻ

Khách
Hàng

1.3. Các yếu tố trong chuỗi cung ứng:
 Nhà sản xuất: Là các công ty làm ra sản phẩm, bao gồm các nhà sản xuất
nguyên vật liệu và các công ty sản xuất thành phẩm.
 Nhà phân phối (nhà bán sỉ): là các công ty mua lượng lớn sản phẩm từ
các nhà sản xuất và phân phối sỉ các dòng sản phẩm cho khách hàng và bán
sản phẩm với số lượng lớn hơn so với số lượng người tiêu dùng thông
thường mua.

1


 Nhà bán lẻ: bán cho khách tiêu dùng cuối cùng.
 Khách hàng: là bất kỳ cá nhân/ công ty nào mua và sử dụng sản phẩm.
 Nhà cung cấp dịch vụ: là những công ty cung cấp dịch vụ cho các nhà sản
xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng, tập trung phục vụ một hoạt
động đặc thù mà chuỗi cung ứng cần.
1.4. Quản trị chuỗi cung ứng:
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM - Supply Chain Management) là hoạch
định, thiết kế và kiểm sốt luồng thơng tin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng
nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả ở thời điểm hiện tại
và trong tương lai.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào
của doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp
tồn kho an tồn của cơng ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung
cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và cơng ty sản xuất sẽ làm việc
trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống
cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho
phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai
phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
Các mô hình dây chuyền cung ứng được sắp xếp từ đơn giản đến phức
tạp.
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mơ hình đơn giản” khi họ chỉ mua
nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán
hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật
liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất
(single-site).

2


Trong “mơ hình phức tạp”, doanh nghiệp sẽ mua ngun vật liệu từ các nhà
cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và
từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản
xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp cịn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho
quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong
mơ hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc
mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em”
để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hồn thiện. Các cơng ty sản xuất phức tạp sẽ bán
và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán
hàng khác, chẳng hạn như nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết
bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản
phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản
xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, địi hỏi cơng ty
phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong tồn bộ hệ thống
phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm

nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền
cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn,
một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách
hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Nguồn gốc của SCM: SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực
Logistics (hậu cần). Ủy ban kinh tế và xã hội Châu Á Thái Bình Dương
(Economic and Social Commission for Asia and the Pacific- ESCAP) ghi nhận
Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với nhau nhằm
đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hóa cho khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
- Vận tải;
3


- Phân phối;
- Bảo quản hàng hóa;
- Quản lý kho bãi;
- Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp cơng tác quản lý của cả hai mặt trên vào
cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP thì đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi
quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu - đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng. Khái
niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với đối tác, kết hợp chặt chẽ
giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và các bên liên quan như các
công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin.
2. Vai trò của SCM đối với hoạt đợng kinh doanh

Đối với các cơng ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả đầu
ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các
nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa q trình ln chuyển nguyên vật
liệu, hàng hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Có khơng ít cơng ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược
và giải pháp SCM thích hợp. Ngược lại, có nhiều cơng ty gặp khó khăn, thất bại
do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu,
chọn sai vị trí kho bãi, tính tốn lượng dự trữ khơng phù hợp, tổ chức vận chuyển
rắc rối, chồng chéo...
Ngồi ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị
hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place).Chính SCM đóng vai trị then chốt

4


trong việc sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục
tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm /dịch vụ cho khách hàng với tổng chi
phí nhỏ nhất.
Điều đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM
hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều
kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khóa thành
cơng cho B2B. Tuy nhiên, như khơng ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo,
chiếc chìa khóa này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên
hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất
trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất ln tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền
cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng
tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản
thân chức năng sản xuất, tập trung và những phương tiện, thiết bị, nhân lực,

nguyên vật liệu và chính q trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối
cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách
hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyền cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản
xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những cơng việc địi hỏi
tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản
xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải
là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hóa liên tục, đồng thời
thơng tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng
đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan
hóa đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp,
tạo điều kiện cho việc tối ưu hóa sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và
lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trữ số lượng nguyên

5


vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản
xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu
thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho
những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản
phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường...) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.
3. Cấu trúc của SCM
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung
cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu
vào cần thiết cho q trình sản xuất, kinh doanh. Thơng thường, nhà cung cấp
được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của
sản phẩm, bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh

doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào vấp dụng
các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản
xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản
phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
4. Các thành phần cơ bản của SCM
Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần
này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng.
- Sản xuất (làm gì, như thế nào, khi nào);
- Vận chuyển (khi nào, vận chuyển như thế nào);
- Tồn kho (chi phí sản xuất và lưu trũ);
- Định vị (nơi nào tốt nhất, để làm cái gì);

6


- Thông tin (cơ sở để ra quyết định).
4.1. Sản xuất: Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu
trữ sản phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của
thành phần này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với
vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản
xuất của doanh nghiệp.
4.2. Vận chuyển: Đây là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên
vật liệu, cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự
cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong
việc lựa chọn phương thức vận chuyển. Thơng thường có 6 phương thức vận
chuyển cơ bản:
- Đường biển: giá thành rẻ, thời gian vận chuyển dài, bị giới hạn về địa
điểm giao nhận.

