Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng tại trung tâm viễn thông vinh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (528.26 KB, 99 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

===  ===

Nghiêm thị thơng

Khóa luận tốt nghiệp đại học

Nâng cao hiệu quả cơng tác quản lý chất ợng

l-tại Trung Tâm Viễn Thông Vinhtại Trung Tâm Viễn Thông Vinh

Ngành quảN trị kinh doanh Lớp 46B

3

QTKD (2005 - 2009)

Giáo viên hớng dẫn: lê văn cần

Vinh, 2009

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Danh mục các chữ viết tắtDanh mục bảng, hình vẽ, sơ đồ

1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm...7

1.1.1.4. Tầm quan trọng của chất lượng đối với doanh nghiệp...11

1.1.1.5. Mối quan hệ giữa Năng suất – Chất lượng – Giá thành –Lợi nhuận...12

1.1.2. Quản trị chất lượng...15

1.1.2.1. Khái niệm quản trị chất lượng...15

1.1.2.2. Các đặc điểm cơ bản của quản trị chất lượng...15

1.1.2.3. Sự cần thiết có một hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp...17

1.2. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Manegement)...18

1.2.1. Định nghĩa về quản lý chất lượng toàn diện...18

1.2.2. Đặc điểm của TQM...19

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

1.2.4. Các nguyên tắc của TQM...21

1.2.4.1. Thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng...21

1.2.4.2. Tập trung quản lý theo quá trình...21

1.2.4.3. Huy động mọi người tham gia để thực hiện chiến lược cải tiến liên tụcchất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming...22

1.2.5. Các bước thực hiện quản lý chất lượng toàn diện – TQM trong doanhnghiệp...24

1.2.5.1. Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng...24

1.2.5.2. Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong doanh nghiệp...26

1.2.5.3. Công tác tổ chức...27

1.2.5.4. Hoạch định chiến lược...34

1.2.5.5. Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng...35

1.2.5.6. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ...37

1.2.5.7. Quản lý các quá trình...37

1.2.5.8. Cải tiến liên tục...38

1.2.5.9. Huy động nguồn lực con người...38

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤTLƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG VINH...39

2.1. Tổng quan về Trung Tâm Viễn Thông Vinh...39

2.1.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của Trung Tâm ViễnThông...39

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh...40

2.1.2.1. Chức năng...40

2.1.2.2. Nhiệm vụ...41

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung Tâm Viễn Thông Vinh...48

2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức...48

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban...49

2.1.4. Các nguồn lực chủ yếu của trung tâm...49

2.1.4.1. Nguồn nhân lực...49

2.1.4.2. Cơ sở vật chất...52

2.1.4.3. Môi trường làm việc...52

2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung Tâm Viễn ThôngVinh trong những năm qua...53

2.2. Thực trạng về hoạt động quản lý chất lượng tồn diện tại Trung TâmViễn Thơng Vinh...56

2.2.1. Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng...56

2.2.2. Xây dựng nhận thức về quản lý chất lượng toàn diện cho đội ngũ laođộng trong trung tâm...57

2.2.3. Công tác tổ chức...58

2.2.4. Hoạch định chiến lược...59

2.2.5. Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng...60

2.2.6. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại Trung Tâm Viễn Thông Vinh...61

2.2.6.1. Chất lượng dịch vụ ADSL của trung tâm đạt và vượt chuẩn...61

2.2.6.2. Chất lượng mạng di động Vinaphone của trung tâm...63

2.2.6.3. Chất lượng mạng điện thoại cố định Vinaphone của Trung tâm...66

2.2.7. Quản lý các quá trình...66

2.2.8. Cải tiến liên tục...67

2.2.9. Chất lượng nguồn nhân lực của Trung Tâm Viễn Thông Vinh...69

2.3. Nhận xét đánh giá về thực trạng quản lý chất lượng tồn diện củaTrung Tâm Viễn Thơng Vinh...73

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tồn tại...74

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CHO TRUNG TÂM VIỄN THÔNG VINH...76

3.1. Định hướng phát triển của trung tâm...76

3.2. Các giải pháp...77

3.2.1. Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000....77

3.2.2. Đổi mới toàn diện lại bộ máy tổ chức của Trung Tâm Viễn Thơng Vinh...79

3.2.3. Sắp xếp lại lao động, hợp lý hóa sản xuất...81

3.2.4. Đẩy mạnh việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho người laođộng...82

3.2.5. Tuyên truyền và vận động tất cả cán bộ công nhân viên tham gia thựchiện theo hệ thống quản lý chất lượng...82

3.2.6. Thực hiện các chế độ đãi ngộ hợp lý đối với đội ngũ lao động...84

3.2.7. Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động...85

3.2.8. Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ...85

3.3. Một số kiến nghị và đề xuất...87

KẾT LUẬN...89

TÀI LIỆU THAM KHẢO...92

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

VNPT Tập đồn Bưu chính Viễn thông Việt NamCBCNV Cán bộ công nhân viên

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Bảng 2.1: Tình hình lao động của trung tâm năm 2008...50

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Trung Tâm Viễn Thông Vinh từ năm 2006 đến năm 2008...54

Bảng 2.3: Chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ADSL của trung tâm năm 2008...62

Bảng 2.4: Tình hình chất lượng của các mạng di động trên địa bàn năm 2008...63

Bảng 2.5: Chất lượng mạng điện thoại cố định của Vinaphone năm 2008...66

Bảng 2.6: Tổng hợp trình độ chun mơn lao động của Trung Tâm Viễn Thông Vinh năm 2008...70

Bảng 2.7: Số lượng và ngành nghề được đào tạo trong năm 2008 của Trung Tâm Viễn Thông Vinh...71

Biểu đồ 2.1: Chất lượng dịch vụ ADSL của trung tâm năm 2008...62

Biểu đồ 2.2: Chất lượng thoại của các mạng di động...64

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ cuộc gọi thành công tới Call Center...64

Biểu đồ 2.4: Trình độ chun mơn lao động của Trung Tâm Viễn Thơng Vinh năm 2008...70

Hình 1.1: Chu trình sản phẩm - vịng xoắn Juran...6

Hình 1.2: Đồ thị thể hiện mối liên hệ giữa chi phí chất lượng và khả năng đáp ứng nhu cầu...13

Hình 1.3: Mơ hình chi phí chất lượng hiện đại...14

Hình 1.4: Vịng trịn chất lượng sản phẩm ...15

Hình 1.5: Mơ hình phương pháp tiếp cận q trình...22

Hình 1.6: Vịng trịn Deming...23

Hình 1.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức...27

Hình 1.8: Sơ đồ tổ chức theo cơ cấu quản lý chức năng...28

Hình 1.9: Mơ hình quản lý chất lượng toàn diện trong tổ chức...32

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trung Tâm Viễn Thông Vinh...48

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là về côngnghệ, nên thời gian dường như đi nhanh hơn và không gian dường như cũngco lại; điều đó thể hiện qua những biến đổi trong mơi trường chính trị, kinh tế,xã hội và tự nhiên trên tồn thế giới, các khái niệm về ranh giới quốc gia trongcác lĩnh vực trên trở nên tương đối và mềm hơn, bất cứ một quốc gia nào cótư tưởng bảo thủ “đóng cửa ” đều bị cơ lập và tụt hậu. Đặc biệt là trong lĩnhvực kinh tế, xu thế tồn cầu hóa, khu vực hóa đang phổ biến và trở thành hiệnthực, hàng hóa và dịch vụ của mọi quốc gia, mọi tổ chức và mọi doanh nghiệpcũng có thể len lỏi tới tất cả các nơi và thâm nhập sâu vào trong đời sống cácdân tộc trên thế giới, vì thế chất lượng sản phẩm hàng hóa và dịch vụ có mộtvai trị hết sức quan trọng và đang trở thành một thách thức to lớn đối với mỗiquốc gia.

Đồng thời với quá trình hội nhập và mở rộng thị trường với thế giới, làsự hình thành các quy tắc, trật tự mới trong thương mại quốc tế. Khi các hàngrào thuế quan dần được gỡ bỏ, những khó khăn do địi hỏi của hàng rào kỹthuật đối với thương mại – TBT (Technical Barries Trade) lại xuất hiện. Muốnvượt qua TBT, hàng hóa phải có chất lượng cao, giá cả phù hợp và thỏa mãnđược các yêu cầu về an tồn cho người tiêu dùng và mơi trường.

