Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không sân bay nội bài, thành phố hà nội

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHỊNG

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI, THÀNH
PHỐ HÀ NỘI
Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG
Người hướng dẫn

: THS. ĐINH THỊ HẢI YẾN

Sinh viên thực hiện

: NGUYỄN QUÝ ANH

Mã số sinh viên

: 1705QTVB002

Khóa

: 2017-2021

Lớp

: 1705QTVB

HÀ NỘI - 2021


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khố luận tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng các chính sách
tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ
Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội”, tác giả xin chân thành cảm ơn
Ban Giám hiệu Trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tạo điều kiện cho tác giả đi thực
tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO).
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng
không sân bay Nội Bài, Chánh Văn phòng và đặc biệt là các anh chị ở phịng Văn
thư Cơng ty đã tận tình chỉ bảo giúp tác giả hồn thành tốt khố luận này. Trong
thời gian thực tập vừa qua, tác giả không chỉ nhận được những kiến thức bổ ích về
chun mơn mà còn ở những lĩnh vực khác. Những trải nghiệm q báu đó khơng
chỉ giúp tác giả hồn thành tốt bài báo cáo mà còn là hành trang theo tác giả trong
suốt thời gian học tập và làm việc sau này.
Tác giả cũng xin cảm ơn các giảng viên Khoa Quản trị văn phịng cùng tồn
thể giảng viên trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã truyền đạt cho tác giả nhiều kiến
thức và kỹ năng để nghiên cứu và hồn thành khố luận tốt nghiệp này. Đặc biệt
tác giả xin gửi lịng biết ơn sâu sắc nhất đến cơ giáo hướng dẫn ThS. Đinh Thị Hải
Yến- người đã hết lịng giúp đỡ, hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện tốt nhất cho
tác giả hồn thành khố luận.
Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài báo cáo có thể cịn nhiều
thiếu sót. Tác giả mong nhận được sự đánh giá và góp ý từ phía thầy, cơ để khố
luận tốt nghiệp của tác giả được hồn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là bài khoá luận tốt nghiệp của tác giả được viết

trong quá trình đi thực tập tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội
Bài (NASCO). Các kết quả và số liệu đều do tác giả tìm hiểu, nghiên cứu và phân
tích một cách khách quan, trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được
công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả xin chịu hồn tồn trách nhiệm nếu có sự khơng trung thực về thơng
tin sử dụng trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập này.
Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2021
SINH VIÊN

NGUYỄN QUÝ ANH


DANH MỤC VIẾT TẮT

BCH

Ban Chấp Hành

CP

Cổ phần

TCNL

Tổ chức nguồn lực

NLĐ

Người lao động

HĐQT

Hội Đồng Quản trị

NASCO

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không
sân bay Nội Bài

NĐ

Nghị định

QĐ

Quyết định

SXDK

Sản Xuất Kinh Doanh

BHXH

Bảo hiểm xã hội

VP

Văn Phòng

CBNV

Cán bộ nhân viên


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................... 2
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
5. Lịch sử vấn đề nghiên cứu ........................................................................... 3
6. Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 6
7. Bố cục của đề tài ........................................................................................... 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG ............................................................................... 8
1.1.

Khái quát chung về tạo động lực làm việc .......................................... 8

1.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc ........................................................ 8
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc ....................................................... 9
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc............................................... 10
1.1.3.1. Tháp 5 nhu cầu của Maslow (1943) ........................................... 10
1.1.3.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959) ................................... 11
1.1.3.3. Học thuyết công bằng của Adam (1963)..................................... 12
1.1.3.4. Học thuyết kỳ vọng ...................................................................... 13
1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực .................................................. 14

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc ........................... 14
1.1.4.1. Yếu tố thuộc về con người ........................................................... 14
1.1.4.2. Yếu tố thuộc về tổ chức ............................................................... 16
1.1.5. Các biện pháp tạo động lực làm việc ............................................... 18
1.2.

Khái quát chung về văn phòng ........................................................... 20

1.2.1. Khái niệm về văn phòng ................................................................... 20


1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của văn phòng .............................................. 22
1.2.2.1. Chức năng của văn phòng........................................................... 22
1.2.2.2. Nhiệm vụ của văn phòng ............................................................. 24
1.2.3. Vai trò của văn phòng trong hoạt động của doanh nghiệp. ........... 26
1.3.

