TIỂU LUẬN CHUYÊN đề các nhân tố tác động ĐẾN ĐỘNG lực làm việc của nhân viên tại tổng công ty phát điện 2

MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU
NỘI DUNG
1.
Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu
Cơ sở lý luận
2.
3.

1
3
3
4

Vai trò của động lực làm việc của nhân viên tại Tổng cơng

ty Phát điện 2
4.
Mơ hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu
5.
Phương pháp nghiên cứu
6.
Kết quả
7.
Thảo luận
KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

9
10

18
18
21
24
29


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, trong điều kiện thị trường khắc nghiệt, cạnh tranh về nguồn
nhân lực ln là các vấn đề hết sức khó khăn. Chính vì vậy, để thu hút nhân
tài các doanh nghiệp khơng ngừng hồn thiện chính sách phát triển nguồn
nhân lực, tìm cách giữ chân nguồn nhân lực, theo đó mức lương và nhiều chế
độ đãi ngộ khác luôn được các lãnh đạo doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất
cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của
công ty. Cụ thể như sự ra đi đó sẽ kéo theo các khách hàng đi theo, hay tạo
nên những cơn sóng ngầm trong việc ra đi của một số các nhân viên cịn lại
của cơng ty.
Có thể thấy, các cơng ty ngồi việc rất cần các nguồn lực chất lượng
cao để phát triển kinh doanh thì cịn phải biết cách giữ chân được những nhân
viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây chính là vấn đề
sống cịn của mỗi cơng ty trong tình hình kinh tế thị trường hiện nay.
Nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng, đó là yếu
tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động của tổ chức. Vấn đề tạo động
lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự của tổ chức, thúc đẩy năng suất lao động khi các điều kiện khác
khơng thay đổi. Ngồi trình độ chuyên môn, đạo đức, vấn đề động lực làm
việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc
của người lao động. Động lực làm việc như một sức mạnh vơ hình từ bên

trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng
không cần thiết, tạo sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức, giữ chân
nhân tài, giảm tỷ lệ nghỉ việc, đồng thời tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự
gắn bó và sẵn sàng cống hiến hết mình. Vấn đề kích thích hiệu quả và năng
1


suất lao động luôn là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Để có
thể đưa ra một quyết định đúng đắn về vấn đề này, nhà quản lý cần phải có
những căn cứ khoa học và thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động, qua đó áp dụng những biện pháp kích thích
người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những
mục tiêu của mình. Do đó, nghiên cứu vấn đề “Các nhân tố tác động lực làm
việc của nhân viên tại Tổng công ty Phát điện 2” làm đề tài tiểu luận có ý
nghĩa lý luận và thực tiễn sâu sắc.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại Tổng công ty Phát điện 2, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao
sự gắn kết công việc của nhân viên đối với doanh nghiệp.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên tại Tổng công ty Phát điện 2.
Đối tượng được khảo sát là nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty
trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thơng qua tìm hiểu về những khái niệm có liên quan đến động lực làm
việc của nhân viên, cũng như những nghiên cứu đã được thực hiện, tác
giả xây dựng mơ hình nghiên cứu và kiểm định mơ hình đề xuất. Đối tượng
khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty Phát điện 2 thông

qua bảng khảo sát. Phần mềm SPSS được sử dụng để xử lý và phân tích dữ
liệu thu thập được. Dựa trên kết quả phân tích, tác giả đề ra một số kiến nghị
mang hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện và nâng cao động lực với công việc của
nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty Phát điện 2.

2


NỘI DUNG
1. Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu
Động lực làm việc với tổ chức của nhân viên giữ vai trị rất quan trọng
và quyết định sự thành cơng trong việc phát triển bền vững của tổ chức trong
môi trường hiện nay. Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp ln mong
muốn đạt được từ nhân viên của mình. Kể từ khi gia nhập Tổ chức Thương
mại Thế giới (WTO), Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), Hiệp hội các quốc
gia Đơng Nam Á (ASEAN) thì Việt Nam càng là điểm hấp dẫn của nhiều nhà
đầu tư nước ngoài, các cơng ty, tập đồn đa quốc gia. Q trình hội nhập bên
cạnh mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội thì cũng có khơng ít thách thức, đặc
biệt là về nguồn nhân lực sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ để giành giật người tài
cũng như nguy cơ dịch chuyển về lao động nhất là lao động chất lượng cao từ
khu vực Nhà nước sang khu vực tư nhân. Thực tế cho thấy, nhân viên hiện
nay chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới.
Điều đó là do nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những nguyên nhân chính
là do những bất cập trong công tác tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực cũng
như các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo, lương thưởng, thăng tiến…,
đối với người lao động.
Mặt khác, với tình hình kinh tế thế giới hiện nay có những biến động
phức tạp, gây ảnh hưởng lớn đến kinh tế Việt Nam. Với sự nỗ lực của Chính
phủ và các bộ ngành Trung ương, địa phương; kinh tế nước ta đã có những
chuyển biến tích cực, lạm phát được kiềm chế, kinh tế vĩ mô đã cơ bản ổn

