Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
o0o

TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA ZARA

Hà Nội, tháng 6 năm 2021


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN VỀ ZARA...............................2
1.1 Cơ sở lý thuyết............................................................................................................. 2
1.1.1 Khái niệm chiến lược.................................................................................................2
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược....................................................................................2
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược.....................................................................................2
1.2 Tổng quan về Zara......................................................................................................3
1.2.1 Lịch sử hình thành......................................................................................................3
1.2.2 Tầm nhìn và sứ mệnh.................................................................................................4
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA ZARA...................5
2.1 Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi.............................................................5
2.1.1 Mơi trường nhân khẩu học.........................................................................................5
2.1.2 Mơi trường kinh tế.....................................................................................................6
2.1.3 Mơi trường chính phủ, luật pháp, chính trị.................................................................6
2.1.4 Mơi trường văn hóa - xã hội.......................................................................................7
2.1.5 Mơi trường cơng nghệ................................................................................................7
2.1.6 Mơi trường tồn cầu...................................................................................................8

2.2 Phân tích mơi trường ngành.......................................................................................9
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại.........................................................................................9
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................................................10
2.2.3 Nhà cung cấp............................................................................................................ 10
2.2.4 Khách hàng............................................................................................................... 11
2.2.5 Sản phẩm thay thế....................................................................................................11
2.3 Phân tích tổng hợp các yếu tố từ mơi trường bên ngồi và nội bộ........................12
2.3.1 Điểm mạnh............................................................................................................... 12
2.3.2 Điểm yếu.................................................................................................................. 12
2.3.3 Cơ hội....................................................................................................................... 13
2.3.4 Thách thức................................................................................................................ 13


CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA ZARA...................15
3.1 Chiến lược cấp công ty..............................................................................................15
3.1.1 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc.........................................................................15
3.1.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm............................................................................20
3.1.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung.............................................................................22
3.2 Chiến lược kéo...........................................................................................................24
KẾT LUẬN.....................................................................................................................27
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................28


MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược.............................................................................. 3
Hình 2.1 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................................. 9


LỜI MỞ ĐẦU
Zara – Ơng hồng của ngành cơng nghiệp thời trang, là một trong những thương

hiệu bán lẻ thời trang thành công nhất thế giới. Với sự ra đời ấn tượng của khái niệm bán
lẻ “thời trang nhanh”. Kể từ khi được thành lập vào năm 1975 tại Tây Ban Nha, Zara đã
định hình cụm từ “thời trang” và tạo ra một cuộc cách mạng làm chấn động ngành cơng
nghiệp thời trang. Zara mong muốn tạo ra văn hố thời trang mới phù hợp với nhiều
người tiêu dùng, trải rộng trên các nền văn hóa và các nhóm tuổi khác nhau. Phong cách
thời trang của Zara phù hợp với mọi lứa tuổi, từ các cô gái sành điệu tuổi đôi mươi cho
đến những quý bà trung niên đều ưa thích hãng thời trang này. Hơn nữa, Zara là một trong
số ít các cơng ty may mặc có mức độ tăng trưởng đều đặn hằng năm trong bối cảnh cạnh
tranh khốc liệu trong mơi trường thời trang hiện nay.
Để có thể vươn ra biển lớn, trở thành một thương hiệu quốc tế được nhiều người
biết như hôm nay, Zara đã xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh quốc tế tốt
nhất. Vì vậy đề tài này được thực hiện với mục đích chính là phân tích những chiến lược
kinh doanh của Zara và rút ra những bài học học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt
Nam.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, bài tiểu luận được chia thành 3 chương chính
như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết và tổng quan về Zara
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Zara
Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh của Zara
Với những hạn chế về kiến thức và thời gian nghiên cứu hạn hẹp nên không thể
tránh khỏi những sai sót trong q trình làm tiểu luận nên chúng em rất mong nhận được
ý kiến đánh giá, nhận xét từ cơ để bài tiểu luận này được hồn thiện hơn.

1


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN VỀ ZARA
1.1 Cơ sở lý thuyết
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về chiến lược đã được đề cập bởi các nhà

nghiên cứu, ví dụ như:
“Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
các mục tiêu đó” – Alfred Chandler (Đại học Harvard).
“Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến
và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó” –
Michael Porter.
Tóm lại, chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế
để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các
cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản
trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược
vừa là nghệ thuật vừa là khoa học.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược gồm 5 bước như sau


Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược

1.2 Tổng quan về Zara
1.2.1 Lịch sử hình thành
Zara (tiếng Tây Ban Nha: [ˈθaɾa]) là một thương hiệu quần áo và phụ kiện của Tây
Ban Nha trụ sở tại Arteixo, Galicia. Công ty được thành lập năm 1975 bởi Amancio
Ortega và Rosalía Mera. Nó là thương hiệu chính của tập đồn Inditex, nhà bán lẻ thời
trang lớn nhất thế giới. Tập đoàn thời trang này cũng sở hữu những thương hiệu như
Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, và Uterqüe.
Amancio Ortega mở cửa hàng Zara đầu tiên ở trung tâm thành phố A Coruña, Tây
Ban Nha năm 1975. Ortega ban đầu đặt tên cửa hàng là Zorba theo bộ phim kinh điển,

