Văn hóa doanh nghiệp Viettel trong môi trường đa văn hóa

INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

VĂN HĨA DOANH NGHIỆP VIETTEL TRONG
MƠI TRƯỜNG ĐA VĂN HĨA

VIETTEL ENTERPRISE CULTURE IN THE
MULTI-CULTURAL ENVIRONMENT

ThS. Quách Thị Ngọc Hà
Nghiên cứu sinh - Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN


Tóm tắt

Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết về 3 cấp độ Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Schein
(1992) để đánh giá sự thay đổi của các cấp độ VHDN Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi
Viettel kinh doanh tại nước ngồi về: (i) cấu trúc văn hóa hữu hình, (ii) hệ thống giá trị chung
được thống nhất, (iii) hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên. Để đánh giá sự thay
đổi văn hóa doanh nghiệp tại các tập đồn, cơng ty viễn thơng trong tiến trình hội nhập quốc tế,
tác giả lấy mốc so sánh giữa giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài, cụ thể hóa
thành hai giai đoạn 2000-2006 và 2007-2019.
Từ khóa: đa văn hóa, cấp độ văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp.
Abstract

This research uses the theory of 3 levels of corporate culture of Schein (1992) to evaluate
the change of levels of business culture of Viettel between the two periods before and after Viettel
does business abroad: (i) tangible cultural structure, (ii) agreed common value system, (iii) basic
system of members’ underlying assumptions. To assess the changes in corporate culture in corporations and telecommunications companies in the international integration process, the author
takes a comparison between the period before and after doing business abroad, concretizing into
two periods of 2000-2006 and 2007-2019.

Key words: multi-cultural, corporate culture level, corporate culture.

1. Đặt vấn đề

Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Việt Nam đã tham gia và là thành viên của
nhiều diễn đàn, tổ chức kinh tế lớn như: ASEAN (Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á), ASEM
(Diễn đàn Hợp tác kinh tế Á - Âu), APEC (Diễn đàn Hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương),
WTO (Tổ chức Thương mại thế giới), ký các hiệp ước mậu dịch song phương và đa phương với
Hoa Kỳ, EU, ASEAN… và mới đây nhất là Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA)
là một FTA thế hệ mới giữa Việt Nam và 28 nước thành viên EU. EVFTA, cùng với Hiệp định
Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP), là hai FTA có phạm vi cam kết rộng và mức độ cam kết
cao nhất của Việt Nam từ trước tới nay.
1467


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Trong điều kiện hội nhập, Việt Nam sẽ trở thành một thị trường mở cho các doanh nghiệp
từ các nước trong nội khối cũng như các nhà đầu tư trên tồn cầu. Vì vậy, các doanh nghiệp phải
chịu áp lực cạnh tranh rất lớn với các nước khác về thuế suất, môi trường kinh doanh, đặc biệt là
những biện pháp chống phá giá của các quốc gia phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối
diện và tìm cách thích nghi với sự cạnh tranh khốc liệt trong môi trường kinh doanh tồn cầu,
mơi trường đa văn hóa. Đó là mơi trường có nhiều chủ thể thuộc nhiều nền văn hóa dân tộc,
nhiều quốc gia khác nhau, cùng tham gia hoạt động kinh doanh, giao tiếp, hợp tác và cạnh tranh
với nhau vì vậy, nội bộ tổ chức và nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã bao gồm nhiều người có
tơn giáo, văn hóa và tâm lý tộc người khác nhau nên việc quản trị trong nội bộ doanh nghiệp
cũng nảy sinh nhiều vấn đề mới. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu và học hỏi về tâm lý, văn hóa,
luật pháp, thể chế... tại các môi trường kinh doanh nước ngồi. Qua đó, VHDN và việc quản trị
kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam mới vượt qua được những rào cản, mâu thuẫn, xung đột

về văn hóa và sự khác biệt thể chế để phát huy được vai trò của mình, xây dựng được thương
hiệu của doanh nghiệp và hình ảnh của đất nước, góp phần tạo nên sức mạnh của cộng đồng dân
tộc và nền kinh tế quốc gia của Việt Nam.

Trong số những doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngồi, Tập đồn Cơng nghiệp Viễn thơng quân đội (Viettel) được đánh giá là một trong những doanh nghiệp đầu tiên nhưng
thành công nhất. Sau hơn 10 năm, Viettel đã có thương hiệu riêng tại 10 quốc gia. Trong 6 tháng
đầu năm 2020, dù ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid và xu thế đi xuống của tiêu dùng viễn
thông, công nghệ thông tin trên thế giới, tăng trưởng doanh thu từ thị trường nước ngoài đã đóng
góp đáng kể vào kết quả sản xuất kinh doanh của Viettel, giúp đảm bảo các chỉ tiêu kế hoạch đề
ra. Kết quả kinh doanh tốt tại các thị trường nước ngồi khiến cho dịng tiền về Việt Nam vượt
mức kế hoạch, đạt gần 140 triệu USD, tăng 4,7% so với cùng kỳ. Tuy nhiên việc hoạt động đầu
tư kinh doanh tại cả 3 châu lục là Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi cũng đặt ra những thách thức
lớn cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn. Bởi “người Viettel” hiện nay đã bao gồm
cả công dân của nhiều nước trên thế giới; tất yếu gặp phải những khó khăn về bất đồng ngơn
ngữ, văn hoá, luật pháp .... Thực tế này đặt ra câu hỏi: mơi trường đa văn hóa ảnh hưởng như thế
nào đến VHDN của Viettel? Liệu có thể tồn tại một văn hoá Viettel hay văn hoá ấy sẽ phải tiếp
biến, thay đổi khác nhau tại mỗi thị trường?
Vì vậy, cần xem xét, đánh giá thực trạng hệ thống VHDN Viettel và xu hướng biến đổi của
hệ thống VHDN này trong môi trường, bối cảnh kinh doanh mới; liệu hệ thống VHDN của Viettel
có bị thay đổi về đặc điểm, bản sắc và vai trị, tác dụng trong cơng tác quản trị kinh doanh của
Tập đồn hay khơng? Trong khn khổ bài viết này, tác giả sẽ đánh giá sự thay đổi VHDN tại
Viettel trong tiến trình hội nhập quốc tế, tác giả lấy mốc so sánh giữa giai đoạn trước và sau khi
kinh doanh tại nước ngồi, cụ thể hóa thành hai giai đoạn 2000-2006 và 2007-2019.
2. Tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

