Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần container việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

HÀ NGUYỄN TƢỜNG VY

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN

Bình Định - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

HÀ NGUYỄN TƢỜNG VY

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số:

60.34.03.01

Ngƣời hƣớng dẫn: GS.TS. Trƣơng Bá Thanh
PGS.TS. Đƣờng Nguyễn Hƣng

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ "Vận dụng bảng điểm cân bằng trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam” là
cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong
luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình
nào khác.
Tác giả luận văn

Hà Nguyễn Tƣờng Vy


ii

LỜI CẢM ƠN
Qua 2 năm học tập tại trường Đại học Quy Nhơn, với sự giảng dạy nhiệt
tình của quý thầy, cơ giáo nhà trường nói chung và q thầy, cơ giáo khoa
Kinh tế & Kế tốn nói riêng, bản thân em đã tích lũy được những kiến thức xã
hội và kiến thức chuyên môn vô cùng quý giá. Em xin chân thành cảm ơn q
thầy, cơ đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt 2
năm học vừa qua. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành đến
Thầy GS.TS. Trương Bá Thanh và PGS.TS. Đường Nguyễn Hưng là người đã
quan tâm, nhiệt tình hướng dẫn em trong suốt quá trình hồn thành Luận văn
tốt nghiệp.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình đã động viên, bạn bè cùng các
anh chị và các bạn trong lớp đã luôn, giúp đỡ em trong suốt 2 năm học để
hoàn thành tốt chương trình Cao học về chun ngành Kế tốn tại trường Đại
học Quy Nhơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Hà Nguyễn Tƣờng Vy


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ , SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1........................................................................................................ 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP ............ 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ........................................ 6
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng ........................... 6
1.1.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng và các khái niệm liên quan ................ 7
1.1.3.Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng .................................................... 9
1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường ............................. 9
1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược .............. 9
1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin ......................... 10
1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................. 10
1.2.1. Khía cạnh tài chính................................................................................ 10
1.2.1.1. Mục tiêu .......................................................................................... 11
1.2.1.2. Thước đo ........................................................................................ 12

1.2.2. Khía cạnh khách hàng ........................................................................... 14
1.2.2.1. Mục tiêu .......................................................................................... 15
1.2.2.2. Thước đo ........................................................................................ 16
1.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ................................................... 18
1.2.3.1. Mục tiêu .......................................................................................... 18


iv
1.2.3.2. Thước đo ........................................................................................ 19
1.2.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển ............................................................. 19
1.2.4.1. Mục tiêu .......................................................................................... 20
1.2.4.2. Thước đo ........................................................................................ 21
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ......................... 21
1.3.1. Lập nhóm Bảng điểm cân bằng, xây dựng kế hoạch ............................ 21
1.3.2. Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược ..................... 23
1.3.2.1. Tầm nhìn......................................................................................... 23
1.3.2.2. Sứ mệnh .......................................................................................... 24
1.3.2.3 Các giá trị cốt lõi ............................................................................. 25
1.3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy Map) ....................................... 27
1.3.3.1. Khái niệm Bản đồ chiến lược ......................................................... 27
1.3.3.2. Phát triển Bản đồ chiến lược .......................................................... 27
1.3.4. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) ..................................... 30
1.3.5. Thiết lập các chỉ tiêu ............................................................................. 31
1.3.6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động ............... 32
1.3.6.1. Đề xuất sáng kiến ........................................................................... 32
1.3.6.2. Phát triển các chương trình hành động (KPAs) ............................. 33
1.3.7. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ............................ 33
1.3.8. Theo dõi và duy trì Bảng điểm cân bằng .............................................. 34
1.4. NỘI DUNG TRIỂN KHAI BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ......................... 34
1.4.1. Sự cam kết và hiểu biết Bảng điểm cân bằng của lãnh đạo .................. 34