- Đường sắt: giá thành rẻ, thời gian trung bình, bị giới hạn về địa điểm giao
nhận.
- Đường bộ: nhanh, thuận tiện.
- Đường hàng không: nhanh, giá thành cao.
- Dạng điện tử: giá thành rẻ, nhanh, bị giới hạn về loại hàng hóa vận chuyển
(chỉ dành cho dữ liệu, âm thanh, hình ảnh...)
- Đường ống: tương đối hiệu quả nhưng bị giới hạn loại hàng hóa (khi hàng
hóa là chất lỏng, chất khí...)
4.3. Tờn kho: tồn kho là việc hàng hóa được sản xuất ra tiêu thụ như thế
nào, chính yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn.
Nếu tồn kho ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết
bấy nhiêu, từ đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi
nhuận đạt mức tối đa.

7


4.4. Định vị: bạn tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu sản xuất ở đâu? Nơi
nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu tố quyết định sự thành
công của dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình sản xuất được tiến
hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
4.5. Thơng tin: thơng tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM
của bạn. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn
xác. Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy
tác dụng. Bạn cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng thu
thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.
5. Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM
5.1. Kế hoạch: Đây là bộ phận chiến lược của SCM. Bạn sẽ cần đến một
chiến lược chung để quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp sản phẩm, dịch vụ của
bạn đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Phần quan trọng của việc lập kế hoạch

là xây dựng một bộ các phương pháp, cách thức giám sát dây chuyền cung ứng để
đảm bảo cho dây chuyền hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm
có chất lượng cao để đưa tới khách hàng.
5.2. Nguồn cung cấp: hãy lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp
ứng các chủng loại hàng hóa, dịch vụ đầu vào mà bạn cần để làm ra sản phẩm,
dịch vụ của bạn. Bạn nên xây dựng một bộ các quy trình định giá, giao nhận và
thanh toán với nhà phân phối cũng như thiết lập các phương pháp giám sát và cải
thiện mối quan hệ giữa bạn với họ. Sau đó, bạn hãy tiến hành song song các quy
trình này nhằm quản lý nguồn hàng hóa, dịch vụ mà bạn nhận được từ các nhà
cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất
đến việc thanh toán tiền hàng.
5.3. Sản xuất: Đây là bước đi tiếp theo, sau khi bạn đã có nguồn hàng. Hãy
lên lịch trình cụ thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị giao
nhận. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của dây chuyền cung ứng, vì

8


thế bạn cần giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lượng của thành phẩm,
cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên.
5.4. Giao nhận: Đây là yếu tố mà nhiều người hay gọi là “hậu cần”. Hãy
xem xét từng khía cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, xây dựng mạng lưới cửa
hàng phân phối, lựa chọn đơn vị vận tải để đưa sản phẩm của bạn tới khách hàng.
Đồng thời thiết lập một hệ thống hóa đơn thanh tốn hợp lý.
5.5. Hoàn lại: Đây là công việc chỉ xuất hiện trong trường hợp dây chuyền
cung ứng có vấn đề. Nhưng dù sao bạn cũng cần phải xây dựng một chính sách
đón nhận những sản phẩm khiếm khuyết bị khách hàng trả về và trợ giúp khách
hàng trong trường hợp có vấn đề rắc rối đối với sản phẩm đã được bàn giao.
6. Đo lường hiệu quả thực hiện SCM
6.1. Tiêu chuẩn giao hàng:

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn. Nó được biểu hiện bằng tỉ
lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách
hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng.
Chú ý rằng các đơn hàng khơng được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có
một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng khơng có hàng đúng thời
gian u cầu.
6.2. Tiêu chuẩn chất lượng:
- Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự
thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm. Chất lượng có thể được đo lường thông
qua những điều mà khách hàng mong đợi.
- Lòng trung thành của khách hàng cũng là một tiêu chuẩn liên quan đến
chất lượng. Tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn
mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần.
6.3. Tiêu chuẩn thời gian:
- Tổng thời gian bổ sung hàng được tính trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu
chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn

9


kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho
mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán
lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
- Thời gian thu hồi cơng nợ. Nó đảm bảo cho cơng ty có lượng tiền để mua
sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vịng ln chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ
phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời
hạn thanh toán.
èTổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và
nhận được tiền:
Chu kỳ kinh doanh= số ngày tồn kho + số ngày cơng nợ.

6.4. Tiêu chuẩn chi phí: 2 cách để đo lường chi phí:
 Đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho
và chi phí cơng nợ. Thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm
của những nhà quản lý khác nhau.Vì vậy khơng giảm được tối đa tổng chi
phí.
 Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị
gia tăng và năng suất sản xuất.
7. Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng:
7.1.
-

Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:
Thống nhất từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín: có thể thống
nhất hướng về thị trường, thống nhất lùi về phía sau chuỗi cung ứng hoặc là
hợp nhất theo chiều dọc.