Sự cần thiết trong việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc

cho nhân viên văn phịng ............................................................................... 29
1.4.

Các chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phịng ................... 30

1.4.1. Chính sách vật chất........................................................................... 31
1.4.1.1. Tiền lương, phụ cấp .................................................................... 31
1.4.1.2. Thưởng ........................................................................................ 33
1.4.1.3. Phúc lợi ....................................................................................... 33
1.4.2. Chính sách phi vật chất .................................................................... 34
1.4.2.1. Môi trường làm việc .................................................................... 34

1.4.2.2. Đánh giá thực hiện cơng việc ..................................................... 35
1.4.2.3. Bố trí sử dụng lao động hợp lí .................................................... 36
1.4.2.4. Phong cách lãnh đạo ................................................................... 36
1.4.2.5. Đào tạo nhân lực và tạo cơ hội thăng tiến ................................. 37
1.4.2.6. Văn hoá doanh nghiệp ................................................................ 38
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHỊNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI ...................................................... 40
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài ... 40
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn ..................................................... 41
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty...................................................................... 41
2.1.3. Văn hóa, sứ mệnh, tầm nhìn ............................................................. 44
2.1.4. Tổng quan về nguồn nhân lực Văn phịng Cơng ty ......................... 45
2.2. Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài ........... 46
2.2.1. Chính sách vật chất ........................................................................... 46
2.2.1.1. Tiền lương, phụ cấp ...................................................................... 46


2.2.1.2. Tiền thưởng ................................................................................... 50
2.2.1.3. Phúc lợi ......................................................................................... 52
2.2.2. Chính sách phi vật chất ..................................................................... 56
2.2.2.1. Môi trường làm việc ..................................................................... 56
2.2.2.2. Đánh giá thực hiện công việc ....................................................... 61
2.2.2.3. Bố trí sử dụng lao động hợp lí ...................................................... 64
2.2.2.4. Phong cách lãnh đạo .................................................................... 66
2.2.2.5. Đào tạo nhân lực và cơ hội thăng tiến ......................................... 67
2.2.2.6. Văn hoá doanh nghiệp .................................................................. 72
2.3. Nhận xét đánh giá ................................................................................... 74
2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................. 74

2.3.2. Nhược điểm ........................................................................................ 76
2.3.3. Nguyên nhân ...................................................................................... 77
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHỊNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẨN DỊCH
VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY NỘI BÀI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............ 79
3.1. Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài ........... 79
3.1.1. Chính sách vật chất ........................................................................... 79
3.1.2. Chính sách phi vật chất ..................................................................... 84
3.1.2.1. Chính sách đào tạo - bồi dưỡng ................................................... 84
3.1.2.2.. Các quyền lợi dành cho CBNV .................................................... 87
3.1.2.3. Hoàn thiện hoạt động tiếp nhận, bố trí nguồn lực và tạo cơ hội
thăng tiến cho CBNV ................................................................................. 91
3.1.2.4. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp ........................... 92
3.1.2.5. Chính sách đánh giá hiệu suất làm việc ..................................... 94
3.1.2.6. Chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ ........................................... 97
3.2.

Áp dụng mơ hình SWOT để đánh giá tính khả thi của các chính

sách khi triển khai áp dụng tại NASCO ...................................................... 99


3.3.

Một số giải pháp để triển khai áp dụng các chính sách tạo động lực

làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng
khơng sân bay Nội Bài ................................................................................. 100
3.3.1. Về phía Ban Lãnh đạo Cơng ty ...................................................... 100

3.3.2. Về phía Ban Lãnh đạo Văn phịng................................................. 101
3.3.3. Về phía cá nhân CBNV Văn phịng ............................................... 102
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 104
PHỤ LỤC ......................................................................................................... 108


MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

Chúng ta biết rằng hoạt động thơng tin gắn liền với cơng tác văn phịng, Văn
phịng là trung tâm tiếp nhận, truyền đạt thơng tin phối hợp với các quy trình hoạt
động của doanh nghiệp, tổ chức. Là bộ mặt của doanh nghiệp, cầu nối giao tiếp đối
nội và đối ngoại thông qua hệ thống văn bản đi, đến, văn bản nội bộ. Ngoài ra, Văn
phòng còn thực hiện các hoạt động tham mưu tổng hợp, đảm bảo hậu cần cho doanh
nghiệp. Có thể nói, Văn phịng có vị trí đặc biệt quan trọng ở bất kỳ doanh nghiệp,
tổ chức nào. Nhưng để cho Văn phòng làm việc hiệu quả, phát huy hết năng lực thì
các doanh nghiệp, tổ chức phải tạo động lực, tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên
văn phòng.
Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên nói chung và nhân viên văn phịng
nói riêng đang được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm không chỉ ở Việt Nam mà ở
các quốc gia khác trên thế giới họ cũng chú trọng. Như ở Nhật Bản, họ có nghệ
thuật quản lý nhân sự của mình rất đặc biệt. Họ coi trọng nhân sự của mình, mang
tới cho nhân viên những cơng việc trọn đời, để nhân viên nói lên ý kiến của mình,
ln chuyển nhân sự cấp cao vào những vị trí phù hợp và đáp ứng tốt nhất các nhu
cầu của họ. Xây dựng môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau, đẩy mạnh kỹ năng
làm việc nhóm và đào tạo chuyên sâu cho các nhà quản lý. Chính vì vậy, để giữ
chân các nhân viên có kinh nghiệm và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng, các

doanh nghiệp hiện nay cần xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên đặc biệt là nhân viên văn phịng.
Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) là Công
ty con trực thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Với chiến lược và mục tiêu
chú trọng tổ chức đầu tư kinh doanh truyền thống (Phòng khách Bông sen; Bán
hàng miễn thuế; dịch vụ chở khách trong sân đỗ), Công ty đang ngày càng phát
triển không ngừng. Văn phịng Cơng ty cũng đóng vai trị hết sức quan trọng trong
việc nâng cao hoạt động vận hành của Công ty và phát triển tiềm lực về kinh tế- xã
hội. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân
viên, Công ty NASCO đã quan tâm và tổ chức nhiều các hoạt động tạo động lực
làm việc, tạo dựng môi trường thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng
1


tạo cho người lao động nói chung và nhân viên văn phịng nói riêng. Cuối năm
2019 đầu năm 2020 là khoảng thời gian khó khăn do dịch bệnh Covid-19 khiến cho
việc hoạt động của Cơng ty bị trì trệ, nhân viên văn phịng phải nghỉ ln phiên,
tạm hỗn hợp đồng lao động khiến cho họ không chỉ thiếu thốn về mặt vật chất mà
tinh thần làm việc cũng bị giảm sút. Xuất phát từ thực tế như vậy, tác giả đã chọn
đề tài “Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng
tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà Nội” với
mong muốn góp phần giúp Cơng ty phát triển cũng như tạo điều kiện tốt nhất cho
nhân viên văn phòng làm việc một cách tối ưu và hiệu quả.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phịng để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty
Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài.

3.

Nhiệm vụ nghiên cứu

Thứ nhất , hệ thống hóa các vấn đề cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Thứ hai, khảo sát thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên văn phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài; xác
định những ưu, nhược điểm cần phát huy và khắc phục; xác định các nguyên nhân,
vấn đề.
Thứ ba, đánh giá các lý thuyết, kết quả khảo sát thực tế,
Thứ tư, xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phịng tại Cơng ty một cách khoa học, hợp lý.
Thứ năm, đề xuất kiến nghị đưa các chính sách tạo động lực làm việc vào
thực tiễn.
4.
•

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu

2


Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty Cổ
phần Dịch vụ Hàng khơng sân bay Nội Bài
•

Phạm vi nghiên cứu

+ Khơng gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay

Nội Bài.
+ Nội dung nghiên cứu: Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
văn phòng.
+ Phạm vi thời gian: 2015-2020
5.