2.1. Tổng quan nghiên cứu

2.1.1. Nghiên cứu ngoài nước

VHDN tuy là một lĩnh vực mới được hình thành nhưng đã được nhiều doanh nghiệp trên

thế giới thừa nhận là một nhân tố quan trọng, một chìa khố mở ra sự thành công và sự phát triển
1468


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

bền vững. Đây cũng là đề tài thu hút sự quan tâm, nghiên cứu của nhiều học giả và các nhà nghiên
kinh tế, quản trị kinh doanh.

Đặt nền móng cho những lý luận để nghiên cứu sâu về VHDN phải nhắc đến một số cơng
trình của John Kotter (1992) và G.Hofstede (1994); về văn hóa tổ chức và cấu trúc của văn hóa
tổ chức (Oragnizational Culture) của Edgar H. Schein (1992); về đạo đức kinh doanh của Farrell
và Fraedrich (2002).

Về vấn đề quản lý doanh nghiệp trên nhiều nền văn hoá khác nhau, tác giả Charlene M.
Solomon & Michael S. Schell đã nghiên cứu rất nhiều thất bại của các doanh nghiệp, tập đoàn
đa quốc gia khi phát triển thị trường ra nước ngoài. Kết quả của nghiên cứu này là cuốn sách
Quản lý xun văn hố – bảy chìa khố để kinh doanh trên quan điểm tồn cầu (2010, Nxb tổng
hợp TP.Hồ Chí Minh), trong đó họ đã khám phá ra nguyên nhân của sự thất bại đó là do “sự bất
đồng về văn hoá”.

Trong nghiên cứu về Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, hiệu quả cơng việc và tổ
chức đa văn hóa, tác giả Andrea Reyes Ramirez đã khẳng định rằng các tổ chức đa văn hóa cần
đặc biệt chú ý đến các quy tắc văn hóa bởi chúng có thể dẫn đến những trở ngại trong việc chia
sẻ ý tưởng, các vấn đề và giải pháp nếu chúng bị phá vỡ. Các tổ chức đa văn hóa cần phải cơng
nhận và tơn trọng các quy tắc văn hóa. Nếu các quy tắc văn hóa bị tổn hại, nó có thể trì hỗn và
cản trở việc chia sẻ kiến thức cần thiết cho hiệu quả hoạt động. Bằng cách hiểu và tôn trọng các
quy tắc văn hóa, các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tạo ra một môi trường mà tri thức được tự do
chia sẻ.

Nghiên cứu về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: Schein (1992) đưa ra mơ hình 3 cấp độ
VHDN, bao gồm: (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình, (2) Những giá trị được thống nhất và (3) Những
ngầm định cơ bản. Đồng thời, ông phân loại doanh nghiệp theo mức độ doanh nghiệp thoả mãn
các đặc điểm của 3 cấp độ văn hóa này.

Cấp độ một: Cấu trúc văn hóa hữu hình (Artifacts): bao gồm tất cả những hiện tượng và
sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh
nghiệp.

Cấp độ hai: Những giá trị chung được thống nhất (Espoused Values): bao gồm những giá
trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông đảo người lao động và lãnh
đạo doanh nghiệp.

Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao gồm những
nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, ăn sâu trong tiềm thức, tâm lý của
các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được cơng nhận.
2.1.2. Nghiên cứu trong nước

Với những vai trị quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, VHDN đã
thu hút được sự quan tâm, nghiên cứu của nhiều nhà khoa học.

Một số cơng trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Đỗ Minh Cương được đánh
giá cao như các cuốn sách Văn hoá và triết lý kinh doanh (năm 2000) và Văn hóa kinh doanh và
Triết lý kinh doanh (năm 2001). Trong các tác phẩm này, tác giả đã đưa ra được định nghĩa cơ
1469


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

bản về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh, văn hố doanh nghiệp và vai trị, tác dụng, sự
phát triển của nó ở Việt Nam. Tuy nhiên, là cơng trình mở đầu một hướng nghiên cứu mới nên
các cơng trình trên chưa có sự khảo cứu sâu về cấu trúc và cách thức quản trị VHDN. Gần đây,
trong bài viết “Quản trị văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển bền vững” trong Kỷ yếu Hội thảo
quốc gia “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo tinh thần Hội nghị Trung ương Đảng lần thứ 9
khoá XI” năm 2015, tác giả đã lần đầu nêu các lý do và nội dung của vấn đề “quản trị VHDN” ở
nước ta hiện nay, trong đó nhấn mạnh tới hai loại nguyên nhân chính dẫn tới những tồn tại, yếu
kém trong xây dựng VHDN là hạn chế về nhận thức và cách thức thực hiện.

Nghiên cứu về “Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng – VPBank” của Phạm Đình Chinh (2015). Nghiên cứu đã xây dựng khung lý thuyết về xác định về
xác định các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp dựa trên mơ hình của Trompenaars; Khảo sát ba
yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp tại VPBank theo các tiêu chí của khung lý thuyết;
Đưa ra một số giải pháp để hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VPBank theo từng nhóm đối
tượng đã xác định.

Nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”
của Nguyễn Thị Nguyện. Nghiên cứu đã dựa trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận chung
về văn hóa doanh nghiệp, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nghiên
cứu một số mơ hình văn hóa doanh nghiệp điển hình của các doanh nghiệp thành cơng trên thế
giới và rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam, khóa luận đề xuất một số giải
pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Có thể thấy, đến nay chưa có cơng trình nào nghiên cứu một cách có hệ thống về việc
hình thành các phương thức khoa học để nghiên cứu phát triển văn hoá doanh nghiệp trong mơi
trường đa văn hố mặc dù đây là một thực tế trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng
vào nền kinh tế thế giới, đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Nghiên cứu này sẽ đánh giá thực trạng
và dự đoán xu hướng phát triển VHDN tại Viettel với bối cảnh kinh doanh trong mơi trường đa
văn hóa.
2.2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Mơ hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết về 3 cấp độ VHDN của Schein (1992). Cụ thể,
theo Schein, có 3 cấp độ VHDN tồn tại trong mỗi doanh nghiệp gồm: (1) Cấu trúc văn hóa hữu
hình (Artifacts) bao gồm những hiện tượng, sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và
cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp; (2) Những giá trị được thống nhất (Espoused
Values) bao gồm những giá trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông
đảo người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp; (3) Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying
Assumptions) bao gồm những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, trong
tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên được cơng nhận.

Với mục đích trả lời câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Đánh giá về các cấp độ VHDN của
Viettel có thay đổi không và thay đổi như thế nào giữa hai thời kỳ trước và sau khi Viettel kinh
doanh tại nước ngoài?
Các thang đo (câu hỏi) để đánh giá các cấp độ VHDN được xây dựng dựa trên nền tảng
lý thuyết về các cấp độ VHDN của Schein (1992) với ba cấp độ văn hóa trong tổ chức là:
1470


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

(1) Cấu trúc văn hóa hữu hình;

(2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất;

(3) Hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên.

Kết quả các thang đo được thiết kế cho từng cấp độ văn hóa cụ thể như sau:
(1) Cấu trúc văn hóa hữu hình được thiết kế bao gồm 05 nhân tố

- Việc thực hiện thống nhất hệ thống quản trị nhận diện thương hiệu trên tồn hệ thống.
Nhân tố này được chi tiết hóa thành các tiêu chí như sau:
+ Hệ thống logo, khẩu hiểu, biểu trưng, màu sắc
+ Hệ thống trang phục, danh thiếp,...

+ Trang trí cơng sở (trụ sở, chi nhánh, điểm giao dịch, cây ATM,...)
+ Hệ thống văn phòng phẩm (sổ, giấy, bút viết,...)

- Hệ thống các chương trình, lễ nghi, sự kiện do Viettel tổ chức để tăng cường sự tự hào về
đơn vị và đoàn kết tinh thần giữa các thành viên.

- Viettel xây dựng các câu chuyện, giai thoại về các quá trình hoạt động, các mẩu chuyện
về các nhân vật có đóng góp đặc biệt, quan trọng cho sự phát triển của Viettel và những câu
chuyện, giai thoại như vậy được phổ biến trong đông đảo cán bộ, nhân viên.

- Viettel có hệ thống quy chế, quy trình, quy định rõ ràng, cụ thể. Nhân tố này được chi tiết
hóa thành các tiêu chí như sau:
+ Quy định về cách thức ứng xử của nhân viên đối với khách hàng, đối tác.

+ Quy định về lề lối làm việc nội bộ (giờ giấc làm việc, giao tiếp với lãnh đạo, chế độ
họp,...).

+ Quy trình về cách thức xử lý công việc (báo cáo với ai, phương thức báo cáo, ai được
quyền ra quyết định về việc gì,...).
+ Quy định về việc thưởng - phạt

- Viettel có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và được cán bộ
công nhân viên nắm rõ.

Đối với hai cấp độ văn hóa (2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất và (3) Hệ thống

những ngầm định cơ bản của các thành viên, do số lượng các giá trị chung được thống nhất và
những ngầm định cơ bản khơng có số lượng xác định, thể hiện chiều sâu văn hóa nội tại, mang
tính cảm nhận và định tính cao đồng thời khác nhau giữa từng doanh nghiệp, do đó, sau khi tiến
hành làm bảng hỏi thử nghiệm với một nhóm 30 cán bộ Viettel, đồng thời phỏng vấn, tham khảo
ý kiến một số lãnh đạo cấp cao Viettel cùng các chuyên gia, tác giả chỉ đưa vào bảng hỏi để đánh
giá 3 yếu tố thuộc cấp độ văn hóa thứ hai và 4 yếu tố thuộc cấp độ văn hóa thứ ba. Các yếu tố
này không nhằm mục tiêu và cũng không thể bao quát hết nội hàm của hai cấp độ VHDN mà chỉ
nhằm mục đích đánh giá một số yếu tố trọng tâm của các cấp độ văn hóa này mà các tập đồn
viễn thơng quan tâm, đồng thời giúp tác giả định hình được hệ thống giải pháp giúp nâng cao
1471


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

hiệu quả tác động của VHDN với hoạt động kinh doanh của đơn vị. Cụ thể các yếu tố thuộc các
cấp độ văn hóa thứ hai và thứ ba như sau:

(2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất trong Viettel được thiết kế đánh giá bằng 03
nhân tố

- Cán bộ, nhân viên của Viettel dễ dàng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh
doanh hoặc thay đổi cấu trúc nội bộ.
- Những ý tưởng mới luôn được sẵn sàng đón nhận tại Viettel.

- Viettel xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh, sứ mệnh và giá trị cốt lõi; những nội dung
này được phổ biến trong toàn Viettel và đã được cán bộ công nhân viên nhận thức đầy đủ.

(3) Hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên được thiết kế đánh giá bằng 04
nhân tố

- Viettel có phong cách làm việc riêng, khác biệt với các công ty viễn thông khác và nhân
viên nhận thức, cảm nhận được phong cách làm việc đó.
- Cán bộ, nhân viên có niềm tin về sự phát triển của Viettel.

- Cán bộ, nhân viên của Viettel nhận thức được VHDN đóng vai trị quan trọng tới sự phát
triển chung của tập đồn.

- Đóng góp tích cực của các tổ chức đoàn thể trong việc xây dựng VHDN, tạo mơi trường
làm việc đồn kết, phối hợp. Nhân tố này được đánh giá chi tiết qua hai tiêu chí : Hoạt động của
cơng đồn; Hoạt động của đồn thành niên.