-

Đơn giản hóa q trình chủ yếu: dùng để cải tiến chuỗi cung ứng khi quá
trình quá phức tạp hay quá lỗi thời, khi đó cấn sự thay đổi, điều chỉnh lại
những chỗ bị lỗi mà không cần quan tâm đến quá trình hiện tại.

-

Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán lẻ: có thể
giảm nhà cung cấp bằng cách chọn những nhà cung cấp tốt nhất hoặc xây
dựng thêm nhà máy, nhà kho ở địa điểm khác.

10

-

Thiết kế sản phẩm chính: khi cơng ty nhận thấy họ có quá nhiều chủng loại
hàng hóa, có vài loại trong số đó bán rất chậm, vì vậy các sản phẩm này
phải được chọn lọc và thiết kế lại.

-

Chuyển quá trình hậu cần qua bên thứ 3: Chọn phương án tốt nhất chuyển
tất cả các khâu từ quản lý tồn kho, phân phối và hậu cần cho bên thứ ba.
Thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng:

7.2.

-

Sử dụng chức năng chéo: phối hợp các chức năng đan chéo của rất nhiều
phịng ban và bộ phận chức năng của một cơng ty.

-

Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội: Tính hợp tác giữa những nhà
cung cấp và khách hàng mang đến sự phối hợp các công ty chéo giống như
đội chức năng chéo thực hiện sự phối hợp trong công ty.

-

Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị: giảm thời gian khởi động
của trang thiết bị thật là cần thiết để cho những lô sản phẩm nhỏ hơn có thể

tiết kiệm được chi phí sản xuất.

-

Hồn thiện hệ thống thông tin: là vấn đề quan trọng trong chuỗi cung ứng,
để có thể lấy dữ liệu kinh doanh từ khách hàng và phát triển thông tin này
đưa trở lại phục vụ cho chuỗi cung ứng.

-

Xây dựng các trạm giao hàng chéo: Hàng hóa giao đan xen ở nhiều trạm là
một cuộc cách mạng trong vận chuyển đối với nhiều công ty. Ý tưởng căn
bản là việc giao hàng của nhà cung cấp được diễn ra từ nhiều trạm khác
nhau.
7.3. Hiệu quả của việc vừa cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến bộ phận của

chuỗi cung ứng:
Vừa cải tiến cấu trúc vừa cải tiến cơ sở hạ tầng có thể tạo ra sự thay đổi chính
trong chuỗi cung ứng. Nó có thể giúp doanh nghiệp làm giảm tình trạng khơng
chắc chắn, không rõ ràng hay giảm thời gian cung ứng. Những sự thay đổi này rất
có hiệu quả nhưng địi hỏi sự phối hợp rộng khắp vừa bên trong công ty và thông
qua nhiều công ty khác nhau.

11


II. Hoạt đợng của chuỗi cung ứng tại tập đồn bán lẻ Wal-mart
1. Vài nét sơ lược về Wal-mart và dây chuyền cung ứng của nó
Wal-mart là một tập đồn bán lẻ lớn nhất thế thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ.
Tập đoàn này lớn hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của nó ở Mỹ bao

gồm:Sears roebuck, Kmart, JC Penney and Nordstronm kết hợp lại(xét về doanh
số bán hàng). Năm 2004,Wal-mart điều hành hơn 5000 cửa hàng bán lẻ giá thấp
trên toàn thế giới với khẩu hiệu “luôn luôn giá thấp” (Abeays love Prices) đối với
tất cả các mặt hàng.Wal-mart thu hút được hơn 138 triệu khách hàng mỗi
tuần.Năm 2004,doanh số của Wal-mart là 288 tỷ đô la Mỹ với hơn 10 tỷ lợi nhuận.
Người sáng lập cơng ty, đó là Sam Walton, ln ln chú trọng vào việc cải
thiện doanh số bán hàng,liên tục giảm thiểu chi phí,lựa chọn các hệ thống logistics
và phân phối hiệu quả cũng như sử dụng các công cụ cơng nghệ thơng tin tân tiến.
Theo những nhà phân tích,Wal-mart có thể đạt được vị trí thống lĩnh trong
nghành cơng nghiệp bán lẻ là dựa vào việc quản trị có hiệu quả dây chuyền cung
ứng của mình.Một chuyên gia trong trung tâm cung ứng Quốc Phịng ở
Columbus,ơng Vernon L Beatty đã nói “Quản trị dây chuyền cung ứng là di
chuyển đúng loại hàng hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các
phương tiện hiệu quả nhất. Khơng có ai có thể làm tốt hơn Wal-mart”
Wal-mart có thể giao một loạt rất nhiều hàng hóa, sản phẩm ở giá thấp nhất
với thời gian ngắn nhất có thể. Điều này có được là do 2 yếu tố chính sau đây:
1) Wal-mart có các trung tâm phân phối tự động hóa cao,góp phần quan trọng
vào việc giảm chi phí và thời gian giao hàng.
2) Wal-mart có hệ thống tồn kho được máy tính hóa giúp tăng tốc độ kiểm

tra,phân loại hàng hóa cũng như việc ghi lại các giao dịch.