Zorba the Greek, nhưng sau khi phát hiện ra có một quán bar cùng tên cách đó hai khối
nhà, họ sắp xếp lại các chữ cái đức của biển hiệu thành 'Zara'. Mọi người tin rằng chữ cái
'a' được thêm vào đến từ một set chữ cái thừa được làm cho công ty. Cửa hàng đầu tiên
trưng bày những sản phẩm giống với những thương hiệu nổi tiếng, cao cấp nhưng với
mức giá thấp. Ortega mở thêm cửa hàng khắp Tây Ban Nha. Trong những năm 1980,
Ortega thay đổi thiết kế logo, quá trình sản xuất và phân phối để giảm thời gian gom hàng
và thích nghi nhanh hơn với xu hướng mới, cái mà ông gọi là "thời trang ăn liền". Những
cải tiến bao gồm việc sử dụng cơng nghệ thơng tin và sử dụng các nhóm của nhà thiết kế
thay vì các cá nhân.
Vào năm 1988, cơng ty bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế qua Porto, Bồ Đào
Nha. Trong năm 1989, thương hiệu tiến vào Hoa Kỳ, và sau đó là Pháp trong năm 1990.
Trong những năm 1990, Zara mở rộng đến Mexico (năm 1992), Hy Lạp, Bỉ và Thụy Điển


(1993). Trong những năm 2000, Zara đã mở những cửa hàng đầu tiên ở Nhật Bản và
Singapore (năm 2002), Nga và Malaysia (2003), Trung Quốc, Ma Rốc, Estonia, Hungary
và Ru-ma-ni (năm 2004), Philippines, Costa Rica và Indonesia (2005), Hàn Quốc (năm
2008) Ấn Độ (2010), và Nam Phi và Úc (2011).
Vào tháng chín, năm 2010 Zara mở cửa hàng trực tuyến. Trang web bắt đầu ở Tây
Ban Nha, Anh, Bồ Đào Nha, Ý, Pháp và Đức. Vào tháng 11 năm đó, cửa hàng trực tuyến
mở rộng dịch vụ cho nhiều năm nước nữa: Áo, Ireland, Hà Lan, Bỉ và Luxembourg. Cửa
hàng trực tuyến bắt đầu hoạt động tại Hoa Kỳ trong năm 2011, Nga và Canada trong
2013, và Mexico, Ru-ma-ni, và Hàn Quốc vào năm 2014.
Zara giới thiệu việc sử dụng công nghệ RFID trong các cửa hàng năm 2014. Chip
RFID nằm trong thẻ an ninh, chúng sẽ được gỡ bỏ khỏi quần áo khi nó được mua và có
thể tái sử dụng. Các con chip cho phép các công ty để nhanh chóng lấy hàng tồn kho bằng
cách phát hiện tín hiệu vơ tuyến từ mác. Khi một sản phẩm được bán, các kho được thông
báo ngay lập tức là mặt hàng có thể được thay thế. Một mặt hàng khơng ở trên kệ có thể
dễ dàng được tìm thấy với những chip RFID.
Trong năm 2015, Zara được xếp hạng thứ 30 trong danh sách của Interbrand về

những thương hiệu tốt nhất tồn cầu.
1.2.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn của Zara được xác định là đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã
hội và của môi trường mà chúng ta tương tác.
Nhà sáng lập thương hiệu Zara – Amancio Ortega đã từng nói rằng: “Tơi nghĩ sẽ
thật là khơng cơng bằng nếu chỉ có những phụ nữ giàu có mới được mặc đẹp”. Ơng muốn
mang đến cho khách hàng những gì họ muốn và đưa nó đến tay họ nhanh hơn bất cứ ai.
Chính vì sứ mệnh như thế, Zara là thương hiệu thời trang tầm trung với giá cả phải chăng,
có khả năng cung cấp các xu hướng mới nhất đến khách hàng trên khắp thế giới chỉ trong
vài ngày. Zara dẫn đầu trong việc bắt kịp những trào lưu được chờ đợi nhất trên các sàn
runway, sau đó tái hiện lại trên các sản phẩm của mình với mức giá hợp lý và sự gần gũi
trong thiết kế để phù hợp với tất cả mọi người.


CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA ZARA
2.1 Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi
2.1.1 Mơi trường nhân khẩu học
Khách hàng mục tiêu của Zara là những người trẻ tuổi hiện nay, chiếm tỷ lệ lớn
trong dân số thế giới, đặc biệt là ở những nước đang phát triển. Họ muốn có những sản
phẩm giá cả phải chăng nhưng hợp thời trang. Zara đã nhắm mục tiêu mạnh mẽ phân
đoạn này bằng cách sử dụng các thiết kế mới nhất và giá thành thấp.
Khách hàng có xu hướng tới thăm cửa hàng nhiều lần trong một tháng, có xu
hướng mua ít sản phẩm trong một lần (trừ mùa giảm giá) và mua nhiều lần trong 1 mùa.
Đối với Việt Nam:
 Tính đến ngày 05/6/2021, dân số Việt Nam là 98.110.338 người, với độ tuổi
trung bình là 32.9 tuổi.
 37,34% dân số sống ở thành thị
 23.942.527 thanh thiếu niên dưới 15 tuổi
 65.823.656 người từ 15 đến 64 tuổi
 5.262.699 người trên 64 tuổi