Kinh tế Việt Nam đang có những biến đổi sâu sắc. Việt Nam đã gianhập ASEAN, APEC, WTO do vậy các doanh nghiệp Việt Nam cần phảitrang bị cho mình các yếu tố cần thiết để cạnh tranh và hòa nhập vào thịtrường. Sự cạnh tranh này không những chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp ởtrong nước với nhau mà cịn với các doanh nghiệp nước ngồi và càng trở nênquyết liệt hơn khi hàng rào thuế quan được gỡ bỏ.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Sự thắng bại trong cuộc cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc chủ yếuvào mức độ thích hợp của chất lượng hàng hóa và dịch vụ, sự hợp lý về giá cảvà điều kiện mua bán giao nhận. Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trườngquốc tế và trong nước, muốn thỏa mãn yêu cầu của khách hàng cũng nhưmong đạt lợi nhuận cao, cần phải thiết lập hệ thống quản lý chất lượng trongbất cứ tổ chức nào. Vì thế, việc các doanh nghiệp, các tổ chức, các nhà quảnlý từ tầm vĩ mô tới vi mô cần nắm vững, hiểu một cách sâu sắc về lý thuyếtquản lý chất lượng, cũng như việc nhanh chóng vận dụng vào trong hoạt độngthực tiễn sản xuất kinh doanh theo đặc thù của doanh nghiệp, của tổ chức làmột yêu cầu cấp bách, liên quan đến sự sống còn và phát triển của doanhnghiệp, tổ chức.

Đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng tồn diện tại

Trung Tâm Viễn Thơng Vinh” là việc cụ thể hóa những vấn đề được đề cập ởtrên; nếu nhìn một cách đơn giản theo tên của đề tài, mọi vấn đề đặt ra và cầngiải quyết là nhằm vào một đơn vị cụ thể - Trung Tâm Viễn Thơng Vinh;nhưng điều đó khơng có nghĩa hồn tồn như thế, khơng hẳn chỉ để nói thựctrạng riêng và cần xốc lại của đơn vị đó; thực chất là để muốn qua đó, dựa vàođó thể hiện một minh chứng sống, một điển hình nhằm tìm ra lời giải cho bàitoán tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong ngành Bưu chính – Viễnthơng nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nói chung trong qtrình Hội nhập vào ngơi nhà chung WTO.

Qua việc tìm hiểu kinh nghiệm phát triển của các quốc gia trên thế giớicho thấy: Quốc gia nào quan tâm đúng mực và biết phát huy lợi thế của khoahọc công nghệ trong phát triển kinh tế thì dù quốc gia đó khơng dồi dào về tàingun khống sản, đất đai khơng màu mỡ, quốc gia đó vẫn có thể trở thànhmột quốc gia hưng thịnh. Và hiện nay trong đường lối chiến lược của Đảng vàchính sách của Nhà nước ta về việc phát triển đất nước, đang lấy việc phát

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

triển khoa học công nghệ làm động lực để kéo nền kinh tế nước ta đi lên, phấn

đấu đuổi kịp các nước tiên tiến tại khu vực. Vì thế, em chọn đề tài: “ Nâng

cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng tại Trung Tâm Viễn Thông Vinh” là

đề tài khoa học phù hợp với xu thế phát triển chung hiện nay, có thể vận dụngcho các doanh nghiệp nhà nước nói chung, các doanh nghiệp tại ngành Bưuchính viễn thơng nói riêng và thu nhỏ hơn nữa nó có thể áp dụng trực tiếp vàođơn vị em đã thực tập. Việc chọn đề tài trên cũng cịn xuất phát từ góc độ ucầu nghiên cứu tổng hợp các kiến thức về kỹ thuật, quản lý, tổ chức, kếhoạch… là một cơ hội tốt, bổ sung thêm cho sự đa dạng kiến thức trong em,giúp rất nhiều cho em trong những cơng việc sau này.

2.Mục đích nghiên cứu:

Qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề quản lý chấtlượng toàn diện, từ đặc điểm và thực trạng quản lý trong các doanh nghiệpViệt Nam nói chung và các doanh nghiệp ngành Bưu chính-Viễn thơng nóiriêng để đề xuất các giải pháp áp dụng và triển khai mơ hình quản lý chấtlượng toàn diện cho các doanh nghiệp trong giai đoạn mới.

3. Phạm vi nghiên cứu:

Quản lý chất lượng, bao gồm quản lý chất lượng tồn diện là mơn khoahọc ứng dụng liên ngành, có vai trị quan trọng trong sản xuất kinh doanh.Quản lý chất lượng đề cập đến toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hìnhthành chất lượng sản phẩm trong tất cả các giai đoạn từ thiết kế, sản xuất đếntiêu dùng; trong đó yếu tố cơ bản nhất là chất lượng con người – chủ nhân củacác q trình cơng nghệ, các q trình quản lý.

Đề tài này tập trung đi sâu nghiên cứu về vấn đề xây dựng và áp dụngmơ hình quản lý chất lượng toàn diện vào trong hoạt động quản lý của TrungTâm Viễn Thông Vinh từ năm 2006 đến năm 2008.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

4. Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài tiến hành nghiên cứu lý luận, tổng kết kinh nghiệm, khảo sát thựctiễn, sử dụng các phương pháp như phân tích - tổng hợp, hệ thống - cấu trúc,phương pháp chuyên gia…

Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận thì kết cấu đề tài gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận của quản lý chất lượng toàn diện.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý chất lượng toàn diện tại

Trung Tâm Viễn Thông Vinh

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất

lượng toàn diện đối với Trung Tâm Viễn Thông Vinh.

Cho phép em được bày tỏ sự cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáohướng dẫn Lê Văn Cần và các thầy cô giáo trong khoa kinh tế cùng tồn bộcán bộ cơng nhân viên trong Trung Tâm Viễn Thông Vinh đã giúp đỡ emhồn thành khóa luận tốt nghiệp này.

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤTLƯỢNG TOÀN DIỆN.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

1.1. Những vấn đề căn bản về chất lượng sản phẩmvà quản trị chất lượng.

1.1.1. Chất lượng sản phẩm

1.1.1.1. Khái niệm về chất lượng sản phẩm

Khái niệm chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sửdụng phổ biến và rất thông dụng hàng ngày trong cuộc sống cũng như trongsách báo. Bất cứ ở đâu hay trong tài liệu nào chúng ta đều thấy xuất hiện thuậtngữ chất lượng. Tuy nhiên, hiểu như thế nào là chất lượng sản phẩm lại là vấnđề không đơn giản. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phứctạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Do tính phứctạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sảnphẩm. Đứng trên những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sảnxuất - kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể đưa ra những quan niệm vềchất lượng xuất phát từ người sản xuất, người tiêu dùng, từ sản phẩm hay từđòi hỏi của thị trường.

Theo định nghĩa của ISO 9000:2000 thì: “Chất lượng là mức độ của

một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trìnhthỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”.

1.1.1.2. Quá trình hình thành chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là vấn đề tổng hợp, nó được hình thành qua nhiềugiai đoạn và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác. Chất lượng được tạo ra ởtất cả các giai đoạn trong chu trình sản phẩm.

Chu trình sản phẩm là tập hợp các quá trình tồn tại của sản phẩm theothời gian, từ khi nảy sinh nhu cầu và ý đồ sản xuất ra sản phẩm cho đến khikết thúc sử dụng sản phẩm. Chu kỳ sản phẩm được thể hiện qua vòng xoắnJuran sau:

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Tháa m·n nhu cÇu x· héi

Nhu cÇu x· héiTỉ chức

sau bán

Hình 1.1: Chu trình sản phẩm - vòng xo¾n Juran

Chu trình sản phẩm có thể được chia thành các giai đoạn chính: Thiết kế, sản xuất, lưu thơng và sử dụng sản phẩm. Các giai đoạn trong chu trình sản phẩm đều có ý nghĩa đối với sự hình thành chất lượng.