Lịch sử vấn đề nghiên cứu

Hiện nay, vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà khoa học và các học
giả nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau
Một là, các giáo trình, sách như:
Giáo trình “Quản trị nhân lực” của nhóm tác giả Nguyễn Văn ĐiềmNguyễn Ngọc Quân , NXB Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2007 đã nêu được tổng
quan về quản trị nhân lực, kế hoạch hố và bố trí nhân lực, tạo động lực trong lao
động và phát triển, đánh giả nguồn nhân lực, vấn đề thù lao và phúc lợi, quản trị
tiền cơng và tiền lương, các khuyến khích tài chính, quan hệ lao động, an toàn và
sức khoẻ cho người lao động.
Giáo trình “Quản trị văn phịng” của Gs.Ts. Nguyễn Thành Độ, Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2012, giáo trình đã khái qt nội dung chính
gồm hai phần (phần 1 bao gồm những vấn đề chung, phần 2 là những nghiệp vụ cơ
bản của văn phòng). Cuốn giáo trình này chủ yếu đề cập đến cách quản lý văn
phịng của các cơ quan tổ chức
Giáo trình “Hành vi tổ chức” của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, NXB Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2009, giáo trình đã nghiên cứu thái độ, hành
vi của người lao động trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc
phát huy nguồn lực con người.
3


Cuốn “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của Viện Nghiên cứu và
Đào tạo về quản lý, NXB Lao động Xã hội năm 2004 đã nghiên cứu các biện pháp

quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài.
Cuốn “Bộ Luật Lao động- chính sách đãi ngộ, hơ trợ, tạo việc làm đối với
người lao động” của tác giả Vũ Thanh năm 2014 được sưu tầm và hệ thống hoá
những quy định về lao động, việc làm quyền và trách nhiệm của cơng đồn cơng
tác huấn luyện và thực hiện an tồn vệ sinh trong lao động, các chính sách đối với
người lao động về tiền lương, trợ cấp, bảo hiểm, xử phạt vi phạm hành chính trong
lĩnh vực lao động bảo hiểm.
Cuốn “Tạo động lực cho người lao động trong tổ chức” của tác giả Nguyễn
Trang Thu, NXB Giáo dục năm 2014 đã giới thiệu khái quát về người lao động và
tâm lý người lao động, các vấn đề về động lực làm việc của người lao động, những
phương hướng và biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích, động viên người lao động
làm việc và đề cập một số vấn đề mới về động lực làm việc trong văn hoá tổ chức
Sách “Nghệ thuật kiến tạo động lực cho nhân viên ” của Ota Hajime, NXB
Lao động năm 2020 đã vẽ ra một lộ trình đi tìm lời giải đáp liên quan tới những
khúc mắc xung quanh Kiến tạo động lực cho nhân viên.
Các giáo trình, sách này đã đưa ra những vấn đề chung về tạo động lực làm
việc cho nhân viên văn phịng để tác giả có cơ sở nghiên cứu, so sánh và đánh giá
với thực tế công tác tạo động lực làm việc tại các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
Hai là những đề tài luận văn thạc sĩ hay luận án tiến sĩ như:
Luận văn thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Tổng Công
ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân (2014) đã đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
Công ty xi măng;
Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty Cổ phần Tập
đồn MV” của tác giả Nguyễn Hà Thanh- Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc
Gia Hà Nội (2015) đã chỉ ra thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
ngoài ra cũng đưa ra các giải pháp để công tác tạo động lực làm việc cho người lao
4

động tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn MV có hiệu quả cao, nền kinh tế Công ty phát
triển;
Luận án Tiến sĩ Kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên đã đề cập tới
lượng lao động quản lý tại các doanh nghiệp đặc biệt có các nhà quản trị văn phịng,
từ đó tìm giải phảp tạo động lực cho họ để thúc đẩy phát triển nền kinh tế của doanh
nghiệp Nhà nước ở Hà Nội.
Ba là các bài viết trên các tạp chí, báo như:
Nguyễn Khác Hồn (2010) , “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên”, Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60 .
Hồng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý
thuyết về tạo động lực”, Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, số 32.
Bốn là nguồn internet:
“Nghệ thuật quản lý nhân sự của các Công ty Nhật Bản”, Trang
vnresource.vn sưu tầm. Bài viết chia sẻ các phuoưng pháp quản lý nhân sự của các
Công ty Nhật bản từ đó giúp tác giả so sánh, đối chiếu với cách quản lý nhân viên
văn phịng tại Cơng ty Cổ phần dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài
“Làm thế nào truyền động lực cho nhân viên hiệu quả”, Công ty cổ phần
Bravohr viết bài. Nội dung đưa ra các biện pháp để truyền động lực cho nhân viên
hợp lý, hiệu qủa để tác giả xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc khoa
học.
Tuy có khá nhiều các cơng trình nghiên cứu về động lực làm việc như đã đề
cập ở trên nhưng chưa có đề tài khóa luận tốt nghiệp nào nghiên cứu xây dựng các
chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại một đơn vị cụ thể là
Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài.