định, cán cân thanh toán, thặng dư, dự trữ ngoại hối tăng mạnh, tỷ giá ổn
định. Sản xuất cơng nghiệp có dấu hiệu phục hồi, sản xuất nông nghiệp tiếp
tục phát triển ổn định; dịch vụ và du lịch tăng khá. Các đề án tái cấu trúc nền
kinh tế, đặc biệt là các Tập đồn kinh tế, các Tổng cơng ty Nhà nước được
xây dựng và bước đầu triển khai thực hiện. Về lĩnh vực điện lực phải kể đến
Tổng công ty Phát điện 2, đây là một trong ba Tổng công ty Phát điện được
3


thành lập theo đề án tái cấu trúc các tập đoàn kinh tế về lĩnh vực điện lực
nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp kinh
doanh điện góp phần đa dạng hóa hình thức đầu tư vào các cơng trình điện, từ
đó giúp phát triển nguồn điện, gia tăng số lượng các nhà máy điện, thúc đẩy
hình thành thị trường điện Việt Nam với nhiệm vụ hàng đầu là đảm bảo an
ninh năng lượng và phát triển kinh tế - xã hội quốc gia.
Bên cạnh đó, theo lộ trình cổ phần hóa các Tổng cơng ty Phát điện do
Chính phủ đặt ra, trong giai đoạn 2020 - 2025, Tổng công ty Phát điện 2 sẽ
phải hồn thành cơng tác cổ phần hóa và hoạt động dưới hình thức Cơng ty cổ
phần. Khi chuyển sang hoạt động theo mơ hình mới, sẽ có những khó khăn,
thách thức mới đặt ra cho Tổng cơng ty. Ở khía cạnh nhân sự, mặc dù đã cố
gắng xây dựng và củng cố đội ngũ nhân lực, nhưng cũng như những doanh
nghiệp Nhà nước khác, Tổng công ty Phát điện 2 phải đương đầu với sự cạnh
tranh mạnh mẽ về nguồn nhân lực ở bên ngoài, nhiều nhân lực chất lượng đã
ra đi.
Tuy nhiên vẫn chưa có một nghiên cứu nào tiến hành thực hiện để đánh
giá đầy đủ về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng
công ty Phát điện 2. Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, mơi trường
làm việc của Tổng công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã
thực sự quan tâm đến quyền lợi của NLĐ chưa? Chính vì sự trăn trở này, đề tài
“Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty

Phát điện 2” được tiến hành nghiên cứu nhằm cung cấp thêm thông tin cho các
nhà quản trị tại Tổng công ty Phát điện 2 hiểu rõ hơn về các nhân tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên đối với tổ chức của mình.
2. Cơ sở lý luận
Theo Rainey (1993), động lực lao động là một khái niệm rất khó có thể
nắm bắt và định nghĩa một cách chính xác được. Động lực lao động vẫn là

4


một đề tài xuất hiện nhiều trong các cuộc nghiên cứu về hành vi của nhân
viên trong tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về động lực lao
động theo góc độ riêng của các tác giả nhưng tựu trung lại, có thể kể ra một số
quan niệm về động lực lao động như sau:
Maier & Lawler (1973) cho rằng, động lực lao động là sự khát khao và
tự nguyện làm việc của mỗi cá nhân (Maier and Lawler, 1973). Nhà nghiên
cứu Kreitner (1995) (Kreitner, 1995) (Kreitner and Kinicki, 2009) cho rằng,
động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo
mục đích nhất định. Năm 1994, Higgins đưa ra khái niệm “động lực là lực
đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.
Như vậy, có thể nói động lực lao động là sự tự nguyện, khát khao, sự cố
gắng có định hướng nhằm đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân. Nói cách khác,
một người có động lực lao động sẽ nhận thức được là có một mục tiêu cụ thể
phải đạt được và sẽ chỉ đạo nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu đó.
Theo Bedeian (1993), Mathis và cộng sự (2002), La Motta (1995),
động lực làm việc là việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà cơng
việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân, từ đó góp phần đạt mục
tiêu của tổ chức. Động lực làm việc là một trong những vấn đề được nhiều
nhà nghiên cứu quan tâm. Freud (1915-1963), là người đầu tiên đã đưa ra khái
niệm con người tính dục và khẳng định rằng con người bị thúc đẩy bởi sự hấp

dẫn về tính dục và sự giải trí.
Dewey (1916), Harlow (1953), Wegener (1956), White (1959), đều tập
trung vào khía cạnh sinh học của các đối tượng nghiên cứu, đã chỉ ra rằng các
yếu tố nội sinh và ngoại sinh ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người.
Do chú ý nhiều đến khía cạnh sinh học nên các nghiên cứu này hiện khơng
cịn được chú ý nhiều khi mà vấn đề động lực làm việc ngày nay phần lớn
được nghiên cứu dưới góc độ tâm lý.

5


Viện Tâm lý Harvard (1934), nghiên cứu sâu 51 tình nguyện viên là
nam giới và đã đưa ra hơn 20 nhu cầu của con người có ảnh hưởng đến động
lực của họ, như: thành tích, sự giúp đỡ… Nghiên cứu này đã khẳng định, các
yếu tố tạo nên động lực chính của con người đều là các nhu cầu mang khía
cạnh tâm lý, khơng đơn thuần chỉ là sinh lý.
Mc Clelland (1953), đã tóm gọn từ hơn 20 nhu cầu của nhóm Viện Tâm
lý Harvard thành 03 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của con người là:
thành tích, sự liên kết và quyền lực. Tuy vậy, nghiên cứu của nhóm Viện Tâm
lý Harvard vẫn được sử dụng làm nền tảng lý thuyết trong các nghiên cứu về
động lực làm việc, như: Jackson (1987), Fowler (1986), Seifert (1977),
Stricker (1974). Maslow (1943), đã cơng bố một nghiên cứu có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến các nghiên cứu về động lực làm việc sau này. Nghiên cứu đã chỉ
ra các yếu tố nhu cầu của bản thân người lao động ảnh hưởng đến động lực
làm việc của họ. Năm nhóm nhu cầu này được xếp thành năm bậc thang,
gồm: Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại); Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội;
Nhu cầu địa vị; Nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo V.Vroom (1964), động lực làm việc phụ thuộc vào 03 yếu tố: mức
độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa các cố gắng và thành tích; mức độ chặt chẽ
của mối quan hệ giữa thành tích và giá trị của phần thưởng; khả năng thỏa

mãn các nhu cầu thơng qua các phần thưởng đó.
Wright (2003), đã khẳng định động lực làm việc chịu ảnh hưởng trực
tiếp bởi đặc trưng mục tiêu của tổ chức, độ khó của mục tiêu công việc và khả
năng bản thân. Các yếu tố cịn lại tuy khơng ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố
động lực làm việc nhưng lại ảnh hưởng qua lại lẫn nhau và ảnh hưởng đến
yếu tố đặc trưng mục tiêu của tổ chức. Theo đó, ngồi các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến động lực làm việc, các yếu tố gián tiếp như: áp lực công việc,
đặc trưng công việc và thái độ với công việc, môi trường làm việc, sự phản
hồi… cũng làm cho tổ chức hiểu rõ hơn động lực làm việc của nhân viên.
6