 Dân số Việt Nam hiện nay đa số là tầng lớp trẻ, tỷ lệ gia tăng dân số là
0,91%. (Nguồn: />Tuy nhiên, trình độ chuyên môn kỹ thuật, ý thức kỷ luật lao động, sức bền, kỹ năng
quản lý lại chưa được đánh giá cao. Có thể nói, Việt Nam hiện nay đang ở trong thời kỳ
dân số vàng, dân số đông, tỷ lệ người trẻ tuổi chiếm phần lớn, dân cư phân bố không đồng
đều. Tất cả những điều trên đã mang lại cho Việt Nam những cơ hội và thách thức sau:
 Cơ hội:
o Thị trường tiêu thụ lớn, nhu cầu càng ngày càng tăng
o Nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ
o Sản lượng tiêu thụ cực kỳ tiềm năng khi cửa hàng được đặt tại các
thành phố lớn
 Thách thức:


o Tay nghề và kỹ thuật của lực lượng lao động chưa cao, khiến cho các
nhà đầu tư khi muốn xây dựng nhà máy sản xuất tại VN phải bỏ ra
thêm 1 khoản chi phí để đào tạo lại khả năng làm việc, dẫn tới việc
hiệu suất không cao, tốn kém nhiều chi phí
o Dân cư phân bố khơng đều, tập trung chủ yếu ở thành phố. Vì vậy,
các vùng kém phát triển hơn ít có cơ hội được đầu tư để phát triển.
2.1.2 Môi trường kinh tế
Hiện nay, Nhà nước ta đề ra rất nhiều những chính sách miễn giảm thuế để thu hút
các nguồn vốn đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam. Lạm phát ngày càng ổn định. Hơn
nữa, cịn có xu hướng giảm rõ rệt.
Việt Nam là nước xuất siêu về ngành hàng thời trang may mặc, cả trong sản xuất
và gia công. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, tương đối ổn định. Các công xưởng lớn của
thế giới đang có xu hướng đầu tư dài hạn vào Việt Nam
 Cơ hội:
o Thị trường lớn, xu hướng tiêu dùng ngày càng cao, cả về số lượng lẫn chất
lượng
o Hiện nay, số lượng đối thủ cạnh tranh là chưa nhiều

 Thách thức:
o Thời trang trong nước sẵn có, đa dạng. Giá thành vừa rẻ hơn vừa có thương
hiệu đã được xây dựng từ trước.
o Nhà nước có những chính sách thúc đẩy người dân mua hàng Việt Nam như
giảm thuế, trợ cấp giá,. khiến cho ZARA gặp bất lợi trong việc thực hiện
những chính sách về giá của mình
2.1.3 Mơi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
Ở các nước khác nhau, mơi trường chính trị, luật pháp là khơng giống nhau. Vì
vậy, Zara cần có những điều chỉnh trong chính sách của mình để có thể đưa ra những
phương án đầu tư tối ưu nhất.


Ở Việt Nam nói riêng, mơi trường chính trị khá ổn định, ít những cuộc bạo động do
bất đồng quan điểm chính trị. Hệ thống luật pháp chặt chẽ, được tuân thủ nghiêm ngặt.
Nhà


nước áp dụng những chính sách về thuế và tín dụng ưu đãi đối với các doanh nghiệp trong
và ngoài nước. Ngoài ra dệt may là một trong những ngành công nghiệp được dành sự
quan tâm trọng điểm ở Việt Nam.
 Cơ hội:
o Có quyền lợi được hưởng những ưu đãi về thuế quan
o Không cần lo lắng về việc doanh thu bị ảnh hưởng bởi bất đồng chính trị
(như vụ việc xảy ra ở Mỹ năm ngoái)
 Thách thức: Zara phải đối mặt với những doanh nghiệp trong nước được hưởng
chính sách ưu đãi từ chính phủ
2.1.4 Mơi trường văn hóa - xã hội
Xu hướng tiêu dùng hiện tại là sử dụng những sản phẩm có thể hiện đẳng cấp bản
thân. Dân trí ngày càng phát triển hơn, đi kèm đó là sự quan tâm đến các dịch vụ khác
ngoài bản thân sản phẩm của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển của các dịch vụ đi kèm

như chăm sóc khách hàng,....
Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, thói quen tiêu dùng của khách hàng
cũng góp phần tạo nên sự khác biệt giữa thị trường các nước.
 Cơ hội: sản phẩm có thể được săn đón và ưa chuộng, đặc biệt là khi ra mắt những
sản phẩm mới, độc đáo
 Thách thức: Tuy nhiên, sau thời gian đầu được chào đón, sản phẩm bị giảm khả
năng tiêu thụ đi rất nhiều. Yêu cầu sản phẩm phải đổi mới liên tục. Cạnh tranh lớn
với các doanh nghiệp nội địa
2.1.5 Môi trường công nghệ
Là một công ty về sản xuất các mặt hàng thời trang, nhưng Zara đã tận dụng mơ
hình tăng trưởng Blitz Scaling hệt như những công ty công nghệ hàng đầu, bao gồm việc
tận dụng quy mơ như một hệ sinh thái, sử dụng vịng lặp tinh chỉnh sản phẩm, sử dụng
các chiến thuật sáp nhập, mua lại, ưu tiên trải nghiệm khách hàng… để tăng trưởng trong
thời gian ngắn.