Thang đo để đánh giá là thang đo Likert 5 điểm từ (1)– Rất không đồng ý, (2)–Không
đồng ý, (3)–Phân vân, (4)-Đồng ý, (5)–Rất đồng ý

Phương pháp khảo sát thực tế, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi: Phương pháp này sẽ được
sử dụng để khảo nghiệm về các phương thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp và chẩn đốn mơ
hình văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu sẽ được tôn trọng khi tiến hành các cuộc
khảo sát, điều tra xã hội học để có những đánh giá và nhận định đúng và sát thực (số lượng là
500 phiếu).
3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Mẫu nghiên cứu sau khi phát đi 500 phiếu điều tra trực tiếp hoặc qua thư điện tử (email)
đến cán bộ, nhân viên Cán bộ, nhân viên tại Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Quân đội thu
về được 454 phiếu điều tra hợp lệ. Có một số phiếu điều tra điền thiếu thơng tin ở một số câu hỏi
nhưng tỷ lệ điền thiếu rất thấp nên vẫn được giữ lại để phân tích.

Viettel là một tập đồn viễn thơng của qn đội do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ,
là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phịng. Đây chính là điểm khác biệt làm nên VHDN của Viettel
trong mơi trường đa văn hóa.

Theo kết quả khảo sát mà tác giả đã thực hiện, sử dụng phương pháp thống kê, tác giả đã
tổng hợp kết quả đánh giá chung các yếu tố khảo sát như sau:

1472


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

STT

Bảng 1 : Kết quả đánh giá chung các yếu tố khảo sát
Các chỉ tiêu

Đánh giá chung

Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự phát triển của

4.18

Áp dụng VHDN trong thực tế công việc

3.32

I

Đánh giá chung về vai trị thực tế của VHDN Viettel

2

Tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự phát

1
3

II
1
2
3
4
5
6
7
8

III
1
2
3
4
5
6
7
8

IV
1
2
3
4

5
6
7

Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN Viettel

4.01

Kiến trúc văn phịng, nội ngoại thất

3.64

Đồng phục

3.84

Logo

4.12

Lễ nghi, lễ hội, các chương trình văn hóa

3.91

Ấn phẩm số

3.76

Câu chuyện, giai thoại

3.98

Hệ thống giáo dục và đào tạo

3.21

Hoạt động xã hội

4.17

Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của Viettel
Sứ mệnh, tầm nhìn

4.19

Các giá trị cốt lõi

3.83

Triết lý kinh doanh

4.15

Hệ thống chuẩn mực trong thực hiện cơng việc

3.91

Phương châm hành động

4.11

Văn hố kết hợp Đơng Tây tạo nên sự khác biệt

4.16

Văn hố kết hợp Đơng Tây phát huy hiệu quả tại nước

4.13

Văn hố kết hợp Đơng Tây cần gìn giữ

Đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm

4.19

Tự hào về truyền thống

3.99

Thực hiện ứng xử văn hóa

3.85

Yêu nghề

3.96

Phát huy triết lý kinh doanh

4.16

Lãnh đạo, quản lý gương mẫu

4.18

Lối sống, phong cách Viettel

3.97

Thống nhất về tư tưởng

4.12

Nguồn: Thống kê của tác giả
1473


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

3.1. Cấp độ thứ nhất của về cấu trúc văn hố hữu hình của VHDN Viettel

Dựa trên các yếu tố biểu hiện thực tế để đánh giá, có thể thấy các nhân tố thuộc giá trị
văn hoá hữu hĩnh được đánh giá khá đồng đều và ở mức điểm số cao. Trong đó, điểm của Logo
và Hoạt động xã hội là cao nhất. Đây là 2 yếu tố nổi bật, dễ nhận biết, nó cũng tương xứng với
sự đầu tư và tâm huyết của Viettel khi xây dựng một thị trường mới ngoài Việt Nam. Khác với
các Tập đoàn viễn thông đa quốc gia khác khi đầu tư ở nước ngồi, họ thường dùng chính thương
hiệu của Tập đồn mẹ,... Viettel có cách xây dựng thương hiệu tại các thị trường quốc tế hoàn
toàn khác biệt. Với triết lý của riêng mình, Viettel mong muốn mỗi cơng ty mà Tập đồn đầu tư
đại diện cho chính thương hiệu của quốc gia đó, là cơng ty của những người sở tại, là niềm tự

hào của mỗi dân tộc mà Viettel đặt chân tới. Việc chọn thương hiệu riêng cho từng thị trường
khơng chỉ khơi dậy lịng tự tơn dân tộc của mỗi CBCNV mà cịn khích lệ họ cố gắng cho chính
tương lai của mình, của đất nước mình. Đây là nét riêng biệt độc đáo mà các Tập đồn khác
khơng hề có.

Yếu tố Kiến trúc văn phịng, nội ngoại thất và Hệ thống giáo dục đào tạo được đánh giá
không cao. Trong đó thấp nhất là Hệ thống giáo dục đào tạo với 3.19 điểm. Việc này phản ánh
một phần nào cho thấy thực tế khi đầu tư tại nước ngồi, giai đoạn đầu để đáp ứng nhanh văn
phịng làm việc, thường Viettel sẽ thuê hoặc mua những ngôi nhà có sẵn để làm văn phịng nên
có thể chưa đáp ứng được kiến trúc như mong muốn. Ngoài ra, việc giáo dục và đào tạo cho
người bản địa chưa được tổ chức bài bản, do áp lực tiến độ công việc tại thị trường nước ngoài
nên hầu hết việc đào tạo thường trực tiếp trên công việc (trainning on job), đây là một điểm yếu
cần phải khắc phục.
Bảng 2: Kết quả đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình
của Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngồi
Tiêu chí đánh giá

Trước khi
kinh doanh
tại nước ngồi
3.75

SD

0.82

Mean

1.1 Logo, khẩu hiệu, biểu trưng, màu sắc

3.98

1.3 Trang trí công sở

3.86

Q1.Hệ thống nhận diện thương hiệu
thống nhất
1.2 Trang phục, danh thiếp, biển tên ….

