Logistics Giải pháp hoàn thiện các hoạt động logistics tại công ty SPEEDMARK

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
---o0o---

BÀI TIỂU LUẬN

MƠN: QUẢN TRỊ LOGISTICS
Đề tài:

“GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÁC HOẠT ĐỘNG
LOGISTICS TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
TNHH TIẾP VẬN VÀ VẬN TẢI SPEEDMARK”
GVHD : TH.S. NGUYỄN THỊ DƯỢC
Lớp : LT22FT001 - Nhóm 9

TP.HCM, THÁNG 08/2019


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................................1
PHẦN I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH TIẾP VẬN VÀ
VẬN TẢI SPEEDMARK...................................................................................................................2
1. Mục tiêu, chức năng và phạm vi hoạt động của công ty...............................................................5
1.1. Mục tiêu hoạt động của công ty.................................................................................................5
1.2. Chức năng hoạt động của Công ty.............................................................................................5
1.3. Phạm vi hoạt động của Công ty.................................................................................................6
2. Sơ dồ cơ cấu tổ chức nhân sự tại Công ty.....................................................................................7
3. Thống kê của sản lượng hoạt động của Speedmark trong năm....................................................8
PHẦN II: THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG - PHÂN TÍCH MẠNG LƯỚI CHUỖI CUNG
ỨNG TẠI CƠNG TY SPEEDMARK.............................................................................................10

1. Thông tin chung...........................................................................................................................10
2. Đánh giá mạng lưới chuỗi cung ứng hiện tại...............................................................................11
3. Tầm quan trọng chiến lược của thiết kế chuỗi cung ứng.............................................................12
3.1. Sự xem xét về chi phí (Cost consideration)..............................................................................13
3.2. Sự mong đợi về dịch vụ khách hàng (Customer service expectation)......................................14
3.2.1. Các nhân tố cấu thành...........................................................................................................14
3.2.2. Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng................................................................14
3.3. Nguyên nhân cần xác định số lượng cơ sở...............................................................................16
3.4. Giải pháp khi xác định về cơ sở vật chất..................................................................................16
3.5. Các yếu tố tác động đến thiết kế chuỗi cung ứng.....................................................................16
3.5.1. Yếu tố chiến lược và chi phí địa điểm...................................................................................16
3.5.2. Yếu tố cơng nghệ...................................................................................................................17
3.5.3. Yếu tố vĩ mơ...........................................................................................................................17
3.5.4. Yếu tố chính trị......................................................................................................................17
3.5.5. Yếu tố cơ sở hạ tầng...............................................................................................................19
3.5.6. Yếu tố nguồn lực con người...................................................................................................20
3.5.7. Yếu tố văn hóa.......................................................................................................................20


3.6. Xác định số lượng nhà xưởng, kho phân phối..........................................................................21
3.6.1. Nguyên nhân cần xác định số lượng cơ sở vật chất...............................................................21
3.6.2. Giải pháp khi xác định về cơ sở vật chất...............................................................................22
3.6.3. Địa điểm sản xuất và phân phối.............................................................................................22
3.7. Các yếu tố đặc biệt ảnh hưởng tới thiết kế chuỗi cung ứng......................................................22
3.8. Tái định vị cơ sở.......................................................................................................................23
PHẦN III: QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISICS TRONG CHUỖI CUNG ỨNG......25
1. Quản trị kho bãi ..........................................................................................................................25
1.1. Khái niệm kho bãi.....................................................................................................................25
1.2. Tính tất yếu của Kho bãi...........................................................................................................25
1.3. Vai trò của kho bãi ...................................................................................................................26

1.4. Các thành phần cơ bản của kho bãi..........................................................................................28
1.5. Phân loại hệ thống kho .............................................................................................................28
1.6. Các loại kho29
1.6.1. Cross – docking.....................................................................................................................29
1.6.2. Kho thuê theo hợp đồng.........................................................................................................31
1.6.3. Kho công cộng.......................................................................................................................32
1.6.4. Kho bảo thuế..........................................................................................................................32
1.6.5. Kho ngoại quan......................................................................................................................32
2. Mối liên hệ giữa kho với các bộ phận khác.................................................................................34
2.1. Mối liên hệ giữa kho với vận tải...............................................................................................34
2.2. Mối liên hệ giữa kho với dịch vụ khách hàng..........................................................................34
2.3. Mối liên hệ giữa kho với tổng chi phí Logistic.........................................................................34
3. Thiết kế kho ................................................................................................................................35
PHẦN IV: QUẢN TRỊ DỰ TRỮ......................................................................................................36
1. Khái niệm, vai trị và vị trí của vận tải.........................................................................................36
1.1. Đặc điểm của hoạt động vận chuyển hàng hóa.........................................................................37
1.2. Các thành phần tham gia vận chuyển hàng hóa........................................................................38
1.3. Phân loại vận chuyển................................................................................................................39


1.4. Phân loại theo đặc trưng sở hữu và mức độ điều tiết của nhà nước.........................................40
1.5. Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển................................................................................42
1.6. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển.......................................................................42
1.7. Lựa chọn đơn vị vận tải............................................................................................................43
1.8. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển hàng hóa........................................................................43
2. QUẢN TRỊ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG.....................................................................................45
2.1. Tìm hiểu về dịch vụ khách hàng..............................................................................................45
2.2. Các yếu tố của dịch vụ khách hàng...........................................................................................46
2.2.1. Các yếu tố trong giao dịch.....................................................................................................47
2.2.2. Các yếu tố sau giao dịch........................................................................................................49