Ngồi ra, Zara cịn áp dụng những kỹ thuật hiện đại, những dây chuyền sản xuất
tân tiến để có thể tối đa hóa khả năng sản xuất của mình.
Đối với Việt Nam, hiện nay, công nghệ dệt may của Việt Nam vẫn chưa thực sự
phát triển, thua kém rất nhiều khi so sánh với các nước khác. Tuy nhiên, vấn đề này ngày
càng được cải thiện. Các doanh nghiệp cập nhật liên tục những xu hướng máy móc sản
xuất ở các cơng xưởng lớn trên thế giới. Ngồi ra, xu hướng mua hàng trực tuyến gia tăng
mạnh mẽ, đặc biệt là các sàn thương mại điện tử.
 Cơ hội:
o Lượng tiêu thụ có thể được đẩy mạnh khi thực hiện những biện pháp
marketing đến với khách hàng
o Tiếp cận nhanh chóng những xu hướng mới
o Có cơ hội thúc đẩy hợp tác với các sàn thương mại điện tử lớn, từ đó đạt
được thỏa thuận để 2 bên cùng có lợi
 Thách thức:

o Yêu cầu hoàn thiện kênh mua bán hàng online là ưu tiên hàng đầu và quan
trọng nhất
o Mức cạnh tranh càng ngày càng lớn, không chỉ đối với doanh nghiệp trong
nước mà cịn các doanh nghiệp ngồi nước
o Phải không ngừng cho ra các sản phẩm mới, nâng cao ưu thế cạnh tranh của
nhãn hàng. Thay đổi đa dạng và liên tục.
2.1.6 Mơi trường tồn cầu
Các hiệp định thương mại hay các tổ chức kinh tế như WTO, ASEAN, EVFTA,.....
xuất hiện ngày càng nhiều, thúc đẩy việc hợp tác giữa các quốc gia với nhau. Các hàng
rào thuế quan được dỡ bỏ, các doanh nghiệp càng dễ dàng để thực hiện những mục tiêu
mở rộng kinh doanh của mình đến các nước khác.
 Cơ hội: thuế quan được miễn giảm khiến cho giá thành sản phẩm của Zara giảm
xuống, tăng khả năng cạnh tranh


 Thách thức: dù sức cạnh tranh của Zara so với các doanh nghiệp nội địa tăng song
cùng với đó, sức cạnh tranh của các nhãn hàng nước ngoài khác cũng tăng mạnh
mẽ không kém và ngày càng khốc liệt.
2.2 Phân tích mơi trường ngành

Hình 2.1 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Nhắm đến phân khúc khách hàng tầm trung thì ngồi Zara tấn cơng vào thị trường
Việt Nam cịn có H&M, Uniqlo,... và đặc biệt là Uniqlo.
H&M là một trong những tên tuổi thời gian lâu đời nhất trong lịch sử, với hàng
loạt nhãn hiệu như Monki, Weekday, Cheap Monday và Collection of Style, H&M có lẽ
là đối thủ nặng ký nhất của Zara ở thời điểm hiện tại. Bằng cách phát triển nhiều thương
hiệu khác nhau, H&M nhắm tới việc mở rộng và đánh chiếm nhiều phân khúc khách hàng
với mức chi tiêu đa dạng. Tại Việt Nam, giá của H&M được xem thấp hơn của Zara.

Uniqlo thì đánh vào tâm lý khách hàng bằng sản phẩm giá thành thấp nhất và phù
hợp với túi tiền của mọi tầng lớp tiêu dùng.


Ngành cơng nghiệp thời trang có cơ cấu ngành phân tán, có số lượng lớn các doanh
nghiệp chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động riêng lẻ và độc lập với nhau.
Trong đó chưa có doanh nghiệp nào chi phối tồn ngành.
Ngành cơng nghiệp thời trang với sức hấp dẫn cực lớn nên càng ngày càng có
nhiều tổ chức, cá nhân có mong muốn cũng như gia nhập ngành. Nhu cầu ngành cao nên
số lượng đối thủ cạnh tranh cũng cao tạo ra nguy cơ đe dọa đến các doanh nghiệp cùng
phát triển trong một phân khúc thị trường. Thị trường thời trang cạnh tranh khốc liệt làm
cho doanh nghiệp phải tạo ra được điểm khác biệt và ngày càng phải nâng cao thực lực
của doanh nghiệp để có thể chống chọi và duy trì hay phát triển doanh nghiệp.
Rào cản rút lui khỏi ngành cao nên mức độ cạnh tranh trong ngành cao. Với chi phí
đầu tư và các chi phí liên quan để rút lui khỏi ngành cao, các chính sách pháp lý khơng có
nhiều sự ràng buộc nhưng cho việc rút lui khỏi ngành không quá dễ dàng nên tỷ lệ đối thủ
hiện tại rút lui khỏi ngành không cao.
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Số lượng hàng giả, hàng nhái tràn lan trên thị trường rất được quan tâm và chú
trọng kiểm soát xong vẫn còn tồn tại nhiều trên thị trường gây cho doanh nghiệp có khả
năng bị cạnh tranh cao với các sản phẩm giá rẻ.
Ngành cơng nghiệp thời trang thì để có thể gia nhập ngành khơng cần q quan
trọng về quy mô. Các doanh nghiệp mới gia nhập hoặc có ý định gia nhập chỉ cần một
quy mơ nhỏ hoặc một khoản đầu tư không quá lớn để bắt đầu. Sự khác biệt về sản phẩm
để gia nhập cũng khơng q lớn. Các kênh phân phối thì dễ tiếp cận và chi phí chuyển đổi
thấp. Tổng kết lại thì áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cao.
2.2.3 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên vật liệu: nguồn nguyên vật liệu đa dạng và sẵn có từ hãng
dệt may INDITEX. Zara thu mua nguyên vật liệu đầu vào từ nhiều nhà cung cấp tạo Tây
Ban Nha, Ấn Độ, Ma-rốc và các nước Viễn Đông với sự trợ giúp của các văn phịng tại