12


Mô hình dây chuyền cung ứng của Wal-mart
(Source:lấy từ />1.1. Một số đặc điểm nổi bật của dây chuyền cung ứng của Wal-mart:
Thấu hiểu chuỗi cung ứng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ra sự khác
biệt trong kinh doanh. Wal-mart biết điều đó và đã có những chiến lược chuỗi
cung ứng rất thông minh mà cho đến bây giờ Kmart và các nhà bán lẻ khác còn

đang học hỏi rất nhiều:
1) Wal-mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này đã trở
nên rất phổ biến.

13


Nhà kho đa năng Cross-docking.
2) Wal-mart đi tiên phong trong ứng dụng RFID (cơng nghệ nhận dạng bằng
sóng radio)
3) Wal-mart là công ty tiên phong với CPFR mà trước hết với P&G. CPFR có
thể hiểu là hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác, nghĩa là cả hai cùng
chia sẻ thông tin với nhau để dự báo tốt hơn.

CPFR in the retail information technnology environment.(Source: Matt
Johnson,”Collaboration Modelling: CPFR Implementation
Guidelines”,Chicago,Council of Logistics Management.)
14


4) Wal-mart đã áp dụng và đưa cá kỹ thuật sản xuất lên một mức độ mới và
cách mạng hóa việc thu mua và phân phối toàn cầu.Bằng việc cắt giảm thời
gian sản xuất,tăng tốc độ vận chuyển hàng hóa, tiết giảm tồn kho và thành
lập các trung tâm phân phối miền, Wal-mart đã và đang thống lĩnh sự phát
triển của hệ thống Just-in-time.
Chiến lược mua hàng của Wal-mart:
-

Wal-mart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung
gian!

-

Wal-mart là một nhà đàm phán rất nghiêm ngặt và khó tính về giá. Thậm
chí, Wal-mart có cả một đội ngũ chỉ nghiên cứu lý thuyết trò chơi trong
đàm phán để làm sao giành lợi thế về mình tốt nhất.

-

Chính sách mua hàng của Wal-mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Walmart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất.

-

Wal-mart giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể
hiểu được cấu trúc chi phí của họ.
1.2. Sức mạnh của Wal-mart trong việc mua hàng:
Là một tập đoàn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, Wal-mart có một sức mạnh

vơ cùng to lớn so với các nhà cung cấp và sử dụng quyền lực này để ảnh hưởng
mọi thứ từ giá cả sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng.
Wal-mart đã và đang thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải
hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.Wal-mart thường
xuyên thanh tra sổ sách của nhà cung cấp và buộc họ phải cắt giảm chi phí ở
những chỗ mà Wal-mart cho rằng là khơng hợp lý. Khi mà các tiêu chuẩn về
môi trường hay lao động tạo ra rào cản cho việc cắt giảm chi phí thì Wal-mart
khuyến khích những nhà cung cấp di chuyển tới thị trường khác nơi mà những
nhà cung cấp này có thể tiếp tục sản xuất ở mức giá thấp cái mà Wal-mart ln
ln địi hỏi.

15

2. Sự thu mua và phân phối:
Wal-Mart luôn biết nhấn mạnh vào nhu cầu thiết yếu để giảm bớt đi chi phí
thu mua, đặc biệt là ln phục vụ khách hàng của mình với giá cả ưu đãi nhất.
Cơng ty ln thu mua hàng hố một cách trực tiếp từ nhà sản xuất, khơng đi
đường vịng qua những nhà trung gian. Hơn thế nữa, Wal-Mart là một nhà kinh
doanh kì cựu trong việc thương lượng về giá cả và chỉ đi đến giao dịch cuồi cùng
khi biết chắc rằng họ đã mua sản phẩm với giá cả thấp nhất hơn bất cứ nơi nào
khác. Theo Claude Harris, một trong những thành viên lâu năm làm việc ở Walmart, cho biết: “Tất cả những người thu mua phải hiểu biết rất rõ về sản phẩm, đó
là một cái nghề thực sự và tơi ln nói với họ rằng: các anh đang thương thuyết
cho chính khách hàng của mình và họ xứng đáng để nhận lấy một cái giá tốt nhất
mà các anh mang lại, đừng bao giờ có sự thương hại đối với những nhà cung cấp,
anh ta cũng biết anh ta đang bán cái gì và điều chúng ta cần là cái giá thấp nhất
của anh ấy. Chúng ta phải nói với họ rằng: đừng bao giờ sử dụng tiền lại quả vì
chúng ta thực sự khơng thích những điều này.Và chúng ta cũng khơng cần đến
những chương trình quảng bá cũng như phân phối của họ và đội xe tải của chúng
ta sẽ đến ngay nhà kho của họ mà lấy hàng.Và bây giờ cái giá tốt nhất mà họ có là
gì?”.
Trên thực tế Wal-Mart đã tốn rất nhiều thời gian để gặp gỡ và tìm hiểu về cấu
trúc giá cả của những nhà cung cấp này. Bằng việc tạo nên những tiến trình minh
bạch, nhà bán lẻ có thể chắc chắn rằng nhà sản xuất đang làm tất cả những điều có
thể để giảm giá thành và khi đó Wal-Mart sẽ hình thành mối quan hệ lâu dài với
những nhà cung cấp này. Và trong nỗ lực để lèo lái cho những việc trả giá khó
khăn, Wal-Mart thâm chí khơng hề để ý đến những nhà cung cấp lớn như Procter
& Gamble (P& G). Tuy nhiên, nhìn chung, họ dành ra những ưu đãi cho những
nhà bán lẻ và cung cấp trong nước và địa phương đó.
Trong năm 1998, tập đồn này đã có trên 40 trung tâm phân phối tại các lãnh
thổ khác nhau trên đất Mỹ, hơn 80.000 loại mặt hàng được dự trữ trong các trung
16