2.2.3. Xây dựng chiến lược dịch vụ khách hàng..............................................................................51
2.2.4. Xây dựng chiến lược dịch vụ khách hàng..............................................................................51
2.2.5. Quy định của nhà nước về dịch vụ logistics..........................................................................53
2.2.6. Một số dịch vụ khách hàng trong hoạt động Logistics tại Speedmark..................................54
3. Dịch vụ logistics và kho bãi (Warehousing & Logistics)............................................................54
4. Quản trị dây chuyền cung ứng (Supply Chain Management)......................................................55
5. Khai báo hải quan (Customs broker)...........................................................................................55
6. Dịch vụ vận tải trong nước và gom hàng (Domestic Transportation).........................................55
PHẦN V: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN.........................................................................57
1. Đầu tư của Speedmark trong ứng dụng CNTT............................................................................57
2. Hoạt động Marketing online trong Cơng ty.................................................................................58
3. Xu hướng hiện đại hóa hệ thống thông tin hiện nay....................................................................59
4. Đánh giá.......................................................................................................................................60
PHẦN VI: QUẢN TRỊ MUA HÀNG..............................................................................................62
PHẦN VII: PHÂN TÍCH SWOT TẠI SPEEDMARK................................................................65
1. Strength – Điểm mạnh.................................................................................................................65
2. Weakness – Điểm yếu..................................................................................................................65
3. Opportunity – Cơ hội...................................................................................................................65
4. Threat – Thách thức.....................................................................................................................66


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh tồn cầu hóa quốc tế hóa diễn ra ngày càng sâu rộng. Việt Nam đang nỗ lực
hịa mình vào sự phát triển khơng ngừng của nền kinh tế tồn cầu, việc trở thành thành viên
chính thức của tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã tạo cơ hội cho Việt Nam hội nhập vào
nền kinh tế thế giới, phát triển kinh tế nước nhà góp phần thực hiện thắng lợi cơng cuộc
cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước do Đảng và Nhà Nước đã đề ra. Trên thực tế, ngoại
thương đã và đang đóng vai trị quan trọng khơng thể thiếu trong q trình phát triển kinh tế
xã hội của mỗi quốc gia trên thế giới. Càng mở cửa và hịa nhập thì hơn bao giờ hết ngoại
thương lại càng khẳng định vị trí quan trọng của mình. Hoạt động ngoại thương sẽ rất phát

triển nếu như hoạt động vận tải giao nhận thật sự lớn mạnh vì đây chính là trung gian quan
trọng giúp cho quá trình xuất nhập khẩu diễn ra thuận lợi. Với lợi thế địa lý thuận lợi, tiềm
năng phát triển trong tương lai cùng với sự quan tâm đầu tư đúng mức của Chính phủ trong
thời gian qua, hoạt động giao nhận kinh doanh Logistics tại Việt Nam đang phát triển ngày
càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng đóng góp rất lớn vào tổng thu nhập quốc dân
(GDP) hàng năm của đất nước, xứng đáng là ngành chiếm vị trí quan trọng cần được nhà
nước ưu tiên phát triển. Tuy nhiên, các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Logistics
của Việt Nam đang phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ phía các doanh nghiệp nước ngồi với
vốn, kinh nghiệm và quy mơ vơ cùng lớn. Cơ hội phát triển rất lớn từ những tiềm năng sẵn
có nhưng thách thức đặt ra do các doanh nghiệp kinh doanh Logistics lại càng lớn hơn.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn để khẳng
định vị thế, mở rộng quy mơ, tăng lợi nhuận,..cho doanh nghiệp của mình. Để thực hiện
thành công chiếc lược phát triển mà mỗi doanh nghiệp đề ra thì về ngắn hạn và dài hạn
doanh nghiệp cần có giải pháp cụ thể và cần thực hiện các giải pháp trong thực tế. Có như
vậy ngành Logistics Việt Nam mới có thể phát triển vượt bậc mới có thể ngày càng lớn
mạnh, đất nước Việt Nam mới có thể trở thành trung tâm Logistics của khu vực. Vì vậy, sau
khi hoạt động và nghiên cứu , nhóm quyết định chọn đề tài: “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH TIẾP VẬN
VÀ VẬN TẢI SPEEDMARK”
1


Đề tài gồm những nội dung chính sau đây:
Phần 1: Giới thiệu tổng quan về công ty liên doanh TNHH tiếp vận và vận tải Speedmark
Phần 2: Thiết kế chuỗi cung ứng, phân tích mạng lưới chuỗi cung ứng tại công ty Speedmark
Phần 3: Quản trị các hoạt động Logistic trong chuỗi cung ứng
Phần 4: Quản trị dịch vụ khách hàng
Phần 5: Quản trị hệ thống thông tin
Phần 6: Quản trị mua hàng
Phần 7: Phân tích SWOT tại cơng ty liên doanh TNHH tiếp vận và vận tải Speedmark

Nhóm chúng em xin chân thành cám ơn cô đã hướng dẫn tận tình để chúng em có thể hiểu rõ
hơn về mơn học và áp dụng nó vào thực tế làm việc. Trong q trình nghiên cứu khơng tránh
khỏi những sai sót, nhóm chúng em rất mong nhận được sự góp ý từ cơ để nhóm có thể hồn
thiện tốt hơn về bài học và rút ra kinh nghiệm thực tế để phục vụ cho công việc hiện tại.

2


PHẦN I: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH
TNHH TIẾP VẬN VÀ VẬN TẢI SPEEDMARK (SMT VN)
Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Sự giao
thương giữa Việt Nam với các nước ngày càng phát triển mạnh dẫn đến nhu cầu về dịch vụ
giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu cũng không ngừng gia tăng. Đồng thời, dịch vụ giao
nhận vận tải ngày càng thể hiện và chứng minh vai trị quan trọng của mình trong q trình
thực hiện các hợp đồng kinh tế ngoại thương. Nắm bắt được xu thế này, năm 2003 Công ty
Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận Tải Speedmark (Speedmark Logistics) được thành lập
theo giấy phép kinh doanh số 513 - Ngày cấp: 21/08/2003.
 Tên giao dịch quốc tế: SPEEDMARK LOGISTICS CO., LTD
Địa chỉ trụ sở công ty đặt tại 4/19 Hậu Giang, Phường 4, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí
Minh
Tel:

8428- 39484102

Fax:

8428- 39484103

Website: www.speedmark.com .