- Giai đoạn nghiên cứu thiết kế: Là giai đoạn giải quyết về mặt lý thuyếtphương án thỏa mãn nhu cầu. Chất lượng thiết kế giữ vai trò quyết định đốivới chất lượng sản phẩm. Chất lượng của thiết kế phụ thuộc vào kết quảnghiên cứu thị trường, nghiên cứu các yêu cầu của người tiêu dùng.

- Giai đoạn sản xuất: Là giai đoạn thể hiện các ý đồ, yêu cầu của thiếtkế, tiêu chuẩn lên sản phẩm. Chất lượng ở khâu sản xuất kém sẽ ảnh hưởng

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Do đó, cần phải tổ chức kiểm tra, kiểm sốtchặt chẽ khâu sản xuất theo định hướng phịng ngừa sai sót.

- Giai đoạn lưu thơng và sử dụng sản phẩm: Q trình này cũng có ảnhhưởng đến chất lượng. Sự ảnh hưởng đó biểu thị ở các mặt sau:

+ Tổ chức lưu thông tốt sẽ giúp cho tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng,giảm thời gian lưu giữ, giúp cho người tiêu dùng lựa chọn được sản phẩm phùhợp và nhận được các dịch vụ kỹ thuật phục vụ việc khai thác, sử dụng sảnphẩm tốt hơn.

+ Sử dụng là giai đoạn đánh giá được một cách đầy đủ, chính xác chấtlượng sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng một cách thật sự trong tay người tiêudùng đòi hỏi doanh nghiệp phải có những hoạt động bảo hành, hướng dẫn sửdụng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng thay thế… đồng thời phải nghiên cứu sảnphẩm trong sử dụng, tích cực thu thập những thông tin từ người tiêu dùng,trên cơ sở đó điều chỉnh, cải tiến chất lượng sản phẩm của mình.

Như vậy, chất lượng được tạo ra ở tất cả các giai đoạn trong chu trìnhsản phẩm. Để có được sản phẩm chất lượng cao, để đảm bảo chất lượng đầu racần thực hiện việc quản lý trong tất cả các giai đoạn của chu trình sản phẩm,đặc biệt từ giai đoạn nghiên cứu, thiết kế.

1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Có thể chia thành hai nhómyếu tố chủ yếu, đó là nhóm yếu tố bên ngồi và nhóm yếu tố bên trong tổ

chức.

Nhóm yếu tố bên ngồi (vĩ mô)

* Nhu cầu của nền kinh tế: Ở bất cứ trình độ nào, với mục đích sử dụnggì, chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối ràng buộc bởi hoàn cảnh,điều kiện và nhu cầu nhất định của nền kinh tế được thể hiện ở các mặt: nhu

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

cầu của thị trường, trình độ kinh tế, trình độ sản xuất, chính sách kinh tế củaNhà nước…

* Nhu cầu của thị trường: Đây chính là xuất phát điểm của quá trìnhquản lý chất lượng. Trước khi tiến hành thiết kế, sản xuất sản phẩm, cần phảitiến hành nghiêm túc, thận trọng công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thịtrường, phân tích mơi trường kinh tế – xã hội, nắm bắt chính xác những yêucầu chất lượng cụ thể của khách hàng cũng như thói quen tiêu dùng, phong tụctập quán, văn hóa, lối sống, khả năng thanh tốn của khách hàng… để có đốisách đúng đắn.

* Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Là khả năng kinh tế (tài nguyên,tích lũy, đầu tư…) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trang thiết bị công nghệ vàkỹ năng). Đảm bảo chất lượng luôn là vấn đề nội tại của bản thân nền sản xuấtxã hội, nhưng việc nâng cao chất lượng không thể vượt ra ngoài khả năng chophép của nền kinh tế. Cho nên, muốn sản phẩm đầu ra có chất lượng thì phảitrên cơ sở phát triển sản xuất, nâng cao trình độ sản xuất, trình độ kinh tế.

* Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, phát triển loại sản phẩm nào đócũng như mức thỏa mãn các loại nhu cầu được thể hiện trong các chính sáchkinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.

* Sự phát triển của khoa học – kỹ thuật.

Ngày nay, cùng với việc khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuấttrực tiếp thì trình độ chất lượng của bất cứ sản phẩm nào cũng gắn liền và bịchi phối bởi sự phát triển khoa học – kỹ thuật, đặc biệt là sự ứng dụng nhữngthành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Hướng chính của việc áp dụng cáckỹ thuật tiến bộ hiện nay là:

+ Sáng tạo ra vật liệu mới hay vật liệu thay thế: Bằng nghiên cứu, ứngdụng những thành tựu khoa học kỹ thuật xác lập các loại vật liệu mới có thể(đặc biệt là từ các nguồn nguyên liệu có sẵn, chủ động) hoặc tạo nên những

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

tính chất đặc trưng mới cho sản phẩm tạo thành, hoặc thay thế cho sản phẩmcũ nhưng duy trì được tính chất cơ bản của sản phẩm.

+ Cải tiến hay đổi mới công nghệ: Với sản phẩm đã xác định, một côngnghệ nào đó chỉ cho phép đạt tới một mức chất lượng tối đa cùng với nó.Cơng nghệ chế tạo càng tiến bộ, càng có khả năng chế tạo ra sản phẩm có chấtlượng cao hơn.

+ Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới: Bằng cách áp dụngnhững kỹ thuật tiến bộ, cải tiến, nâng cao những tính năng kỹ thuật hay giá trịsử dụng của các sản phẩm hiện có, làm cho nó thỏa mãn mục đích và yêu cầusử dụng một cách tốt hơn. Tùy từng sản phẩm mà có nội dung cải tiến khácnhau, nhưng hướng chung là cải tiến nhằm ổn định và nâng cao những chỉ tiêucơ bản để đáp ứng những nhu cầu mới xuất hiện hoặc thỏa mãn những nhucầu cao hơn.

* Hiệu lực của cơ chế quản lý.

Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi tổ chức,doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cơ chế quản lý của Nhà nước.

Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết, quản lý của Nhà nước,thông qua những biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hành chính, xã hội được cụ thểhóa bằng nhiều chính sách như chính sách đầu tư, chính sách giá, chính sáchthuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển đối với một số tổchức, doanh nghiệp, cách thức tổ chức quản lý của Nhà nước về chất lượng… Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lýchất lượng sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảmbảo uy tín và quyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng. Mặt khác, hiệuquả của cơ chế quản lý cịn góp phần tạo tính độc lập tự chủ, sáng tạo trongcải tiến chất lượng sản phẩm của các tổ chức, doanh nghiệp; hình thành mơitrường thuận lợi cho việc huy động các nguồn lực, các công nghệ mới, tiếp

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

thu, ứng dụng những phương pháp quản lý chất lượng hiện đại. Bên cạnh đó,hiệu lực của cơ chế quản lý cịn đảm bảo sự bình đẳng trong sản xuất kinhdoanh của các tổ chức, doanh nghiệp trong nước, tạo sự cạnh tranh, xóa bỏsức ỳ, xóa bỏ tâm lý ỷ lại, không ngừng phát huy những sáng kiến cải tiếnhoàn thiện sản phẩm.

* Các yêu cầu về văn hóa, xã hội

Ngồi các yếu tố trên, yếu tố văn hóa - xã hội của mỗi khu vực thịtrường, mỗi quốc gia, mỗi dân tộc có ảnh hưởng rất lớn đến hình thành cácđặc tính chất lượng sản phẩm. Những yêu cầu về văn hóa, đạo đức, xã hội vàtập tục truyền thống, thói quen tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộctính chất lượng của sản phẩm, đồng thời có ảnh hưởng gián tiếp thơng qua cácquy định bắt buộc mỗi sản phẩm phải thỏa mãn những địi hỏi phù hợp vớitruyền thống, văn hóa, đạo đức, xã hội của cộng đồng xã hội. Chất lượng làtoàn bộ những đặc tính thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng không phảitất cả mọi nhu cầu cá nhân đều được thỏa mãn. Những đặc tính chất lượng củasản phẩm chỉ thỏa mãn toàn bộ những nhu cầu cá nhân nếu nó khơng ảnhhưởng tới lợi ích của xã hội. Bởi vậy, chất lượng sản phẩm sản xuất ra phụthuộc chặt chẽ vào mơi trường văn hóa - xã hội của mỗi nước.

