LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

DANH MỤC BẢNG BIỂU

6

DANH MỤC HÌNH

8

LỜI MỞ ĐẦU

9

CHƯƠNG 1

12

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

12

1.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

12

1.1.1. Khái niệm về quản trị

12

1.1.2. Khái niệm về chiến lược

12

1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược

13

1.2. MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

14

1.2.1. Giai đoạn thiết lập chiến lược

14

1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược

14

1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược

15

1.2.4. Mơ hình quản trị chiến lược

15

1.3. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

17

1.3.1. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện tài chính

17

1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện vật chất

18

TĨM LƯỢC

19

CHƯƠNG 2

20

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI

20

2.1. KHÁI QT

20

-1-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

22

2.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế

22

2.2.2. Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý

24

2.2.3. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

25

2.2.4. Ảnh hưởng cơng nghệ

26

2.2.5. Ảnh hưởng mơi trường tự nhiên

27

2.3. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH

28

2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

28

2.3.2. Mơi trường ngành

29

2.4. THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲ NGÀNH

31

2.4.1. Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh)

32

2.4.2. Các ngành tăng trưởng

32

2.4.3. Tái tổ chức ngành

33

2.4.4. Các ngành bão hịa

33

2.4.5. Ngành suy thối

34

2.4.6. Những biến đổi mơ hình chu kỳ sống ngành

35

2.5. LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH

35

2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành

35

2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất

35

2.6. ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ

38

2.7. CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG

40

2.8. KỶ THUẬT PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI

41

2.8.1. Kỷ thuật phân tích mơi trường bên ngồi

41

2.8.2. Kỹ thuật đánh giá mơi trường bên ngồi

43

2.8.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation)

43

-2-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

2.8.2.2. Các bước xây dựng ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)

43

TĨM LƯỢC

46

CHƯƠNG 3

47

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

47

3.1. KHN KHỔ PHÂN TÍCH BÊN TRONG

47

3.1.1. Nguồn nhân lực

47

3.1.2. Marketing

52

3.1.3. Tài Chính Kế Tốn

54

3.1.4. Sản xuất/tác nghiệp

57

3.1.5. Nghiên cứu và phát triển

60

3.1.6. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp

62

3.2. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE= INTERNAL FACTORS
EVALUATION)
64
3.3. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH (C.I.M= COMPETITIVE IMAGE
MATRIX)
TĨM LƯỢC

65
67

CHƯƠNG 4

68

TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

68

4.1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC - NHẰM THỎA MÃN CÁC BÊN HỮU QUAN

68

4.1.1. Các bên hữu quan

68

4.1.3. Quản trị chiến lược nhằm thỏa mãn các bên hữu quan

68

4.2. TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH

70

4.2.1. Các khái niệm

70

4.2.2. Tầm quan trọng của bản mô tả nhiệm vụ

72

-3-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

4.2.3. Nội dung của bản mô tả nhiệm vụ

72

4.3. MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC

73

4.3.1. Khái niệm.

73

4.3.2. Các loại mục tiêu

73

4.3.3. Vai trò của mục tiêu

74

4.3.4. Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược.

74

4.3.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược.

76

4.3.6. Lựa chọn các mục tiêu chiến lược.

78

TÓM LƯỢC

80

CHƯƠNG 5

81

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG THỰC TIỄN

81

5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

81

5.1.1. Các chiến lược kết hợp

81

5.1.2. Các chiến lược chuyên sâu

83

5.1.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hoá

84

5.1.4. Các chiến lược suy giảm

85

5.1.5. Các chiến lược khác

86

5.2. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

87

5.2.1. Thế nào là chiến lược cấp kinh doanh?

87

5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí

88

5.2.3. Các chiến lược tạo sự khác biệt

91

5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt

94

5.2.5. Chiến lược tập trung

95

5.2.6. Tình thế mắc kẹt

98

-4-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÓM LƯỢC
CHƯƠNG 6

100
101

THIẾT LẬP VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

101

6.1. TĨM TẮT CÁC THƠNG TIN CẦN THIẾT

101

6.2. THIẾT LẬP CÁC CHIẾN LƯỢC

101

6.2.1. Các mục tiêu lâu dài

101

6.2.2. Quy trình hình thành một chiến lược tổng qt

102

TĨM LẠI

125

CHƯƠNG 7

126

THỰC THI VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

126

7.1. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

126

7.1.1. Nội dung chủ yếu của quá trình thực hiện chiến lược

127

7.1.2. Quản trị thay đổi trong thực hiện chiến lược

145

7.1.3. Tạo mơi trường văn hố hỗ trợ cho chiến lược

146

7.1.4. Vấn đề hệ thống thông tin quản lý

146

7.2. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI
146

7.2.1. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn.
7.2.2. Tiếp nhận thơng tin phản hồi.