1.4.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ......................................................... 35
1.4.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu ........ 36
1.4.4. Tập trung vào mục tiêu thực hiện Bảng điểm cân bằng ....................... 36
1.4.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ..................................................... 37
1.4.6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích ......................................... 37


v
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................. 39
CHƢƠNG 2........................................................................................................ 40
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP) .......................... 40
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER
VIỆT NAM (VICONSHIP) ............................................................................. 40
2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và đặc điểm hoạt động ........................ 40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ........................................................ 41
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 41
2.1.2.2. Bộ máy quản lý .............................................................................. 43
2.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, CÁC GIÁ TRỊ, MỤC TIÊU VÀ PHƢƠNG
HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CƠNG TY ...... 43
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị .......................................................... 43
2.2.1.1. Tầm nhìn......................................................................................... 43
2.2.1.2. Sứ mệnh .......................................................................................... 43
2.2.1.3. Các giá trị ....................................................................................... 44
2.2.2. Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh .............................. 45
2.2.2.1. Mục tiêu .......................................................................................... 45
2.2.2.2. Phương hướng chiến lược kinh doanh ........................................... 46
2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP) ............. 47
2.3.1. Đánh giá trên khía cạnh tài chính ......................................................... 47

2.3.2. Đánh giá trên khía cạnh khách hàng ..................................................... 50
2.3.3. Đánh giá trên khía cạnh quy trình nội bộ.............................................. 52
2.3.4. Đánh giá trên khía cạnh đào tạo và phát triển....................................... 55
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................. 59


vi
CHƢƠNG 3........................................................................................................ 60
VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT
NAM (VICONSHIP) ......................................................................................... 62
3.1. XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER
VIỆT NAM (VICONSHIP) .............................................................................. 60
3.1.1. Quy trình triển khai Bảng điểm cân bằng tại Công ty .......................... 60
3.1.1.1. Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi .............................. 60
3.1.1.2. Quy trình triển khai Bảng điểm cân bằng tại Cơng ty ................... 61
3.1.2. Khía cạnh tài chính................................................................................ 64
3.1.2.1. Mục tiêu .......................................................................................... 64
3.1.2.2. Thước đo ........................................................................................ 65
3.1.2.3. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch ............................................................ 66
3.1.3. Khía cạnh khách hàng ........................................................................... 69
3.1.3.1. Mục tiêu .......................................................................................... 69
3.1.3.2. Thước đo ........................................................................................ 70
3.1.3.3. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch ............................................................ 71
3.2.4. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ................................................... 73
3.2.4.1. Mục tiêu .......................................................................................... 74
3.1.4.2. Thước đo ........................................................................................ 75
3.1.4.3. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch ............................................................ 78
3.1.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển ............................................................. 80

3.1.5.1. Mục tiêu .......................................................................................... 81
3.1.5.2. Thước đo ........................................................................................ 82
3.1.5.3. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch ............................................................ 84


vii
3.2. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP) .................................................... 86
3.2.1.Triển khai chiến lược ............................................................................. 87
3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược ................................................................. 87
3.2.3. Xác định trọng số cho các thước đo ...................................................... 88
3.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động............................................................... 89
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................... 89
3.3.1. Đào tạo nhân viên chuẩn bị cho sự thay đổi ......................................... 90
3.3.2. Đưa ra chính sách khen thưởng, đãi ngộ............................................... 90
3.3.3. Giám sát, đôn đốc việc thực hiện Bảng điểm cân bằng ........................ 90
3.3.4. Nâng cấp hệ thống thông tin trong toàn bộ tổ chức .............................. 91
3.3.5. Áp dụng công nghệ vào Bảng điểm ...................................................... 91
3.4. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM
CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP) .......................... 91
3.4.1. Quan điểm về việc vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam (Viconship) ..... 92
3.4.2. Điều kiện áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam (Viconship) .....
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................. 96
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (bản sao)


viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ý nghĩa

Chữ viết tắt
HĐQT
TGĐ
BH & CCDV
CTCP

Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Bán hàng và cung cấp dịch vụ
Cơng ty Cổ phần

DT

Doanh thu

KD

Kinh doanh

LN

Lợi nhuận

CP

Chi phí

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp


ix

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
HÌNH
Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu khách hàng của Công ty năm 2016 ............................ 51
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Bộ máy hoạt động của Cơng ty ......................................................... 42
Sơ sồ 2.2: Quy trình dịch vụ của Công ty ........................................................... 54
BẢNG
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu khả năng sinh lời ............................................................ 47
Bảng 2.2: Bảng các tỷ số về hệ số thanh tốn của Cơng ty ................................ 48
Bảng 2.3: Bảng các tỷ số về năng lực hoạt động của Cơng ty............................ 49
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện kinh doanh 2016 của Công ty ............................ 51
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ chun mơn ........................... 57
Bảng 3.1: Doanh thu của Công ty giai đoạn 2014 – 2016 .................................. 66
Bảng 3.2: Tỷ trọng các khoản mục doanh thu trên tổng doanh thu .................... 67
Bảng 3.3: Dự toán các khoản doanh thu năm 2017 theo % doanh thu ............... 67
Bảng 3.4: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng các khoản doanh thu năm 2017 ................. 67
Bảng 3.5: Tỷ trọng các khoản mục chi phí trên doanh thu ................................. 68
Bảng 3.6: Triển khai Bảng điểm cân bằng về khía cạnh tài chính ..................... 68

