Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh kon tum

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


NGUYỄN TIẾN DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2020
Ca


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TIẾN DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Trƣờng Sơn

Đà Nẵng – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Tiến Dũng


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ........................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................. 3
5. Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ........................................................................ 4
7. Kết cấu luận văn................................................................................................ 7
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP..................................................... 8
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC...................... 8
1.1.1. Nhu cầu........................................................................................................ 8
1.1.2. Động cơ ....................................................................................................... 8
1.1.3. Động lực lao động....................................................................................... 9
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............................................ 10
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........................................................................................ 13
1.2.1. Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943) ................ 13

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) .............................. 15
1.2.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) ............................... 17
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom ..................................................................... 18
1.2.5. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực (B.F.Skinner) ............................ 19
1.3. NHỮNG BIỂU HIỆN THỂ HIỆN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP ....................................................................................................... 20
1.3.1. Mức độ hài lòng của ngƣời lao động: ..................................................... 20


1.3.2. Năng suất lao động, chất lƣợng và hiệu quả cơng việc......................... 21
1.3.3. Sự gắn bó của ngƣời lao động ................................................................. 22
1.3.4. Tính tích cực chủ động sáng tạo của ngƣời lao động............................ 22
1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG

............................................................................................................. 23

1.4.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và
phúc lợi

............................................................................................................... 24

1.4.2. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trƣờng làm việc ...... 26
1.4.3. Sự thăng tiến hợp lý.................................................................................. 28
1.4.4. Thiết kế và thiết kế lại công việc............................................................. 29
1.4.5. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc.......... 30
1.4.6. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực ............ 31
1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG

............................................................................................................. 32

1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên trong ............................................. 32
1.5.2. Các yếu tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi ............................................ 34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 36
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON
TUM................................................................................................................ 37
2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH KON TUM ........................................................................................... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ ........................................ 37
2.1.2. Mơ hình tổ chức của Ngân hàng TMCP Cơng Thƣơng Việt Nam – chi
nhánh Kon Tum............................................................................................................ 39
2.1.3. Tình hình kinh doanh của VietinBank Việt Nam - chi nhánh Kon Tum
trong giai đoạn 2016-2018. ......................................................................................... 41


2.1.4. Thực trạng lao động ................................................................................. 45
2.2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
VIETINBANK KON TUM ........................................................................................ 47
2.3. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
VIETINBANK KON TUM ........................................................................................ 47
2.3.1. Hệ thống thù lao tạo động lực cho nhân viên tại Chi nhánh ................ 48
2.3.2. Môi trƣờng và điều kiện làm việc ........................................................... 55
2.3.3. Chính sách thăng tiến. .............................................................................. 58
2.3.4. Thiết kế và thiết kế lại công việc............................................................. 60
2.3.5. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp .......................................................... 63
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI VIETINBANK KON TUM .......................................................... 64
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 67

CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TẠI VIETINBANK KON TUM ................................. 68
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ................................................................ 68
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam68
3.1.2. Nhiệm vụ, yêu cầu và định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP
Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum........................................................ 68
3.1.3. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của ngân hàng ............................ 69
3.1.4. Xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống ............................................. 70
3.2. HỒN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC ................................ 71
3.2.1. Các chính sách về thu nhập: .................................................................... 71
3.2.2. Hồn thiện mơi trƣờng và điều kiện làm việc........................................ 77
3.2.3. Minh bạch điều kiện và cơ hội thăng tiến .............................................. 80
3.2.4. Hồn thiện cơng tác thiết kế và thiết kế lại cơng việc ........................... 82
3.2.5. Hồn thiện công tác đánh giá, chấm điểm thi đua................................. 88


3.2.6. Hồn thiện cơng tác đào tạo: ................................................................... 94
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 97
KẾT LUẬN .................................................................................................... 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1

VietinBank

Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Công thƣơng Việt Nam

2

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

3

NLĐ

Ngƣời lao động

4

BHXH

Bảo hiểm xã hội

5

BHYT

Bảo hiểm y tế

6

KQTHCV

Kết quả thực hiện công việc

7

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

8

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

9

KHDNVVN Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

10

ATM

Automatic Teller Machine


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1.

Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

13

1.2.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

15

1.3.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

18

2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.

2.11.