146
147

TĨM LƯỢC

148

TÀI LIỆU THAM KHẢO

149

-5-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG 2.1. TỶ GIÁ HỐI ĐỐI GIỮA CÁC ĐỒNG TIỀN
BẢNG 2.2. CÁC PHƯƠNG TIỆN NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG

24
43

BẢNG 2.3. XÁC ĐỊNH MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ DỰA TRÊN
Ý
KIẾN CHUYÊN GIA THEO THANG ĐIỂM LIKERT
BẢNG 2.4. Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ ĐIỂM PHÂN LOẠI

44
44

BẢNG 2.5. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

45

BẢNG 3.1. ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ NHÂN LỰC CÔNG TY KINH ĐÔ

50

BẢNG 3.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TIỄN VỀ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KINH ĐÔ

50

BẢNG 3.3. CHỨC NĂNG MARKETING TẠI CÔNG TY

53

BẢNG 3.4. ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH

56

BẢNG 3.5. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN XUẤT CỦA CƠNG TY

58

BẢNG 3.6. VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN CÔNG TY

61

BẢNG 3.7. XÁC ĐỊNH MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ DỰA TRÊN
Ý
KIẾN CHUYÊN GIA THEO THANG ĐIỂM LIKERT
BẢNG 3.8. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
BẢNG 3.9. MA TRẬN HINH ẢNH CẠNH TRANH ( CIM)

64
65
65

BẢNG 5.1. TÓM LƯỢC CÁC LỰA CHỌN THÍCH HỢP CHO TỪNG CHIẾN LƯỢC
CẤP KINH DOANH
88
BẢNG 6.1. VÍ DỤ VỀ CÁC YẾU NẰM TRÊN CÁC TRỤC CỦA MA TRẬN SPACE 115
BẢNG 6.2. MA TRẬN QSPM

122

BẢNG 6.3. MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM)
124

-6-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
BẢNG 7.1. SO SÁNH GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH
BẢNG 7.2. SO SÁNH GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH

-7-

130
138


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

DANH MỤC HÌNH
HÌNH 1.1. CÁC GIAI ĐOẠN VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
14
HÌNH 1.2. MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỒN DIỆN
16
HÌNH 2.1. MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA TỔ CHỨC

22

HÌNH 2.2. MƠI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MƠ

23

HÌNH 2.3. MƠ HÌNH 5 TÁC LỰC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER

29

HÌNH 2.4. MƠ HÌNH CHU KỲ NGÀNH

32

HÌNH 2.5. ĐỘ LỆCH CỦA NĂNG LỰC VÀ NHU CẦU

34

HÌNH 3.1. MÔ TẢ TÁC ĐỘNG QUA LẠI GIỮA MÔI TRƯỜNG KD

63

VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DN

63

HÌNH 4.1. CÁC BÊN HỮU QUAN

68

HÌNH 4.2. NỘI DUNG CỦA VIỄN CẢNH

71

HÌNH 6.1. KHUNG PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

103

HÌNH 6.2. PHÂN TÍCH MỐI NGUY C Ơ-C Ơ HỘI-ĐIỂM YẾU-ĐI ỂM MẠNH B ẰNG
MA
TRẬN SWOT
HÌNH 6.3. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG

112

114

HÌNH 6.4. MA TRẬN IE

119

HÌNH 6.5. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH

120

HÌNH 7.1. HỆ THỐNG THỨ BẬC CÁC MỤC TIÊU

128

-8-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

LỜI MỞ ĐẦU
Lịch sử nghiên cứu về Quản trị chiến lược
Nói đến lịch sử nghiên cứu về Quản trị chiến lược không thể không nhắc đến
Michael E. Porter. Từ khi các tác phẩm Chiến Lược Cạnh Tranh (Competitive Strategy
-19880), Lợi Thế Cạnh Tranh (Competitive Advantage-1985) và Lợi Thế Cạnh Tranh
Quốc Gia (The Competitive Advantage of Nations-1990) của Michael E. Porter xuất
bản lần đầu trong những năm 80-90 của thế kỷ trước, đã đánh dấu một bước phát triển
mới về vấn đề tư duy sáng tạo và quản trị chiến lược mà các công ty, doanh nghiệp cần
phải có trong tay mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài. Tác phẩm của ông
đã được các học giả cũng như các công ty, doanh nghiệp nhanh chóng đón nhận. Kể từ
đó và đến tận bây giờ Michael E. Porter vẫn được xem là “Cha đẻ” của chiến lược