5


6.

Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện khóa luận này, tơi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu
sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tác giả sử dụng các công trình nghiên cứu
có liên quan để phục vụ cho cơ sở lý luận thực tiễn của đề tài.
Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế: Đây là phương pháp quan trọng giúp
tác giả nắm rõ được ở Công ty hiện tại đang thực hiện các chính sách tạo động lực
làm việc cho nhân viên văn phịng có hiệu quả hay khơng, các chính sách có phù
hợp với nhân viên hay không,..
Phương pháp quan sát: Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm mục đích
theo dõi cách thực hiện các chính sách tạo động lực cho nhân viên văn phòng như
thế nào, thái độ làm việc của nhân viên văn phòng có cảm thấy hào hứng hay
khơng,…
Phương pháp thống kê: Tác giả hệ thống hóa các dữ liệu, số liệu về cơ cấu
nhân viên văn phòng, tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp xã hội, môi trường và
điều kiện làm việc nhằm phục vụ cho q trình phân tích, dự đốn ra các chính sách
tạo động lực làm việc.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích các tư liệu để đưa ra những nhận
xét, đánh giá có tính xác thực và nhìn nhận khách quan về tổ chức cơng tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng ty. Và từ những lập luận trên
xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại Cơng
ty Cổ phần Dịch vụ Hàng khơng Sân bay Nội Bài.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này nhằm đưa ra những điểm giống và
khác nhau giữa các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng trên
lý thuyết và trong thực tiễn.
Phương pháp phỏng vấn: Tác gỉả trực tiếp phỏng vấn, đặt câu hỏi cho các
nhân viên văn phịng nói riêng và nhân viên trong Cơng ty nói riêng để có cái nhìn
khách quan cho việc nghiên cứu.

6


Phương pháp điều tra bằng hỏi: Tác giả thiết kế bảng khảo sát để cung cấp
thêm số liệu, những phân tích, nhận định đánh giá cho đề tài.
7.

Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng
Chương 2: Thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
văn phịng tại Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Hàng khơng sân bay Nội Bài
Chương 3: Xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên văn
phòng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài, thành phố Hà
Nội

7


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
VĂN PHÒNG
1.1.
1.1.1.

Khái quát chung về tạo động lực làm việc
Khái niệm tạo động lực làm việc

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện công việc
của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện cơng việc của mỗi cá
nhân. Điều đó có thể lí giải tại sao mọi người lại bắt đầu làm việc trong tổ chức có
trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là
do người đó khơng có động lực làm việc. Cùng với q trình phát triển của tổ chức
địi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực khơng ngừng để nâng cao trình
độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: “Động lực là nhân tố bên trong kích
thích con người nỗ lực lao động trong điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”
[4,186].
Động lực được hiểu chung nhất với nghĩa là tất cả những gì kích thích thúc
đẩy con người và xã hội vận động, phát triển theo hướng tiến bộ.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm- Nguyễn Ngọc
Quân: “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [15,134].
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “ Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
8


phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động” [27,85].
Vì vậy, động lực làm việc là những mong muốn khao khát thúc đẩy người
lao động làm việc hướng tới những mục tiêu nhất định của cá nhân và của doanh
nghiệp.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007): “Tạo động lực là các biện pháp và
cách ứng xử của doanh nghiệp và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự

nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp” [23,132]. Và theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác già Bùi Anh Tuấn
(2013): “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm con người lao động có
động lực trong cơng việc” [27,145].
Theo cách tiếp cận của đề tài này, tạo động lực làm việc là quá trình xây
dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp tác động tới người lao động
nhằm kích thích những mong muốn, khát khao của họ trong công việc góp phần
đạt được các mục tiêu của các nhân và của doanh nghiệp.
Qua khái niệm này có thể thấy: Tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản xây dựng, triển khai
thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo
ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là hoạt động tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức,
tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh
nghiệp. Nó mang lại lợi ích đối với con người lao động người sử dụng lao động và
tổ chức doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc có vai trị quan trọng trong sự tăng
năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tạo động lực làm
việc như một sức mạnh vơ hình từ bên trong con người kích thích sự sáng tạo, thúc
đẩy họ hăng say làm việc
9


Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả ba khía cạnh: người lao
động, doanh nghiệp và cả xã hội.
Xét về người lao động: Đó làm việc tăng thu nhập, cải thiện điều kiện làm
việc, điều kiện sống, bù đắp hao phí lao động và người lao động đã bỏ ra. Thúc đẩy
tính sáng tạo và năng lực làm việc, giúp hoàn thiện bản thân và đáp ứng tốt hơn
nhu cầu của bản thân.

Xét về doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn thành cơng cần có đội ngũ nhân
viên giỏi. Tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là tạo ra sự gắn kết: giữ được
người tài. Hình thành nên mơi trường làm việc vui vẻ, tích cực, sáng tạo. Tạo điều
kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình
khơng ngừng nâng cao năng suất lao động phát triển cơ sở vật chất cơ sở kĩ thuật
giảm.
Xét về mặt xã hội: Khi động lực được tạo cho người lao động làm cho năng
suất lao động xã hội tăng lên, từ đó lên kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng cao. Đồng thời
con người khi đó sẽ u thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động. Nhờ đó
xã hội sẽ ngày càng phát triển và văn minh hơn.
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.1.3.1. Tháp 5 nhu cầu của Maslow (1943)
Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người
từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Nhu cầu con người được chia làm hai nhóm
chính là nhu cầu thấp và nhu cầu cấp cao. Sự thoả mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ là
động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn. 5 bậc nhu cầu của con người đó gồm:
+ Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như ăn uống, ngủ
nghỉ,…
+ Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có
bảo hiểm.
+ Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người
khác.
10


+ Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ
người khác.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện : là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành
tích mới và có ý nghĩa nhu cầu sáng tạo.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực)
Muốn tạo động lực cho nhân viên, trước hết nhà quản trị cần hiểu được nhân
viên đó đang ở đâu trong tháp nhu cầu của Maslow. Bất kỳ nhân viên nào đều có
những nhu cầu riêng, có thể thay đổi tuỳ thời điểm và đòi hỏi sự thoả mãn khác
nhau. Nếu nhà quản trị kịp thời tìm cách giúp họ thoả mãn nhu cầu sẽ đem lại sự
cống hiến tuyệt với từ nhân viên và gắn kết họ lâu dài với tổ chức.
1.1.3.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đưa ra thuyết hai
yếu tố vào năm 1959. Theo đó, ơng chia các nhân tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành
hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên –
thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, được thể hiện chi tiết trong hình 1.2.

Hình 1.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

11


Theo Herzberg, khi không được đáp ứng các nhân tố duy trì thì nhân viên sẽ
bất mãn, từ đó hiệu quả công việc giảm. Nhưng khi thỏa mãn các nhân tố duy trì
thì họ chỉ khơng cảm thấy bất mãn chứ không làm tăng động lực làm việc. Đối với
các nhân tố động viên, nếu đáp ứng được, nhân viên khơng những thỏa mãn mà
cịn tạo động lực to lớn thúc đẩy họ làm việc tích cực, hăng hái hơn. Tuy nhiên,
nếu khơng có, người lao động cũng khơng đến mức bất mãn. Vì vậy, các nhà quản
trị khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ
các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc tạo động lực cho nhân viên không những
được xây dựng bằng cách thỏa mãn các nhân tố duy trì mà quan trọng hơn hết là
thực hiện các nhân tố động viên. Có thể lương thưởng, điều kiện làm việc... sẽ khiến
nhân viên hài lịng với cơng việc, giữ vững phong độ làm việc. Tuy nhiên, để có