tâm này. Wal-Mart có những nhà kho riêng của mình và cung cấp trực tiếp 85%,
so với đối thủ cạnh tranh là 50, 60%. Theo ước tính họ có thể cung cấp một sự làm
đầy trong vòng chưa đến 2 ngày, so với ít nhất 5 ngày của đối thủ là khoảng cách
khá xa. Chi phí bốc xếp của Wal-Mart chỉ chiếm 3% so với các tập đoàn khác là
5%.
Mỗi trung tâm phân phối được chia thành nhiều khu khác nhau tuỳ thuộc vào
loại hàng hóa nhận được và được quản lí trong cùng phương pháp cho loại hàng
đóng thùng và hàng để trên các pallet. Tỷ lệ vòng quay hàng tồn kho khá cao,
được cập nhật 2 tuần 1 lần cho hầu hết các loại hàng hoá. Hàng hoá tại Mỹ thường
dùng pallet để đóng hàng ,trong khi đó hàng nhập khẩu lại được đóng trong các cái
thùng hoặc hộp. Trong một số trường hợp nhà cung cấp phân phối hàng tự dộng
hay thuốc thì sẽ vận chuyển trực tiếp đến cửa hàng.Theo ước tính khoảng 85%
hàng hố đều phải thông qua các trung tâm phân phối trước khi có mặt tại các cửa
hàng.
Trong khi đó thì các trung tâm phân phối này phải đảm bảo lưu lượng hàng
phải chắc chắn và ổn định để hỗ trợ tốt nhất cho chức năng phân phối. Đặc biệt là
khi Wal-Mart đã ứng dụng kĩ thuật mã vạch và hệ thống máy tính hố đã làm cho
cơng tác quản lí trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn, mọi người đều có thể tiếp cận
thông tin đúng lúc về mức độ tồn kho của hàng hoá. Họ phải thực hiện cùng lúc
hai sự kiểm tra, một là kiểm tra về kiện hàng và hai là kiểm tra về địa điểm mà
hàng trong kho được bốc lên. Mã vạch khác nhau sẽ được dán nhãn cho các sản
phẩm, kệ, thùng khác nhau trong trung tâm. Một máy tính cầm tay sẽ hướng dẫn
cho nhân viên biết vị trí của hàng hố nào đó ở kệ hay thùng nào đó.Khi máy tính
đó đã phát hiện được và lấy hàng hố thì người nhân viên chỉ cần kiểm tra xem
hàng hố đó đúng hay khơng. Số lượng hàng hoá được yêu cầu từ trung tâm sẽ
được nạp vào máy tính và máy tính sẽ tự động kiểm tra thơng tin chính về sản
phẩm.Máy tính này củng có thể làm cho những cơ sở đóng gói hàng hố biết được
thơng tin về hàng hố đang được đóng gói, tiết kiệm được thời gian cho những

cơng việc giấy tờ khơng cần thiết. Nó cũng làm cho những giám sát viên có thể
17


quản lí nhân viên chặt chẽ hơn và đưa cho họ những hướng dẫn cần thiết mà
không cần di chuyển. Điều này cũng góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu khách
hành nhanh chóng hơn và tăng tính hiệu quả trong công tác điều hành các trung
tâm phân phối.
Mỗi trung tâm phân phối cũng đều có những phương tiện và cơ sở vật chất
cho việc giữ vệ sinh cá nhân như tắm giặt, thể thao, an uống nghỉ ngơi cho cá
nhân. Hơn thế nữa các trung tâm này cũng có thể sử dụng trong việc họp hành hay
công việc giấy tờ, đặc biệt các tài xế lái xe tải luôn là những người nhân thấy được
lợi ích từ những phương tiện này rõ ràng nhất.
3. Vấn đề vận tải:
Một trong những đặc trưng quan trọng trong cơ sở hạ tầng logistics của Wal
Mart là sự nhanh nhạy và linh hoạt của hệ thống vận tải. Những trung tâm phân
phối được phục vụ bởi hơn 3500 xe tải mà công ty sở hữu.
Những đội xe tải chuyên dụng đó cho phép cơng ty vận tải hàng hố từ
những trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong 2 ngày và bổ sung cho các kệ
hàng trong cửa hàng 2 lần 1 tuần. Đoàn xe tải là 1 sự kết nổi hiệu quả giữa cửa
hàng và các trung tâm phân phối. Wal mart tin tưởng rằng mình cần tuyển những
tài xế thực sự gắn bó và tận tụy với cơng việc phục vụ khách hàng. Công ty chỉ
thuê những tài xế nhiều kinh nghiệm đã lái được hơn 300.000 dặm mà không gây
ra tai nạn nào.
Những tài xế xe tải của Wal Mart nhìn chung thường vận tải những xe móc
chở hàng từ những trung tâm phân phối của Wal mart đến những cửa hàng bán lẻ
được phục vụ bởi những trung tâm phân phối đó. Những cửa hàng bán lẻ này được
những trung tâm phân phối của Wal Mart xem như là khách hàng của mình.
Những người tài xế phải báo cáo giờ phục vụ của mình cho Bộ Phối Hợp hằng
ngày. Bộ Phối Hợp lên kế hoạch tất cả những chuyến vận tải phụ thuộc vào những