cạnh tranh, là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại, đồng thời ông được đánh
giá là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hướng nhất thế giới (Theo bình chọn
của Financial Times). Các tác phẩm của Michael E. Porter nêu trên đã đặt một nền
tảng quan trọng về tư tưởng chiến lược và những triết lý kinh doanh tiến bộ giúp các
nhà hoạch định chính sách, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các học giả, các nhà
nghiên cứu kinh tế, các bạn sinh viên ở các bậc đại học và sau đại học hiểu rõ và biết
cách làm thế nào để nâng cao sức mạnh và năng lực cạnh tranh của công ty, doanh
nghiệp thậm chí là của từng địa phương và cả phạm vi quốc gia trong quá trình hoạt
động với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu.
Trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E. Porter đã lấp đầy khoảng
trống trong tư duy quản lý, đồng thời cung cấp một nền tảng lâu dài và xuất phát điểm
để từ đó tiến hành các nghiên cứu sau này. Bằng cách đưa vào một cấu trúc chặt chẽ để
trả lời cho câu hỏi là làm thế nào các doanh nghiệp có thể đạt lợi nhuận vượt trội,
những khung phân tích phong phú và sâu sắc của ơng giúp hình thành một lý thuyết
tinh vi về cạnh tranh chưa hề bị vượt qua cũng như chưa hề bị lỗi thời trong vòng một
phần ba thế kỷ qua.
Còn trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”, tác giả đã chỉ ra rằng không chỉ nằm ở bản
thân của mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các
hoạt động của nhà cung cấp và cả hoạt động của khách hàng nữa. “Lợi thế cạnh tranh”
mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và
đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa. Cũng từ đây, thuật
ngữ như: “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế cạnh tranh bền vững” càng ngày càng trở nên
thơng dụng đã chứng minh mạnh mẽ tính đúng đắn của những ý tưởng mà Michael E.
Porter đưa ra. “Lợi thế cạnh tranh” đã dẫn dắt cho vô số các công ty, sinh viên ở các
trường dạy quản trị kinh doanh và cả các nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồn
gốc, ngọn ngành của cạnh tranh. Tác phẩm này đã tiếp cận một vấn đề vô cùng phức
tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp cho quản trị chiến lược trở nên vừa cụ thể
vừa vững chắc theo hướng có thể thực hiện được.
Cịn ở tầm cạnh tranh vĩ mô, cuốn “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” của Michael E.
Porter được các tạp chí hàng đầu thế giới có những bình luận như sau:

“Cuốn sách đồ sộ, ấn tượng và nổi bật này được cấu trúc sao cho các lãnh đạo
doanh nghiệp, nhà kinh tế, nhà hoạch định chính sách và những đọc giả bình thường
có thể đọc những phần phù hợp nhất với nhu cầu của họ.” Publishers Weekly
“Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ trở nên kinh điển chính phạm vi của nó.”
Business in a Contemporary World

-9-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
“Cuốn sách có nhiều bài học phong phú, giải thích tại sao và như thế nào mà các
ngành công nghiệp, các khu vực và các quốc gia thành cơng hay thất bại.” Business
Week
“Một cuốn sách sẽ có ảnh hưởng sâu sắc và sâu rộng đối với nghiên cứu học thuật,
nhận thức của các nhà quản lý và chính sách cơng.” Administrative Science Quarterly
“Đây là nỗ lực nghiêm túc đầu tiên phát triển một lý thuyết lớn thực sự mới về
quá trình phát triển kinh tế quốc gia từ những năm đầu hậu chiến và là một trong
những cách tư duy sáng tạo nhất về chính sách phát triển trong nhiều năm.” Journal of
Development Economics
Khách thể và đối tượng nghiên cứu
Chiến lược cạnh tranh ngày nay phải dựa vào trí tuệ, khả năng tư duy đổi mới và
sáng tạo của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Cụ thể là chiến lược của
một công ty, doanh nghiệp là biết cách định rõ phương thức hoạt động, xác định lại thị
trường mục tiêu trong trong những năm tiếp theo và các lợi thế cạnh tranh mà công ty
cần xây dựng, duy trì trong tương lai. Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo
sự thành công lâu dài bền vững cho công ty, doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng, nhiều cơng ty,
doanh nghiệp của Việt Nam đã và đang khẳng định được mình trên thương trường
trong và ngồi nước, xây dựng được uy tín và thương hiệu mạnh. Tuy nhiên, trên bình
diện tổng thể thì số lượng các công ty, doanh nghiệp này chiếm một tỷ lệ chưa cao