Bắc Kinh, Barcelona, Hồng Kơng và nhân viên tại trụ sở chính.
Các nhà sản xuất tại Tây Ban Nha, Châu Âu, Châu Á (Trung Quốc, Ấn Độ,...), Châu
Phi,...


Các công ty công nghệ (Toyota cung cấp các Robot cho các nhà máy dệt may của
Zara)

bán lẻ

Các trung gian Marketing: hệ thống mua sản phẩm online và hơn 200 chuỗi cửa
hàng

2.2.4 Khách hàng
Nhà cung cấp nguyên vật liệu: nguồn nguyên vật liệu đa dạng và sẵn có từ hãng
dệt may INDITEX. Zara thu mua nguyên vật liệu đầu vào từ nhiều nhà cung cấp tạo Tây
Ban Nha, Ấn Độ, Ma-rốc và các nước Viễn Đông với sự trợ giúp của các văn phịng tại
Bắc Kinh, Barcelona, Hồng Kơng và nhân viên tại trụ sở chính.
Các nhà sản xuất tại Tây Ban Nha, Châu Âu, Châu Á (Trung Quốc, Ấn Độ,...), Châu
Phi,...
Các công ty công nghệ (Toyota cung cấp các Robot cho các nhà máy dệt may của
Zara)
Các trung gian Marketing: hệ thống mua sản phẩm online và hơn 200 chuỗi cửa
hàng
bán lẻ
2.2.5 Sản phẩm thay thế
Áp lực từ sản phẩm thay thế trong phân khúc thị trường mức trung thì các sản
phẩm thay thế gây mức áp lực trung bình cho các sản phẩm hiện tại. Bởi bạn có thể mua
cùng một loại sản phẩm của thương hiệu khác với giá thấp hơn và cho công dụng tương tự
nhưng chất lượng của loại sản phẩm đó lại khơng hề tương đương với nhau cũng như

không đẹp mắt, không tạo được sự khác biệt về kiểu dáng, phong cách và có xu hướng.
Chi phí chuyển đổi sản phẩm thấp nhưng dù vậy Zara lại có sự khác biệt của riêng
mình. Chi phí để có thể chuyển đổi sang các sản phẩm khác thấp bởi thời trang chỉ cần có
những yếu tố khác biệt trong kiểu dáng là có thể cho ra một sản phẩm, một mẫu thời trang
khác. Tuy nhiên yếu tố quyết định là tính thẩm mỹ và tính xu hướng của sản phẩm. Do
vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự khác biệt cho sản phẩm hoặc thương hiệu để có
thể chống lại các sản phẩm thay thế có chi phí thấp hơn.


2.3 Phân tích tổng hợp các yếu tố từ mơi trường bên ngoài và nội bộ
2.3.1 Điểm mạnh
 Lợi thế trong cách mạng thời trang
Thời trang của Zara tập trung vào dịng thời trang nhanh (fast-fashion) và cơng ty
có thể tập trung luôn vào thiết kế, sản xuất và bày bán, ngay khi xác định được xu hướng.
Thời gian trung bình cho tồn bộ cơng đoạn này của ZARA là 3 tuần, nhanh hơn rất nhiều
so với các cửa hàng truyền thống thông thường.
 Đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp
Hiện nay, Zara có riêng một đội gồm 700 nhà thiết kế được đào tạo chuyên nghiệp
với mục đích chuyển đổi mong muốn, suy nghĩ của khách hàng thành các thiết kế. Đội
ngũ thiết kế này có thể tạo ra 50.000 sản phẩm hàng năm và Zara chỉ mất ba tuần để đưa
thiết kế từ bảng vẽ tới cửa hàng.
 Định vị “hàng hiệu giá bình dân”
Cùng với Zara, các thương hiệu thời trang như Chanel, Dior hay Gucci ln có
mức giá “cắt cổ” và hầu hết chỉ dành cho các đối tượng có thu nhập cao hoặc rất cao. Và
với định vị “hàng hiệu giá bình dân”, Zara tạo cho khách hàng trải nghiệm một thương
hiệu lớn với mức giá phải chăng.
2.3.2 Điểm yếu
 Dịch vụ khách hàng
Khả năng xử lý đơn hàng và giải quyết khiếu nại của khách hàng của Zara chưa
tốt. Là một thương hiệu lớn nhưng quản lý Zara vẫn khá cứng nhắc và thiếu chuyên