Bảng 3.7: Số lượng khách hàng tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam ....... 72
Bảng 3.8: Triển khai Bảng điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng ................. 73
Bảng 3.9: Tỷ lệ quy trình được cải tiến .............................................................. 78
Bảng 3.10: Tỷ lệ hợp đồng dịch vụ hoàn thành đúng thời hạn ........................... 79
Bảng 3.11: Tỷ lệ hợp đồng dịch vụ trúng thầu ................................................... 80
Bảng 3.12: Triển khai Bảng điểm cân bằng về khía cạnh quy trình hoạt động
nội bộ ................................................................................................................... 80
Bảng 3.13: Triển khai Bảng điểm cân bằng về khía cạnh đào tạo và phát triển. 86


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mơi trường cạnh tranh, làm sao để giúp nhà quản lý truyền đạt
thơng tin hiệu quả? Có thể quản lý chiến lược hữu hiệu? Có thể đo lường
thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách tồn diện? Đó là một thách
thức đối với nhà quản lý.
Trước đây, việc đo lường thành quả hoạt động của công ty được thực
hiện thông qua các báo cáo tài chính. Tuy nhiên hiện nay thước đo tài chính cũ
cịn tồn tại nhiều hạn chế, chẳng hạn như: Không cung cấp đầy đủ thông tin để
đo lường thành quả hoạt động (thiếu thông tin phi tài chính – các tài sản vơ
hình của cơng ty), việc hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn, cung
cấp dữ liệu quá khứ không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho tương
lai… Do đó, việc đo lường thành quả hoạt động trong mơ hình kế tốn truyền
thống cần phải được mở rộng để tích hợp thêm giá trị của các tài sản vơ hình,
ví dụ: Sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ của công ty, tay nghề
của nhân viên… Đo lường thêm giá trị tài sản vơ hình là rất cần thiết và đặc
biệt có ích cho cơng ty vì các giá trị tài sản vơ hình này hướng đến thành cơng
của tổ chức trong tương lai. Từ đó, Robert S.Kaplan & David P.Norton đã kết

hợp việc xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn với mục tiêu bất biến của mơ
hình kế tốn tài chính thành một cơng cụ hữu ích sử dụng trong đo lường thành
quả hoạt động gọi là Bảng điểm cân bằng. Bảng điểm cân bằng đo lường thành
quả hoạt động của một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Ngoài vai
trò đo lường thành quả hoạt động, Bảng điểm cân bằng cịn là cơng cụ để
truyền đạt thơng tin và cũng là công cụ quản lý chiến lược.
Công ty Cổ phần Container Việt Nam hiện nay, với mục tiêu phát triển
bền vững, khẳng định thương hiệu trong các lĩnh vực hoạt động đặc biệt là


2
trong lĩnh vực cảng biển, khai thác kho bãi, đại lý hàng hải, vận tải đa phương
thức, việc làm thế nào để khẳng định vai trị và vị trí của Công ty cũng như
việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường địi hỏi Cơng ty phải xây dựng
chiến lược tốt, đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện và hữu hiệu.
Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần Container Việt Nam
cũng gặp nhiều khó khăn trong thực thi chiến lược và đánh giá thành quả hoạt
động của Cơng ty. Ngun nhân chính của vấn đề này là do hiện nay Cơng ty
chưa có một công cụ để đánh giá kết quả hoạt động một cách tồn diện với
các tiêu chuẩn đánh giá có tính chất định hướng thực thi chiến lược mà chỉ
đánh giá dựa theo những con số tài chính. Phương pháp này dẫn đến sự khơng
cơng bằng, khơng tồn diện trong kết quả đánh giá, không tạo ra được động
lực cho các nhân viên, không định hướng được sự tập trung của tổ chức để
thực hiện các vấn đề mang tính chiến lược. Bảng điểm cân bằng là công cụ
đắc lực để giải quyết các vấn đề trên.
2. Tổng quan các đề tài nghiên cứu có liên quan
Trong những năm gần đây, chủ đề về vận dụng Bảng điểm cân bằng
được thảo luận hết sức sôi nổi trên các diễn đàn kinh tế và quản trị doanh
nghiệp, nhiều khóa học và chương trình đào tạo, tư vấn kiến thức về Bảng