 Logo:

Để mở rộng hơn nữa phạm vi hoạt động của mình, chi nhánh của cơng ty tại Hà Nội và
Hải Phịng được thành lập nhằm phục vụ cho cơng tác giao nhận ở các tỉnh miền Bắc và
Trung.
 Chi nhánh Công ty tại Hà Nội: SPEEDMARK LOGISTICS CO., LTD (ACS HAN)
Địa chỉ: 19 Bà Triệu., Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại : (84-4) 37344302 Fax : (84-4) 37344306
3


Email:
 Chi nhánh Cơng ty tại Hải Phịng: SPEEDMARK LOGISTICS CO., LTD (ACS
HPG)
Địa chỉ: số 3 Lê Thánh Tông, Quận Ngơ Quyền, TP Hải Phịng.
Điện thoại: 84-31-3250672/ 3250673/ 250674 Fax: 84-31-3250675
Email:
Với những bước khởi đầu vững chắc Speedmark đã có sự thành cơng và uy tín trên
thương trường và cả trong nước và quốc tế. Hiện nay Speedmark là thành viên của Hiệp hội
Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), và được cấp chứng nhận ISO.
Công ty Công ty Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận Tải Speedmark là đại lý giao nhận
của Công ty Speedmark Singapore – Một doanh nghiệp lâu năm trong lĩnh vực giao nhận
vận tại trên thế giới. Cũng như các Công ty dịch vụ khác, công ty luôn hoạt động theo
phương châm: “Đảm bảo uy tín, Phục vụ nhanh chóng, An tồn chất lượng, Mọi lúc mọi nơi,
Giá cả cạnh tranh” làm phương châm phục vụ khách hàng. Năm 2012, công ty liên doanh
với công ty Allport Cargo Services UK (ACS UK), và đổi tên thành Allport Cargo Services
Việt Nam (ACS VN). Bên cạnh, những nền tảng và định hướng vững chắc vủa Cơng ty
Speedmark Singapore và Allport Cargo Services UK thì Cơng ty còn chủ động mở rộng
được mạng lưới kinh doanh. Không những Công ty là đại lý cố định cho nhiều doanh nghiệp
xuất nhập khẩu trong nước mà còn là đại lý cố định cho nhiều công ty giao nhận khác ở

nước ngồi. Cơng ty ln cố gắng khai thác và đẩy mạnh các loại hình dịch vụ hàng hải như:
đại lý giao nhận vận tải quốc tế, vận tải nội địa, dịch vụ khai thuê Hải quan, xuất nhập khẩu
ủy thác, dịch vụ gom hàng… Công ty luôn nổ lực nâng cao chất lượng các dịch vụ dể tạo
dựng được lòng tin và sự ủng hộ của khách hàng. Những thành quả đạt được hôm nay cho
thấy công ty đã có những chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn, kết hợp giữa đầu tư và
am hiểu quản trị chuỗi cung ứng , kho bãi vận tải, cũng như ứng dụng cơng nghệ thơng tin
và q tình hoạt động…

4


1. Mục tiêu, chức năng và phạm vi hoạt động của công ty Liên Doanh TNHH Tiếp
Vận Và Vận Tải Speedmark:
1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty Speedmark:
Thông qua việc kinh doanh nghiệp vụ giao nhận, là cầu nối cho các doanh nghiệp trong và
ngoài nước, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và nhập khẩu hàng hoá. Thúc đẩy mạnh sản xuất và
lưu thơng hàng hố giữa các quốc gia nhằm khai thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư từ các bên
liên doanh, tạo ra lợi nhuận cho công ty. Đồng thời góp phần thúc đẩy hoạt động ngoại
thương của nước nhà phát triển, tăng nguồn thu ngoại tệ cho quốc gia.
1.2 Chức năng hoạt động của Công ty Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận Tải
Speedmark:
 Phối hợp với các tổ chức khác trong và ngoài nước để tổ chức chuyên chở, giao nhận
hàng hóa xuất nhập khẩu, hàng tư nhân, tài liệu chứng từ liên quan,…
 Nhận ủy thác dịch vụ về giao nhận, kho vận, thuê kho bãi, mua bán cước các phương
tiện vận tải (ô tô, tàu biển. máy bay, xà lan, container…) thực hiện các dịch vụ khác
liên quan đến hàng hóa nói trên như : việc gom hàng, chia hàng lẻ, làm thủ tục xuất
khẩu, nhập khẩu, thủ tục hải quan, mua bảo hiểm hàng hóa và giao hàng đó cho người
chuyên chở để chuyên chở đến nơi quy định.
 Thực hiện các dịch vụ tư vấn về vấn đề giao nhận , vận tải kho hàng và các vấn đề
khác có liên quan theo yêu cầu của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

 Làm đại lý cho các hãng tàu, hãng hàng khơng trong và ngồi nước, liên doanh liên
kết với các tổ chức trong và ngoài nước trong lĩnh vực vận chuyển, giao nhận, kho
bãi, thuê tàu, …
 Làm hàng dự án

5


1.3 Phạm vi hoạt động của Công ty Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận Tải
Speedmark:
Cơng ty có mối quan hệ với các hãng tàu, hãng hàng khơng uy tín như : APL, OOCL,
Hapag-Lloyd, Mearsk, Zang Minh, Evergreen ,TS Lines, VN Airline,…cho phép công ty
cung cấp dịch vụ vận chuyển cả đường hàng không đường biển và nội địa. Các lĩnh vực hoạt
động chính của cơng ty bao gồm:
 Dịch vụ vận tải
-Vận tải nội địa
-Đại lí vận tải quốc tế bằng đường biển và hàng không.
-Dịch vụ vận tải đa phương thức.
 Ủy thác xuất nhập khẩu
-Nhập khẩu hàng hóa
-Xuất khẩu hàng đi các nước
 Dịch vụ giao nhận
-Giao nhận hàng hóa nội địa.
-Dịch vụ gom hàng lẻ.
-Dịch vụ thủ tục hải quan hàng hóa XNK, ….
 Đại lý giao nhận cho các cơng ty ở nước ngồi
-Hiện nay, công ty đang làm đại lý cho các công ty giao nhận hàng hóa lớn ở các nước
trong khu vực Singapore, EU , UK, Mỹ, Newzealand, Úc...
-Các dịch vụ do đại lý cung cấp gồm : liên lạc với hãng tàu, thông báo cho khách hàng,
mua bán cước, đặt chổ, khai thuê hải quan…