Tình hình kinh doanh của VietinBank Kon Tum giai
đoạn 2016-2018
Cơ cấu lao động của VietinBank Kon Tum
Đánh giá

nhân viên VietinBank Kon Tum về tiền

lƣơng
Đánh giá

nhân viên VietinBank Kon Tum về tiền

thƣởng
Đánh giá nhân viên VietinBank Kon Tum về điều kiện
làm việc
Đánh giá nhân viên VietinBank Kon Tum về đồng
nghiệp
Đánh giá nhân viên VietinBank Kon Tum về cấp trên
Đánh giá

nhân viên VietinBank Kon Tum về cơ hội

thăng tiến
Đánh giá nhân viên VietinBank Kon Tum về thiết kế
công việc
Đánh giá nhân viên VietinBank Kon Tum về hệ thống
đánh giá thực hiện cơng việc

41
45
51
53
56
57
57
60
61
62

3.1.

Nhiệm vụ và trách nhiệm Trƣởng phịng giao dịch

85

3.2.

Các mối quan hệ chủ yếu Trƣởng phòng giao dịch

85

3.3.

Các tiêu chí đánh giá cơng việc Trƣởng phịng giao dịch

91

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên sơ đồ

Sơ đồ
2.1.

Sơ đồ tổ chức ngân hàng Vietinbank chi nhánh Kon
Tum

Trang

39


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì ngồi việc có cơ sở hạ tầng đƣợc trang bị đầy đủ, hiện đại, thì cần
phải phát huy tối đa nguồn lực con ngƣời. Bởi vì con ngƣời là yếu tố quan
trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp. Có đƣợc đội ngũ nhân viên
trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh
đạo nào cũng muốn đạt đƣợc.
Tuy nhiên, thực tế hiện nay xảy ra hiện tƣợng phổ biến đó là ngƣời lao
động thƣờng xun nhảy việc, họ khơng cịn tƣ tƣởng gắn bó làm việc lâu dài
cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm
cơng việc mới. Điều này gây ảnh hƣởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng nhƣ

phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Có rất nhiều nguyên
nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những ngun nhân quan trọng đó là
cơng ty chƣa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc... không kích
thích và tạo đƣợc động lực làm việc cho họ.
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi
trong nền kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những ngƣời có
sự đam mê, sáng tạo, năng động và ln ln phải thích nghi với sự thay đổi.
Trong nhiều năm qua, VietinBank luôn phấn đấu để giữ đƣợc vị thế dẫn đầu
của mình, trong đó vai trị rất lớn có cơng đóng góp của đội ngũ nhân viên.
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất
nhiều định chế tài chính và các ngân hàng thƣơng mại. Hiện tƣợng “chảy máu
chất xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để
nhân viên có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân
đƣợc nhân tài, đồng thời phát huy tối đa đƣợc năng lực của nguồn nhân lực
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ ln là một bài tốn khó.


2

Trong những năm vừa qua, Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum hiểu và nhận ra đƣợc tầm quan trọng của việc tạo động
lực cho ngƣời lao động và đã có nhiều nỗ lực trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động. Tuy nhiên việc tạo động lực của đơn vị hiện nay vẫn còn tồn
tại nhiều bất cập và đến nay đó vẫn là một vấn đề cần đƣợc tháo gỡ và giải
quyết đƣợc đặt ra cho ban lãnh đạo VietinBank Kon Tum. Kết quả hoạt động
kinh doanh, sụt giảm qua các năm từ 2016 đến 2018 từ 44 tỷ đồng còn 32 tỷ
đồng, năng suất bình quân bình quân thấp. Ngƣời lao động chƣa phát huy hết
khả năng, nhiệt huyết, hiệu quả công việc chƣa đáp ứng kỳ vọng của ban lãnh
đạo Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực
tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài là “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên

làm việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Ngân hàng
TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
- Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nhân lực về tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Ngân hàng TMCP
Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Kon Tum.