1.4 Các loại văn phòng phẩm: giấy in, ,
sổ tay, bút viết …
Q2.Các chương trình, lễ nghi, sự kiện do
tập đoàn, các chi nhánh tổ chức góp phần
tăng cường sự tự hào về đơn vị và tinh
thần đoàn kết giữa các thành viên

Mean

Sau khi
kinh doanh
tại nước ngoài

3.48
3.79
3.96

1474

Chênh lệch

4.33

SD

0.57

Mean
0.57

0.92

0.81

4.39

0.63

0.40

0.96

0.95

4.28

0.63

0.51

1.05

1.13
1.01
1.12

4.38
4.25
4.35

0.81
0.77
0.71

0.69
0.52
0.49

SD

1.04
1.04
1.22


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Q3. Tập đoàn, các chi nhánh xây
dựng các câu chuyện, giai thoại về

quá trình hoạt động (giai đoạn phát
triển mạnh mẽ, giai đoạn vượt qua
khủng hoàng), các mẩu chuyện về
những nhân vật đóng góp quan trọng
cho sự phát triển của Viettel và những
câu chuyện, giai thoại này được phổ
biến đông đảo trong cán bộ, nhân viên

3.71

0.97

3.93

0.88

0.52

1.03

Q4. Có hệ thống quy chế, quy trình,
quy định rõ ràng, cụ thể về các nội
dung sau và được thực hiện nghiêm
túc

3.93

0.74

4.25

0.77

0.18

0.88

4.1 Quy định về cách thức ứng xử của
nhân viên đối với khách hàng, đối tác

3.91

0.88

4.25

0.87

0.24

1.15

4.2 Quy định về lề lối làm việc nội bộ
(giờ giấc làm việc, giao tiếp với lãnh
đạo, chế độ họp, ….)

3.98

0.80

4.30

0.78

0.16

0.87

4.3 Quy trình về cách thức xử lý cơng
việc (báo cáo với ai, phương thức báo
cáo, ai được quyền ra quyết định về

3.91

0.75

4.19

0.84

0.24

0.96

4.4. Quy định về việc thưởng - phạt

Q5. Có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ
thống tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và
được cán bộ công nhân viên nắm rõ

3.85
4.02

0.92

4.11

0.91

0.24

0.87

0.84

4.10

0.82

- 0.13

1.00

Nguồn: Kết quả tính tốn của tác giả và phần mềm SPSS

Cấu trúc văn hóa hữu hình được đánh giá từ 5 nhân tố bao gồm:
- Hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất
- Các chương trình, lễ nghi, sự kiện

- Hệ thống các câu chuyện, giai thoại về tổ chức

- Hệ thống quy chế, quy trình, quy định
- Hệ thống cơ cấu tổ chức

Kết quả phân tích cho nhóm nhân viên tại Viettel cho thấy, tất cả các khía cạnh về cấu
trúc văn hóa hữu hình tại Viettel đều được các nhân viên đánh giá cao hơn giai đoạn sau khi kinh
doanh tại nước ngoài so với giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài. Trong đó điểm đánh
giá cao nhất thuộc về khía cạnh Hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất (Q1) với điểm trung
bình là 4.33 (SD = 0.57) giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài so với mức điểm trung bình
1475


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

3.75 (SD = 0.82) giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngồi. Điểm đánh giá thấp nhất thuộc
về khía cạnh xây dựng các câu chuyện, giai thoại (Q3), với điểm trung bình là 3.93 (SD = 0.88)
giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài so với mức điểm trung bình 3.71 (SD = 0.97) giai
đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.

Để đánh giá sự khác biệt về mức độ thay đổi trong cấu trúc văn hóa trước và sau khi kinh
doanh tại nước ngoài, tác giả đánh giá thông qua những cán bộ nhân viên làm việc trong cả 2
giai đoạn này.

Kết quả bằng kiểm định cặp trong so sánh nội nhóm giữa các nhân viên được trải nghiệm
cả hai thời kỳ cho thấy 4 trong 5 chỉ tiêu có sự thay đổi giữa hai thời kỳ là (1) Hệ thống nhận
diện thương hiệu thống nhất (Q1), (2) Hệ thống lễ nghi, sự kiện, chương trình của Viettel (Q2),
(3) Các câu chuyện, giai thoại về quá trình phát triển và những đóng góp của các nhân vật đặc
biệt (Q3) và (4) Hệ thống quy chế, quy trình, quy định được thực hiện một cách nghiêm túc (Q4)
(p-value < 0.05). Trong đó xu hướng cho thấy giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài điểm
đánh giá về cấu trúc văn hóa hữu hình cao hơn giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.

Kết quả cũng cho thấy khía cạnh “Hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống tổ chức mạch lạc rõ ràng”
điểm trung bình giảm nhẹ, tuy nhiên kiểm định cho thấy khơng có cơ sở cho rằng có sự khác biệt
giữa hai thời kỳ về chỉ tiêu này (p-value = 0.21 lớn hơn 0.05).
Bảng 3: Kết quả kiểm định sự thay đổi về cấu trúc văn hóa hữu hình
của Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Khác biệt
theo cặp mẫu

So sánh
thay đổi giữa hai thời kỳ

Q1.Hệ thống nhận diện thương hiệu thống
1.1 Logo, khẩu hiệu, biểu trưng, màu sắc
1.2 Trang phục, danh thiếp, biển tên ….