Nhóm yếu tố bên trong (vi mơ)

Trong phạm vi một tổ chức (doanh nghiệp), có bốn yếu tố cơ bản ảnhhưởng đến chất lượng sản phẩm – được biểu thị bằng quy tắc 4M, đó là:

- Men (con người): Lực lượng lao động trong tổ chức, doanh nghiệp (bao gồm tất cả các thành viên trong tổ chức, từ cán bộ lãnh đạo đến nhânviên thừa hành). Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên là mối liên kết giữacác thành viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng.

- Methods (phương pháp): Phương pháp công nghệ, trình độ tổ chứcquản lý và tổ chức sản xuất của tổ chức, doanh nghiệp. Với phương pháp công

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

nghệ thích hợp, với trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất tốt sẽ tạo điềukiện cho tổ chức khai thác tốt nhất các nguồn lực hiện có, góp phần nâng caochất lượng sản phẩm.

- Machines (máy móc thiết bị): Khả năng về cơng nghệ, máy móc thiếtbị của tổ chức, doanh nghiệp. Trình độ cơng nghệ, máy móc thiết bị có tácđộng rất lớn trong việc nâng cao những tính năng kỹ thuật của sản phẩm vànâng cao năng suất lao động.

- Materials (nguyên vật liệu): Vật tư, nguyên nhiên vật liệu và hệ thốngtổ chức đảm bảo vật tư, nguyên nhiên liệu của tổ chức, doanh nghiệp. Nguồnvật tư, nguyên nhiên liệu được đảm bảo những yêu cầu chất lượng và đượccung cấp đúng số lượng, đúng thời hạn sẽ tạo điều kiện đảm bảo và nâng caochất lượng sản phẩm.

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, chất lượng còn chịu ảnh hưởng bởi cácyếu tố khác như Information (thông tin), Environment (môi trường),Measurement (đo lường), System (hệ thống)…

1.1.1.4. Tầ m q u an t rọ n g c ủ a c h ấ t lư ợ n g sả n p h ẩm đ ố iv ớ i d o an h n g h i ệ p .

Thực tế đã chỉ rõ, chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả năngsinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, các tổ chức sản xuất vàcung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao sẽ đạt mức lợi nhuận caohơn so với các tổ chức sản xuất và cung cấp các loại sản phẩm dịch vụ có chấtlượng kém. Những tổ chức có vị thế hàng đầu về chất lượng đã thiết lập giá ởmức cao hơn 8% so với đối thủ cạnh tranh có vị thế thấp hơn về chất lượng.Họ cũng đạt mức trung bình về thu hồi vốn cho đầu tư là 30% so với mức20% của những tổ chức ở thang bậc thấp hơn về chất lượng.

Những thiết kế sơ sài khơng cịn đáp ứng được các nhu cầu của ngườitiêu dùng trước sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Thêm vào đó, những thất

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

bại trên thương trường cùng với chi phí tốn kém thêm do chất lượng thấp gâyra đã tác động đến lợi nhuận của tổ chức. Những gì được xem là vấn đề kỹthuật hay tiếp thị, thực chất lại là những hệ quả khó tránh khỏi do hệ thốngchất lượng yếu kém mang lại. Khách hàng khơng cịn muốn gánh chịu hậu quảdo chi phí cao và sự bất tín liên quan đến những vấn đề này nữa. Họ sẽ quaysang những nơi có thể cung cấp cho họ sản phẩm, dịch vụ có chất lượng caohơn và giá bán thấp hơn. Chất lượng khơng cịn là sự lựa chọn nữa mà là yếutố quyết định sự sống còn của các tổ chức, các doanh nghiệp.

1.1.1.5. Mối quan hệ giữa Năng suất – Chất lượng – Giáthành – Lợi nhuận

Xu hướng là khi muốn tạo ra một sản phẩm đạt chất lượng thì cần phảiđầu tư nhiều cho cơng tác quản trị chất lượng, nâng cao năng suất lao động,chất lượng đội ngũ lao động trong tổ chức, doanh nghiệp, trang bị máy mócthiết bị tiên tiến, mua nguyên vật liệu tốt… nghĩa là phải gia tăng nhữngkhoản chi phí cho chất lượng.

Nhưng những điều đó khơng có nghĩa là giá thành tăng và lãng phí màhồn tồn ngược lại vì tiết kiệm và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huyđược các tiềm tàng trong nội bộ, gia tăng lượng khách hàng thường xuyên,giảm tối đa những chi phí bất hợp lý, kích thích nâng cao năng suất lao động.Ngồi ra, nâng cao chất lượng cịn đi đơi với tiết kiệm thời gian, nguyên vậtliệu, tiền của cho việc tái chế, loại bỏ khắc phục, sửa chữa những sai hỏng,giải quyết những khiếu nại của khách hàng.

Chất lượng cao làm giảm chi phí có nghĩa là làm giảm giá thành sảnphẩm. Doanh nghiệp, tổ chức cần tổ chức tốt quá trình sản xuất, tận dụng hiệuquả các nguồn lực, đặc biệt là xuất phát từ việc thỏa mãn nhu cầu của kháchhàng ngày càng cao.

* Chi phí chất lượng – COQ (Cost of Quality).

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Chế tạo một sản phẩm cú chất lượng, cung cấp một dịch vụ cú chấtlượng hoặc một cụng việc phự hợp cao độ với mục đớch vẫn là chưa đủ. Mộtsản phẩm hoặc dịch vụ cú sức cạnh tranh khi dựa trờn sự cõn bằng giữa haiyếu tố: chất lượng và chi phớ để đạt được chất lượng đú. Tất cả cỏc chi phớ cúliờn quan đến việc đảm bảo chất lượng cho cỏc sản phẩm, dịch vụ đều đượccoi là chi phớ chất lượng.

Dựa vào tớnh chất của chi phớ, chi phớ chất lượng cú thể được phõn chiathành 3 nhúm: chi phớ phũng ngừa; chi phớ kiểm tra, đỏnh giỏ và chi phớ saihỏng, thất bại.

Đồ thị thể hiện mối quan hệ giữa chi phớ chất lượng và khả năng đỏpứng nhu cầu như sau:

Chi phí

Chi phí chất l ợng

Chi phí sai hỏng,

thất bại Chi phí kiểm tra, đánh giá.

Chi phí phịng ngừaChất l ợng

Hình 1.2 : Đồ thị thể hiện mối quan hệ giữa chi phí chất l ợng và khả năng đáp ứng nhu cầu.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Chi phí đơn vị sản phẩm

Tổng chi phí chất l ợng

(COQ)Chi phí

sai hỏng

Chi phí cho phịng ngừa và kiểm tra

Sai hỏngChất l ợng phù hợp100%

Hỡnh 1.3: Mụ hỡnh chi phớ chất lượng hiện đại

Theo mụ hỡnh chi phớ chất lượng hiện đại, tổng chi phớ chất lượng baogồm cả những chi phớ vụ hỡnh. Chi phớ này khụng thể giảm tới mức thấp nhấtở những điểm mức phự hợp nhỏ hơn 100%. Do hiệu ứng cấp số nhõn, một khikhỏch hàng đó cảm nhận rằng chất lượng sản phẩm của tổ chức là kộm, chiphớ sai hỏng vụ hỡnh cú thể tiếp tục kộo dài mặc dự những sai sút thực tế đóchất dứt.

Cụng nghệ mới đó làm giảm được chi phớ chất lượng thụng qua việcgiảm tỷ lệ sai sút của vật liệu và chi phớ lao động trực tiếp kết tinh trong sảnphẩm. Tự động húa quy trỡnh và kiểm tra đó làm thay đổi hỡnh dạng đườngcong của COQ. Mụ hỡnh này thể hiện những chi phớ khụng phự hợp trước tiờngiảm rất nhanh với việc tăng chất lượng và sau đú giảm chậm dần. Tổng chiphớ chất lượng khụng cú dạng đường cong chữ “U” mà cú dạng đường conggiảm khi chất lượng tăng lờn. Mụ hỡnh này xem xột chi phớ một cỏch tổng

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

hợp; khụng quan tõm đến việc đỏnh đổi giữa cỏc nhúm chi phớ chất lượng màquan tõm đến sự thay đổi của từng loại chi phớ chất lượng theo thời gian.