3

b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc tại VietinBank
Kon Tum.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên đƣợc tiến hành tại
VietinBank chi nhánh tỉnh Kon Tum.
- Về thời gian: Từ năm 2016 đến 2018. Các giải pháp đề xuất trong luận
văn có ý nghĩa trong những năm tiếp theo.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát: Phƣơng pháp này dựa trên sự quan sát tình
hình thực tế về tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng

Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
- Phương pháp tổng hợp: Phƣơng pháp sử dụng để nghiên cứu, phân
tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp, trong Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi
nhánh Kon Tum.
- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phƣơng pháp này đƣợc
sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Ngân hàng TMCP Công
Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
- Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phƣơng pháp này sử
dụng phiếu điều tra là bảng câu hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực
lao động tại doanh nghiệp.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các
nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lƣơng, thƣởng, chế độ
đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của đơn vị. Nhằm thu
thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phƣơng pháp khác chƣa thu
thập đƣợc.
- Phương pháp xử lý số liệu: Các phƣơng pháp thống kê, phân tích tổng


4

hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin
thu thập đƣợc. Qua đó đƣa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum.
5. Đóng góp của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và thực tiễn:
Giá trị khoa học
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về
nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm

phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác
về vấn đề tạo động lực lao làm việc trong tƣơng lai.
Giá trị thực tiễn:
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ƣu
điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp
mới về công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng
Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum. Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu
tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong đơn vị về việc xây dựng các
chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên
cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở
các trƣờng đại học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ
thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học
thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngồi thì ơng cịn sử dụng
thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mơ tả cơng việc (JDI) của Smith,
Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa mãn cơng việc đƣợc chia thành hai
nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến


5

và nhóm nhân tố bên ngồi bao gồm tiền lƣơng, sự hỗ trợ giám sát của cấp
trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
- Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học
viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài „„Những tác
động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài
lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối
quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là

sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động
lực lao động
- Giáo trình quản trị học, Chủ biên: Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn,
Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan – xuất bản năm 2007. Cuốn sách
giới thiệu tổng quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Nội dung sách
có tám chƣơng và chƣơng VIII: “Chức năng lãnh đạo” chƣơng này đã trình
bày một cách rõ ràng về các phƣơng pháp lãnh đạo, trong đó đặc biệt chú
trọng đến việc đi sâu nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc
đẩy. Trong chƣơng này đã chỉ ra rất rõ các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy:
+ Cách tiếp cận truyền thống
+ Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ con ngƣời
+ Cách tiếp cận nguồn nhân lực
+ Và Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy, trong đó chia ra 2
nhóm lý thuyết:

 Các thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy
 Các thuyết thúc đẩy động cơ theo tiến trình.
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn
Dung, Lê Quang Khôi – Xuất bản năm 2011. Cuốn sách giới thiệu các khái
niệm và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, hƣớng tiếp cận mang tính


6

ứng dụng, thực hành. Cuốn sách có 10 chƣơng trong đó chƣơng II “ Quản trị
hiệu quả con ngƣời, cơng việc và nguồn nhân lực” giới thiệu các lý thuyết
động viên và ý nghĩa của nó trong thực tiễn, đồng thời giới thiệu khá chi tiết
các công cụ để động viên ngƣời lao động
- Giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam Đại Học Kinh Tế TP
Hồ Chí Minh – Chƣơng trình Thuỵ Sỹ - AIT về phát triển quản lý tại Việt

Nam. Cuốn sách giới thiệu tổng quan về hành vi tổ chức, trong đó quan tâm
đến hành vi cá nhân, giá trị, thái độ và sự thoả mãn của cá nhân trong công
việc. Trong chƣơng V của cuốn sách đề cập đến khái niệm và vai trò của
“Động viên” và ứng dụng của các thuyết động viên trong điều kiện thực tế tại
doanh nghiệp.
- Cẩm nang quản lý hiệu quả, Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh –
xuất bản năm 2008. Cuốn sách đƣa ra những yếu tố cơ bản của các kỹ thuật
quản lý thành cơng, cho phép nhà quản trị khuyến khích nhân viên làm việc
với khả năng tốt nhất của họ.
- Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vƣơng Minh
Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đƣa ra một số giải pháp giữ chân
nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của tác
giả Vũ Thu Uyên ; Trƣờng đại học Kinh tế quốc dân ( 2008 ).
- Luận án tiến sỹ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ cơng chức cấp
xã nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghê An” năm 2010 của Lê Đình Lý, đã đƣa
ra đƣợc những tác động của các yếu tố tinh thần nhƣ sự công nhận, cơ hội
phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. từ đó đƣa đƣa ra
những phƣơng thức tạo động lực đối với đối tƣợng này.
- Luận văn thạc sỹ: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên


7

trƣờng Cao đẳng Cộng đồng Kon Tum của Trần Thị Thanh Thanh
- Bài viết đăng trên tạp chí Tổ chức nhà nƣớc "Tạo động lực làm việc cho
cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính
nhà nước" của Nguyễn Thị Hồng Hải đã đƣa ra quan điểm chung nhất về động
lực và tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trong tổ chức hành chính

nhà nƣớc đồng thời tác giả cũng đƣa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc
cho cán bộ cơng chức trong tổ chức hành chính nhà nƣớc.
- Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức (2011) “tạo động lực làm việc tại
công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam”: vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là
vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Nghiên cứu cho thấy có 3
nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên;
thứ nhất là nhu cầu vật chất của cuộc sống; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất
làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, vị trí trong tổ chức; thứ ba là nhu cầu
đƣợc thể hiện năng lực bản thân.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,
phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công
Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum.


8

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1. Nhu cầu

“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát
triển. Tùy theo trình độ nhận thức, mơi trường sống, những đặc điểm tâm sinh
lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau”. [7]
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi
của con ngƣời nói riêng. Nhu cầu đƣợc nhiều ngành khoa học quan tâm
nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Ngày nay với xu hƣớng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu
cầu của ngƣời lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những
cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động; tạo môi trƣờng làm
việc thuận lợi để ngƣời lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
1.1.2. Động cơ
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con ngƣời ( tập thể, xã
hội), là động lực thúc đẩy con ngƣời hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu
đặt ra.
Nhƣ vậy, động cơ là lý do hành động của con ngƣời, nghĩa là khi chúng
ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao ngƣời này lại hành động thế này mà
khơng phải thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của ngƣời đó. Chính
vì con ngƣời làm gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động
theo mục đích mà mình đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động
lực cho họ. Động cơ mạnh,thúc đẩy con ngƣời hành động một cách tích cực,
đạt hiệu suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc. Vì động cơ và


9

động lực xuất phát từ chính bản thân con ngƣời, nên nhà quản trị chủ yếu cần
tạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con ngƣời.
Động cơ làm việc của mỗi ngƣời khác nhau. Với cá nhân có động lực
làm việc cao, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn trong công việc và làm việc năng suất

cao hơn, chất lƣợng cao và ngƣợc lại, khi khơng có hoặc ít có động lực làm
việc, hiệu suất hiệu quả công việc sẽ thấp.
1.1.3. Động lực lao động
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
ngƣời lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhƣng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm- Nguyễn Ngọc
Quân: “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. [1,tr.134]
Theo Giáo trình: Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn : “ Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”. [2,tr.89]
Con ngƣời lao động đều mong muốn đƣợc khẳng định bản thân, đƣợc
thành đạt,cũng nhƣ muốn có thu nhập bảo đảm cho cuộc sống mỗi cá nhân.
Khi con ngƣời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác
nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau. Nhà quản lý cần có những tác động
khác nhau đến mỗi cá nhân. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con ngƣời hành động


10

một cách tích cực, đạt hiệu suất cao và ngƣợc lại.
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.

điều này có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi
ngƣời lao động đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với
một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất
cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một
sức mạnh vơ hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học cơng
nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo
ra đƣợc động lực đó.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
a. Khái niệm
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ


11

thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có
động lực trong cơng việc”. [3, tr.87].

Hay tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, cách
ứng xử của doanh nghiệp tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời
lao động hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt đƣợc các mục
tiêu của bản thân và doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc đƣợc hiểu là những hoạt động có tính động viên
khuyến khích nhằm tác động vào nhu cầu của nhân viên, để tạo nên sự chuyển
biến trong hành vi của họ hƣớng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong
muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi tổ chức. Các nhà quản
lý trong doanh nghiệp muốn phát triển tổ chức mình vững mạnh thì phải vận
dụng các biện pháp, các chính sách, các công cụ quản lý phù hợp tác động
đến ngƣời lao động nhằm làm cho nhân viên hăng say tích cực làm việc, phát
huy tính sáng tạo trong quá trình cơng việc để đóng góp cho doanh nghiệp.
Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu đƣợc nhu cầu của nhân viên, để từ
đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho ngƣời lao động tích cực say
sƣa, nỗ lực trong cơng việc, trong q trình làm việc.
b. Mục đích của tạo động lực:
Tạo động lực cho ngƣời lao động là trách nhiệm và mục tiêu của ngƣời
quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể
khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Một khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả
năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó
cịn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
c. Vai trò:
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi
ích cho ngƣời lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã


12

hội nhƣ sau:

+ Đối với người lao động
• Làm tăng năng suất làm việc ngƣời lao động: Khi có động lực làm việc thì
nhân viên sẽ thấy thích thú trong công việc và làm việc say sƣa hơn, hệ quả là hiệu
suất làm việc ngƣời lao động đƣợc nâng lên rõ rệt. Hiệu suất nâng cao dẫn tới
lƣơng bổng cũng đƣợc tăng lên hơn trƣớc và tăng thu nhập cho ngƣời lao động.
• Phát huy đƣợc tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi
con ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
• Tăng sự gắn bó với cơng việc và cơng ty hiện tại :Khi đã cảm thấy
u thích và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên
trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
• Thêm một lợi ích nữa đối với ngƣời lao động đó là khi cơng việc đƣợc
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt
đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản
thân mình hơn nữa.
+ Đối với tổ chức
• Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có
thể khai thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
• Hình thành nên tài sản q giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài
về làm việc cho tổ chức.
• Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây
dựng văn hố doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Cơng ty.
+ Đối với xã hội
• Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu,


13

mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
• Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các tổ chức.
1.2.

CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943)
Đƣợc nhà tâm lý học Abraham Maslow phát triển một lý thiết về nhân
cách đã làm ảnh hƣởng đến một số lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả giáo dục,
đã đăng vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là
một trong những lý thiết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là
các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị maketing. Thuyết nhu
cầu của Maslow đƣợc đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời. Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời
bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một
thứ tự từ thấp đến cao, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau:
Nhu cầu tự
khẳng định
Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Cấp cao

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Cấp thấp

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
(Nguồn: Abraham Maslow, 1943)


14

Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu thấp nhất của con ngƣời. Nhu cầu sinh lý
bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con ngƣời tồn
tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác. Đây
là những nhu cầu mà con ngƣời luôn cố gắng để thỏa mãn trƣớc tiên.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đƣợc thỏa
mãn. Nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc chắn. Con ngƣời muốn
đƣợc bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể, nhân viên sẽ không
hứng thú làm việc trong môi trƣờng với những mối đe dọa nguy hiểm mà
thích đƣợc lao động trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với ngƣời khác để đƣợc thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu đƣợc chia sẻ
và yêu thƣơng….
Nhu cầu được tôn trọng: Các yêu tố bên trong nhƣ lịng tự trọng, tự do và
thành tích; các yếu tố bên ngồi nhƣ địa vị, sự cơng nhận và sự quan tâm.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc,
lòng tin đối với mọi ngƣời, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình…
Nhu cầu tự hồn thiện mình: Ơng cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu
trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ

xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những cơng việc mà phù hợp
với mình”. Đó là nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong
muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện thực, họ ln ln hy vọng
đƣợc hồn thiện hơn. Nhƣ vậy rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự
thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó.
Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trị ƣu thế. Vì thế, theo
Maslow, để tạo động lực cho nhân viên cần phải hiểu nhân viên đó đang ở


15

đâu trong hệ thống thang bậc nhu cầu này và hƣớng vào sự thỏa mãn nhu cầu
ở thang bậc đó.
Học thuyết của A.Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các
nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Kết quả
là con ngƣời ln ln có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu
cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những cơng việc nào đó để thoả mãn
chúng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và
mặc dù khơng có một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn hồn toàn, nhƣng
một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn tạo ra động lực. Vì thế,
theo A.Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa
măn các nhu cầu ở thứ bậc đó
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, con ngƣời
thƣờng hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng
và khuyến khích họ hành động. Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta
phải hiểu ngƣời đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm
thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn. Nếu một nhu cầu về
căn bản mà khơng đƣợc thỏa mãn thì khơng tạo động lực. Từ lý thuyết này,

các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải biết nhân viên của
họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đƣa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn
nhu cầu nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Nhân viên
khơng thỏa
mãn và
khơng có
động lực

Nhân viên
Nhân viên
thỏa mãn
Nhân tố duy trì
Nhân tố thúc đẩy thỏa mãn và
nhƣng khơng
có động lực
có động lực

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959.)