giờ lái và thời gian vận tải ước lượng giữa những trung tâm phân phối và cửa hàng
bán lẻ. Bộ Phối Hợp thông báo cho những tài xế của mình biết về chuyến xe của
họ, hoặc là chuyến đi từ trung tâm phân phối hay là chuyến về trung tâm phân
18


phối từ những cửa hàng bán lẻ. Những tài xế này thường lái những chuyến xe móc
chở đầy hàng đi từ trung tâm phân phối đến cửa hàng bán lẻ và trở về với chiếc xe
rỗng. Anh ta phải vận tải chuyến xe đến được các cửa hàng bán lẻ và ngủ qua đêm
tại đó. Một ngừơi tài xế phải mang đuợc chiếc xe móc đến kho cảng của 1 cửa
hàng theo như đúng thời gian dỡ hàng đã được lên kế hoạch, bất kể là anh ta đến
cửa hàng khi nào. Những ngừoi tài xế phải giao xe vào giờ chiều và tối thì hàng sẽ
được dỡ vào tối đó tại cửa hàng. Mỗi lần dỡ hàng cách nhau 2 giờ đồng hồ. Ví dụ,
nếu như một cửa hàng nhận 3 chuyến xe tải, chuyến đầu tiên được dỡ vào 12h
khuya, chiếc thứ nhì sẽ được dỡ vào 2h sáng và chiếc thứ ba là vào 4h sáng.
Những chiếc xe móc cần được bảo đảm bởi các tài xế, cho đến khi nhân viên
của cửa hàng nhận trách nhiệm về chúng vào đêm, Wal Mart có nhiều xe móc hơn
là kho cảng, vì quy mơ kinh doanh q lớn của nó.
Để làm cho q trình phân phối và vận tải của mình thêm hiệu quả, Wal Mart
đã sử dụng một kĩ thuật trong logistics là hệ thống “cross docking”. Trong hệ
thống này, những sản phẩm hoàn thiện được vận chuyển trực tiếp từ chi nhánh sản
xuất của nhà cung ứng đến những kho “cross docking” theo những lô hàng lớn, tại
đây lô hàng sẽ được tách ra, chuẩn bị theo những nhu cầu cần thiết của khách
hàng, rồi gửi đi cho khách. Do đã được chuẩn bị đầy đủ, nên khi chở đến nơi hàng
sẽ được đưa vào sử dụng ngay mà không cần qua kho nữa. Hệ thống này góp phần
giảm chi phí tồn kho rất nhiều.
Để đạt được hiệu quả cao nhất của hệ thống cross docking, Wal mart đã thực
hiện những sự thay đổi rất cơ bản trong hệ thống quản lí của nó.Theo trùn
thống, những quyết định về sản phẩm, giá cả và khuyến mãi được tập trung và giải
quyết ở cấp độ công ty. Hệ thống cross docking từ khi ra đời đã thay đổi truyền

thống này. Hệ thống đã chuyển hướng mục tiêu từ “chuỗi cung ứng” sang “chuỗi
nhu cầu”, nghĩa là thay vì nhà bán lẻ “đẩy” (push) sản phẩm vào hệ thống, mà là
khách hàng sẽ “kéo” sản phẩm khi nào họ cần. Phương pháp này đảm bảo hơn mối
quan hệ giữa các cửa hàng và trung tâm phân phối, nhà cung ứng hơn trước.