1.1.2. Quản trị chất lượng.

1.1.2.1. Khỏi niệm quản trị chất lượng.

Quản trị chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản trịnhằm xỏc định mục tiờu và chớnh sỏch chất lượng cũng như trỏch nhiệm thựchiện chỳng thụng qua cỏc biện phỏp như lập kế hoạch chất lượng, đảm bảochất lượng và cải tiến chất lượng trong khuụn khổ của hệ thống chất lượng.

1.1.2.2. Cỏc đặc điểm cơ bản của quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng được thực hiện trong toàn bộ quỏ trỡnh sản xuấtkinh doanh và được mụ tả thành vũng trũn chất lượng.

Nghiên cứu đổi mới sản phẩm

Dịch vụ sau bán hàng

Bán và lắp đặt

Cung ứng vật t

Sản xuất thử và dây chuyền

Thử nghiệm, kiểm traKhách hàng

Tổ chức sản xuất kinh doanh

Đóng gói bảo quản

Hỡnh 1.4: Vũng trũn chất lượng sản phẩm

Quản trị chất lượng cú hai mục tiờu liờn quan với nhau là thúi quen cảitiến và kỳ vọng hoàn thiện chất lượng. Mục tiờu chủ yếu là kỳ vọng hồnthiện để thỏa món tốt nhất nhu cầu, là nhằm đạt tới 3P ( Performance, Price,Punctuality) hay 3R (Right time, Right Price, Right quality). Mục tiờu này

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

được giải quyết nhờ việc giáo dục, tạo ra thói quen khơng ngừng cải tiến trongtất cả các thành viên của tổ chức.

Khi thực hiện quản lý chất lượng, sự chú ý chủ yếu được dành riêngcho việc quản lý chất lượng, nhưng đồng thời cần phải phát triển quản lý cácchi phí (điều chỉnh thu nhập và giá cả), điều chỉnh số lượng (khối lượng sảnphẩm làm ra, bán được, dự trữ ) và điều chỉnh thời gian giao hàng. Cách tiếpcận đó được xây dựng trên nguyên lý nền tảng của quản lý chất lượng, theo đónhà sản xuất phải nghiên cứu, sản xuất và bán những hàng hóa thỏa mãn nhucầu của người tiêu dùng. Vì thế phương châm của quản trị chất lượng là làmđúng ngay từ đầu, khơng có tồn kho, khơng có sai lỗi, cung ứng đúng hạn, kịpthời, đúng nhu cầu.

Xuất phát từ các mục tiêu và phương châm trên, quản trị chất lượng cócác đặc điểm cơ bản sau:

- Chất lượng là số một là trước hết: trong nền kinh tế thị trường, cạnhtranh là tất yếu cho nên để cạnh tranh thắng lợi thì phải có biện pháp cạnhtranh hiệu quả. Muốn vậy mỗi doanh nghiệp phải đầu tư thỏa đáng cho côngtác chất lượng và phải xây dựng cho mình một chiến lược liên tục. Cịn doanhnghiệp nào vì lợi nhuận trước mắt kinh doanh theo kiểu “đánh quả” sớmmuộn sẽ rơi vào tình trạng phá sản. Bởi khi cải tiến chất lượng không chỉmang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn tăng uy tín, mở rộng thị phần,tăng doanh số giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Kinh doanh vì khách hàng (định hướng vào khách hàng): khách hàngkhông chỉ là người mua sắm sản phẩm ngồi thị trường mà cịn là những kỹsư, công nhân làm việc trong giai đoạn sản xuất kế tiếp, tiếp tục cơng việc củahọ. Từ đó có sự cam kết khơng bao giờ chuyển những chi tiết kém phẩm chấtđến những người làm việc ở giai đoạn sau. Sự địi hỏi đối xử với cơng nhânphải thẳng thắn nhận vấn đề thuộc phân xưởng của họ và làm hết mình để giải

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

quyết các vấn đề đó. “Doanh nghiệp phải coi khách hàng là ân nhân của doanhnghiệp chứ không phải doanh nghiệp ban ơn cho khách hàng”. Vì vậy, lnphải coi trọng khách hàng, có thái độ lịch thiệp, ân cần chu đáo, đảm bảo sảnphẩm chất lượng khơng làm mất lịng khách hàng.

- Đảm bảo thông tin và quản lý chất lượng bằng thống kê: Thơng tinphải chính xác, kịp thời và có khả năng lượng hóa được.

- Quản trị theo chức năng ngang (chéo): Quản lý chức năng ngang liênquan đến sự phối hợp hoạt động của nhiều bộ phận khác nhau để thực hiệnmục tiêu của quản lý chất lượng tồn diện.

1.1.2.3. Sự cần thiết có một hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp

Như trên đã nêu về tầm quan trọng của quản lý chất lượng trong doanhnghiệp: “chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng sinh lợi của hoạtđộng sản xuất kinh doanh. Do đó, các tổ chức sản xuất và cung cấp các sảnphẩm, dịch vụ có chất lượng cao sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn so với các tổchức sản xuất và cung cấp các loại sản phẩm dịch vụ có chất lượng kém.Những tổ chức có vị thế hàng đầu về chất lượng đã thiết lập giá ở mức caohơn 8% so với đối thủ cạnh tranh có vị thế thấp hơn về chất lượng. Họ cũngđạt mức trung bình về thu hồi vốn cho đầu tư là 30% so với mức 20% củanhững tổ chức ở thang bậc thấp hơn về chất lượng…”

Nhưng mấu chốt là phải làm như thế nào để đạt được các điều đó, dùrằng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp và trênkhía cạnh quản lý chất lượng vẫn phải tiến hành giáo dục, đào tạo huấn luyệncho cán bộ cơng nhân. Vẫn phải kiểm tra kiểm sốt… Nhưng tất cả các côngviệc ấy, cách thức tiến hành ấy sẽ chỉ là hình thức, khơng mang lại hiệu quả,thậm chí là phản cảm nếu tổ chức, doanh nghiệp khơng có một hệ thống quảnlý chất lượng.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Hệ thống quản lý chất lượng như theo ISO 9000:2000 đã định nghĩa:

“Hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống quản lý để định hướng và kiểmsoát một tổ chức về chất lượng”.

- Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêuvà để đạt được các mục tiêu đó.

- Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan, vận hành tương tác vớinhau để thực hiện một mục tiêu chung.

- Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chứcvề chất lượng do lãnh đạo cao nhât chính thức đề ra.

- Mục tiêu chất lượng là những điều mong muốn đạt được hoặc mụctiêu hướng tới liên quan đến chất lượng.

Ngoài ra, hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp chính là quytrình, là một chế tài - văn bản luật hiện hữu trong nội bộ ràng buộc mọingười, từ lãnh đạo cao nhất tới người công nhân phải thực hiện.

Hiện nay, ISO 9000 và TQM là hai hệ thống quản lý chất lượng mà cácdoanh nghiệp chọn lựa để áp dụng trong hoạt động của mình.

Vì ISO 9000 là một bộ phận hợp thành của TQM, đồng thời TQM lại làphương pháp quản trị hàng ngày để không ngừng cải tiến chất lượng mà bấtcứ doanh nghiệp nào cũng cần và có thể áp dụng nên đề tài chỉ xin giới thiệuvề TQM - quản lý chất lượng toàn diện.

1.2. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Manegement)

1.2.1. Định nghĩa về quản lý chất lượng toàn diện

Từ cuối những năm 40 của thế kỷ XIX, người ta đã nói đến Quản lýchất lượng tồn diện (TQM) và đã có nhiều định nghĩa khác nhau. TheoTCVN ISO 8402: “ TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung giải quyết vấnđề chất lượng dựa trên việc huy động mọi người cùng tham gia nhằm đạt được

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng, đem lại lợi ích chochính các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.”

Như vậy, quản lý chất lượng toàn diện - TQM là hoạt động mang tínhkhoa học, hệ thống được thực hiện trong tồn bộ tổ chức, địi hỏi sự tham giacủa tất cả các thành viên, các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng… Nódựa vào sự phát triển, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những ngun nhângây ra sai sót trong tồn bộ q trình hoạt động của tổ chức, để rồi từ đó đề racác giải pháp nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng.