nghiệp trong giải quyết các tình huống phát sinh từ phía khách hàng gây hiểu lầm từ phía
người mua.
 Quá phụ thuộc vào cửa hàng thực tế
Đại dịch COVID-19 đã làm giảm tốc độ bành trướng trong kế hoạch mở thêm cửa
hàng của ZARA. Và các cửa hàng trực tuyến cũng giúp ZARA thốt khỏi tình trạng sụt
giảm nghiêm trọng vì các nguyên nhân liên quan tới dịch bệnh. Tuy nhiên theo báo cáo


kinh doanh gần đây nhất của ZARA thì ngay cả khi tăng doanh số bán hàng trực tuyến thì
doanh số bán hàng chỉ bằng 89% so với năm 2019.
2.3.3 Cơ hội
 Chuyển đổi số
Nhận biết được xu hướng Thương mại điện tử toàn cầu, Zara cũng đã tạo ra những
bước tiến lớn trong phương thức bán hàng của mình. ZARA đang sử dụng khoản tiền đầu
tư khổng lồ, 3 tỷ USD (khoảng 65 tỷ VND) để thúc đẩy doanh số bán hàng trực tuyến của
mình. Khoản tiền này sẽ được sử dụng vào việc phát triển trải nghiệm mua hàng trực
tuyến, tích hợp cơ sở vật chất hạ tầng của cơng ty. Mục tiêu của ZARA là có thể tạo một
phần tư doanh thu thông qua bán hàng trực tuyến vào năm 2022.
 Quy trình giao hàng nhanh chóng
Với cam kết thay đổi các bộ sưu tập với tần suất 2 tuần, ZARA có số lượng Khách
hàng trung thành ghé thăm các cửa hàng rất cao (Trung bình là 17 lần một năm). Một lý
do nữa cho việc này là do phản ứng của ZARA đối với các xu hướng mới ngay khi xuất
hiện. Tổng thời gian trong toàn bộ khâu sản xuất là từ 2 đến 3 tuần nhưng trong tương lai,
ZARA có thể rút ngắn chu kỳ này hơn nữa.
2.3.4 Thách thức
 Đối thủ cạnh tranh
Người khổng lồ của thời trang nhanh Trung quốc – Shien, là nhà bán lẻ thời trang
lớn nhất trên thế giới với sự hiện diện hoàn toàn trực tuyến. Chỉ trong tháng 9, ứng dụng
Shien đã đạt 10,3 triệu lượt tải xuống. Trong khi đó, ZARA chỉ với hơn 2 triệu lượt tải
xuống. Vậy nên, lĩnh vực kỹ thuật số là chiến trường mới, nơi ZARA cực kỳ cần phải đề

phòng.
 Đại dịch Covid-19
Trong quý đầu tiên năm 2020, công ty mẹ Inditex cho biết báo cáo doanh số giảm
44% so với trung bình hàng năm. Lý do nằm ở việc đóng cửa 88% cửa hàng của mình vì
dịch bệnh là nguyên nhân chính.


 Tính bền vững với mơi trường
Hiện nay người dùng đã rất có ý thức đối với việc sử dụng và vứt bỏ thời trang
cũng như những tác động của thời trang lên mơi trường. Do đó, Zara sẽ phải thúc đẩy việc
biến thời trang nhanh trở thành một ngành kinh doanh bền vững – về mặt kinh tế và sinh
thái.


CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA ZARA
3.1 Chiến lược cấp cơng ty
Mơ hình chiến lược kinh doanh được Zara áp dụng là một trong những yếu tố quan
trọng liên quan đến sự phát triển toàn cầu và thành công không ngừng nghỉ của công ty
Inditex. Thực sự, mơ hình được sử dụng có cấu trúc hồn hảo, bao gồm việc kết hợp cách
hiệu quả tất cả những yếu tố góp phần vào việc duy trì hoạt động kinh doanh, và khơng có
một hoạt động kinh doanh riêng lẻ nào có thể đem lại sự thành cơng của thương hiệu này.
Nó sử dụng các chiến lược như mức độ hội nhập theo chiều dọc và mơ hình chuỗi
giá trị có hệ thống. Mơ hình giá trị của cơng ty tập trung vào việc tích hợp nhiều mặt khác
nhau của công ty như thiết kế, sản xuất, phân phối và cung cấp đầy đủ ngun liệu thơ.
Lý do chính khác khiến Zara duy trì vị trí vượt trội so với các công ty cùng thời
như H&M, Uniqlo…là do tầm quan trọng hàng đầu của việc quản lý các mối quan hệ
khách hàng và khách hàng tiềm năng. Công ty này cũng duy trì mối quan hệ chặt chẽ với
các nhà cung cấp của mình. Nó cũng góp phần vào sự phát triển của công ty này như một
thương hiệu quần áo trên toàn cầu.
Sau đây là một số chiến lược chính đang được phát triển bởi mơ hình kinh doanh