Buelens và Broeck (2007), tập trung nghiên cứu sự khác biệt về động
lực làm việc của nhân viên giữa các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực công và
tư. Kết quả nghiên cứu trên 3.314 nhân viên làm việc trong lĩnh vực tư nhân
và 409 nhân viên trong lĩnh vực cơng, đã kết luận, yếu tố phần thưởng ít ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vực công hơn là lĩnh
vực tư; yếu tố thuộc về bên trong như tinh thần trách nhiệm hay sự phát triển
của bản thân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong lĩnh vực
công là không đáng kể; yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực làm việc
của nhân viên trong lĩnh vực công là những kỳ vọng về cơng việc và mơi
trường làm việc có sự quan tâm, chia sẻ.
Adams (2007), đã nghiên cứu về động lực làm việc của các viên chức
chính phủ trong chính quyền tỉnh Western Cape, kết quả nghiên cứu cho rằng,
(i) khơng có sự liên quan giữa các yếu tố như: nội dung công việc, điều kiện
làm việc, cá nhân và các yếu tố chung với động lực làm việc; (ii) các yếu tố:
hệ thống lương thưởng, thăng tiến, ghi nhận, phúc lợi và lãnh đạo đều có ảnh
hưởng lớn đến động lực làm việc của các nhân viên này; (iii) các yếu tố được
sử dụng trong nghiên cứu mới chỉ giải thích được 14,176% biến phụ thuộc là
Động lực làm việc, còn 85,824% sự biến đổi của động lực làm việc chưa được

giải thích bởi mơ hình; (iv) yếu tố giới tính có ảnh hưởng đến sự ảnh hưởng
của hệ thống lương thưởng, thăng tiến, ghi nhận và phúc lợi đến động lực làm
việc.
Trương Minh Đức (2011), dựa trên nền tảng lý thuyết của Maslow, đã
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Ericsson Việt
Nam, kết quả, nghiên cứu đã chỉ ra rằng, có 03 yếu tố (03 nhu cầu) ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên (03 nhu cầu này không giống với 05 nhu
cầu của Maslow), đó là: Nhu cầu địi hỏi phải đảm bảo nhu cầu cơ bản vật
chất để tồn tại; Nhu cầu địi hỏi phải có sự hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo với sự
an toàn và áp lực trong công việc; Nhu cầu giao tiếp xã hội của nhân viên và
7


mong muốn thể hiện bản thân. Nghiên cứu đã không chỉ ra được sự thỏa mãn
theo các nấc thang nhu cầu như nghiên cứu của Maslow.
Nguyễn Khắc Hoàn (2009), đã nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu,
Chi nhánh Huế, đó là: Mơi trường làm việc (Môi trường làm việc và Môi
trường nhân sự), Lương bổng và phúc lợi, Cách thức bố trí cơng việc, Sự
hứng thú trong công việc, Triển vọng phát triển. Kết quả đã cho thấy, tất cả
các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Phương Dung (2011), đã đưa ra các yếu tố động viên nhân
viên, tạo động lực cho nhân viên khối văn phịng ở thành phố Cần Thơ, đó là:
Các quy định chung, Thương hiệu tổ chức, Điều kiện làm việc, Quan hệ làm
việc, Lương thưởng, Công việc, Phúc lợi xã hội.
Như vậy, tổng quan nghiên cứu trình bày ở trên cho thấy, động lực làm
việc của người lao động chịu ảnh hưởng bởi các nhóm yếu tố, bao gồm: yếu
tố tính dục, giải trí, yếu tố nội sinh, ngoại sinh, thành tích, liên kết, quyền lực,
năm nhu cầu của Maslow (1943), thành tích, lương, thưởng, phúc lợi, mục
tiêu, cơng việc, khả năng của bản thân, thăng tiến, ghi nhận, lãnh đạo, quan hệ

đồng nghiệp, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, cách bố trí cơng việc,
quy định chung, thương hiệu tổ chức.
Như vậy, các định nghĩa của các tác giả nghiên cứu về động lực lao
động thì khái niệm động lực lao động bao gồm những khía cạnh sau: (1) Động
lực lao động là sự tự nguyện, khát khao làm việc; (2) Động lực lao động là
một quá trình tâm lý; (3) Động lực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; (4) Động
lực lao động là việc tự nguyện, khát khao làm công việc mà công việc đó giúp
người lao động đạt mục tiêu cá nhân. Do đó, có thể hiểu “động lực lao động là
việc tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao
động đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức”.
8


3. Vai trò của động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty
Phát điện 2
- Là cơ sở cho sự hình thành ý tưởng cho sự phát triển: Trong thời đại
công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy, đất đai,…quyết định khả
năng cạnh tranh của một công ty. Trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn phát
triển kinh tế tri thức toàn cầu, nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế
cạnh tranh. Động lực làm việc của cá nhân đối với tổ chức là rất cần thiết đặc
biệt là nhân viên giỏi. Vì đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng,
sáng tạo trong q trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng
hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
- Là nhân tố ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp: Nhân viên là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chun
mơn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình
họ sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, nếu nhân

viên được giao việc phù hợp với năng lực cũng như tạo điều kiện thuận lợi để
thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
- Là cơ sở nguồn lực cho sự phát triển bền vững: Nguồn lực con người
đóng vai trị quan trọng trong nền kinh tế tri thức, họ nắm bắt kiến thức và kỹ
năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó quyết
định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở cho nhà
lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch,
chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực sẵn có của mình cả về tài chính
lẫn nhân sự.