1.2.2. Đặc điểm của TQM

- Mục tiêu: Coi chất lượng là hàng đầu, luôn hướng tới khách hàng.- Quy mô: Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQMphải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanhnghiệp. Vì thơng thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thểchiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm).Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụthể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyênvật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sảnxuất.

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sửdụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với cáccơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Justin time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian,tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.

- Cơ sở của hệ thống Quản lý chất lượng toàn diện – TQM: Bắt đầu từcon người (Trong sản xuất kinh doanh có các yếu tố chính bao gồm: Thiết bị,ngun vật liệu, tài chính, thơng tin và con người). Có nghĩa là cần có sự hợptác của tất cả mọi người trong tổ chức (doanh nghiệp) từ cấp lãnh đạo đến

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

công nhân xuyên suốt quá trình từ nghiên cứu - triển khai - thiết kế - chuẩn bị- sản xuất - quản lý - dịch vụ sau khi bán… đó chính là quản lý chất lượngtồn diện.

- Cơ cấu tổ chức: Văn phịng ảo, siêu không gian làm việc theo quanđiểm tái lập công ty.

- Kỹ thuật thực hiện: Áp dụng vòng tròn cải tiến chất lượng DemingPDCA. Để thực hiện mơ hình PDCA có các chi tiết cho từng hoạt động bằngsáu nhiệm vụ cụ thể:

1. Xác định mục tiêu và nhiệm vụ2. Xác định phương hướng đạt mục tiêu3. Huấn luyện và đào tạo cán bộ

4. Tổ chức thực hiện các công việc

5. Kiểm tra, kiểm sốt kết quả thực hiện cơng việc

6. Thực hiện các tác động quản trị thích ứng – Quy tắc PPM (Plan –Prevention – Monitoring, kế hoạch – phịng ngừa – giám sát)

Tóm lại, TQM là một hệ thống quản lý toàn diện được xây dựng dựatrên các triết lý sau:

* Quản lý theo tồn bộ q trình MBP (Management By Process) chứkhông theo mục tiêu, đầu ra kiểu MBO (Management By Financial Objectiveor Results).

* Trách nhiệm về chất lượng thuộc về lãnh đạo để có được chính sáchvà cam kết thực hiện quản trị chất lượng.

* Chất lượng sản phẩm, chất lượng con người, chất lượng quá trình làmột khối thống nhất, trong đó yếu tố con người là chủ yếu.

* Làm đúng ngay từ đầu, giảm tổn thất do làm sai, hư hỏng vì chi phíẩn tăng dần từ khâu Marketing đến khâu cuối cùng là tiêu dùng, sử dụng.

1.2.3. Mục tiêu tổng quát của TQM

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Mục tiêu tổng quát của TQM là đạt được chất lượng thỏa mãn được nhucầu của khách hàng một cách tiết kiệm nhất.

Đây là mục tiêu chung cần chia sẻ giữa các thành viên của tổ chức từnhững nhà quản lý đến công nhân sản xuất và lực lượng bán hàng.

1.2.4. Các nguyên tắc của TQM

1.2.4.1. Thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng

Khách hàng theo quan điểm của TQM bao gồm khách hàng nội bộ củamình và khách hàng ngồi doanh nghiệp. Thỏa mãn nhu cầu của khách hànglà phải đảm bảo thích ứng về 3 mặt: Giá (Price), hiệu năng (Performance) vàthời điểm cung ứng (Punctuality).

1.2.4.2. Tập trung quản lý theo quá trình

Trên thực tế đang diễn ra hai cách quản trị liên quan tới quản lý chấtlượng.

Một là, quản trị theo quá trình, theo cách này cần quản lý chất lượng ởmọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng đó là các khâu từ nghiêncứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. Hai là, quảntrị theo mục tiêu tài chính, theo cách này, doanh nghiệp chỉ chú ý tới lợinhuận, coi nó là mục tiêu cuối cùng và trong quản lý chất lượng thì quá chútrọng đến khâu kiểm tra kết quả cuối cùng đó là kiểm tra chất lượng sản phẩm.Để lấy phịng ngừa là chính, ngăn chặn kịp thời các ngun nhân gây rachất lượng kém, giảm đáng kể chi phí kiểm tra và sai sót trong khâu kiểm travà phát huy nội lực, cần thực hiện quản lý theo quá trình.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

cải tiến liên tục của hệ thống quản lí chất l ợng

(và các bên liên quan)

Yêu cầu

thỏa

Trách nhiệm của lãnh đạo

Quản lý nguồn lực

Đo l ờng phân tích, cải tiến

Tạo sản phẩm

Sản phẩm

Đầu raĐầu

Hỡnh 1.5 : Mụ hỡnh phương phỏp tiếp cận quỏ trỡnh

Mụ hỡnh trờn thừa nhận rằng khỏch hàng đúng vai trũ quan trọng trongviệc xỏc định cỏc yờu cầu đầu vào. Theo dừi sự thỏa món của khỏch hàng làcần thiết để đỏnh giỏ và kiểm tra xỏc nhận cỏc yờu cầu của khỏch hàng cú đỏpứng được hay khụng. Mụ hỡnh khụng phản ỏnh cỏc quỏ trỡnh ở mức chi tiết,nhưng nú bao quỏt tất cả cỏc yờu cầu của tiờu chuẩn.

1.2.4.3. Huy động mọi người tham gia để thực hiện chiến lược cảitiến liờn tục chất lượng bằng cỏch ỏp dụng vũng trũn Deming

Giỏo sư Deming của Mỹ , người đặt nền múng cho triều đại chất lượngNhật Bản, đó nờu ra quy tắc PDCA này. Đõy chớnh là thứ tự phải làm khimuốn thực hiện một việc nào đú cú hiệu quả.

Trờn cơ sở của những dữ liệu thu được, vận dụng chu hỡnh PDCA,trong đú vai trũ lónh đạo trong việc thực hiện chu trỡnh. Việc kiểm soỏt chất

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

lượng theo chu trình PDCA như sau: Plan (lập kế hoạch) – Do (thực hiện) –Check (kiểm tra) – Act (điều chỉnh).

P – Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ: Xác định các phương pháp đạt mụctiêu. Trong quản trị chất lượng thường sử dụng các công cụ như sơ đồ nhânquả, biểu đồ Pareto để tìm ra các nguyên nhân, phân tích và đề ra các biệnpháp thích hợp.

D – Thực hiện công việc: Chú ý nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo củamỗi thành viên. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.

C – Kiểm tra kết quả thực hiện công việc: mục tiêu là để phát hiện ra sai lệchvà điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện. Trong quản trị chất lượngviệc kiểm tra được tiến hành nhờ phương pháp thống kê. Huấn luyện và đàotạo cán bộ (tin vào lòng người và không cần phải kiểm tra thái quá).

A – Khắc phục những sai lệch trên cơ sở phòng ngừa (phân tích, phát hiện,loại bỏ ngun nhân và có biện pháp chống tái diễn).

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

chất lượng là trước hết. Q trình thực hiện vịng trịn PDCA người ta đưa ravòng tròn PDCA cải tiến.

Trong hoạt động quản trị, PDCA giúp cho doanh nghiệp chủ động trongviệc kiểm soát chất lượng sản phẩm thông qua việc theo dõi, phát hiện, phântích nhằm loại bỏ những nguyên nhân gây sai hỏng, thực hiện những tác độngđiều chỉnh kịp thời nhằm làm cho sản phẩm ngày càng hoàn hảo. PDCA cũnggiúp cho q trình quản trị thực hiện cải tiến khơng ngừng theo hướng chấtlượng ngày càng hoàn hảo hơn.

1.2.5 Các bước thực hiện quản lý chất lượng toàn diện – TQMtrong doanh nghiệp

1.2.5.1. Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng

TQM chủ yếu là một cách tổ chức và liên kết toàn bộ tổ chức lại: mọiphòng ban, mọi hoạt động, mọi cá nhân ở mọi cấp. Muốn một tổ chức thực sựcó hiệu quả, mọi bộ phận của tổ chức đó cần phải kết hợp tốt trong công việcvà lãnh đạo của tổ chức đó ln đóng vai trị chủ chốt trong việc cải tiến liêntục hiệu quả hoạt động của tổ chức.