trong thực tế. Vì vậy, để có thể hội nhập nhanh chóng với kinh tế khu vựv và thế giới,
các công ty, doanh nghiệp và các tổ chức nói chung phải nâng cao khả năng cạnh
tranh, biết rõ bạn thân công ty, doanh nghiệp và thế giới xung quanh để có thể định ra
hướng đi, hướng phát triển bền vững.
Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược này, với mong muốn của nhằm giúp
sinh viên tiếp cận vấn đề một cách thuận lợi qua đó, sinh viên có thể biết, hiểu và vận
dụng những kiến thức đã học trong quá trình tham gia vào các hoạt động ở các công
ty, doanh nghiệp.
Giới hạn, phạm vi và nội dung nghiên cứu
Đây là tập tài liệu môn Quản trị chiến lược cho sinh viên Khoa Quản tri Kinh
doanh nên giới hạn và phạm vi nghiên cứu là trình bày phần lý thuyết và các tình
huống liên quan đến nội dung mơn học xin trình bày ở các chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích mơi trường bên ngồi
Chương 3:Phân tích mơi trường bên trong
Chương 4: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu
Chương 5: Quản trị chiến lược trong thực tiễn
Chương 6; Thiết lập và lựa chọn chiến lược
Chương 7: Thực thi, kiểm tra, đánh giá chiến lược.
Phương pháp nghiên cứu
Đọc, dịch, phân tích, sưu tầm, tổng hợp, đánh giá các tài liệu liên quan đến môn
Quản trị chiến lược làm cơ sở cho biên soạn. Nghiên cứu phân tích, nghiên cứu ứng
dụng và nghiên cứu tình huống cũng được sử dụng trong tập tài liệu bài giảng này để
người học có thể tiếp thu bài giảng được tốt hơn.

-10-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Dù có tác giả cố gắng đến đâu đi nữa chắc chắn vẫn còn nhiều hạn chế. Rất mong

nhận được sự góp ý chân thành q báu của q thầy cơ và các bạn sinh viên.
Tác giả biên soạn
Th.S. Từ Minh Khai

-11-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chương 1
Tổng quan về quản trị chiến lược
Hồn thành chương này người học có thể:
- Nêu được khái niệm về quản trị, chiến lược và quản trị chiến lược trong các
công ty, doanh nghiệp.
- Biết được thế nào là mơ hình quản trị chiến lược với các giai đoạn của nó.
- Mơ tả và nhận thức được các lợi ích của quản trị chiến lược mang lại.

1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về quản trị
Nói đến quản trị, một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét được James Stoner và
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức
và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các cơng việc hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm
trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm
đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng
quản trị bao gồm:
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và

quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực
con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ
thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc
cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập mơi trường
làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi
đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì
những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả
những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thơng tin cũng
như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Có thể thấy, khái niệm cụm từ “Quản trị
chiến lược” hình thành từ nền tảng của các chức năng trên của quản trị, vì xét cho
cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức sử dụng tốt nhất các nguồn lực nêu trên
và thích nghi tốt nhất với sự thay đổi của mơi trường.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược
“Về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery (chiến lược) xuất phát từ chữ strategos
trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với
nghĩa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được phát
triển mở rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ
những cách hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, trang16).
Thực vậy, khái niệm chiến lược xuất phát từ trong chiến tranh mà vào thời
Alexander (năm 330 trước công nguyên), các vị tướng lĩnh quân sự thường dùng từ “chiến
lược” để chỉ kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn

-12-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

cục với luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đơng hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc
triển khai các khả năng của mình.
Với quan điểm kinh doanh ngày nay:Theo Chandler (1962), chiến lược là xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động và sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Theo Quinn(1980),chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách
chặt chẽ.
Còn theo Johnson và Scholes thì cho rằng, chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều
cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của
ngành. Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau. Chẳng hạn:
- Theo Fred R. David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến
những mục tiêu dài hạn”
- Theo Richard Kunh (2003): “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt
động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,
cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
Nói chung việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của
tổ chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt
được những mục tiêu đề ra. (Trang 9 – Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.
David.)

Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là một chương trình
khung tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp và các
chính sách nhằm định hướng tư duy để hành động. Trên cơ sở khung chiến lược tổng
quát này mà các chiến lược chức năng khác sẽ vạch ra một cách cụ thể như thế nào để
có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ.
Hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, nhìn
chung có thể chia các khái niệm chiến lược đó theo ba cách tiếp cận khá phổ biến là:
1. Các tiếp cận về môi trường:
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi.Việc tận dụng, khai thác
các cơ hội và hạn chế các rủi ro đối với môi trường là đặc điểm của cách tiếp cận này.
2. Các tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và hành động quản trị ấn định
thành tích dài hạn của một công ty. Theo cách tiếp cận này, cho phép các nhà quản trị
xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời
cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

-13-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
3. Cách tiếp cận các hành động:
Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát
việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Từ những tiếp cận trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chiến lược tương đối
chung nhất như sau:
Quản trị chiến lược là một q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong

tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.