9


Sự hiện diện và động lực làm việc của nhân viên sẽ là một sự bảo đảm
nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này giúp
họ an tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
- Là tài sản giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng, điều
động nhân viên mới nắm bắt công việc, có năng lực để lấp vào vị trí cịn trống
là một q trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội.
Cơng ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau
đó cịn mất một thời gian dài để đào tạo, làm quen với cơng việc.
4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu
Dựa vào kết quả tổng quan các nghiên cứu trước đây và bối cảnh
nghiên cứu, tác giả đã xây dựng mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Phát điện 2 gồm: Công
việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự phù hợp mục tiêu, Lãnh đạo,
Quan hệ với đồng nghiệp (hình 1).
Cơng việc

Thu nhập, lương

Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Động lực làm việc
Sự phù hợp mục tiêu

Lãnh đạo

Quan hệ đồng nghiệp

Từ mơ hình nghiên cứu, các giả thuyết được đặt ra như sau:
10


Công việc:
Trong nghiên cứu này, yếu tố Công việc là mức độ thách thức và quan
trọng của nhân viên. Giả thuyết H1 được đặt ra như sau: Công việc quan
trọng và thách thức làm tăng động lực làm việc của nhân viên.
Thu nhập/ lương:
Thuyết tạo động lực dựa trên nhu cầu của Maslow (1943) là thuyết tạo
động lực thông qua nghiên cứu nhu cầu được biết đến rộng rãi nhất, trong đó
có nhu cầu về sinh lý (Maslow, 1943). Thuyết này có thể đúng với các nhân
viên nếu hiểu các nhu cầu sinh lý của họ, bao gồm: lương bổng, lợi ích, sức
khỏe và cơ sở y tế, nhà ở và phương tiện đi lại, môi trường làm việc thoải mái
(Muhammad, 2010).
Những đãi ngộ về vật chất sẽ tác động mạnh tới động lực của người lao
động, đặc biệt là những nơi có thu nhập thấp (Kovach, 1987). Năm 1994,
Mead xây dựng mơ hình tạo động lực cho người lao động, trong mơ hình đó
nhấn mạnh các đãi ngộ vật chất mà tổ chức cần đáp ứng người lao động, như:
lương, thưởng, phúc lợi… (Mead, 1994). Tác giả Vũ Thị Uyên (2008) cho

rằng, để tạo động lực cho người lao động cần gắn phần thưởng với thành tích,
đóng góp chứ không phải thâm niên hay tư cách thành viên của người lao
động (Vũ Thị Uyên, 2008). Tác giả Phạm Đức Chính (2016) nhấn mạnh, các
yếu tố liên quan đến lương, thưởng… tác động không nhỏ tới động lực làm
việc (Phạm Đức Chính, 2016).
Theo Molander (1996), lương cịn có thể phá vỡ những thái độ khơng
tích cực với cơng việc của người lao động, Crewson (1997) lại khẳng định lợi
ích kinh tế, mà cụ thể ở đây là lương, là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của
các nhân viên khu vực tư nhân, Marc Buelens (2007) cũng đồng ý với quan
điểm trên (Buelens and Broeck, 2007).
Thu nhập ở đây được tác giả đề cập tới là các đãi ngộ về vật chất, như:
lương, thưởng, các phúc lợi khác. Tuy nhân tố thu nhập chưa chắc đã phải là
11


nhân tố quyết định đến động lực làm việc của cán bộ viên chức, nhưng nó là
điều kiện để duy trì và ni dưỡng động lực làm việc. Đặc biệt, trong điều kiện
nước ta còn nghèo, thu nhập của đại đa số người lao động còn thấp, nhân tố
này cũng tác động không nhỏ tới động lực làm việc của cán bộ viên chức. Ở
các tổ chức tư, cơ chế trả lương, thưởng, được linh hoạt hơn và tự chủ hơn, do
đó, nhân tố này tác động mạnh hay yếu là phụ thuộc rất nhiều vào chính sách
của từng tổ chức. Cịn đối với hệ thống cơng, việc sử dụng chính sách tiền
lương để tác động vào động lực làm việc của người lao động tương đối khó
khăn với các nhà quản lý.
Việc làm và chất lượng công việc thường được đánh giá, đo lường bằng
thu nhập mà công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem như thước đo
cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên trong công việc. Thu nhập
cao làm cho nhân viên thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất, từ đó an tâm cống
hiến, chú trọng đến cơng việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của
mình nhiều hơn. Trong nghiên cứu này, Thu nhập/ lương được hiểu là số tiền

mà người lao động (nhân viên) nhận được từ Tổng công ty. Giả thuyết nghiên
cứu H2: Thu nhập/ lương cao làm tăng động lực làm việc của nhân viên.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Stanton & Crossleey (2000) cho rằng, cơ hội học tập và phát triển nghề
nghiệp là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về được đào tạo và
bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn phát triển nghề nghiệp trong tổ chức. Nhân
viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách phát triển
nghề nghiệp của cơng ty, cơ hội được phát triển. Theo Jiang & Klein (2000),
người lao động sẽ gắn bó với tổ chức khuyến khích các cơ hội nghề nghiệp
thông qua học hỏi và khả năng có thể áp dụng những kỹ năng mới đó vào
cơng việc.
Cùng quan điểm, Chang (1999) cho thấy, khi người lao động tin rằng tổ
chức sẵn sàng cung cấp những khóa đào tạo thích hợp, họ sẽ cảm nhận được
12


sự quan tâm của tổ chức trong việc nâng cao khả năng và kỹ năng của họ,
cảm thấy được sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người
lao động và cũng chính nhận thức được vấn đề này sẽ làm họ gắn bó hơn với
tổ chức.
Một cơng ty muốn tăng giá trị của mình với nhân viên cần phải đầu tư
vào sự phát triển của nhân viên (Hall & Moss, 1998). Thực hiện được điều
này đòi hỏi công ty phải tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và cung cấp các cơ
hội đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc
của họ cả trên thị trường lao động nội bộ hoặc bên ngoài (Butler & Aldrop,
2001).
Người sử dụng lao động tạo nhiều cơ hội phát triển, phát triển nghề
nghiệp sẽ làm giảm ý định thuyên chuyển của nhân viên vì thiếu các cơ hội
đào tạo và phát triển nghề nghiệp là ngun nhân chính dẫn đến nhân viên có
năng lực rời khỏi công ty (Allen, Shore & Griffeth, 2003; Steel et al., 2002).