1.3 Trang trí công sở (trụ sở, chi nhánh, điểm
giao dịch, ATM..)

t

df

p-value

.92

6.48

116

.00

1.11

7.52

116

.00

Mean

SD

.42

.97

.58
.72

4.59

1.12

1.4 Các loại văn phòng phẩm: giấy in, , sổ tay,

.57

1.10

5.87

116

.00

Q3. Viettel xây dựng các câu chuyện, giai thoại
về quá trình hoạt động (giai đoạn phát triển
mạnh mẽ, giai đoạn vượt qua khủng hồng), các
mẩu chuyện về những nhân vật đóng góp quan
trọng cho sự phát triển của Viettel và những câu
chuyện, giai thoại này được phổ biến đông đảo
trong cán bộ, nhân viên

.52

1.06

5.17

116

.00

.48

1476

1.23

4.40

116

.00

.53

Q2.Các chương trình, lễ nghi, sự kiện do Viettel
tổ chức góp phần tăng cường sự tự hào về đơn
vị và tinh thần đoàn kết giữa các thành viên

5.65

116

116

.00

.00


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Q4. Viettel có hệ thống quy chế, quy trình, quy
định rõ ràng, cụ thể về các nội dung sau và được
thực hiện nghiêm túc

.25

.81

2.68

117

.01

4.1 Quy định về cách thức ứng xử của nhân viên
đối với khách hàng, đối tác

.25

1.16

2.42

117

.02

4.2 Quy định về lề lối làm việc nội bộ (giờ giấc
làm việc, giao tiếp với lãnh đạo, chế độ họp,...).

.18

.84

2.14

117

.03

4.3 Quy trình về cách thức xử lý cơng việc (báo
cáo với ai, phương thức báo cáo, ai được quyền
ra quyết định về việc gì….)

.28

.95

2.68

117

.01

4.4 Quy định về việc thưởng - phạt

Q5. Viettel có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống
tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và được cán bộ công
nhân viên nắm rõ

.20

-.11

.90

2.32

116

.02

1.00

-1.19

116

.21

Nguồn: Kết quả tính tốn của tác giả và phần mềm SPSS

3.2. Cấp độ 2 về đánh giá các giá trị được tuyên bố của Viettel

Với các biến tác giả khảo sát, có thể thấy các giá trị được tuyên bố của Viettel đều được
đánh giá cao, thậm chí cao hơn các nhân tố thuộc cấu trúc hữu hình. Đánh giá này thể hiện đúng
thực tế về sức mạnh của triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, chiến lược, tầm nhìn... của Tập
đồn. Các yếu tố thuộc giá trị được tuyên bố như: Sứ mệnh, tầm nhìn; Triết lý kinh doanh; Các
giá trị cốt lõi đều được đánh giá ở mức độ cao. Điều này cho thấy cán bộ, nhân viên đã hiểu được
các giá trị văn hố vơ hình mà cơng ty đang có. Đặc biệt, điểm số cao nhất của cấp độ văn hoá
này là những yếu tố thể hiện rõ nét bản sắc, sự khác biệt của Viettel là sức mạnh cho sự phát triển
của Tập đoàn khi đầu tư ra nước ngoài.

Kết quả phân tích cho thấy, tất cả các khía cạnh về cấp độ văn hóa thứ hai (những giá trị
chung được chia sẻ) tại Viettel đều được các nhân viên đánh giá cao hơn giai đoạn sau khi kinh
doanh tại nước ngoài so với giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.
Bảng 4: Kết quả đánh giá về những giá trị chung
được thống nhất g trong Viettel thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngồi
Tiêu chí đánh giá
Q6.Cán bộ nhân viên dễ
dàng thích ứng với những
thay đổi trong môi trường
kinh doanh hoặc thay đổi
trong cấu trúc nội bộ

Trước kinh doanh
tại nước ngoài
Mean
4.01

SD

0.91

1477

Sau kinh doanh
tại nước ngoài

Mean
4.06

SD

0.86

Chênh lệch

Mean
0.07

SD

1.14


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Q7.Những ý tưởng mới
ln được sẵn sàng đón

Q8. Xây dựng hệ thống triết
lý kinh doanh, sứ mệnh và
giá trị cốt lõi; những nội
dung này được phổ biến
trong toàn tập đoàn Viettel
và đã được cán bộ nhân
viên nhận thức đầy đủ

4.04

0.95

4.12

0.85

0.08

1.15

3.86

1.10

4.16

0.82

0.32

0.72

Nguồn: Kết quả tính tốn của tác giả và phần mềm SPSS

Hệ thống những giá trị chung được thống nhất trong Viettel được cán bộ, nhân viên đánh
giá qua (1) Khả năng dễ dàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh và cấu
trúc nội bộ (Q6); (2) Khả năng sẵn sàng đón nhận ý tưởng mới (Q7) và (3) Xây dựng hệ thống
triết lý kinh doanh, sứ mệnh và những giá trị cốt lõi (Q8).

Sử dụng kiểm định mẫu cặp cho thay đổi nội nhóm giữa nhân viên được trải nghiệm cả
hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngồi cho thấy chỉ có sự thay đổi về đánh giá

của nhân viên ở khía cạnh “xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh, sứ mệnh và giá trị cốt lõi được
phổ biến, được nhân viên nhận thức một cách đầy đủ” (Q8) (p-value = 0.00 nhỏ hơn 0.05). Xu
hướng cho thấy giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài nhận thức của nhân viên ở khía cạnh
này cao hơn so với giai đoạn chưa kinh doanh tại nước ngồi. Các khía cạnh khác như “nhân
viên dễ dàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh hoặc cấu trúc nội bộ”
(Q6) và “sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới” (Q7) khơng cho thấy có sự khác biệt giữa hai
thời kỳ (p-value > 0.05).
Bảng 5: Kết quả kiểm định sự thay đổi về hệ thống những giá trị chung
được thống nhất tại Viettel giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Khác biệt theo cặp

So sánh thay đổi giữa hai thời kỳ
Q6.Cán bộ nhân viên dễ dàng thích ứng với
những thay đổi trong môi trường kinh doanh
hoặc thay đổi trong cấu trúc nội bộ
Q7.Những ý tưởng mới luôn được sẵn sàng
đón nhận

Q8. Xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh,
sứ mệnh và giá trị cốt lõi; những nội dung
này được phổ biến và đã được cán bộ công
nhân viên nhận thức đầy đủ