1.2. Mô hình quản trị chiến lược
Một quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:
1. Thiết lập chiến lược
2. Thực hiện chiến lược
3. Đánh giá chiến lược
GIAI ĐOẠN
Thực hiện
Hình thành
chiến lược

HOẠT ĐỘNG
Hợp nhất trực

Đưa ra quyết

giác và nghiên
cứu

định

Thực thi
chiến lược

Thiết lập mục

Đề ra các chính

tiêu hàng năm

sách

Phân phối các
nguồn tài
nguyên

Đo lường thành

Thực hiện

Đánh giá
chiến lược

Xem lại các yếu
tố bên
trong&bên
ngoài

quả

điều chỉnh

nghiên cứu

Hình 1.1. Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
1.2.1. Giai đoạn thiết lập chiến lược
Giai đoạn thiết lập hay hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, qua việc điều tra nghiên cứu xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ
chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài

hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược

-14-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giai đoạn thực thi chiến lược còn được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Đây là giai đoạn mà toàn bộ từ quản trị viên đến nhân viên được huy động
vào để thực hiện các chiến lược đã được thiết lập.
Có ba hoạt động cơ bản thực thi chiến lược là:
(1) Thiết lập các mục tiêu hằng năm
(2) Đưa ra các chính sách
(3) Phân phối các nguồn lực
Giai đoạn thực thi chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong q
trình quản trị chiến lược, đòi hỏi phải nổ lực, quả cảm, kỷ luật, tận tụy thậm chí là cần
đến sự hy sinh của các thành viên.
1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tùy
thuộc vào sự thay đổi tương lai do môi trường bên trong và bên ngồi thay đổi. Ba
hoạt động chính trong giai đoạn này là:
1. Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại
2. Đo lường thành tích
3. Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Giai đoạn đánh giá chiến lược rất cần thiết vì thành cơng hiện tại không đảm bảo
cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức
có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
1.2.4. Mơ hình quản trị chiến lược
Để hiểu rõ các mối quan hệ giữa các thành phần chính của quá trình quản trị
chiến lược, Fred R. David chỉ ra một mơ hình khá tồn diện về quản trị chiến lược

được chấp nhận rộng rãi dưới đây:

-15-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác định
các cơ hội và đe

Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn

Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm

dọa chủ yếu

Xác
định
nhiệm

Đo

vụ, mục

Xét lại mục
tiêu và tiêu kinh doanh

chiến
lược
hiện tại

lường

Phân

và

phối các

nguồn
tài

đánh

nguyên

thành

giá
tích

Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện

những

điểm mạnh

điểm yếu

Lựa chọn
các chiến
lược theo
đuổi

Đề ra
các
chính

Thông tin phản hồi

Thực thi
chiến
lược

Hình
thành
chiến

lược

Đánh

giá
chiến

lược

Hình 1.2. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Mơ hình này tuy không bảo đảm cho sự thành công, nhưng nó thể hiện một
phương pháp rõ ràng và mang tính thực tiễn cao trong việc hình thành, thực thi và
đánh giá các chiến lược.

-16-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Trong giai đoạn hình thành chiến lược, việc xác định nhiệm vụ, xác định các mục
tiêu và xác định sự hiện diện của các chiến lược hiện tại chính là đang phản ánh tình hình,
điều kiện hiện tại của doanh nghiệp, một bước khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược.
Ngay trong hiện tại công ty cũng có thể loại trừ một số chiến lược hoặc có thể áp đặt ngay
một số hành động cụ thể và cũng chú ý rằng, mỗi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ
chức không nhất thiết tất cả phải viết ra hoặc truyền thơng chính thức.
Một sự thay đổi các thành phần chính bất kỳ trong mơ hình trên đều có thể gây
sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Ví dụ, một sự biến động của
nền kinh tế vĩ mơ có thể được xem xét từ hai hướng, một là sự tạo ra những cơ hội hai
là tạo ra những thách thức, rủi ro, song song đó là sự phân tích để thấy được những
điểm mạnh, những điểm yếu của các yếu tố nội bộ của tổ chức địi hỏi phải có sự thay
đổi chiến lược và sách lược kinh doanh trong dài hạn. Do đó, các hoạt động hình

thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục, không nên chỉ đưa
ra xem xét lại vào lúc kết thúc năm tài chính vì thực ra q trình quản trị chiến lược
thực sự không bao giời kết thúc.