Phát triển sự nghiệp là vấn đề quan trọng đối với cả tổ chức và cá nhân (Hall,
2002). Đó là một q trình hai bên cùng có lợi, bởi vì q trình đó mang lại
kết quả quan trọng cho cả 2 bên. Các tổ chức cần nhân viên tài năng để duy trì
lợi thế cạnh tranh bền vững và cá nhân cần các cơ hội nghề nghiệp để phát
triển năng lực của họ.
Phạm Đức Chính (2016) cho rằng, các tác động từ phía tổ chức về cơ
hội học tập và phát triển nghề nghiệp… sẽ thôi thúc lao động trong khu vực
công làm việc mạnh mẽ (Phạm Đức Chính, 2016). Kovach (1987) chỉ ra, đối
tượng lao động làm cơng tác quản lý thì coi trọng việc phát triển nghề nghiệp
hơn là các tác động về thu nhập. Đồng quan điểm đó, Mead (1994) cũng
khẳng định, cơ hội được học tập và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức sẽ
thúc đẩy nhân viên làm việc mạnh mẽ hơn.
Giả thuyết nghiên cứu H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm tăng động
lực làm việc của nhân viên.
13


Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức:
Wright (2002) cho rằng, có một sự đồng thuận ngày càng tăng rằng bất
kỳ mơ hình động lực làm việc nên bao gồm các biến quá trình cơ bản mà giải
thích các mục tiêu ảnh hưởng đến động lực làm việc (Kanfer năm 1992;
Katzell và Thompson năm 1990; Mitchell 1997).
Hơn 30 năm trước đây, Perry và Porter (1982) đã cho rằng, lý thuyết
mục tiêu có liên quan nhiều đến việc tạo động lực cho nhân viên khu vực
công, mặc dù những ưu đãi về tiền tệ cũng đóng vai trò quan trọng trong lĩnh
vực này nhưng lý thuyết mục tiêu vẫn khẳng định được tính đúng đắn của nó
thơng qua sự phù hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức trong việc
tạo động lực cho người lao động.
Những nghiên cứu sau đó (Brewer và Selden 2000; Rodgers và Hunter
1992; Wilk và Redmon 1990) đều đã tìm ra bằng chứng cho thấy những ứng

dụng to lớn của lý thuyết mục tiêu trong lĩnh vực hành chính cơng, nhưng một
khó khăn đã được Perry và Porter (1982) chỉ ra khi áp dụng lý thuyết này đó
chính là sự mơ hồ và mâu thuẫn trong về mục tiêu, về thiết kế mục tiêu trong
lĩnh vực này.
Trong khi, Wright (2002) đã đi sâu vào phân tích những vấn đề về mâu
thuẫn mục tiêu của tổ chức với cá nhân, tính chất mơ hồ của mục tiêu ảnh
hưởng bất lợi tới động lực làm việc của nhân viên khu vực công. Hay Locke và
Latham (1990), trong nghiên cứu của mình đã đưa ra nhận định: yếu tố ảnh
hưởng tới, hay làm cho một số nhân viên này làm tốt hơn một số nhân viên
khác là do mục tiêu hiệu suất của họ là khác nhau. Còn Hart (1994), Vancouver
& Schmitt (1991) lại nghiên cứu sự phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức với mục
tiêu cá nhân.
Theo các tác giả này, sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các
mục tiêu và giá trị của họ phù hợp với tổ chức và họ cam kết với các mục tiêu
và giá trị của cơng ty, từ đó dẫn tới các nhân viên này thường lao động có động
14


lực hơn. Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp
cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin
cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997;
O’Reilly, 1991).
Giả thuyết nghiên cứu H4: Sự phù hợp mục tiêu ảnh hưởng tỷ lệ thuận
với động lực làm việc của nhân viên.
Lãnh đạo:
Cấp trên là một trong những yếu tố rất quan trọng tác động tới động lực
lao động của nhân viên. Hành vi của người lãnh đạo là trọng tâm chú ý của
nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg, 1996).
Ellickson (2002) hay Borzaga và cộng sự (2006) cho rằng, mối quan hệ
tốt với cấp trên, phát triển nghề nghiệp và sự tham gia vào chính sách, chiến

lược của tổ chức sẽ tác động tới động lực của nhân viên (Ellickson, 2002,
Borzaga and Tortia, 2006).
Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mang đến sự
yên tâm và tạo động lực cho nhân viên thông qua việc đối xử cơng bằng, quan
tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong
cơng việc (Robbin and Coulter, 2005).
Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ
trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,
1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân
viên cơng bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của
các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002;
Singh, 2000).
Là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên, được thể hiện ở ba khía cạnh: sự ghi nhận, ủy quyền và sự
hỗ trợ của lãnh đạo. Do vậy, giả thuyết nghiên cứu H5: Sự hỗ trợ, ghi nhận và
ủy quyền của lãnh đạo làm tăng động lực làm việc của nhân viên.
15