6


2. Sơ dồ cơ cấu tổ chức nhân sự tại Công ty Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận
Tải Speedmark:

Qua sơ đồ cơ cấu trên ta thấy công ty đã áp dụng mơ hình tổ chức trực tuyến với ưu
điểm lớn nhất là tận dụng được khả năng chuyên môn của từng bộ phận và tăng cường sự
lãnh đạo của Ban giám đốc. Mặt khác, các bộ phận trong công ty có mối liên hệ tương hỗ,
cùng với kết cấu văn phòng mở (các bộ phận làm chung trong một văn phịng lớn) tạo mơi
trường làm việc thân thiện, gắn kết nội bộ công ty.
 Chức năng hoạt động của các phịng ban tại cơng ty Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận
Tải Speedmark
 Giám đốc: Chịu trách nhiệm chính đối với hoạt động kinh doanh của công ty và trước
cơ quan chức năng. Giám đốc là người quản lý và điều hành các bộ phận, trực tiếp
điều hành bộ phận kinh doanh.
 Bộ phận Kinh doanh: Là bộ phận năng động nhất trong cơng ty, có vai trị quan trọng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng mối quan hệ với khách hàng cũ và tìm
kiếm khách hàng mới, đàm phán giá, xây dựng lộ trình mới cho cơng ty. Đồng thời,
phịng kinh doanh có nhiệm vụ tham vấn giá cước tại các hãng tàu, tư vấn cho giám
đốc về giá cả thị trường.

7


 Bộ phận giao nhận: Thực hiện tất cả các nội dung công việc trong hoạt động kinh
doanh XNK (từ khi lên chứng từ đến khi hòan tất thủ tục xuất hàng đi nước ngoài
hoặc nhập hàng về kho của doanh nghiệp đăng ký làm dịch vụ). Giải quyết mọi
vướng mắc của khách hàng một cách nhanh gọn và dứt điểm cho từng lô hàng.
 Bộ phận chứng từ : Quản lý lưu trữ chứng từ và các công văn, soạn thảo bộ hồ sơ Hải

quan,các công văn cần thiết giúp cho bộ phận giao nhận hồn thành tốt cơng việc
được giao. Thường xuyên theo dõi quá trình làm hàng, liên lạc tiếp xúc với khách
hàng để thông báo những thông tin cần thiết cho lô hàng. Theo dõi booking hàng hóa,
thơng báo tàu đến, tàu đi cho khách hàng, chịu trách nhiệm
 Bộ phận Kế toán: Quản lý sổ sách, chứng từ, dữ liệu, làm hóa đơn cho khách hàng,
theo dõi việc thu chi, chịu trách nhiệm thu hồi nợ của khách hàng nhằm đảm bảo
nguồn vốn kinh doanh cho công ty.A. Mục tiêu, chức năng và phạm vi hoạt động của
công ty Liên Doanh TNHH Tiếp Vận Và Vận Tải Speedmark

3. Thống kê của sản lượng hoạt động của Speedmark trong năm 2016:
 Airfreight :
- Outbound 2,180 tons
- Inbound 1,112 tons
 Sea freight :
- Outbound 9,720 teus
- Inbound 1,580 teus
 Top 1 đại lý hàng hóa cho các hãng hàng không MH; top-10 đại lý cho VN và top-5
đại lý hàng đầu cho các hãng tàu tại Việt Nam (Cosco, Maersk, APL, MSC...)
 Xuất khẩu bằng đường hàng không đạt 2180 tấn.
8


Xuất khẩu bằng đường biển năm 2016 đạt 9720 teus

9


Nhìn chung cơng ty dã có những định hướng đúng đắn trong việc hướng các hoạt
động ra các thị trường UK, EU, Mỹ... Vì vậy, mục tiêu tiếp theo của cơng ty là tiết kiệm tối
đa chi phí và cố gắng đa dạng hóa các dịch vụ để tăng nguồn thu cho công ty.

PHẦN II: THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG - PHÂN TÍCH MẠNG
LƯỚI CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CƠNG TY SPEEDMARK
1. Thơng tin chung:
Speedmark Transportation , Inc có mạng lưới chuỗi cung ứng phân bố khắp các nơi trên
thế giới, cụ thể là: Australia, Bangladesh, Cambodia, China, Hong Kong, India, Indonesia,
Malaysia, Myanmar, Netherlands, Philippines, Singapore, South Korea, Sri Lanka,Taiwan,
Thailand, United States of America, Vietnam.
Trong đó tại Việt Nam Speedmark có các mạng lưới phân phối tại Hồ Chí Minh, Hải
Phịng, Hà Nội với chi tiết như sau:
 Ho Chi Minh City Office
SPEEDMARK LOGISTICS COMPANY LTD
4/19 Hau Giang, đường số 4, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh, Vietnam
Điện thoại: + 84-8-39484102 (Multi Lines)
Fax: + 84-8-39484103
 Haiphong City Office
SPEEDMARK LOGISTICS COMPANY LTD
Phòng 12,Tầng 1, Khu Văn Phòng TN Thành Đạt, 3 Lê Thánh Tông, Phường Máy Tơ,
Quận Ngô Quyền, Hải Phòng
Điện thoại: +84-31-3250672/3250673/3250674
10


Fax: +84-31-3250675

 Hà Noi City Office
SPEEDMARK LOGISTICS COMPANY LTD
19 phố Bà Triệu, Phường Tràng Tiền, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: +84-4-3734-4302
Fax: +84-4-3734-4306

2. Đánh giá mạng lưới chuỗi cung ứng hiện tại:
 Ưu điểm:
 Số lượng chuỗi cung ứng phân bố nhiều ở các nơi trên thế giới sẽ giúp cho việc ln
chuyển thơng tin. Dịch vụ, hàng hóa được nhanh chóng, tăng sự hài lịng của khách
hàng.
 Tránh được các rào cản thương mại ở các quốc gia.
 Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng ở Speedmark nhằm giảm thiểu các vấn đề về chi
phí như:
 Chi phí sản xuất và hậu cần
 Chi phí lưu kho, lưu bãi
 Chi phí xây dựng văn phịng
 Chi phí vận chuyển
Khuyết điểm:
11


 Khâu phân phối cịn chưa đồng đều.
 Chi phí quản lý còn chưa thực sự tốt do các vấn đề về nhân công, lưu kho bãi,…