của Inditex.
3.1.1 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Như đã đề cập ở trên, chiến lược hội nhập dọc là một trong những yếu tố khiến mơ
hình kinh doanh của Zara trở nên nổi bật, sản xuất nội bộ của nó là một ví dụ điển hình.
Nó cho phép cơng ty rút ngắn thời gian quay vòng và đạt được tính linh hoạt cao hơn,
giảm tồn kho ở mức tối thiểu và giảm thiểu rủi ro thời trang đến mức lớn nhất có thể.
Thơng qua tự quản lý rộng rãi đối với việc tìm nguồn cung ứng ngun liệu thơ,
việc thiết kế hoặc phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, quản lý, vận chuyển, khuyến
mại và bán hàng. Thương hiệu nắm rất nhiều quyền kiểm soát hay áp dụng hội nhập dọc
tồn bộ với đối với mọi khía cạnh của công ty từ thu mua, sản xuất đến phân phối, do đó
đảm bảo rằng sản phẩm có sẵn vào ngày phát hành mục tiêu và có thể quản lý nó một
cách hiệu quả. Lưu ý rằng việc phát triển sản phẩm cũng bao gồm sự phối hợp chặt chẽ


với các nhóm thu mua, đơn vị sản xuất và quản lý cửa hàng bán lẻ. Các mẫu thiết kế
không chỉ xuất hiện theo


quyết định riêng của một nhóm các nhà thiết kế theo chiều dọc mà còn từ các đầu vào từ
các nhà cung cấp và quản lý mua sắm, quản lý sản xuất và quản lý cửa hàng.
Hơn nữa, chiến lược này tạo điều kiện giao tiếp tự nhiên hoặc linh hoạt giữa các
giai đoạn hoặc bộ phận khác nhau của công ty - thiết kế, sản xuất và vận chuyển. Nó giúp
Zara dễ dàng hơn trong việc thiết lập chuỗi cung ứng và phân phối hiệu quả.
3.1.1.1 Hội nhập dọc ngược chiều
Với việc áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại vào sản xuất, Inditex có thể tự tạo ra
sản phẩm thô và gia công ngay tại nơi bán. Zara cịn có thể tối đa hóa tính khả thi và hiệu
quả của sản xuất bằng cách đi theo mơ hình của Nhật Bản liên kết với càng ít nhà cung
cấp càng tốt để duy trì một mạng lưới các nhà cung cấp gần gũi và dài hạn. Cùng với việc
lựa chọn chiến lược gần các cơ sở sản xuất của mình trên khắp châu Âu, Zara quyết định
sản xuất ở đâu tùy thuộc vào địa lý sẵn có của nguyên liệu thơ, do đó rút ngắn thời gian

dẫn giữa tìm nguồn cung ứng và sản xuất.
Cụ thể, sự hội nhập dọc về phía sau này cho phép Zara chỉ mua số lượng lớn một
vài loại vải (chỉ bốn hoặc năm loại, nhưng chúng có thể thay đổi theo năm) từ các nhà
cung cấp ở Ý, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Hy Lạp và thực hiện thiết kế hàng may mặc,
cắt và duy trì quyền kiểm sốt các khu vực như nhuộm, vận hành và có khả năng xử lý vải
theo yêu cầu để cung cấp các loại vải chính xác cho các kiểu mới theo sở thích của khách
hàng. Nó cũng giúp loại bỏ sự cần thiết của kho chứa và giúp giảm tác động của biến
động nhu cầu. Bằng cách này, các nhà sản xuất vải có thể giao hàng nhanh chóng với số
lượng lớn vải trực tiếp đến Zara DC - the Cube.
Chiến lược này cũng mang lại cho Zara lợi thế cạnh tranh so với các nhà bán lẻ
thời trang nhanh khác. Cần nhấn mạnh một thực tế là chiến lược này thường dẫn đến việc
khơng có khả năng đạt được quy mơ kinh tế cần thiết để hạ giá thành sản xuất trong khi
vẫn duy trì sản xuất hàng loạt.
Thay vì vẫn sử dụng dịch vụ th ngồi áp dụng chi phí thấp và nhân công rẻ để
cung cấp các mặt hàng thời trang giá rẻ nhưng vừa phải như các nhà bán lẻ thời trang
nhanh khác. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc đã cho phép hãng duy trì thương hiệu


của mình: các mặt hàng giá rẻ vừa phải nhưng có tính thời trang cao. Nhờ vào khả năng
tài chính của


mình Zara xây dựng mười bốn nhà máy tự động hóa cao cho phép sản xuất hầu hết quần
áo của hãng tại Tây Ban Nha ở Tây Ban Nha, nơi robot tạo ra "các sản phẩm thô" (greige
goods) – hay còn gọi là những bộ trang phục mới được sản xuất mà chưa qua quy trình
làm trắng và nhuộm màu, 300 cửa hàng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha sẽ xử lý
những sản phẩm thơ đó trở thành quần áo thành phẩm. Các nhà máy của Zara ở Tây Ban
Nha cũng sử dụng hệ thống sản xuất linh hoạt để thay đổi nhanh chóng trong q trình
vận hành.
 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất tại Tây Ban Nha