19


4. Quản trị tồn kho:
Walmart đã phát triển khả năng cung cấp hàng hóa cho nhu cầu tự thân trong
các cửa hàng của nó.Các cửa hàng có thể lựa chọn từ nhiều kế hoạch phân
phối.Chẳng hạn, có một hệ thống phân phối được đẩy mạnh,thơng qua đó các cửa
hàng nằm trong vùng đại lý đã được xác định trước đó có thể nhận được hàng
trong vịng một ngày.
Walmart đầu tư mạnh vào IT và hệ thống thông tin để theo dõi một cách hiệu
quả của việc bán hàng và hàng hóa thương mại trong các cửa hàng xuyên suốt đất
nước. Với việc mở rộng nhanh chóng các cửa hàng của Wal mart ở US thì thiết
yếu phải có một hệ thống tơng tin tốt. Vì lý do đó mà Wal-mart tự thiết lập hệ
thống thông tin vệ tinh vào năm 1983. Giải thích về lợi ích của hệ thống này,
Walton đã nói: “Tơi có thể đi vào phịng vệ tinh nơi các nhân viên kỹ thuật của
chúng tôi ngồi trực trước màn hình vi tính đảm nhiệm việc liên lạc đến bất cứ kho
hàng nào khi có vấn đề với hệ thống. Và chỉ trong vòng một vài phút họ đã có thể
nói với tơi nhiều về mọi chuyện khác biệt đang diễn ra như thế nào. Trên màn hình
tơi có thể xem tổng thể mọi việc chi trả xảy ra. Nếu chúng tơi có việc thực sự khẩn
cấp và quan trọng để truyền đạt đến các cửa hàng và các trung tâm phân phối tôi
hoặc bất kỳ quản trị viên nào đó có thể trở vào phịng TV và dùng sự chuyển tải vệ
tinh và đưa ra những điều thật đúng đắn. Tơi cũng có thể đi quanh mỗi sáng thứ 7,
kiểm tra việc in ấn các bản fax và biết rõ ràng mọi công việc chúng tôi làm.
Walmart có thể giảm việc tồn kho khơng hiệu quả bằng cách cho phép các
cửa hàng tự quản lý kho hàng dự trữ của họ.Việc cắt giảm kích cỡ đóng gói của

nhiều mặt hàng và giảm giá đúng thời điểm.Thay vì cắt giảm tồn kho trên mọi
mặt, Wal-mart tận dụng khả năng IT của nó tạo ra hàng tồn kho có sẵn dùng ngay
trong trường hợp khách hàng yêu cầu với số lượng lớn, đồng thời giảm mức độ tồn
kho toàn diện.Wal-mart cũng nối kết các nhà cung cấp thông qua mạng lưới vi
tính. Cơng ty cũng tham gia vào hợp tác với P&G để duy trì mức dự trữ trong các
cửa hàng của nó và đã xây dựng một hệ thống đặt hàng tự động có thể kết nối tất

20


cả các máy tính của P&G với các cửa hàng của nó và các trung tâm phân phối
khác.Hệ thống máy tính ở các cửa hàng Wal-mart xác định các loại hàng thấp dưới
mức dự trữ sẽ gửi một thông báo đến P&G. Hệ thống này sau đó sẽ gửi một đơn
đặt hàng đến nhà máy P&G gần nhất thông qua hệ thống thơng tin vệ tinh. P&G
sau đó phân phối các mặt hàng này vừa đến trung tâm phân phối của Wal-mart vừa
đến các cửa hàng có liên quan. Sự hợp tác này giữa P&G và Wal-mart là một
phương hướng thành cơng cho cả hai bởi vì Wal-mart có thể theo dõi các mức dự
trữ của nó trong các cửa hàng và cũng xác định được các loại hàng đang tiêu thụ
nhanh chóng P&G cũng có thể giảm thiểu chi phí và cho mang đến cho Wal-mart
nhiều tiết kiệm nhờ vào việc kết hợp tốt hơn.
Các nhân viên ở các cửa hàng có “cây đũa thần”, cùng với một máy tính cầm
tay được kết nối với các thiết bi đầu cuối trong cửa hàng đến thơng mạng lưới
sóng radio. Những điều này giúp họ có thể theo dõi mức tồn kho trong các cửa
hàng, việc phân phối và hàng hóa dự trữ trong các kho ở trung tâm phân phối.Việc
quản lý đơn hàng và làm đầy hàng hóa cho các cửa hàng được thực hiện hoàn toàn
với sự giúp đỡ của máy tính thơng qua hệ thống POS (điểm bán hàng). Thơng qua
hệ thống này,cơng ty có thể theo dõi và truy ra việc kinh doanh buôn bán cũng như
mức hàng hóa trên các kệ của cửa hàng. Wal-mart cũng đưa vào hệ thống thuật
tốn phức tạp có thể dự đốn số lượng chính xác của mỗi mặt hàng được giao, dựa
trên mức tồn kho trên mỗi cửa hàng. Khi dữ liệu đã chính xác,thì dù là các mặt

hàng cồng kềnh cũng có thể được lấy ra và cung cấp cho các cửa hàng. W-M cũng
dùng hệ thống dữ liệu tồn kho tập trung cái mà nhân sự ở các cửa hàng có thể tìm
thấy mức tồn kho nơi đặt những hàng hóa này ở bất cứ thời điểm nào. Nó cũng co
thể cho thấy cả các mặt hàng dù các mặt hàng này đang được bốc ở trung tâm
phân phối hay đang chuyên chở trên xe tải.Khi những hàng hóa này được dỡ ở các
cửa hàng này thì hệ thống dữ liệu tồn kho sẽ được cập nhật ngay lập tức.
Wal-mart cũng sử dụng công nghệ mã vạch và hệ thống tần số radio để quản
lý tồn kho.Việc dùng mã vạch và máy đọc mã vạch ,hàng hóa có thể trực tiếp đến
các ga hoặc bến tàu phù hợp nơi mà chúng được để bốc lên xe tải để gửi hàng.
21