Quan hệ đồng nghiệp:
Các nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự (2006); Organ và Ryan
(1995); Podsakoff và cộng sự (1996); Bachrach và cộng sự (2000) đều thống
nhất rằng có các yếu tố phi tài chính tác động rất mạnh tới động lực lao động
của nhân viên, các yếu tố phi tài chính này gồm có: Lãnh đạo, Quan hệ đồng
nghiệp… Ellickson (2002) hay Borzaga và cộng sự (2006) cũng cho rằng,
mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp
sẽ tác động tới động lực của nhân viên Ellickson, 2002, Borzaga and Tortia,
2006).
Herzberg (1968), dựa trên các nghiên cứu từ những báo cáo của các
nhân viên về những vấn đề, nguyên nhân làm cho họ hài lịng và khơng hài

lịng, đã kết luận rằng những yếu tố như chính sách của cơng ty, giám sát,
quan hệ đồng nghiệp…, có tác động mạnh tới động lực làm việc của nhân
viên. Phát hiện này của Herzberg cũng phù hợp với sự phân loại về các mục
chính của lý thuyết hành vi tổ chức (Podsakoff et al., 2000) và lý thuyết công
ty (Amabile et al., 1996; Hornsby et al., 1999 và 2002), cụ thể như: đặc trưng
công việc, lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đặc trưng tổ chức và đặc điểm của
cá nhân.
Salancik và Pfeffer (1978) cho rằng, thái độ làm việc được hình thành
thơng qua sự tương tác xã hội với các thành viên khác trong tổ chức. Mối
quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp đều có ảnh hưởng tới động lực làm việc
nhưng có mức độ khác nhau. Sargent và Terry (2000) nhận ra rằng, hỗ trợ của
đồng nghiệp liên quan mật thiết hơn tới sự hài lòng và động lực làm việc so
với hỗ trợ từ nhà quản lý.
Con người là một thực thể mang tính xã hội cao, họ ln coi trọng sự
tương tác xã hội và phát triển những quan hệ cá nhân tích cực. Trong bối cảnh
cơng việc, các mối quan hệ này thường được hình thành giữa nhân viên và
lãnh đạo cũng như giữa các nhân viên với nhau, đó chính là quan hệ đồng
16


nghiệp. Do đó, mối quan hệ xã hội của nhân viên trong công việc chịu ảnh
hưởng từ hai thành phần chính là hành vi của lãnh đạo và quan hệ đồng
nghiệp (Katzell và Thompson, 1990).
Trong lý thuyết về hành vi tổ chức của mình, Katzell và Thompson
(1990) đã khẳng định rằng, những yếu tố thuộc mối quan hệ xã hội của nhân
viên ảnh hưởng lớn đến mức độ động lực lao động của họ. Những mối quan
hệ tốt với cấp trên và với đồng nghiệp (sự hỗ trợ lẫn nhau) đều là những nhân
tố quan trọng tác động mạnh tới động lực làm việc của nhân viên (Deckop et
al., 2003; Organ et al., 2006).
Con người là một thực thể mang tính xã hội cao, ln coi trọng sự

tương tác xã hội và phát triển những quan hệ cá nhân tích cực. Trong bối cảnh
công việc, các mối quan hệ này thường được hình thành giữa nhân viên và
lãnh đạo cũng như giữa các nhân viên với nhau, đó chính là quan hệ đồng
nghiệp. Do đó, mối quan hệ xã hội của nhân viên trong công việc chịu ảnh
hưởng từ hai thành phần chính là hành vi của lãnh đạo và quan hệ đồng
nghiệp (Katzell và Thompson, 1990). Trong lý thuyết về hành vi tổ chức của
Katzell và Thompson (1990), đã Công việc Thu nhập/ lương Cơ hội đào tạo
và thăng tiến Sự phù hợp mục tiêu động lực làm việc của nhân viên. Quan hệ
đồng nghiệp khẳng định, những yếu tố thuộc mối quan hệ xã hội của nhân
viên ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ. Những mối quan hệ tốt với
người giám sát (lãnh đạo) và với đồng nghiệp (quan hệ đồng nghiệp) đều là
những yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân
viên (Deckop và cộng sự, 2003; Organ và cộng sự, 2006). Giả thuyết nghiên
cứu đặt ra cho mối quan hệ giữa động lực làm việc của nhân viên và mối quan
hệ với đồng nghiệp như sau. H6: Quan hệ đồng nghiệp tốt làm tăng động lực
làm việc của nhân viên.

17


5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm kiểm định
thang đo và mơ hình nghiên cứu thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha,
phân tích yếu tố khám phá (EFA), thống kê mơ tả và phân tích hồi quy với
quy mơ mẫu là 370 đơn vị. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại
Tổng công ty Phát điện 2 là 587 người, để đảm bảo tính đại diện trong nghiên
cứu định lượng, tác giả đã thực hiện khảo sát toàn bộ 587 nhân viên thông qua
phiếu điều tra bằng bảng hỏi. Nghiên cứu đã phát ra 587 phiếu được gửi trực
tiếp đến đối tượng khảo sát, thu về 383 phiếu, sau khi loại bỏ số phiếu khơng
hợp lệ, số phiếu chính thức được sử dụng để phân tích là 370 phiếu. Thời gian

thực hiện thu thập dữ liệu trong vòng 30 ngày.
6. Kết quả
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu:
Kết quả thống kê cho thấy, trong số 370 người trả lời, có 197 người là
nam, chiếm tỷ lệ 57,3% cịn lại 153 người là nữ, chiếm tỷ lệ 42,7%. Như vậy,
mẫu nghiên cứu có đặc điểm là tỷ lệ nam cao hơn nữ, điều này cũng phù hợp
với đặc điểm của người lao động tại Tổng công ty Phát điện 2. Độ tuổi của
người lao động từ 20 đến dưới 30 chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng thể mẫu
nghiên cứu (47,5%); độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm tỷ lệ 29,9%; từ 40 tuổi trở lên
chiếm tỷ lệ 22,6%.
Như vậy, độ tuổi trung bình của người lao động tại Tổng công ty Phát
điện 2 là rất trẻ (khoảng 30 tuổi), điều này có thể do phần lớn người lao động
tại Tổng công ty Phát điện 2 là nhân viên trẻ. Thống kê về tình trạng hơn nhân
cho thấy, người lao động của Trung tâm chủ yếu là đã kết hôn (chiếm tỷ lệ cao
nhất 88,9%), trong khi số người chưa kết hôn chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ (11,1%).
Đặc điểm này phù hợp với tình hình thực tiễn hiện nay của Tổng công ty Phát
điện 2 và phù hợp với đặc điểm về độ tuổi của mẫu nghiên cứu.