 26% ở phần còn lại của Châu Âu
 24% ở Châu Á và Châu Phi
Một yếu tố quan trọng khác trong chiến lược của Zara là sản xuất nội bộ. Không
giống như các nhà bán lẻ thời trang nhanh khác, và các công ty như Nike và Apple thường
outsource từ các công ty sản xuất ở các nước đang phát triển, công ty sở hữu và điều hành
cơ sở sản xuất riêng của mình. Tất nhiên, công ty cũng gia công cho các nhà sản xuất
khác ở châu Á đối với các mặt hàng quần áo cơ bản chi phí thấp.
Có năng lực sản xuất nội bộ đã cho phép Zara kiểm sốt quy trình sản xuất và đầu
ra của mình. Ví dụ, sự gần gũi của các nhà máy thuộc sở hữu của công ty cho phép phối
hợp trực tiếp và chặt chẽ giữa thiết kế sản phẩm và sản xuất thực tế. Điều này có nghĩa là
thời gian thực hiện ngắn hơn, cũng như sản xuất và phân phối nhanh hơn.
Phối hợp chặt chẽ giữa thiết kế và sản xuất cũng thúc đẩy kiểm sốt chất lượng tốt hơn.
Một yếu tố góp phần làm cho chất lượng sản xuất tốt hơn là lao động. Cơng nhân nhà máy
của Zara có mức lương tốt hơn so với các đồng nghiệp của họ ở các nước đang phát triển
vì mức lương trung bình và gói đãi ngộ dựa trên tiêu chuẩn châu Âu.
3.1.1.2 Hội nhập dọc cùng chiều

Zara có thể thu được lợi nhuận lớn hơn từ việc tự đảm nhận việc phân phối rộng
khắp các sản phẩm và dịch vụ từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đến các cửa
hàng chi nhánh trên toàn thế giới và bán với mức giá cạnh tranh hơn thơng qua việc hội
nhập dọc về phía trước.


Zara đã và đang sở hữu, vận hành hơn 2000 cửa hàng bán lẻ tại các thành phố lớn
tại hơn 86 quốc gia trên thế giới. Chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc, đáp ứng cao
của Zara cho phép xuất khẩu hàng may mặc 24 giờ, 365 ngày trong năm, dẫn đến việc vận
chuyển sản phẩm mới đến cửa hàng hai lần một tuần. Sau khi sản phẩm được thiết kế, họ
mất khoảng 10 đến 15 ngày để tiếp cận các cửa hàng. Nó cũng giúp loại bỏ sự cần thiết
của kho và giúp giảm tác động của biến động nhu cầu. Zara sản xuất hơn 450 triệu mặt
hàng và ra mắt khoảng 12.000 mẫu thiết kế mới mỗi năm, do đó hiệu quả của chuỗi cung

ứng là rất quan trọng để đảm bảo rằng việc giải phóng liên tục các bộ sưu tập cấp cửa
hàng này diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
Các sản phẩm của Zara được phân phối theo lơ nhỏ, địi hỏi các lơ hàng phải được
giao thường xun hơn. Vì vậy, chi phí cung ứng cao hơn, nhưng điều này cho phép Zara
có khả năng giao quần áo của mình đến các cửa hàng đúng thời gian và cắt giảm thời gian
giao hàng bằng cách bao gồm quản lý phân phối hiệu quả với khả năng phân phối cho
phép giao hàng trong vòng 24 giờ tại thị trường Châu u hoặc dưới 48 giờ tại thị trường
Châu Mỹ và Châu Á. Zara sử dụng xe tải để giao hàng đến các cửa hàng ở châu u và sử
dụng đường hàng không để vận chuyển quần áo đến các thị trường khác. Zara có thể chi
trả cho việc tăng chi phí vận chuyển này bởi vì họ khơng cần phải giảm giá nhiều quần áo
và cũng không tốn nhiều tiền cho quảng cáo.
Các cửa hàng nhận giao hàng hai lần mỗi tuần và có thể nhận được hàng trong
vòng hai ngày sau khi đặt hàng. Các mặt hàng được vận chuyển đến các cửa hàng đã được
treo và có sẵn mác và giá trên đó. Vì vậy, các mặt hàng được đưa ra khỏi xe tải giao hàng
có thể ngay lập tức đưa vào khu bán hàng. Điều này giúp người quản lý cửa hàng có thể
thoải mái nhận và đáp ứng các đơn hàng mà khách hàng muốn, theo từng tuần.
Cách marketing sản phẩm của Zara là khơng marketing gì cả, khơng quảng cáo và
tiếp thị, thay vào đó mục tiêu là sản xuất và khiến khách hàng mong đợi sản phẩm của họ.
Thực tế là các nhà thiết kế và khách hàng là 2 nhân tố được liên kết chặt chẽ với nhau và
là phần quan trọng nhất trong chiến lược thương hiệu của ZARA. Các nhóm chuyên gia
nhận được phản hồi liên tục về các quyết định mà khách hàng của mình đang thực hiện tại
mọi cửa hàng Zara, liên tục truyền cảm hứng cho nhóm sáng tạo Zara.