Công cụ mã vạch cho phép gom hàng hiệu quả việc nhận và quản lý tồn kho các
hàng hóa thích hợp. Nó cũng cho phép việc tính tốn hàng hóa và đóng gói hang
hóa tốt hơn.
Vào năm 1991 Wal-mart đã đầu tư xấp xỉ 4 tỷ $ để xây dựng hệ thống liên kết
bán lẻ. Hơn 10.000 nhà cung ứng bán lẻ của Wal-mart đã sử dụng hệ thống liên kết
bán lẻ này để theo dõi việc kinh doanh của các hàng hóa của họ và nhập hàng tồn
kho. Chi tiết các giao dịch hằng ngày xấp xỉ hơn 10 triệu mỗi ngày đã diễn ra
thông qua hệ thống này và được cung cấp đến mỗi kho hàng của W-M vào 4 giờ
sáng mỗi ngày.Vào tháng 10/2001 Wal-mart hơp tác chặt chẽ với Atlas Commerce
để nâng cấp hệ thống thông qua sự cho phép của kỹ thuật Internet.
Wal-mart đã kiếm và tạo ra máy tính tiên tiến trong khu vực riêng cơng ty đã
dùng hệ thống máy tính MPP (Massively Parallel Processor) để truy tìm sự di
chuyển của hàng hóa và mức tồn kho. Tất cả các thông tin liên quan đến mua bán
và tồn kho được thực hiện thông qua một hệ thống thông tin vệ tinh cấp cao.Để
cung cấp sự hỗ trợ trong trường hợp quan trọng bị đổ vỡ hoặc ngăn cản dịch vụ
cơng ty đã có một kế hoạch bất ngờ lớn.
Với việc tạo ra hiệu quả thơng qua máy tính trong tất cả việc quản lý trong
công ty.W-M đã thành công trong việc cung cấp không ngừng dịch vụ đến khách

hàng, nhà cung ứng, cổ đơng và các đối tác kinh doanh.
5. Lợi ích thu được:
Wal-mart vô cùng tin tưởng và luôn nhấn mạnh việc đẩy mạnh các quan hệ
của nó với khách hàng,nhà cung cấp và nhân viên. Công ty rất thận trọng và quan
sát kĩ sự thay đổi dù rất nhỏ trong việc bố trí hàng hóa của các cửa hàng và kỹ
thuật bán hàng để cải thiện hiệu năng và giá trị cho khách hàng. Công ty đã nỗ lực
đầu tư cho mỗi cơ hội tiết kiệm chi phí; việc tiết kiệm chi phí ln được dành cho
khách hàng.
Wal-mart cũng đã hưởng lợi từ chi phí vận chuyển thấp bởi vì nó có hệ thống
vận tải riêng có thể trợ giúp nó trong việc phân phối hàng đến các cửa hàng trong
vòng (hoặc thấp hơn) 48 giờ. Chi phí vận tải của Wal-mart được ước lượng xấp xỉ
22


3% tổng chi phí so với 5% của các đối thủ cạnh tranh. Với việc có hệ thống vận tải
riêng cho phép Wal-mart có thể bổ sung hàng nhanh hơn gấp 4 lần so với các đối
thủ cạnh tranh của nó.
Wal-mart định giá hàng hóa một cách kinh tế và giá cả khác biệt mỗi
ngày.Cơng ty thích sức mạnh mặc cả của mình khi nó mua hàng với số lượng
lớn.Điều này cho phép nó định giá sản phẩm một cách cạnh tranh và chuyển lợi
ích đến cho khách hàng của mình.Wal-mart đã đưa ra mức giảm giá cao hơn bất kỳ
nhà bán lẻ nào khác và họ kiếm được lợi nhuận nhờ vào bán hàng với số lượng
lớn.
Lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc giảm
thiểu thời gian thực hiện đơn hàng,vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đốn chính
xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an toàn và
sử dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ thuộc vào
nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào tạo và sai
sót thấp nhất.
Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart cho thấy hiệu quả trong việc

điều hành và dịch vụ khách hàng tốt hơn. SCM loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì
chất lượng hàng hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-mart giảm thiểu
chi phí tồn kho, SCM cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên
quan đến việc bốc và dỡ hàng hóa.
III. Kết luận
Doanh nghiệp nào cũng muốn tạo ra một kênh liên lạc thơng suốt giữa
nhà cung ứng và khách hàng, xóa bỏ những nhân tố cản trở khả năng sinh
lời, giảm chi phí, tăng thị phần và giành được đơng đảo khách hàng. Do đó,
quản lý chuỗi cung ứng (SCM) được xem như là một giải pháp tốt nhất để
nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ứng dụng SCM thì việc chia sẻ dữ liệu kinh
doanh sẽ khơng bị bó hẹp trong nội bộ doanh nghiệp, mà lan truyền đến cả
nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân phối, tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tối ưu nhất.
23


Tài liệu tham khảo
1. The top 25 supply chains 2007, Supply Chain Management Review, September
2007
2. ASDA Wal-mart, The Alternative Report, War on Want,2004
3. Wal-mart’s supply chain management practices, ICMR case collection
4. Supply chain strategy, Edward H.Frazelle Ph.D, McGraw-Hill.
5. www.360vietnam.com/scm

24