niềm say mê, hăng hái và sự bứt phá về năng suất lao động thì nhà quản trị cần chú
ý hơn nữa những yếu tố khác như sự công nhận, cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
1.1.3.3. Học thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết công bằng là một lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.
Theo Adams, người lao động luôn muốn được đối xử cơng bằng. Mọi người
thường có xu hướng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân như sự
nỗ lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân như lương thưởng,
phúc lợi, thăng tiến... so với người khác có cơng bằng hay khơng. Xu hướng đa số
nhân viên thường thổi phồng đóng góp của bản thân đồng thời đánh giá cao
quyền lợi người khác nhận được. Họ vẫn có động lực và hài lịng với công việc
nhưng một khi họ biết được đồng nghiệp của mình có mức lương hay phần
thưởng nhiều hơn cho cùng một cơng việc hay làm ít hơn nhưng nhận được y như
12


họ, họ sẽ cảm thấy bất bình đẳng và họ tự động điều chỉnh bản thân theo hướng
tiêu cực để có được sự cơng bằng. Thuyết cơng bằng địi hỏi sự tương xứng giữa
quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng như các thành viên khác trong tổ chức.
Chỉ khi cảm thấy an tâm về vấn đề này, nhân viên mới thật sự thoải mái trong
việc nỗ lực đạt mục tiêu.
1.1.3.4.

Học thuyết kỳ vọng

Victor Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức
về những kỳ vọng trong tương lai. Theo ơng, nhân viên có động lực khi họ tin
rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó họ sẽ nhận được những phần
thưởng tương xứng. Công thức về thuyết mong đợi của Vroom:
Động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực

+ Kỳ vọng: niềm tin vào sự nỗ lực sẽ đem lại kết quả tốt. (thể hiện mối
quan hệ giữa nỗ lực và kết quả).
+ Phương tiện: niềm tin vào kết quả tốt sẽ đem lại phần thưởng xứng
đáng (thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng).
+ Hấp lực: sự hấp dẫn của phần thưởng đối với người lao động (thể
hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân).

Hình 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Nhà quản trị giỏi sẽ chỉ ra cho nhân viên mối quan hệ giữa nỗ lực và kết
quả đạt được, qua đó nhân viên sẽ thấy được sự cố gắng của bản thân có ý nghĩa
như thế nào. Vì vậy, vấn đề truyền thơng về chính sách cơng nhận, khen thưởng
khá quan trọng trong tổ chức. Khi nhân viên nắm rõ mục tiêu, biết phương hướng
13


thực hiện cũng như hiểu được giá trị phần thưởng, họ sẽ có động lực cao nhất để
làm việc.
1.1.3.5.

Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướg
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, cịn
những hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/
phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bất nhiêu. Học
thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ nhữg hành vi ngồi ý muốn
của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít

hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan
niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các
hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.1.4.1.

Yếu tố thuộc về con người

Nhu cầu lợi ích cá nhân: Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu
Lam (1996): “Hành vi của con người hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những
nhu cầu nào đó của cá nhân” [23, 7].
Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong tổ chức họ đều có mong muốn
thật hạnh yêu cầu riêng của mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu
cá nhân, bao gồm cả yêu cầu chất và tinh thần nhưng thu nhập cao, cố gắng tiến,
có được cơng việc phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc cho tổ
chức mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn thì họ sẽ có động lực làm việc hăng
say, nhiệt tình hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại nếu nhu cầu của họ
khơng được thỏa mãn thì họ sẽ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả
khơng cao và có xu hướng ra khỏi chức để tìm nơi làm việc khác mà ở đó nhu cầu
được thoả mãn hơn. Hiểu và nắm rõ được hệ thống nhu cầu của người lao động là
yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ. Vì vậy các nhà quản lý ln phải tìm
biện pháp, cơng cụ quản trị thích hợp để tạo động lực cho người lao động nhằm
14


thỏa mãn những nhu cầu người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say nhiệt
tình, trung thành với tổ chức tổ chức.