18


Thống kê về trình độ học vấn cho thấy, nhân viên tại Tổng cơng ty Phát
điện 2 có trình độ học vấn tương đối cao, hầu hết đều từ hết Trung học phổ
thông 200 người chiếm 54.05%. Trung cấp, sơ cấp trở lên 170 người chiếm
45,94%.
Số năm công tác của người lao động tại Tổng công ty Phát điện 2 phổ
biến từ 10 đến dưới 20 năm (210 người, chiếm 56,57%). Về chức danh cơng
việc, có 10 người là cán bộ, chiếm 2,7%; 360 người là nhân viên chiếm
97,3%.
Như vậy, kết quả thống kê mô tả cho thấy, đặc điểm của mẫu nghiên

cứu là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm thực tiễn của nhân viên tại Tổng công
ty Phát điện 2 hiện nay.
Đánh giá thang đo:
Bảng 1. Độ tin cậy của thang đo
TT
1
2
3
4
5
6

Yếu tố

Số

biến

Cronbach Alpha

quan sát
Công việc
8
Thu nhập, lương
3
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
3
Sự phù hợp mục tiêu
3
Lãnh đạo

3
Động lực làm việc
3
Tổng
23
Kết quả EFA thu được 21 biến quan sát đo lường 06

0,756
0,607
0,623
0,646
0,677
0,694
biến độc lập đã

trích được 05 yếu tố với giá trị Initial Eigenvalues lớn hơn 1. Tổng phương sai
giải thích được khi nhóm yếu tố được rút ra là 58,88% (> 50%). Các biến độc
lập đều có các biến quan sát cùng tải về một yếu tố độc lập tương ứng với giá
trị Factor Loading đảm bảo yêu cầu (> 0,3). Năm yếu tố thu được là Thu
nhập/ lương, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, biến Quan hệ đồng nghiệp đã gộp
vào cùng biến Công việc, Sự phù hợp mục tiêu, Lãnh đạo. Kết quả đánh giá
độ tin cậy của thang đo cho thấy hầu hết giá trị Cronbach alpha đều lớn hơn
19


giá trị yêu cầu là 0,65. Các giá trị tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0,3 do
đó, các thang đo được sử dụng đều đảm bảo độ tin cậy.
Thống kê mơ tả các biến trong mơ hình nghiên cứu
Bảng 2. Thống kê mô tả các biến trong mô hình
TT

1
2
3
4
5
6

Các biến

N

Thấp

Cao

Trung

Độ lệch

nhất
nhất
bình
chuẩn
Cơng việc
370
1,00
5,00
3,4938 0,77485
Thu nhập, lương
370

1,00
5,00
3,4108 0,82063
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
370
1,00
5,00
3,5041 0,78353
Sự phù hợp mục tiêu
370
1,25
5,00
3,5007 0,57395
Lãnh đạo
370
1,00
5,00
3,4665 0,77827
Động lực làm việc
370
1,00
5,00
3,6628 0,76951
Giá trị trung bình của các biến trong mơ hình đều lớn hơn 3,4 điểm
(trên thang Likert 5 điểm) cho thấy, các biến trong mơ hình nghiên cứu lớn
hơn mức trung bình, trong đó, biến Động lực làm việc có giá trị trung bình
lớn nhất là 3,66 điểm (bảng 2).
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu:
Kết quả phân tích định lượng cho thấy, giá trị hệ số xác định R2 điều
chỉnh bằng 0,554 có nghĩa là các biến độc lập trong mơ hình giải thích 55,4%

sự biến thiên của biến phụ thuộc. Ngoài ra, kết quả phân tích phương sai
ANOVA cho giá trị F bằng 77,049, giá trị Sig. bằng 0,000 (< 0,05) thể hiện
mối liên hệ tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đảm bảo độ
tin cậy 95%. Như vậy, mơ hình nghiên cứu phù hợp với tập dữ liệu và có thể
sử dụng được.
Bảng 3. Kết quả hồi quy
Biến
Công việc
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Sự phù hợp mục tiêu
Lãnh đạo

Beta
0,451***
0,152**
0,198***
0,048***

R2 điều chỉnh

0,554

F

77,049***

20


N = 370; p ≤ 0,1; * p ≤ 0,05; **p ≤ 0,01; ***p ≤ 0,001; Tất cả hệ số tương

quan đã được chuẩn hóa
Kết quả hệ số hồi quy (bảng 3) cho thấy, giá trị Sig. của biến Công
việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự phù hợp mục tiêu, Lãnh đạo lần lượt là
0,000; 0,007; 0,000 và 0,008 (đều nhỏ hơn 0,05). Điều này thể hiện các biến
Công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự phù hợp mục tiêu, Lãnh đạo có
ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty phát
điện 2. Tuy nhiên, chưa đủ cơ sở để khẳng định biến Thu nhập/lương ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty phát điện 2. Hệ
số Beta lần lượt nhận các giá trị dương là 0,451; 0,152; 0,198 và 0,048 cho
thấy các biến Công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự phù hợp mục tiêu,
Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại
Tổng công ty phát điện 2. Trong đó, mức độ ảnh hưởng của Công việc đến
động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty phát điện 2 là lớn nhất
(Beta bằng 0,451), sau đó là Sự phù hợp mục tiêu, Cơ hội đào tạo và thăng
tiến, cuối cùng là Lãnh đạo.
7. Thảo luận
Kết quả nghiên cứu trên đã cho thấy:
Công việc làm tăng động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty
phát điện 2. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc của nhân
viên tại Tổng công ty phát điện 2 là lớn nhất (beta bằng 0,451). Cơng việc
chính là yếu tố ảnh hưởng, làm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Thông thường, một cơng việc địi hỏi sự sáng tạo cao sẽ hấp dẫn hơn, tạo
động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn một công việc nhàm chán và dễ thực
hiện. Cơng việc khó khăn địi hỏi nhân viên phải nỗ lực, sử dụng nhiều kỹ
năng hơn và từ đó làm tăng sự thỏa mãn (dự kiến) của họ khi họ hồn thành
cơng việc. Đây chính là một trong những ngun nhân thúc đẩy động lực làm