1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Trong lịch sử, quá trình quản trị chiến lược từng giúp các doanh nghiệp tạo
những chiến lược ngày một tốt hơn, bài bản hơn, logic hợp lý hơn qua việc tiếp cận và
sử dụng phương pháp hệ thống hơn. Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức sẽ năng
động, chủ động hơn trong việc ứng phó với sự thay đổi của mơi trường, kiểm sốt và
dự báo được số phận của chính mình. Đồng thời quản trị chiến lược còn sáng tạo ra
tinh thần doanh nghiệp. Sự gắn bó tất cả các quản trị viên và nhân viên tạo sự hiểu biết
lẫn nhau chính là lợi ích rõ nhất và quan trọng nhất của quản trị chiến lược. Chúng ta
có thể phân loại các lợi ích của quản trị chiến lược, nếu xét trên phương diện giá trị, có
hai loại là lợi ích tài chính và lợi ích phi tài chính. Cịn xét trên phương diện vất chất
thì hình thành lợi ích vật chất và phi vật chất.
1.3.1. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện tài chính
1.3.1.1. Các lợi ích tài chính
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng các cơng ty biết quản trị chiến lược
có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không biết đến khái niệm quản trị
chiến lược. Theo David R. Fred cho biết, một nghiên cứu theo chiều dọc đối với 101
công ty sản xuất, dịch vụ và bán lẽ trong thời gian 3 năm đã kết luận rằng các doanh
nghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lược đã tỏ ra có sự cải tiến vượt bậc trong
doanh số, lợi nhuận và năng suất so với các công ty khơng có những hoạt động kế
hoạch hệ thống. Một nghiên cứu khác, cũng cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ
trong lợi nhuận của một công ty đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến
lược của nó.
Mặc dù có nhiều yếu tố ngồi yếu tố thiếu một sự quản trị chiến lược hữu hiệu có
thể đưa công ty đến sự thất bại, nhưng những thống kê đa phần cho thấy rằng quản trị
chiến lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính cho nhiều doanh nghiệp.
1.3.1.2. Các lợi ích phi tài chính

Quản trị chiến lược ngồi việc giúp các cơng ty tránh được rủi ro tài chính, nó cịn
cho thấy những lợi ích phi tài chính rõ ràng khác như sự cảm nhận về những đe dọa từ
môi trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất

-17-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
tăng lên của nhân viên, việc phản đối với sự thay đổi giảm xuống và sự thông hiểu về
mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn.
Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó
khăn của các cơng ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên
ở các cấp bộ phận và chức năng.
Quản trị chiến lược thường mang đến trật tự và kỷ luật cho một cơng ty cịn lúng
túng trong việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên.
1.3.2. Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện vật chất
1.3.2.1. Các lợi ích hữu hình
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khác quan về những vấn đề quản trị.
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được nhằm cải thiện các hoạt
động.
- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục
tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định.
- Nó cho phép ít tốn tài ngun và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các
quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
- Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
- Nó giúp hịa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung.

- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Nó cho ta một phương pháp hợp tác, hịa hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp.
1.3.2.2. Các lợi ích vơ hình
- Nó sáng tạo ra giá trị vơ hình như sự gắn kết, mối quan hệ và tinh thần doanh
nghiệp.
- Nó hình thành sự tư duy chiến lược.
- Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Nó là nền tảng cơ sở ra quyết định và thực hiện quyết định.
- Nó hình thành cách nghĩ.

-18-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tóm lược
Mục tiêu của chương này trước hết là trình bày khái quát cũng như nêu ra cách
nhìn tổng quát về quản trị, chiến lược và quản trị chiến lược. Khái niệm về chiến lược,
có nhiều quan điểm về nó từ xa xưa đến nay. Cịn riêng về quản trị chiến lược cũng có
nhiều cách tiếp cận khác nhau và cũng từ những tiếp cận trên, ta có thể đưa ra một khái
niệm chiến lược tương đối chung nhất: “Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong
mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.”
Thứ hai, cũng trong chương một là giới thiệu về mơ hình quản trị chiến lược với
các mối quan hệ nội tại giữa các giai đoạn của nó cịn gọi là mơ hình quản trị tồn

diện. Hay mơ hình quản trị chiến lược theo quá trình theo từng giai đoạn cụ thể của nó
với 3 giai đoạn chính là: giai đoạn thiếp lập chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược
và cuối cùng là giai đoạn đánh giá chiến lược.
Sau cùng, chương này đã đề cặp đến các lợi ích do quản trị chiến lược mang lại
như:
- Nếu phân theo phương diện tài chính, quản trị chiến lược có thể mang lại lợi ích
về tài chính và lợi ích phi tài chính
- Nếu phân theo phương diện vật chất, quản trị chiến lược có thể mang lại lợi ích
hữu hình và lợi ích vơ hình.

-19-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Chương 2
Phân tích mơi trường bên ngồi
Sau khi kết thúc chương này người học có thể:
- Nêu khái niệm về môi trường quản trị và phân biệt được môi trường vĩ mô và vi
mô với cơ chế tác động của nó như thế nào đến cơng ty, doanh nghiệp.
- Trình bày cụ thể các yếu tố của môi trường vĩ mô và sự tác động của chúng đến
các hoạt động của cơng ty, doanh nghiệp.
- Trình bày mơ hình năm tác lực tác động đến sự cạnh tranh trong ngành và sự
thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành.
- Nêu được khái niệm về các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi cạnh tranh trong
ngành và nhận thức thế nào là động thái của các đối thủ cạnh tranh
- Cuối cùng là người học biết cách tổng hợp để đánh giá các yếu tố bên ngoài
tác động công ty, doanh nghiệp.