Mean

SD

t

df

p-value

.07

1.12

.58

117

0.56

.09

1.14

.73

117

0.48

.34

.71

4.84

118

0.00

Nguồn: Kết quả tính tốn của tác giả và phần mềm SPSS

1478


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

3.3. Cấp độ 3 về đánh giá các ngầm định nền tảng và quan niệm chung trong VHDN Viettel

Kết quả khảo sát của tác giả thông qua các yếu tố biểu hiện cho thấy đều được đánh giá ở
mức cao. Chỉ tiêu Lãnh đạo, quản lý gương mẫu đạt điểm số cao nhất với 4.18 điểm. Điều đó thể
hiện sức mạnh của VHDN Viettel tại nước ngồi, nó đã tạo nên một nền tảng giá trị, lối suy nghĩ
và hành động sẵn sàng hy sinh, chấp nhận bất kỳ khó khăn, luôn nỗ lực xung trận đầu tiên, người
Việt phải luôn làm gương để người bản xứ tôn trọng và noi theo, lãnh đạo phải luôn làm gương
để cấp dưới noi theo. Điều đó đã mang đến sự thành cơng của Tập đoàn Viettel khi ở nước ngoài.

Cấp độ văn hóa thứ ba, những ngầm định cơ bản được thừa nhận giữa các thành viên trong
Viettel được đánh giá thông qua (1) Ngầm định rằng Viettel có phong cách làm việc riêng khác
biệt so với các công ty viễn thông khác (Q9); (2) Ngầm định về niềm tin vào sự phát triển của
Viettel (Q10); (3) Ngầm định về vai trò của VHDN (Q11) và (4) Ngầm định về của vai trị của
các tổ chức đồn thể trong việc xây dựng VHDN.

Kết quả phân tích cho thấy, đánh giá của nhân viên về các khía cạnh trong cấp độ văn hóa
thứ ba (những ngầm định cơ bản) tại Viettel có biến động không đều giữa hai giai đoạn trước và
sau khi kinh doanh tại nước ngồi. Một số khía cạnh có xu hướng tăng (Q10, Q11, Q12) nhưng
cũng có khía cạnh có xu hướng giảm (Q9).

Bảng 6: Kết quả đánh giá về những ngầm định cơ bản
của các thành viên trong Viettel trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài

Tiêu chí đánh giá

Trước khi
kinh doanh
tại nước ngồi

4.12

0.74

Mean
4.11

0.76

- 0.21

0.96

Q10. Đơng đảo cán bộ, nhân
viên có niềm tin về sự phát triển
của Viettel

4.25

0.78

4.32

0.78

- 0.25

1.01

Q11.Đông đảo cán bộ nhân viên
nhận thức rằng VHDN đóng vai
trị quan trọng tới sự phát triển
chung của Viettel

3.86

1.03

4.38

0.81

0.26

0.68

Q12. Các tổ chức đồn thể sau
có những đóng góp tích cực
trong việc tham gia xây dựng
VHDN, tạo môi trường làm việc
đồn kết, phối hợp tại Viettel

4.13

0.75

4.29

0.77

- 0.12

0.86

Q12.1 .Cơng đồn

Q12.2 Đồn thanh niên

4.18
4.13

0.79

4.29

0.78

- 0.23

1.08

0.80

4.30

SD

Chênh lệch

SD

Q9. Viettel có phong cách làm
việc riêng, khác biệt với các
công ty viễn thông khác và ông,
bà nhận thức, cảm nhận được
phong cách làm việc đó

Mean

Sau khi
kinh doanh
tại nước ngồi

0.79

Mean

0.03

SD

0.70

Nguồn: Kết quả tính tốn của tác giả và phần mềm SPSS
1479


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

Kết quả kiểm định mẫu cặp cho nhóm nhân viên có trải nghiệm ở cả hai thời kỳ cho thấy
có sự khác biệt ở 3 trong 4 khía cạnh đánh giá bao gồm (1) Viettel có phong cách làm việc riêng
khác biệt với công ty viễn thông khác (Q9); (2) nhân viên có niềm tin vào sự phát triển của tập
đồn (Q10); (3) nhân viên nhận thức được vai trị của VHDN với sự phát triển của Viettel (Q11)
(p-value < 0.05). Trong đó 2 khía cạnh “phong cách làm việc riêng khác biệt” và “niềm tin của
nhân viên vào sự phát triển của Viettel” có xu hướng giảm giữa thời kỳ sau khi kinh doanh tại
nước ngoài so với thời kỳ trước khi kinh doanh tại nước ngồi. Khía cạnh về nhận thức “vai trò
của VHDN đối với sự phát triển của Viettel” lại cho thấy có xu hướng được nhân viên đánh giá
cao hơn. Khía cạnh về vai trị của các tổ chức đoàn thể đến xây dựng VHDN khơng có sự khác
biệt rõ ràng giữa hai thời kỳ (p-value > 0.05).
Bảng 7: Kết quả kiểm định sự thay đổi về những ngầm định cơ bản
trong Viettel giữa hai giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Khác biệt
theo cặp mẫu

So sánh sự khác biệt
giữa hai thời kỳ

T

df

p-value

Mean

SD
.98

-2.19

114

.04

Q10.Đơng đảo cán bộ, nhân viên có niềm tin
về sự phát triển của Viettel

-.25

1.02

-2.81

117

.01

.32

.68

4.72

116

.00

Q12. Các tổ chức đoàn thể sau có những đóng
góp tích cực trong việc tham gia xây dựng
VHDN, tạo mơi trường làm việc đồn kết,
phối hợp tại Viettel

-.12

.85

-1.33

117

.17

Q12.2 Đồn thanh niên

-.26
.02

1.09

-2.32

118

.03

Q9. Viettel có phong cách làm việc riêng,
khác biệt với các công ty viễn thông khác và
ông, bà nhận thức, cảm nhận được phong cách
làm việc đó

-.21

Q11.Đơng đảo cán bộ nhân viên nhận thức
rằng VHDN đóng vai trị quan trọng tới sự
phát triển chung của tập đồn Viettel