21

việc. Nói cách khác, khó khăn trong việc thực hiện các cơng việc có liên quan
nhiều đến sự nỗ lực và kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Sự phù hợp mục tiêu ảnh hưởng tỷ lệ thuận với động lực làm việc của
nhân viên. Đối với Tổng công ty phát điện 2, ngồi cơng tác tuyển chọn, đào
tạo, Cơng ty cịn tiến hành giáo dục văn hóa, chính trị, tư tưởng, đạo đức cho
nhân viên… tạo cho nhân viên mục tiêu trong cơng việc. Chính mục tiêu cơng
việc rõ ràng sẽ làm cho nhân viên hiểu chính xác những gì họ sẽ làm và phải
làm, đồng thời một mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ làm cho họ hiểu hơn
mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả lao động
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến làm tăng động lực làm việc của nhân
viên. Phát triển sự nghiệp là vấn đề quan trọng đối với tât cả cán bộ, nhân
viên tại Tổng công ty phát điện 2. Đó là q trình hai bên cùng hưởng lợi bởi
nó mang lại kết quả quan trọng cho cả hai bên. Được đào tạo để phát triển
nghề nghiệp sẽ làm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên. Việc các cá
nhân nhận thức được về cơ hội được đào tạo, phát triển nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến ở công ty, được tiếp cận các thông tin về điều kiện chính sách thăng
tiến, cơ hội được phát triển trong lộ trình nghề nghiệp sẽ tạo động lực quan
trọng cho họ trong công việc.
Sự hỗ trợ, ghi nhận và ủy quyền của lãnh đạo làm tăng động lực làm
việc của nhân viên tại Tổng công ty phát điện 2. Việc được cấp trên góp ý cho
cơng việc với sự tơn trọng, khích lệ tìm tịi sáng tạo trong cơng việc đồng thời
ghi nhận những nỗ lực để thành công hơn là bị chỉ trích những hạn chế, yếu
kém của cá nhân là yếu tố làm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Chưa đủ cơ sở để khẳng định Thu nhập/lương cao làm tăng động lực
làm việc của nhân viên tại Tổng công ty phát điện 2. Trong nghiên cứu này,
Thu nhập/lương được hiểu là số tiền mà nhân viên nhận được từ cơng việc
của mình tại Tổng cơng ty phát điện 2. Kết quả phân tích hồi quy đã chỉ ra
rằng, chưa đủ cơ sở để khẳng định lương cao sẽ làm tăng động lực làm việc
22

của nhân viên (giá trị Sig. của biến này là 0,915 lớn hơn 0,05. Điều này giải
thích bởi số lượng nhân viên khảo sát chủ yếu cịn trẻ, có trình độ, do vậy
điều họ quan tâm bên cạnh lương còn có cơ hội thăng tiến. Chính vì vậy, vấn
đề thu nhập và tiền lương đối với họ chưa phải là yếu tố ảnh hưởng nhiều tới
động lực của họ. Họ nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với năng lực
làm việc, được trả công bằng.

23


KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
Dựa vào kết quả nghiên cứu trên, tác giả khuyến nghị một số giải pháp
tạo động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty phát điện 2 như sau:
Kết quả nghiên cứu đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các yếu tố thành
phần của động lực làm việc của nhân viên Tổng Công ty phát điện 2, giải
quyết được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra. Nghiên cứu cũng khẳng định được
nội dung hỗ trợ từ cơ sở lý thuyết là hoàn toàn phù hợp với bối cảnh ngành
điện của Việt Nam, xét trong phạm vi Tổng công ty Phát điện 2 là một trong
ba Tổng công ty Phát điện lớn của cả nước và là nơi thu hút được nhiều nguồn
lực đầu tư nhất là nguồn nhân lực.
Một là, nâng cao nhận thức về mức độ quan trọng và ý nghĩa công việc
cho đội ngũ nhân viên của Tổng công ty bằng cách liên kết công việc của
nhân viên với mục tiêu của Tổng Cơng ty phát điện 2, nói cách khác là cung
cấp cho nhân viên bằng chứng về mức độ quan trọng của cơng việc, việc hồn
thành mục tiêu của Tổng Công ty phát điện 2.
Tăng cường giáo dục nhận thức, làm cho hiểu rõ về mục tiêu, định
hướng chiến lược phát triển của Tổng Công ty phát điện 2. Mặc dù có sự
tương thích về mục tiêu cá nhân với mục tiêu phát triển của Tổng Công ty
phát điện 2, tuy vậy đây là một trong các yếu tố có các biến quan sát thành

phần có giá trị tương đối thấp. Điều này chứng tỏ nhân viên chưa thực sự thấu
hiểu các mục tiêu, sứ mệnh của Tổng Công ty phát điện 2 và qua đó họ chưa
thể hiện được một cách rõ ràng tính cam kết cũng như mục tiêu nâng cao trình
độ, năng lực trong cơng việc để phù hợp với những đòi hỏi của mục tiêu
chung của Tổng Công ty phát điện 2. Lãnh đạo Tổng Công ty phát điện 2 cần
tăng cường công tác truyền thông nội bộ về mục tiêu, phương hướng hoạt
động, phát triển của Tổng Công ty phát điện 2, khi đã thấu hiểu, nhân viên sẽ
sẵn sàng cho việc phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức và cũng là mục tiêu
của cá nhân.
24