3. Tầm quan trọng chiến lược của thiết kế chuỗi cung ứng:
Logistics và chuỗi cung ứng liên quan đến nhiều hoạt động phức tạp đòi hỏi những
quyết định chiến lược tối ưu để hoạt động hiệu quả. Các nhà quản lý logistics đang chịu
nhiều áp lực khi ngành công nghiệp đang thay đổi. Ban điều hành Công ty Speedmard cũng
cần phải điều chỉnh và cải tiến tất cả các hoạt động đang được thực hiện. Vị trí cơ sở là một
yếu tố quan trọng trong chuỗi cung ứng và có tác động lớn đến hiệu quả của nhiều hoạt động
logistics. Vị trí cơ sở có nhiều khía cạnh, chẳng hạn như vị trí của nhà máy sản xuất, địa
điểm lắp ráp cũng như các trung tâm phân phối. Vị trí của cơ sở đóng một vai trị quan trọng
trong sự thành cơng của mạng lưới logistics.
Đối với Công ty Speedmark, mạng lưới phân phối rộng khắp thế giới điều này tạo
điều kiện thuận lợi cho việc thiết kế mở rộng chuỗi phân phối.

Ngày nay, tầm quan trọng của vị trí cơ sở đang thu hút nhiều sự chú ý vì các cơng ty
đang nhanh chóng nhận ra tầm quan trọng và lợi thế của vị trí cơ sở, sự thành cơng cũng như
những bất lợi liên quan đến việc lựa chọn một địa điểm khơng thành cơng. Trọng tâm chính
của logistic là giảm chi phí, nâng cao hiệu quả cũng như dịch vụ khách hàng. Các quyết định
vị trí cơ sở thành cơng có thể dẫn đến việc cắt giảm chi phí cũng như cải tiến mức độ dịch vụ
khách hàng. Một quyết định vị trí cơ sở khơng thành cơng có thể dẫn đến hoạt động khơng
hiệu quả và chi phí phát sinh làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng lực và hiệu quả của
12


hoạt động tổng thể. Vì vậy, các nhà quản lý logistic cần phải đánh giá được hiệu suất hiện
tại của các vị trí cơ sở.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định vị trí cơ sở bao gồm: nhân sự (xem xét tính sẵn có
và chi phí lao động), cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin: bao gồm các cơng nghệ tiên tiến
được tìm thấy ở một số quốc gia, mạng lưới nhà cung cấp vật liệu và vận tải,… chất lượng
cuộc sống ảnh hưởng đến phúc lợi của nhân viên và chất lượng của công việc, việc sẵn có về
vận chuyển, gần với thị trường và khách hàng, ưu đãi về thuế và phát triển công nghiệp. Khi
vị trí cơ sở của tổ chức khơng cịn cung cấp những lợi ích đã đạt được trước đây, việc di
chuyển cơ sở này có thể được xem như là giải pháp tối ưu. Có nhiều lý do tại sao một tổ
chức có thể quyết định di dời cơ sở. Những lý do này bao gồm: cơ sở hạ tầng không thích
hợp để kích thích sự tăng trưởng, nhiều đối thủ cạnh tranh, giảm quy mơ hoạt động,... do đó
giảm chi phí dẫn đến cải thiện dịch vụ, giảm lao động và chi phí sản xuất tại một số quốc
gia, đặc biệt là các nước đang phát triển như Châu Phi và Trung Quốc, gần các kênh phân
phối cũng như cơ hội cho các ưu đãi của chính phủ có thể bao gồm trợ cấp, ưu đãi thuế và
nhiều hơn nữa. Nam Phi là một địa điểm phổ biến cho các cơ sở của các tổ chức thành công
do tiềm năng tăng trưởng và cơ hội đầu tư ngoài lợi thế cạnh tranh được cải thiện. BMW và
Toyota chỉ là hai ví dụ của nhiều tổ chức đã chọn để thiết lập và phân phối tại Nam Phi.
3.1.

Sự xem xét về chi phí (Cost consideration) :

Việc xem xét về chi phí hầu như là hoạt động không mới đối với các nhà quản trị

logistic. Cách tiếp cận với hệ thống logistic là việc dự đốn dựa trên tổng chi phí của các
hoạt động này. Ngày nay, việc xem xét chi phí phát sinh vì nhiều người tiêu dùng đã trở nên
nhạy cảm hơn họ chỉ mua sản phẩm khi giá thấp, một phần là do những ảnh hưởng kéo dài
của cuộc suy thối 2007 – 2009 (Cuộc khủng hoảng tài chính Hoa Kỳ 2007 - 2009: là cuộc
khủng hoảng trong nhiều lĩnh vực tài chính như là bảo hiểm, tín dụng, tài chính…)
Nhiều doanh nghiệp cũng góp phần định hình cho người tiêu dùng với mức giá thấp,
và các doanh nghiệp đã được giảm giá mạnh để kích thích người tiêu dùng mua hàng. Nếu
các nhà bán lẻ cung cấp mức giá thấp nhất thì chi phí của họ cũng phải thấp thì họ mớicó thể
sinh lời.
13


Trong nhiều năm trở lại đây, khung chi phí thấp đã dẫn nhiều công ty đến sản xuất ở
các quốc gia có lao động dồi dào và chi phí thấp. Tuy nhiên, mơ hình này đã bắt đầu thay đổi
trong những năm gần đây một phần bởi vì giá dầu tăng mạnh (đạt mức đỉnh điểm vào năm
2008 với mức giá cao nhất là 147 đô la Mỹ / thùng) buộc một số cơng ty, trong đó có
Speedmark phải cân nhắc đặt nhà máy sản xuất tại Trung Quốc, nơi có chi phí lao động thấp,
chi phí nhân cơng rẻ. Do đó, một số tổ chức đã áp dụng nguồn tìm kiếm gần, trong đó các
cơng ty tái cấu trúc mạng lưới logistic để đưa một số cơ sở sản xuất gần với các thị trường
tiêu thụ chủ chốt.

3.2.

Sự mong đợi về dịch vụ khách hàng (Customer service expectation) :
Dịch vụ khách hàng là quá trình sáng tạo và cung cấp những lợi ích gia tăng trong

chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa tổng giá trị tới khách hàng.
3.2.1. Các nhân tố cấu thành:

Thời gian: từ góc độ khách hàng, là yếu tố quan trọng đo bằng tổng lượng thời gian từ
thời điểm khách hàng kí đơn đặt hàng tới lúc khách hàng được đáp ứng nhu cầu.
Độ tin cậy: nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn. Độ tin cậy
được thể hiện qua một số khía cạnh:
-

Dao động thời gian giao hàng: trực tiếp ảnh hưởng đến mức hàng dự trữ trong kho và
chi phí thiếu hàng.