Q12.1 .Cơng đồn

.71

.43

117

.71

Nguồn: Kết quả tính tốn của tác giả và phần mềm SPSS

4. Tóm tắt kết quả nghiên cứu và bình luận

4.1. Cấp độ văn hóa thứ nhất là cấu trúc văn hóa hữu hình

Nhìn chung được nhân viên đánh giá khá cao. Điểm đánh giá trung bình về các khía cạnh
đánh giá này đều khá lớn ở hầu hết các khía cạnh đánh giá như: Hệ thống nhận diện thương hiệu,
hệ thống lễ nghi, những giai thoại, hệ thống quy trình thống nhất và cấu trúc bộ máy được tổ
chức mạch lạc, rõ ràng. Điều đó cho thấy bước vào giai đoạn thị trường có nhiều cạnh tranh, tập

1480


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020

đồn đã chú trọng hơn vào q trình xây dựng VHDN, đặc biệt là việc chuẩn hóa hệ thống nhận
diện thương hiệu và các thuộc tính hữu hình. Đây cũng là yếu tố thuộc cấp độ đầu tiên và dễ xây
dựng của một hệ thống VHDN.

Hệ thống cấu trúc văn hóa hữu hình của Viettel cho thấy có sự dịch chuyển khá lớn kể từ
khi lấn sang kinh doanh tại nước ngoài. Xu hướng chung trong nghiên cứu này cho thấy điểm
đánh giá ở giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài lớn hơn khá nhiều so với giai đoạn trước
khi kinh doanh tại nước ngoài. Điều này cũng là một tín hiệu thể hiện sự quan tâm đầu tư xây
dựng thương hiệu thông qua VHDN ngày càng cao ở các cấp lãnh đạo.
4.2. Cấp độ văn hóa thứ hai là hệ thống những giá trị chung được thống nhất, chia sẻ.

Kết quả nghiên cứu này cho thấy, nhìn chung điểm đánh giá của nhân viên là khá cao.
Trung bình điểm đánh giá ở mức xấp xỉ điểm 4 và độ lệch chuẩn nhỏ trong thang đo Likert 5
điểm. Điều này cho thấy tín hiệu về tính hiệu quả trong các chương trình VHDN đã được triển
khai. Khả năng về tính thích ứng với mơi trường bên ngồi và cấu trúc bộ máy, khả năng chấp
nhận các ý tưởng mới, có hệ thống triết lý, sứ mệnh, mục tiêu và các giá trị cốt lõi được định
hình. Đây cũng là một tín hiệu cho thấy Viettel đã có sự chuyển mình trong VHDN sau khi kinh

doanh tại nước ngồi. Dưới áp lực cạnh tranh của thị trường lớn hơn, u cầu của khách hàng
cao hơn, địi hỏi tính phục vụ hơn.

Tuy nhiên, chúng ta có thể nhận thấy điểm đánh giá các yếu tố về hệ thống giá trị chung
được thống nhất được đánh giá thấp hơn so với cấu trúc văn hóa hữu hình. Kết quả nghiên cứu
cho thấy sự thay đổi giữa hai giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài về hệ thống
các giá trị chung cũng ở mức thấp hơn so với sự thay đổi về cấu trúc văn hóa hữu hình. Trong số
các khía cạnh thuộc hệ thống giá trị chung được thống nhất, sự thay đổi lớn nhất trong điểm đánh
giá giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài thuộc về “hệ thống triết lý kinh
doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Viettel”. Điều này cho thấy hệ thống những giá trị
chung nêu trên đã được các lãnh đạo Viettel trau chuốt hơn, nghiên cứu kỹ lưỡng hơn và đặc biệt
là được truyền đạt hiệu quả hơn đến cán bộ công nhân viên.
4.3. Cấp độ văn hóa thứ ba, những ngầm định cơ bản.

Nghiên cứu trong luận án nhằm xác định các ngầm định cơ bản trong VHDN tại Viettel là
có hay không, đồng thời đưa ra một số ngầm định cơ bản có liên quan đến việc xây dựng VHDN
nhằm chuẩn bị cơ sở đề xuất các giải pháp xây dựng VHDN.

Kết quả khảo sát cho thấy, có tồn tại các ngầm định trong VHDN tại Viettel, cụ thể về
phong cách làm việc khác biệt giữa nhân viên, những quan niệm, niềm tin về sự phát triển trong
tương lai của công ty, về vai trò của VHDN đối với sự phát triển của cơng ty và vai trị của các
tổ chức đoàn thể trong xây dựng VHDN. Điều này cho thấy các chương trình về xây dựng VHDN
đã đạt được những hiệu quả tốt, bởi một trong những biểu hiện của VHDN mạnh là cán bộ nhân
viên có những ngầm định cơ bản được thống nhất, từ đó định hướng hành động của họ. Kết quả
cũng cho thấy có sự thay đổi tích cực giữa hai thời kỳ trước khi kinh doanh tại nước ngoài.

1481


INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020

ICYREB 2020

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Phạm Đình Chinh (2015), Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
– VPBank

2. Đỗ Minh Cương (2000), Giáo trình Văn hóa và triết ký kinh doanh, Nxb Đại học Thương
mại, Hà Nội.

3. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, Nxb. Chính trị Quốc
gia, Hà Nội.

4. Đỗ Minh Cương (2015), Quản trị văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển bền vững, in
trong Kỷ yếu Hội thảo quốc gia “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo tinh thần Hội nghị Trung
ương Đảng lần thứ 9 khoá XI” do Bộ Công thương tổ chức tại Hà Nội ngày 22/4/ 2015.

5. Ferrell và cộng sự (2002), Business Ethics: Ethical decision making and cases, Houghton
Mifflin.

6. Hofstede (1994), The business of international business is culture, International business
review Vol.3, No.1, pp.1-14.
7. Kotler & Heskett (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press.

8. Nguyễn Thị Nguyện (2007), Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập
kinh tế quốc tế.

9. Ramirez, The relationship between organizational culture, performance efficiency &
multicultural organization.

10. Schein (1992), Organizationalculture ane Ledership: ADyamic View, San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
11. Solomon & Schell (2010), Quản lý xun văn hố, Nxb tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.

1482