Mục tiêu cá nhân: Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam
(1996): “Mục tiêu là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân” [23, 15].
Điều này có nghĩa là mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân con người muốn vươn
tới và qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích để ra trạng thái
mong đợi.
Thái độ, tính cách cá nhân: Thái độ cá nhân là cách nhìn nhận của cá nhân
đối với công việc họ đang thực hiện [30,47]. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh
giá chủ quan của con người đối với cơng việc (u, ghét, thích, khơng thích, bằng
lịng, khơng bằng lịng,..), yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều bởi quan niệm xã hội
và tác động của bạn bè... Nên có thái độ tích cực đối với cơng việc thì cá nhân sẽ
hăng say với cơng việc cịn khơng thì ngược lại.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người [30,72]. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối
với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội nói chung.
Tính cách khơng phải là do di truyền mà nó chính là hậu quả tác động của
giáo dục, rèn luyện bản thân và sự tác động gián tiếp của mơi trường mà người đó
được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi
người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối
xử và sử dụng tốt hơn. Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến
hành vi ứng xử của người nào đó.
Khả năng, năng lực của cá nhân: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là
những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc một kỹ năng
hay một loại kiến thức nào đó dễ dàng khi họ được hạnh phúc ở lĩnh vực đó thì khả
năng của họ sẽ được phát huy tối đa kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác
[10, 53].
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực
là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thể hiện và trưởng thành
15

chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chun mơn. Nhân viên có thể có một trình độ chun
mơn tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp làm những công việc ngang bằng với trình
độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì con người ln
muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình. Vì vậy, trong thực tế
quá trình lao động nhà quản trị ln phải thiết kế cơng việc, bố trí nhân sự sao cho
người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chun mơn của mình.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản trị sử dụng tốt nhân viên
trong doanh nghiệp.
Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả
cơng lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn
nhận được lương cao hơn. Chính sách này mang tính tổng hợp và chú trọng đảm
bảo mức sinh hoạt cho người lao động. Nhân viên có thâm niên và bằng cấp càng
cao thì hệ số lương được thưởng càng cao. Trả lương theo thâm niên bằng cấp động
viên người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp tạo tính ổn định.
1.1.4.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để người
lao động có thể đem lại khả năng của bản thân công hiến cho mục tiêu chung và
cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình. Để thấy rõ sự tác động
của chúng, có thể xem xét một số yếu tố căn bản dưới đây:
Công việc cá nhân đảm nhận: Theo TS. Vũ Thị Uyên, Giảng viên Trường
Đại học Kinh tế Quốc dân có viết: “Cơng việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được
thực hiện bởi một người lao động hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực
hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức” [36,18]. Tuy
nhiên để người lao động hồn thành cơng việc có hiệu quả phụ thuộc rất lớn vào
sự hứng thú trong lao động của họ. Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công
việc phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi
hoàn thành nhiệm vụ được giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì
tính nhàm chán trong cơng việc cũng xuất hiện, đó là ngun nhân làm triệt tiêu
động lực làm việc. Bởi vậy, để công việc ln tạo sự lơi cuốn cho cấp dưới thì

người lãnh đạo cấp trên nên quan tâm tới phân tích và thiết kế lại công việc phù
16


hợp với khả năng sở trường, xác định nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm
phân định rõ ràng.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu
tố môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và
thẩm mỹ có tác động từ trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc,
thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động
của họ trong hiện tại và tương lai. Điều kiện lao động đóng vai trị quan trọng trong
việc đảm bảo cơng việc diễn ra sn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức
khỏe của người lao động. Theo đánh giá của các chuyên gia, Việt Nam là nước có
tỉ lệ bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới [14, 17].
Văn hoá Tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được
chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định [39, 91].
Hay theo Robbin, 2003: “Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ
bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức
khác [41, 63]”. Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm
tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn
hành vi của những người lao động trong tổ chức. Tổ chức được tạo thành từ tổng
thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu khơng khí tâm lý của tập thể lao động,
lê lối làm việc và các mối quan hệ dân sự. Văn hóa tổ chức giúp cho các thành viên
thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm có thể phát triển quan điểm chung nhằm chỉ
dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập
và tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp
hành động thích hợp nhắn tin hiện mình và những người xung quanh. Văn hóa tổ
chức cịn giúp người lãnh đạo và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Người lãnh đạo
sẽ hiểu những gì nhân viên nghĩ, tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên của tổ chức [25,16].

Cơ cấu tổ chức: Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình Hành vi tổ chức:
“Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm
duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập
hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức [27,32]”. Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù
hợp thể hiện sự bố trí phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu
17