điểm cân bằng. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang tìm cách áp
dụng mơ hình này trong quản trị doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, đề tài
nghiên cứu về chủ đề này tương đối ít, chủ yếu là các bài báo trên các tạp chí
khoa học nghiên cứu về vấn đề này. Để thực hiện đề tài của mình, người viết
tham khảo một số tài liệu có liên quan sau:
Bài viết “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cho
bộ phận kinh doanh may xuất khẩu – Tổng Cơng ty cổ phần Dệt May Hịa Thọ”
của tác giả Nguyễn Quốc Việt trên tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên nghiên
cứu khoa học” lần thứ 6 của Đại học Đà Nẵng năm 2008 đã đề cập đến cơ sở lý


3
luận, một số nghiên cứu về thẻ cân bằng điểm, ngồi ra cịn đề cập đến đối
tượng, dữ liệu và phương pháp nghiên cứu về vận dụng thẻ cân bằng điểm.
Đặng Thị Ngọc Hiền (2014) “Vận dụng thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà
Nẵng”, Luận văn thạc sỹ của Trường Đại học Đà Nẵng. Đề tài nhằm mục đích
xây dựng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động nhấn mạnh
đến các yếu tố vơ hình mà các phương pháp khác không đo lường được. Mục
tiêu của đề tài chủ yếu nhằm nhấn mạnh đến việc sử dụng Bảng điểm cân
bằng như một công cụ để đo lường, đánh giá.
Ngơ Q Nhâm, trưởng nhóm tư vấn chiến lược Công ty Tư vấn Quản lý
OCD, trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại
thương, với đề tài nghiên cứu “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai
thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam”. Đề tài đề cập đến nguồn
gốc hình thành thẻ điểm và các khái niệm liên quan.
Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng
BSC tại Công ty TNHH MSC Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ của Trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài nhằm mục đích xây dựng Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động nhấn mạnh đến các yếu tố vơ

hình mà các phương pháp khác khơng đo lường được. Mục tiêu của đề tài chủ
yếu nhấn mạnh đến việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một công cụ để đo
lường, đánh giá.
Các tài liệu trên đã làm rõ các khái niệm, quy trình và những thuận lợi,
khó khăn khi áp dụng Bảng điểm cân bằng cũng như áp dụng phương pháp
này vào một số doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau. Đó là cơ sở để tác giả
có cái nhìn tồn diện hơn về tình hình ứng dụng hệ thống này tại nước ta và
qua đó rút ra được những kinh nghiệm khi thực hiện đề tài của mình để có
tính thực tiễn cao hơn.


4

3. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận, các vấn đề liên quan đến nhận thức, nội
dung và cấu trúc của bảng điểm cân bằng; xây dựng quy trình vận hành bảng
điểm và tiếp cận ứng dụng bảng điểm cân bằng tại cơng ty; nghiên cứu tình
hình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container
Việt Nam nhằm hướng tới đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến vận
dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Container Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn
trong phạm vi các đề xuất xây dựng, triển khai, đánh giá thành quả tại Công
ty Cổ phần Container Việt Nam.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp quan sát, phỏng vấn,
thu thập dữ liệu, phương pháp so sánh, tổng hợp và nhiều phương pháp
nghiên cứu khác cũng được sử dụng.
6. Ý nghĩa khoa học của đề tài

u

Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phương

pháp Bảng điểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ,
đặc biệt là dịch vụ logistics và vận tải biển;
t

ct

Luận văn đã nêu ra quy trình xây dựng hoàn chỉnh hệ thống

Bảng điểm cân bằng cho Cơng ty Cổ phần Container Việt Nam; Tích hợp
phương pháp Bảng điểm cân bằng vào hệ thống quản trị hiện hữu của Công
ty; Dựa trên cơ sở Bảng điểm cân bằng, thực hiện xây dựng, triển khai, đánh
giá thành quả hoạt động của Công ty.