2.1. Khái quát

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố, điều kiện và
các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mang tính
khách quan đối với doanh nghiệp.
Với quan điểm trên, các yếu tố mơi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là
một bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của một tổ chức.
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nếu xét nguồn
gốc hình thành các yếu tố, mơi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành 2
nhóm: mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
Vấn đề phân tích mơi trường bên ngồi.
”Mơi trường bên ngồi là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm sốt được nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378). Mục đích của
việc kiểm sốt các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có giới hạn những cơ
hội của mơi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môi
trường mà tổ chức nên tránh. Như vậy, việc phân tích và đánh giá mơi trường bên
ngồi khơng nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố có
thể xảy ra mà nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng. Các biến số này tạo
ra các phản ứng hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm sốt, ứng phó
hoặc đề phịng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu ảnh
hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
Căn cứ vào phạm vi hoạt động, mơi trường bên ngồi được chia thành 02 loại:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
Môi trường vĩ mơ:
Khi phân tích mơi trường vĩ mơ, địi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết
cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:
Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức
thông qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính
sách như : tỷ giá, lãi suất, v.v…
Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp và các hoạt

động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của

-20-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
doanh nghiệp. Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong
xã hội. Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích mơi trường vĩ mơ.
Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến
hành vi và nhận thức của mọi người trong xã hội. Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạo
đức kinh doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội. Vì vậy,
muốn doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu
kỹ các yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước
Thứ tư là yếu tố địa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh
hưởng đến mơi trường kinh doanh của tổ chức. Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến
đổi khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chức
quan tâm. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này
cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới
thay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay. Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công
nghệ và kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức. Đặc biệt,
trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân cơng khơng cịn rẻ như hiện nay, đòi
hỏi các nhà quản lý phải tính tốn cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc
và thiết bị cho tổ chức.
Với ý nghĩa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các
yếu tố này để có những dự báo chính xác.

-21-

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Khách hàng

TỔ
CHỨC

TỰ NHIÊN
Hình 2.1. Mơi trường bên ngồi của tổ chức
Mơi trường ngành (vi mơ)
Mơi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
- kinh doanh đó.

2.2. Mơi trường vĩ mơ
2.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến với một cơng ty có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế:
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)
- Cán cân mậu dịch
- Tỉ giá hối đoái
- Tiền lương và thu nhập

-22-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tăng
trưởng

Mơi
trường

Hình 2.2. Mơi trường kinh tế vĩ mô
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP) là thước
đo hiệu quả kinh tế của một quốc gia. Đó là giá cả thị trường của tất cả các loại hàng
hóa, dịch vụ được thực hiện trong phạm vi một nước trong một năm. Cả hai đều tác
động đến các hoạt động quản trị như: hoạch địch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra
quyết định. Vì vậy các nhà kinh tế có thể dự báo được mức tăng trưởng trong những
kỳ tiếp theo và dựa vào số liệu của mỗi kỳ để dự báo chu kỳ của nền kinh tế trong
tương lai.

-23-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Cán cân mậu dịch do quan hệ xuất khẩu và nhập khẩu quyết định. Tuy nhiên,
các nhà chính trị và kinh tế của mỗi quốc gia đều rất lo ngại về tình hình thâm thủng
cán cân xuất nhập khẩu của nước họ. Khi nền kinh tế nhập siêu tức là các doanh
nghiệp trong nước đang cạnh tranh gay gắt và có thể bị phá sản, cơng nhân thất
nghiệp, dẫn tới tiêu cực trong xã hội.
Tỷ giá hối đoái là giá của đồng tiền so với các ngoại tệ khác. Sự biến đổi của tỷ
giá làm biến đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra cơ hội cũng như đe dọa
cho các doanh nghiệp. Ngoài ra tỷ giá hối đối cũng ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu
và nhập khẩu của các nước cũng như nhu cầu người dân.
Bảng 2.1. Tỷ giá hối đối giữa các đồng tiền
USD

EUR

GBP

JPY

CHF

USD
EUR
GBP

1
1,31263
1,6164

0,7619
1
1,2315

0,6186
0,81201
1

78,7825
103,406
127,341

0,9224

1,21075
1,4911

JPY

0,0127

0,9673

0,0079

1

1,1709

CHF
CAD

1,0841
1,0173

0,8259
0,7752

0,6707
0,6294

85,405
80,1495

1
0,9384

AUD

1,0371

0,7902

0,6416

81,7045

0,9567

Tiền lương và thu nhập cũng là một trong những yếu tố quyết định tính chất và
thị trường trong tương lai. Những dữ liệu này rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch
định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất hay phân phối một sản phẩm nào đó. Trong
những khu vực người dân có thu nhập cao, sức mua cao hơn những vùng dân chúng có
thu nhập thấp. Hơn thế nữa, nếu người dân có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêu
dùng, động thái mua hàng và nhu cầu hàng hóa của người dân sẽ khác với những vùng
mà người dân có trình độ dân trí thấp.
2.2.2. Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý
Xã hội là một tổ chức rất năng động và quá trình thay đổi trong xã hội diễn ra
liên tục. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ hành hóa,
dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất ra. Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền
thống, lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của
dân chúng đều có những tác động nhất định đến tổ chức kinh doanh.
Dân số và thu nhập cùng độ tuổi, giới tính… là nhừng số liệu về nhân khẩu học
mà một doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư. Những vùng có nhiều người

lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối với dịch vụ y tế, sức khỏe. Cịn những vùng có nhiều
trẻ em thì nhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, quần áo hay đồ chơi… Không chỉ
vậy tỷ lệ gia tăng dân số còn ảnh hưởng đến kinh doanh.
Ví dụ: Việt Nam sau nhiều năm phát triển có mức GDP khá cao nhưng thu nhập
bình quân đầu người tăng khơng đáng kể và vẫn là nước có thu nhập thấp so với thế
giới. Vì phần gia tăng thu nhập quốc dân phải đưa vào trang trải nhưng nhu cầu tiêu
dùng của bộ phận dân cư mới tăng thêm. Do đó khơng có tích lũy để tái đầu tư cho
chu kỳ sản xuất tiếp theo. Như vậy chỉ sau vài năm mức tăng GDP sẽ chững lại vì
khơng có nguồn đầu tư bổ sung.
-24-


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Thái độ đối với công việc của con người đã có những thay đổi mạnh mẽ, được thể
hiện thơng qua 2 tiêu thức cơ bản: lịng trung thành và đạo đức làm việc. Trong những
năm trước đây tại nhiều quốc gia như Nhật Bản hay các nước Châu Á khá đã xuất hiện
khái niệm “con người của tổ chức”. Khái niệm này thể hiện sự gắn bó của người lao
động khi mang hết nhiệt huyết và sức lực phục vụ cơng ty thì họ có cơ hội thăng tiến.
Ngược lại trong thời điểm đó các quốc gia khác lại áp dụng mơ hình kinh tế tập trung –
bao cấp. Người công nhân tuy không bị nỗi lo mất việc làm, tuy thu nhập không cao
nhưng vẫn đủ sống. Nhưng ngày nay tất cả nhừng biến động và thay đổi đã tác động trực
tiếp đế các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp, người lạo động. Môi trường kinh doanh
đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động, linh hoạt hơn từ sản xuất, marketing đến quản trị
nguồn nhân lực. Do đó những người khơng thích nghi sẽ bị sa thải và cá nhân có năng lực
sẽ nổi lên như một tài năng xuất chung. Như vậy chuẩn mực giá trị của người lao động
chuyển sang xu hướng căn cứ vào tài năng hơn là long trung thành.
Ví dụ: Hãng cơng nghệ Canada Reserch in Motion (RIM) nổi tiếng với dòng sản
phẩm BlackBerry đã sa thải 30% công nhân do doanh thu của hãng đã sút giảm đến
43% trong quý II/2012 với mức thua lỗ 28 cent/cổ phiếu.
Trên phương diện xã hội, do những thành tựu của các chính sách an sinh xã hội,

các dịch vụ y tế và các biện pháp an toàn, bảo hiểm tại nơi làm việc, cùng mức sống
của mọi người ngày càng được nâng cao làm tuổi thọ con người càng cao hơn, thời
gian về hưu chậm hơn cũng như các dịch vụ y tế tăng lên.
Ví dụ: Nhân viên của Google ln được hưởng chế độ ưu đãi để có thể thỏa sức
sáng tạo. Văn phịng làm việc thiết kế chun nghiệp. Ngồi ra cịn có khu ẩm thực,
phịng tập gym, salon tóc và thậm chí cịn có các bác sĩ chun nghiệp. Google cũng
trang bị một bức tường leo núi trong nhà, sân bóng đó, đánh bi-da, bóng rổ và hàng
chục bộ ghế massage giá 5000 USD được nhập khẩu từ Nhật
Dân số và sự tác động:
- Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của mơi trường tổng qt, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội và
yếu tố kinh tế.
- Những thay đối trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của
môi trường kinh tế, xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho
các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…
- Một số yếu tố cơ bản cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
- Tổng dân số của xã hội, tỉ lệ tăng của dân số.
- Những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu
thập.
- Tuổi thọ và tỉ lệ sinh-tử tự nhiên.
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Sự chênh lệch về tốc độ phát triển dân số giữa các nước cơng nghiệp hố và các
nước đang phát triển gia tăng, dẫn đến sự nghèo đói ở các nước đang phát triển và sự
tiêu phí dư thừa ở các nước cơng nghiệp hố. Sự chênh lệch ngày càng tăng giữa đơ
thị và nông thôn, giữa các nước phát triển công nghiệp và các nước kém phát triển dẫn
đến sự di dân ở mọi hình thức.
2.2.3. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

-25-