 Nhận thức và cam kết của lãnh đạo về chất lượng

Để tiến hành TQM, cần có sự thay đổi cơ bản về thái độ trong mọi bộphận của tổ chức và ở mọi cấp, từ cấp cao nhất. Nếu lãnh đạo cấp cao nhất củatổ chức không công nhận và không chịu trách nhiệm về việc khởi xướng vàvận dụng TQM, thì những thay đổi cần thiết sẽ khơng xảy ra. Các biện phápkiểm soát và kỹ thuật là quan trọng đối với TQM, nhưng đó khơng phải lànhững u cầu hàng đầu. Yêu cầu cao hơn là một thái độ tự hào về cơng việccủa mình và địi hỏi phải có sự cam kết tồn bộ, từ cấp cao nhất và tiếp đó làmọi cán bộ cơng nhân viên ở mọi cấp và trong mọi phòng ban cần phải thấmnhuần cam kết đó. Các cán bộ quản lý cấp cao cần phải có sự cam kết thựclịng, khơng phải chỉ để cho xong việc. Đó khơng phải là một sự cam kết trong

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

thời gian ngắn mà là một sự mong muốn lâu dài để cho tổ chức hoạt động tốtnhất. Sự cam kết đó chỉ có được khi các nhà lãnh đạo có “niềm tin của nhữngngười thực sự tin tưởng” và phải kiên trì theo đuổi chân lý của mình.

 Quản lý chính sách chất lượng

Khi thực hiện TQM, điều đòi hỏi cơ bản là phải có một chính sách chấtlượng đúng đắn, có một số tổ chức và những phương tiện để thực thi. Việcthực hiện TQM không chỉ đảm bảo rằng tổ chức cố gắng hoàn thành nhữngmục tiêu đặt ra, mà quan trọng hơn nhiều là cải tiến mọi hoạt động để nângcao liên tục vị thế cạnh tranh của tổ chức trên thương trường, thích ứng vớimọi biến động của u cầu tiêu dùng. Do đó, việc quản lý chính sách chấtlượng là nhằm đạt tới sự cải tiến có hệ thống và liên tục trong tổ chức bằngcách áp dụng chu trình Deming PDCA.

 Xác định trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng

Trách nhiệm của doanh nghiệp liên quan đến những kỳ vọng cơ bản củangười dân, chẳng hạn như kinh doanh có đạo đức, bảo vệ sức khỏe, đảm bảoan tồn và gìn giữ mơi trường sống cho cộng đồng. Xác định trách nhiệm củatổ chức đối với cộng đồng có nghĩa là định hướng và hỗ trợ cho những mụctiêu quan trọng có tính cộng đồng, như hỗ trợ cho giáo dục, phục vụ cho cộngđồng, hỗ trợ cho công tác từ thiện…

Các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải có vai trị lãnh đạotrong mối quan hệ cộng đồng và trách nhiệm của họ đối với xã hội. Cần thểhiện trách nhiệm đối với cộng đồng:

- Quan tâm tới tác động của các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của tổchức đối với xã hội. Các hoạt động, các biện pháp, các mục tiêu chủ yếu cầnđược thực hiện để đáp ứng các yêu cầu, các quy định của pháp luật.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

- Dự đoán trước các mối quan tâm của cộng đồng đối với các sản phẩm,dịch vụ, các hoạt động hiện tại và tương lai của tổ chức. Sự chủ động chuẩn bịđối với những mối quan tâm này như thế nào?

- Đảm bảo sự đúng đắn của các hoạt động kinh doanh trong mọi côngviệc và quan hệ tương tác với các bên liên quan như thế nào?

Những người lãnh đạo cấp cao và nhân viên của doanh nghiệp cần hỗtrợ tích cực và tăng cường sức mạnh cho các tập thể gắn bó mật thiết vớidoanh nghiệp.

Xác định trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng một cáchtích cực sẽ tạo nên chiến lược kinh doanh tốt đẹp.

1.2.5.2. Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong doanh nghiệp

Để thu hút được thắng lợi trong việc nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực,TQM cần phải được thực sự vận dụng trong toàn bộ doanh nghiệp. Trong giaiđoạn đầu, cần làm cho mọi người bên trong doanh nghiệp xem xét lại nhậnthức của mình đối với chất lượng. Liệu họ có muốn cải tiến hoạt động củamình, nâng cao triển vọng phát triển của doanh nghiệp hay không? Cần nhấnmạnh rằng, để đạt được thành công, TQM cần thu hút được sự tham gia củamọi người trong mọi bộ phận.

“Giai đoạn nhận thức” là tên gọi của những chương trình nhằm giúp cácthành viên trong tổ chức nhận thức được sâu sắc hơn về TQM và cách thứcthực hiện TQM thành cơng. Các chương trình này cung cấp một cái nhìn tổngthể về TQM và những thành quả do TQM đem lại.

1.2.5.3. Công tác tổ chức

 Cải tiến cơ cấu tổ chức

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

Cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp thường được xây dựng như hìnhvẽ dưới đây. Vết rạn nứt lớn ở giữa hình vẽ khơng có trong sơ đồ cơ cấu tổchức nhưng xuất hiện trong thực tế.

Trách nhiệm đối với chất lượng thuộc về từng bộ phận hoặc từng ngườiđã thực sự làm cơng việc đó. Để đảm bảo rằng trách nhiệm của ai thuộc vềngười đó hay bộ phận đó, điều đầu tiên cần phải làm là đặt con người vàođúng vai trị của nó trong sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Hình 1.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Tuy nhiên thực tế cho thấy trong doanh nghiệp cần quản lý theo cơ cấuchéo chức năng. Ngoài mối liên hệ trực tuyến còn mối liên hệ ngang, đan chéogiữa các phòng ban với nhau.

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

GĐ Marketing

Các Thanh Tra

GĐ MarketingTrưởng phòng

Chất lượng

Các NV Bán hàngTrưởng phòng

Bán hàng

Nhân viênVăn phòng

Các kế tốn viên

GĐ Tài chínhGĐ

Sản xuất

Đơn vị AĐơn vị B

Quản lý nhà máy

Quản lý bảo dưỡng

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Hình 1.8: Sơ đồ tổ chức theo cơ cấu quản lý chức năng

 Xác định trách nhiệm

Cần có sự phân công trách nhiệm rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo. Cóhai vị trí lãnh đạo cần được lưu ý:

* Điều hành cấp cao phụ trách chung về chất lượng. Cần phải coi chất

lượng như một chức năng quản lý chủ yếu, có một tuyến trách nhiệm và chỉhuy rõ ràng lên đến tận mọi nhân vật phụ trách ở cấp cao nhất của doanhnghiệp.

* Cấp giám sát tuyến thứ nhất (giám sát tại chỗ) – là người có điều kiện

nắm vững các giao diện giữa bên cung ứng và khách hàng trên thực tế có hoạt

Các chức

Hoạch định

Thiết kế

Chuẩn bị SXHậu

Phân

ứngKiểm

Sản xuấtHoạch định

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

động tốt hay khơng và người đó có thể có ảnh hưởng quan trọng. Cấp giám sátđầu tiên về chất lượng có trách nhiệm:

+ Hướng dẫn cấp dưới những phương pháp, thủ tục phù hợp.

+ Thông báo cho họ biết những nguyên nhân có thể gây ra sai hỏng vànhững phương pháp cần thiết để ngăn chặn điều đó.

+ Giám sát việc đưa ra các phương pháp và hướng dẫn đó vào hệ thốngquản lý chất lượng.

+ Khởi xướng các biện pháp cần thiết để cải tiến phương pháp, thiết bị,vật tư… trong lĩnh vực mà người đó chịu trách nhiệm.

Khơng thể đạt được tiến bộ thực sự về chất lượng nếu khơng có sự hợptác và cam kết đủ của toàn thể cán bộ nhân viên. Cần bồi dưỡng tinh thầntrách nhiệm cho cán bộ nhân viên để họ:

- Theo dõi các thủ tục đã đạt được thỏa thuận và viết thành văn bản.- Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn và như đã chỉ dẫn.

- Nhận biết những vấn đề chất lượng hiện có hoặc tiềm năng và báo cáovề các sai sót, hư hỏng, lãng phí.

- Đề xuất biện pháp để có thể giảm bớt các khả năng sai sót.- Giúp huấn luyện viên mới, đặc biệt là nêu gương tốt.