5
7. Kết cấu của đề tài
Nội dung chính của đề tài được kết cấu thành 03 chương:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp
Chƣơng 2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Container Việt Nam
Chƣơng 3. Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG

ĐÁNH

GIÁ

THÀNH

QUẢ

HOẠT

ĐỘNG

TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng
Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu bảo trợ
cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài
“Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David
P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án, và Robert
S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các
lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp
gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mơ hình đo lường hiệu quả
hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Bảng đ ểm cân bằng (Balanced Scorecard
– BSC) ra đời.
Bảng điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài

chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bảng
điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại
những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được
tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2
năm 1992 có tên “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả
hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước
đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang
tên “Áp dụng mơ hình Bảng điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế,
Bảng điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến


7
thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng
trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu
đề “Sử dụng Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các
yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai
ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”
(Bảng điểm cân bằng: Biến Chiến lược thành Hành động). Trong suốt bốn
năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các cơng ty thí điểm và
nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba
năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả
trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập
trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Bảng điểm cân bằng phát đạt như
thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các
mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan
hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Bảng điểm cân bằng và được đặt tên là Bản
đồ chiến lược (Strategy Map). Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết
quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu hình. Bảng điểm

cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng
dụng kể từ năm 1996 và Bảng điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ XX
(Dearden, 1987).
1.1.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống các
thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một
tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho Bảng điểm cân bằng đại diện cho
công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ
đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua


8
đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình
(Niven, 2009).
Về căn bản, cách tiếp cận của Bảng điểm cân bằng dựa trên bốn viễn
cảnh (perspective) như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui
trình nội bộ (Internal Business) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth).
Các viễn cảnh này nhằm cho phép tạo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngồi (cổ đơng, khách hàng) với đánh giá
nội bộ (qui trình xử lí, đổi mới, học hỏi, phát triển); giữa kết quả mong muốn
với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
(Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar Mirfakhnedini, 2008).
Tuy nhiên, Bảng điểm cân bằng không chỉ đơn giản như vậy. Trong quá
trình ứng dụng BSC vào thực tiễn hoạt động của các tổ chức, Bảng điểm cân
bằng còn được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản
lý chiến lược. Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh nghiệp,
Bảng điểm cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối
lãnh đạo điều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua
những đường liên kết dẫn tới các quy trình như phân bổ ngân sách hay chế độ

đãi ngộ nhân sự. Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của Bảng điểm
cân bằng chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang cơng cụ giao tiếp chiến
lược thông qua Bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược (Strategy Map) là một bản mô tả bằng đồ thị về bốn
viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Trong bản đồ chiến
lược không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng khơng có bất kỳ ghi chú nào,
mà nó truyền đạt đến tất cả mọt người (bên trong và bên ngoài tổ chức) điều
mong muốn làm tốt để đạt mục tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản đồ chiến
lược là cơng cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người biết điều phải xảy


9
ra. Nhờ vậy mà những bất hịa nếu có trong thực thi chiến lược sẽ được hóa
giải (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996).
1.1.3.Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng
Theo Robert Kaplan and David Norton, những gì chúng ta khơng đo
lường, kiểm sốt được thì chúng ta sẽ khơng quản trị được. Bảng điểm cân
bằng là hệ thống đo lường thành quả hoạt động tối ưu nhất hiện nay, đã được
nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng hiện nay vì thế nó đã thể hiện được
sự cần thiết trong việc đánh giá thành quả hoạt động trong doanh nghiệp.
1.1.3.1. Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong q
khứ, nhưng lại khơng phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị
thực của ngày hơm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vơ hình như kiến
thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính
là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được
thực hiện từ trước. Bảng điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này
bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ
số sớm”. Những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm
xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Bảng điểm cân

bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (Robert S. Kaplan, 1996).
1.1.3.2. Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu Bảng điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và
làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả
của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp
dụng Bảng điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn


10
với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, Bảng điểm cân bằng đã
giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các
phép đo và cụ thể hóa chiến lược.
1.1.3.3. Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: Từ phía nhà quản lý tới
người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Những
năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ
chức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức
tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và
chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao
động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của cơng ty, mà họ dựa
vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty
phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm sốt tri thức đó. Peter Drucker đã gọi
quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất
trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Bảng điểm cân bằng trong tổ chức giúp
người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi
và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những
thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của cơng ty có thể mở ra

những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và
họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát
nhân viên trước và sau khi xây dựng Bảng điểm cân bằng. Trước khi thực hiện,
dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một
năm sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%.
1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khía cạnh tài chính
Tài chính là khía cạnh được các doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước
đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Trong khía