-

Phân phối an tồn: có thể làm phát sinh chi phí bồi thường hoặc chi phí hồn trả lại
hàng hư hỏng cho người bán để sửa chữa, mặt khác nó làm giảm sự hài lịng của
khách hàng

-

Sửa chữa đơn hàng hay khả năng thực hiện đơn hàng chính xác

Thơng tin: là nhân tố liên quan đến hoạt động giao tiếp truyền tin cho khách hàng về
dịch vụ hàng hóa và q trình cung cấp dịch vụ. Mặt khác liên quan đến thu thập khiếu nại,
đề xuất từ phía khách hàng.
14


Sự thích nghi hay tính linh hoạt của Speedmark trước những yêu cầu đa dạng và bất
thường của khách hàng đòi hỏi phải áp đáp ứng những yêu cầu khác nhau của khách hàng
bằng nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp.
3.2.2. Vai trò và tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng:
Dịch vụ khách hàng như một hoạt động: ở mức độ này Speedmark coi dịch vụ khách

hàng như một nhiệm vụ đặc biệt mà doanh nghiệp phải hoàn thành để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng. Giải quyết đơn hàng, lập hóa đơn, gửi trả hàng, yêu cầu bốc dỡ là những ví dụ
điển hình của mức dịch vụ này. Khi đó hoạt động logistic dừng lại ở mức độ hồn thiện giao
dịch. Phịng dịch vụ khách hàng là cơ cấu chức năng chính đại diện cho mức dịch vụ này.
Dịch vụ khách hàng như thước đo kết quả thực hiện: nhấn mạnh việc đo lường kết quả
thực hiện cho phép lượng hóa được sự thành cơng của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với cơng ty đang cố gắng thực
hiện chương trình cải tiến liên tục.
Dịch vụ khách hàng như một triết lý: coi phần giá trị tăng thêm như một triết lý của
dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng được nâng lên thành thỏa thuận cam kết của công
ty nhằm cung cấp sự thỏa mãn cho khách hàng thông qua các dịch vụ khách hàng cao hơn.
Sự mong đợi về dịch vụ khách hàng tiếp tục tăng theo thời gian. Như chúng ta biết, đó
là ngày nay khách hàng đang tìm kiếm các chu trình đặt hàng nhanh chóng và đáng tin cậy
hơn. Nhưng như thế nào là chu trình đặt hàng nhanh và đáng tin cậy trong vị trí cơ sở? Tổ
chức nên dựa vào một hoặc hai cơ sở (phương tiện) để phục vụ khách hàng của mình, hoặc
phải dựa sự đa dạng cơ sở vật chất để phục vụ họ?. Việc thay thế trước đây dẫn đến giảm cơ
sở vật chất và chi phí hàng tồn kho thấp hơn, nhưng chi phí vận chuyển cao hơn, thứ hai dẫn
đến nhiều cơ sở và chi phí hàng tồn kho cao hơn, nhưng chi phí vận chuyển thấp hơn.
Có thể nhận thấy điều mà mọi khách hàng, dù là khách hàng cá nhân hay doanh
nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng hoá, dịch vụ mà họ mua là chúng phải hoàn toàn
đáng tin cậy. Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù
đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Công
15


tác chăm sóc khách hàng chỉ có thể được cơng nhận là tốt nếu nó gắn liền với một sản phẩm
chất lượng hay một dịch vụ tốt.
Làm sao chăm sóc khách hàng được tốt nhất?
Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu
trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào chúng ta biết được khách

hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó chúng ta mới chăm sóc khách hàng một cách
hiệu quả và chu đáo nhất.

3.3.
-

Nguyên nhân cần xác định số lượng cơ sở
Một thị trường mở rộng. Nó sẽ yêu cầu bổ sung thêm năng lực tại một điểm địa lý
nhất định, hoặc là trong một cơ sở hiện có hoặc ở một cơ sở mới.

-

Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

-

Một nhu cầu hợp đồng, hoặc thay đổi vị trí của nhu cầu. Nó có thể yêu cầu đóng cửa
và / hoặc di dời các hoạt động.

-

Sự cạn kiệt nguyên liệu thô ở một khu vực nhất định.

-

Do sự xuất hiện của công nghệ mới hoặc để tăng mức độ dịch vụ, tạo ra một nhà máy
hiện đại mới ở nơi khác hoặc tăng công suất nhà máy.

-

Sáp nhập và mua lại.

3.4.

Giải pháp khi xác định về cơ sở vật chất

-

Mở rộng hoặc thay đổi cở sở ở nơi hiện tại

-

Mở thêm cở ở nơi khác trong khi vẫn giữ các cơ sở hiện tại

-

Đóng cửa cơ sở hiện tại và dịch chuyển đến nơi khác

3.5.

Các yếu tố tác động đến thiết kế chuỗi cung ứng:
16


3.5.1. Yếu tố chiến lược và chi phí địa điểm:
Chiến lược cạnh tranh của một cơng ty có ảnh hưởng tới quyết định thiết lập mạng
lưới chuỗi cung ứng. Công ty theo chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ tìm kiếm định vị doanh
nghiệp tại các nơi có chi phí thấp, mặc dù xa thị trường tiêu thụ. Ngược lại, nếu cơng ty theo
chiến lược phản ứng nhanh thì sẽ định vị gần thị trường tiêu thụ để luôn nhanh chóng đáp
ứng nhu cầu người tiêu dùng, mặc dù có thể chi phí cao. Trong trường hợp tại Cơng ty

Speedmark đã sử dụng chiến lược như phân tích ở trên.
Nếu khi sản phẩm cần có sự sáng tạo, đổi mới và nghiên cứu lớn – thì doanh nghiệp
phải tìm kiếm những nơi có trình độ cơng nghệ phát triển cao thay cho những nơi chi phí
thấp.