Quy trình quản lý các hoạt động đó bao gồm:

* Xác định rõ trách nhiệm:

Các bản mô tả công việc là điểm xuất phát để xác định vai trị của từngcá nhân. Các bản mơ tả cơng việc đó cần phải được cập nhật và xem xét lạiđối với từng nhân viên cấp dưới để đảm bảo tính phù hợp của chúng. Khnmẫu của các bản mô tả công việc cần phải được tiêu chuẩn hóa. Các bản mơ tảcơng việc cần chứa đựng một số thơng tin về: mục đích tổng qt, mối quanhệ báo cáo công việc, trách nhiệm và các ưu tiên.

* Xây dựng các tiêu chí và mục tiêu hoạt động

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Các tiêu chí hoạt động là phương tiện để đánh giá hoạt động. Để có tácdụng, các tiêu chí hoạt động phải:

+ Đo lường được: Có thể định được và rõ ràng, ghi lại được, kiểm trađược và quan sát được. Như về số lượng và chất lượng sản phẩm, thời gianbiểu, chi phí, tỷ lệ phần trăm.

+ Có liên quan: Các tiêu chí phải là một dây liên hệ giữa các lĩnh vựccụ thể về trách nhiệm và các mục tiêu hoạt động của từng cá nhân, phải mơ tảđược vai trị mà người ta mong đợi về một chức vụ nào đó.

+ Quan trọng: Khơng cần xác định tiêu chí cho mọi lĩnh vực tráchnhiệm mà nên xây dựng tiêu chí cho những hoạt động có tác động quan trọngđến kết quả của từng cá nhân, bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp.

Việc xây dựng các mục tiêu hoạt động sẽ định hướng và cung cấp thôngtin rõ ràng về các mức tiêu thụ dự kiến. Đây là một quy trình hỗn hợp, một sựtác động qua lại giữa trưởng bộ phận và cán bộ nhân viên cấp dưới của mình.Để có được cam kết đầy đủ của cả hai bên, cần có sự thỏa thuận về các mụctiêu và quyết định các kết quả cụ thể nên đạt được. Mức độ tham gia càng lớnthì nhiệt tình để thành đạt càng cao. Do đó, các mục tiêu về hoạt động cầnchứa đựng các nhân tố sau:

- Các mục tiêu hoạt động cần được tập thể tham gia xây dựng, có sựcam kết, có ý thức trách nhiệm cá nhân, nhiệt tình thành đạt cao hơn.

- Có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được. Một mục tiêu đúng làmục tiêu có thể thực hiện nhưng cần nâng lên.

- Nêu rõ những kỳ vọng về hoạt động một cách khách quan và đượcràng buộc với một khuôn khổ thời gian cụ thể.

- Nằm trong phạm vi kiểm soát của từng cá nhân. Trách nhiệm phảinằm trong những giới hạn của quyền hạn đã được giao, khơng thể địi hỏi một

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

cá nhân phải chịu trách nhiệm về những hoạt động mà người đó khơng thểtrực tiếp kiểm sốt hay ảnh hưởng.

* Chuẩn bị các chương trình hành động

Cần có một hình thức kế hoạch hành động nào đó, có thể dưới hìnhthức một biểu đồ cột hoặc biểu đồ Gantt, để đạt được các mục tiêu. Các kếhoạch cần quy định hành động của các cá nhân hữu quan và cần được định kỳkiểm điểm lại căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được đặt ra. Những cải tiến liênquan đến những tiêu chuẩn đã được xác định chỉ có thể diễn ra khi chínhnhững cải tiến sẽ trở thành những tiêu chuẩn mới.

 Vai trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng

Chức năng chất lượng phải là tiêu điểm của doanh nghiệp và cần đượctrang bị để xác định những mong đợi của khách hàng bên trong và bên ngoàicũng như mức độ thỏa mãn của họ. Cần xác định những thiếu sót về chấtlượng trong mọi chức năng hoạt động của doanh nghiệp và thúc đẩy việc cảitiến.

Vai trò của chức năng chất lượng là làm cho chất lượng trở thành mộtphương diện không thể tách rời khỏi hoạt động và trách nhiệm của mỗi cán bộcông nhân viên. Trong doanh nghiệp, bộ phận chất lượng cần từng bước từ bỏcác hoạt động theo tuyến, các hoạt động này cần được phân bổ cho các bộphận tác nghiệp phù hợp. Điều này sẽ cho phép bộ phận chất lượng có thể trởthành một phịng “tham mưu” ở cấp cao, có nhiệm vụ xử lý các vấn đề sau:

 Khuyến khích và trợ giúp việc cải tiến chất lượng.

 Theo dõi và đánh giá những tiến bộ về cải tiến chất lượng.

 Thúc đẩy mọi quan hệ “bạn hàng” về chất lượng, trong quan hệ với cáckhách hàng và các bên cung ứng.

 Hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ thống chất lượng. Hoạch định, đào tạo và huấn luyện về chất lượng.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

 Góp ý cho ban lãnh đạo doanh nghiệp về:

- Thiết lập các hệ thống chất lượng và kiểm tra quy trình- Những yêu cầu pháp quy liên quan đến chất lượng.- Những chương trình cần thiết về cải tiến chất lượng.- Đưa các nhân tố chất lượng vào mọi chỉ dẫn và thao tác. Thành lập các hội đồng, ban và tổ đội

Hình 1.9: Mơ hình quản lý chất lượng tồn diện trong tổ chức

Quản lý chất lượng toàn diện – TQM phải được thực hiện ở tầm cỡ mộtdự án lãnh đạo cấp cao, trong đó về tổ chức là việc thành lập Hội đồng chấtlượng và các ban chỉ đạo tại chỗ.

Hội đồng chất lượng họp mỗi tháng một lần để xem xét chiến lược, quytrình thực hiện và công việc cải tiến. Tổng giám đốc điều hành phải là chủ tịchcủa Hội động và chủ tịch phải dự cuộc họp. Các ủy viên Hội đồng phải baogồm ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp và trưởng một số ban chỉ đạo

Tổng giám đốc điều hànhHỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG

Các trưởng ban

CÁC BAN CHỈ ĐẠO TQM TẠI CHỖ

Các đội cải tiến chất lượng(các nhóm chất lượng)

Sự tham gia của cán bộ công nhân viên

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

TQM tại chỗ, tùy theo quy mô của doanh nghiệp. Các mục tiêu của Hội đồnglà:

- Định hướng chiến lược chung về TQM cho doanh nghiệp.- Xây dựng các kế hoạch TQM ở mọi điểm

-Xem xét lại các kế hoạch.

Các ban chỉ đạo TQM cũng cần họp mỗi tháng một lần, trước khi Hộiđồng họp. Mọi cán bộ quản lý đều phải là thành viên của một ban chỉ đạo. Hệthống đó cung cấp một sự hỗ trợ từ trên xuống dưới cho việc lôi kéo các cánbộ nhân viên tham gia vấn đề chất lượng thông qua một đội cải tiến chấtlượng hoặc một chương trình của nhóm chất lượng. Hệ thống đó cũng đảmbảo rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với TQM được truyền đạt một cáchcó hiệu quả đến toàn bộ doanh nghiệp.

Trong các tổ chức – doanh nghiệp lớn có thể cần phải bổ nhiệm mộtngười quản lý dự án TQM và một cố vấn quản lý chất lượng. Người quản lýdự án TQM sẽ phụ trách hoạch định và thi hành TQM. Chức vụ này có thể làkiêm nhiệm hay chuyên trách, nhưng người đó phải báo cáo cơng việc trựctiếp với Tổng giám đốc điều hành.

Cố vấn quản lý chất lượng là một chuyên gia về quản lý chất lượng cónhiệm vụ cố vấn về những mặt “kỹ thuật” của việc hoạch định và thực hiệnTQM. Người này đóng vai trị tư vấn, có thể được chọn trong hoặc ngồidoanh nghiệp, có thể làm việc toàn phần hay một phần thời gian.

1.2.5.4. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược trong mơ hình quản lý mới có nhiệm vụ liên kếttất cả các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn khách hàng, chất lượngvà các mục tiêu kinh doanh. Nếu được triển khai hồn tồn thì một q trình

</div>