11
cạnh này, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động
tài chính, vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách nhìn tổng thể
về kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Mục tiêu
Mục tiêu tài chính trong Bảng điểm cân bằng xuất phát từ chiến lược của
doanh nghiệp. Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các
mục tiêu tài chính khác hồn tồn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn
phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể
tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu
quả sử dụng tài sản. Kaplan và Norton đã gợi ý ba giai đoạn của chiến lược
kinh doanh như sau:
 Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn bão hịa của chu kỳ sống sản phẩm
và có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hịa của chu kỳ sống sản
phẩm. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng
đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung duy trì thị phần hiện tại.
 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản

phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực
hiện tại, khơng mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi
nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hay kết
hợp các chiến lược tài chính sau:
 Chiến lược tăng trưởng doanh thu: Mục tiêu mở rộng dòng sản
phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng dịch vụ mới, khách hàng và thị trường mới, thay
đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ,...
 Chiến lược cắt giảm chi phí/tăng năng suất: Mục tiêu tăng năng
suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu
suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng),...


12
 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Mục tiêu giảm mức
vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày
tồn kho, tăng quy mô hoặc tăng năng suất.
Mục tiêu tài chính cần phải xem xét sau từng giai đoạn có thể là hàng
q hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay
đổi trong quy định của các cơ quan quản lý khó tiên đốn. Tùy vào giai đoạn
phát triển, trong ngắn hạn doanh nghiệp có thể hy sinh mục tiêu tài chính để
đạt được các mục tiêu khác.Tuy nhiên, trong dài hạn thì mục tiêu tài chính
ln là đích đến của chiến lược kinh doanh.
1.2.1.2. Thước đo
Thước đo về doanh thu: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu
của nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ trọng doanh thu
theo nhóm hàng,...
Thước đo về chi phí: Chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, giá vốn bán
hàng trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí...
Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Bao gồm hiệu suất sử dụng tài sản,

sử dụng tài sản cố định, sử dụng vốn lưu động, số vòng quay hàng tồn kho, số
vòng quay khoản phải thu.


13
Thước đo này nhằm đánh giá công tác quản lý, sử dụng tài sản nói chung
và từng loại tài sản của doanh nghiệp. Hiệu suất sử dụng tài sản còn thể hiện
năng lực quản trị của doanh nghiệp.
Thước đo về khả năng thanh toán: Bao gồm khả năng thanh toán
nhanh, khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán hiện hành, khả năng
thanh toán lãi vay.

Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh:
Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vố đầu tư (ROI)

ROI là thước đo cho biết khả năng tạo ra lợi nhuận từ vốn đầu tư. Nhà
quản lý có thể đánh giá lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng
vốn đầu tư hay không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đấu tư cịn giúp doanh
nghiệp tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vịng quay vốn
thơng qua việc quản lý hàng tồn kho và khoản phải thu. ROI cịn được phân
tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản
lý biết bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt
động chung của doanh nghiệp.
ROI =

×


14

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA):

Chỉ tiêu ROA phản ánh cứ 100đ tài sản đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận trước thuế hoặc sau thuế. ROA càng cao phản ánh khả năng sinh lời từ
tài sản càng lớn.
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS):
ROS =

%

Chỉ tiêu này phản ánh trong 100đ doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận
trước thuế hoặc sau thuế. Nó liên quan đến việc quản trị doanh thu, chi phí,
chính sách định giá bán và cả chính sách kế tốn của doanh nghiệp.
Tỷ suất sinh lợi trên vốn CSH (ROE):
ROE =
ROE phản ánh cứ 100đ vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận
sau thuế. Đó là mối quan tâm của người chủ sở hữu bất kỳ doanh nghiệp nào
và sự tăng trưởng của nó qua thời gian là tiêu chí hướng đến cuối cùng của
nhà đầu tư.
Lợi nhu n thặ g dư: (RI)
RI = Lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư × Tỷ lệ hồn vốn tối thiểu)
RI càng lớn, lợi nhuận hoạt động tạo ra càng nhiều hơn lợi nhuận mong
muốn tối thiểu, thành quả quản lý của các nhà quản trị ở bộ phận đầu tư đánh
giá cao.
1.2.2. Khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, doanh nghiệp phải xác định bộ phận khách
hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp chọn để cạnh tranh. Khía cạnh
khách hàng là đích đến cuối cùng của tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của