3.5.2. Yếu tố cơng nghệ:
Sự sẵn có của cơng nghệ mà doanh nghiệp cần cũng ảnh hưởng tới thiết kế mạng lưới
chuỗi cung ứng. Nếu chi phí cố định cao thì chỉ nên xây dựng ít nhà máy sản xuất để tận
dụng lợi thế về qui mơ.
Ngược lại, nếu chi phí cố định thấp, doanh nghiệp sẽ có thể xây dựng mạng lưới rộng lớn
hơn để giảm chí phí vận chuyển.
Đối với lĩnh vực kinh doanh Logistic, Speedmark địi hỏi các yếu tố cơng nghệ phải hiện
đại, phân phối rộng khắp để giảm thiểu chi phí vận hành, vận chuyển dịch vụ.
3.5.3. Yếu tố vĩ mô:
Yếu tố vĩ mô bao gồm:
-

Thuế và rào cản thuế quan

-

Tỷ giá hối đoái
17


-

Các yếu tố kinh tế khác

Các ảnh hưởng về môi trường vĩ mô đề cập đến các yếu tố không kiểm soát và các điều

kiện mà một tổ chức phải đối mặt bao gồm các nhân tố văn hoá, nhân khẩu học, kinh tế, tự
nhiên, chính trị và cơng nghệ. Mặc dù những yếu tố môi trường vĩ mô này tạo ra những
thách thức khác nhau trong thị trường nội địa của tổ chức, nhưng chúng sẽ tạo ra những
thách thức lớn hơn khi kinh doanh ngoài thị trường nội địa. Ví dụ, nhiều quốc gia có các quy
định và luật liên quan đến ơ nhiễm khơng khí; tuy nhiên, tính chất của các quy định và luật
pháp này cũng như mức độ thi hành của chúng không đồng đều giữa các quốc gia.
3.5.4. Yếu tố chính trị:
Các hạn chế chính trị đối với thương mại quốc tế có thể có nhiều hình thức khác nhau.
Nhiều quốc gia cấm một số loại chuyến hàng có thể gây nguy hiểm cho an ninh quốc gia của
họ.
Một sự hạn chế chính trị tương đối về thương mại liên quan đến thuế quan, hoặc các
khoản thuế mà các chính phủ đưa vào nhập khẩu một số mặt hàng nhất định. Thuế quan
thường được thiết lập để bảo vệ các nhà sản xuất địa phương, các nhà sản xuất hoặc người
trồng và khi hàng rào thuế quan được xây dựng, chúng không dễ bị phá hủy. Đôi khi, thuế
nhập khẩu của nước nhập khẩu khác nhau tùy theo quốc gia mà hàng hóa xuất khẩu và từ
quan điểm tìm nguồn cung ứng quốc tế, điều này có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn một
địa điểm sản xuất.
Một nhóm các hạn chế chính trị khác về thương mại có thể được phân loại là rào cản phi
thuế quan, đề cập đến các hạn chế khác với thuế quan được đặt trên các sản phẩm nhập
khẩu. Một loại rào cản phi thuế quan là hạn ngạch nhập khẩu, giới hạn số lượng sản phẩm
(theo đơn vị hoặc bằng giá trị) có thể nhập khẩu từ bất kỳ quốc gia nào trong một khoảng
thời gian. Sức khoẻ và an toàn của dân số của một quốc gia thường cung cấp những lý do
"tiện lợi" để áp dụng các rào cản phi thuế quan. Nhiều quốc gia quan tâm đến việc ngăn chặn
sự lây lan của bệnh thực vật và do đó kiểm tra các mặt hàng hoặc sản phẩm khác nhau để
đảm bảo rằng chúng không chứa những vấn đề này. Nếu vật liệu được tìm thấy bị nhiễm
18


khuẩn, nó khơng thể vào nước cho đến khi nó được làm sạch. Việc nhập các sản phẩm khác
có thể bị cấm bởi vì chúng khơng đạt tiêu chuẩn an tồn.

Cấm vận, hoặc cấm bn bán giữa các quốc gia cụ thể, là một hạn chế chính trị khác đối
với thương mại và thường là kết quả của những căng thẳng chính trị.
Một cân nhắc chính trị khác ảnh hưởng đến logistics quốc tế là mức độ liên quan của
chính phủ liên bang trong thương mại xuyên biên giới. Các doanh nghiệp tham gia vào
thương mại nước ngoài nhận thấy vai trị của chính phủ liên bang có ý nghĩa quan trọng hơn
so với các giao dịch trong nước và kết quả là các bên bán và bán không phải lúc nào cũng tự
do ký kết các điều khoản cho phù hợp với nhu cầu của họ. Một phần là vì hầu hết các doanh
nghiệp lần đầu tiên được phát triển ở thị trường trong nước và thực hiện tất cả các kiểm sốt
hiện tại của chính phủ như là một yếu tố nhất định. Khi một công ty mở rộng ra ngồi thị
trường nội địa, nó sẽ tìm ra các yêu cầu khác nhau đối với mỗi quốc gia mà công ty muốn
kinh doanh.
Các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động logistics quốc tế cũng học được rằng các chính
phủ liên bang thường tham gia nhiều hơn vào vận tải quốc tế hơn là trong vận tải nội địa.
Một lý do cho điều này là các hãng vận tải biển và các hãng hàng khơng quốc tế có thể hoạt
động như một sự mở rộng nền kinh tế của một quốc gia, và hầu hết các khoản thu nhập mà
họ nhận được đều đổ vào nền kinh tế của quốc gia đó. Đối với quốc gia đó, các chức năng
vận tải quốc tế là xuất khẩu với một sự hỗ trợ về cán cân thanh toán của quốc gia (hệ thống
tài khoản ghi lại các giao dịch tài chính quốc tế của một quốc gia). Tuy nhiên, đối với quốc
gia ở đầu bên kia của lô hàng, hiệu quả là ngược lại bởi vì nó phải nhập khẩu dịch vụ vận tải,
và điều này có tác động tiêu cực đến vị trí cán cân thanh tốn. Một số quốc gia có vị trí cán
cân thanh tốn rất yếu cấp giấy phép nhập khẩu hoặc cho phép với điều kiện hàng hoá di
chuyển trên tàu hoặc máy bay bay cờ của quốc gia đó, nghĩa là nó chỉ nhập khẩu hàng hố
chứ khơng phải là u cầu về hệ thống vận tải để mang chúng. Tình huống như sự lựa chọn
nhà cung cấp dịch vụ này.
Một khía cạnh khác của sự tham gia của chính phủ liên bang trong thương mại xuyên
biên giới là nhiều quốc gia cung cấp trợ cấp, đào tạo các nhân viên hàng hải thương mại của
19


họ, thu hút một phần chi phí xây dựng tàu thương mại và tham gia vào các hoạt động khác

để thúc đẩy đội tàu bn của mình. Các chính phủ cũng hỗ trợ các hãng vận tải riêng của họ
thông qua các quy tắc về ưu đãi hàng hóa, địi hỏi tỷ lệ phần trăm lưu lượng truy cập trên tàu
của một quốc gia. Về mặt lịch sử, nhiều hãng hàng khơng quốc tế đã được chính phủ quốc
gia sở hữu và điều hành
Một số yếu tố kinh tế khác nhau - biến động tiền tệ, quy mô thị trường, thu nhập, cơ sở
hạ tầng, hội nhập kinh tế, trong số những thứ khác - ảnh hưởng đến thương mại quốc tế, và
lần lượt, hậu cần quốc tế. Xem xét các biến động tiền tệ hoặc thay đổi giá trị tương đối của
các loại tiền tệ. Khi một đồng tiền của một quốc gia là tuần so với các loại tiền tệ khác, sẽ
trở nên tốn kém hơn khi nhập khẩu các sản phẩm, nhưng xuất khẩu thường tăng mạnh; khi
đồng tiền của một quốc gia tăng mạnh so với các đồng tiền khác, dự trữ này sẽ xảy ra.
3.5.5. Yếu tố cơ sở hạ tầng:
Cơ sở hạ tầng logistics của một nước là một yếu tố kinh tế khác có thể ảnh hưởng đến
hậu cần quốc tế. Việc phát triển cơ sở hạ tầng sẽ giúp cho Speedmark có thể cung cấp được
dịch vụ đến người tiêu dùng được tốt hơn, nhanh chóng hơn.
3.5.6. Yếu tố nguồn lực con người:
Dân số là một trong những đại diện cho quy mô thị trường, Trung Quốc và Ấn Độ là hai
nước đông dân nhất trên thế giới. Trên thực tế, Trung Quốc và Ấn Độ có dân số trên 1,2 tỷ
người và hai nước này chiếm khoảng một phần ba dân số thế giới. Theo quan điểm dân số,
Trung Quốc và Ấn Độ có thể là những thị trường đầy tiềm năng vì quy mơ tuyệt đối và
tương đối.
Mặc dù tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Trung Quốc và Ấn Độ đã tăng nhanh trong
15 năm qua, GDP bình quân đầu người của Trung Quốc là xấp xỉ 9.300 đô la Mỹ và GDP
bình quân đầu người của Ấn Độ là khoảng 3.900 đơ la. GDP bình qn đầu người có ý nghĩa
tiềm ẩn về các sản phẩm có ở các nước cụ thể. Một chiến lược tiếp thị ở các nước có GDP
tương đối thấp, ví dụ như Ấn Độ, bao gồm các gói sản phẩm sử dụng đơn lẻ, được gọi là túi,
bởi vì mọi người khơng có khả năng mua sản phẩm với số lượng lớn hơn. Từ quan điểm
20


logistics, các gói đơn sử dụng yêu cầu đóng gói khác nhau và dễ bị mất và dễ bị ăn cắp hơn

so với sản phẩm được bán với số lượng lớn hơn.
3.5.7. Yếu tố văn hóa:
Những cân nhắc về văn hố sẽ là ảnh hưởng đến mơi trường vĩ mơ cuối cùng đối với
logistics quốc tế sẽ được thảo luận và những ảnh hưởng văn hố bao gồm tơn giáo, giá trị,
nghi thức, tín ngưỡng và ngơn ngữ. Chúng ta sẽ xem xét ba yếu tố văn hố - ngơn ngữ, ngày
lễ, và thời gian định hướng - và tiềm năng của chúng cho việc vận chuyển hàng hóa quốc tế.
Về mặt ngơn ngữ, người vận chuyển hàng hóa có thể không thể đọc và hiểu được ngôn
ngữ của nước xuất khẩu và sẽ khơng có gì bất thường đối với những người vận chuyển hàng
hoá ở một số nước để khơng biết chữ. Do đó, các ký hiệu cảnh báo, chứ không phải là viết,
phải được sử dụng. Vận chuyển hàng hố ra nước ngồi có dấu hiệu riêng biệt để xác định
người gửi hàng, người nhận hàng, điểm đến và số mảnh (theo lô hàng đa cấp). Một số thùng
carton và thùng vận chuyển trên toàn thế giới được đánh dấu bằng một thứ giống như một
thương hiệu gia súc, đó là dấu hiệu của người gửi hàng, và bản vẽ nhãn hiệu cũng xuất hiện
trong tài liệu. Dấu hiệu của người gửi hàng được sử dụng trong các khu vực mà người làm
khoang tàu không thể đọc mà chỉ là một phương pháp giữ tài liệu và chuyến hàng cùng
nhau.
Cũng như đối với hàng hoá trong nước, cần phải cẩn thận để không xác định được hàng
bị ăn cắp. Điều này có thể bao gồm thay đổi các biểu tượng mỗi vài tháng. Vận đơn, danh
sách bao bì, thư tín dụng, và các chứng từ khác liên quan đến lơ hàng phải có dấu hiệu tương
tự. Lưu ý rằng đánh dấu trên hộp trong cả hai inch và mét. Cả trọng lượng và kích thước
được cho bởi vì mật độ là yếu tố quyết định phí vận chuyển quốc tế.
Các ngày lễ quốc gia là một khía cạnh văn hố khác có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và
hiệu quả của logistics quốc tế.
Về phương hướng thời gian, một số nền văn hoá coi thời gian là tuyến tính và như một
nguồn lực có thể được quản lý, phân bổ, sử dụng và lãng phí. Theo định hướng thời gian
này, tính đúng giờ là một thuộc tính quan trọng và có thể được vận hành trong các chỉ số về
21