Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần đông lạnh quy nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

PHAN CHÍ QUỐC ĐẠI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN
Chuyên ngành: Kế Toán
Mã số: 8.34.03.01

Ngƣời hƣớng dẫn: TS. NGUYỄN THỊ LỆ HẰNG


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn với đề tài nghiên cứu: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy
Nhơn” là do chính Tơi thực hiện. Những số liệu, dữ liệu và kết quả đƣợc trình bày
trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên
cứu nào khác. Tất cả những nội dung đƣợc kế thừa và tham khảo từ các nguồn tài
liệu khác đều đƣợc trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục tài liệu
tham khảo.
Quy nhơn, ngày 24 tháng 4 năm 2021
Tác giả luận văn

Phan Chí Quốc Đại


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các
Thầy (Cô)trong Ban giám hiệu nhàTrƣờng, Khoa của trƣờng Đại học Quy Nhơn.

Đặc biệt, là các Thầy (Cô) đã tham gia giảng dạytrong suốt thời gian Tôi theo học
tại Trƣờng.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Cô TS.Nguyễn Thị Lệ
Hằng ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn, tận tình giúp đỡ và đóng góp ý kiến q báu
giúp tơi hồn thành luận văn này.
Tơi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty, anh chị em đồng
nghiệp, bạn bè và gia đình đã động viên khyến khích và tạo điều kiện giúp đỡ nhiệt
tình trong suốt quá trình học tập, nguyên cứu và hoàn thiện luận văn.
Với thời gian nguyên cứu cịn hạn chế, luận văn sẽ khơng tránh khỏi những
thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp từ quý Thầy (Cô), bạn bè và đồng
nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Phan Chí Quốc Đại


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1
2.Tổng quan đề tài nghiên cứu và các nghiên cứu có liên quan .......................... 2
3.Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 4
4.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 4
5.Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 4
6.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài .......................................................... 5

7.Kết cấu của đề tài .............................................................................................. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .............................. 6
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................................................... 6
1.1.1. Các khái niệm liên quan thẻ điểm cân bằng .............................................. 6
1.1.2. Quá trình phát triển của thẻ điểm cân bằng............................................... 9
1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng, đánh giá
thành quả hoạt động ........................................................................................... 10
1.1.4.Lợi ích của thẻ điểm cân bằng .................................................................. 12
1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG .................................................................................. 13
1.2.1. Phƣơng diện tài chính ............................................................................. 13
1.2.1. Phƣơng diện khách hàng ......................................................................... 16
1.2.2. Phƣơng diện hoạt động nội bộ ................................................................ 18
1.2.3. Phƣơng diện học hỏi và phát triển........................................................... 20
1.2.4. Mối quan hệ giữa các phƣơng diện trong thẻ điểm cân bằng ................. 21


1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ................................... 23
1.3.1. Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp vận dụng đƣợc thẻ điểm cân bằng... 23
1.3.2. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng ................................................... 24
1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc ................................................................... 25
1.4. QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ............................ 28
1.4.1. Chi tiết tầm nhìn chiến lƣợc .................................................................... 28
1.4.2. Truyền đạt, kết nối giữa các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc ............... 28
1.4.3. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc............ 29
1.4.4. Học hỏi và phản hồi chiến lƣợc .............................................................. 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN ............................................... 32
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH
QUY NHƠN ............................................................................................................. 32
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty ......................................... 32
2.1.2.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................. 34
2.1.3.Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu. ......................................... 34
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ........................................... 37
2.2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN............................................................ 42
2.2.1. Phƣơng diện tài chính ............................................................................. 43
2.2.2. Phƣơng diện khách hàng ......................................................................... 48
2.2.3. Phƣơng diện hoạt động nội bộ ................................................................ 48
2.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển........................................................... 49
2.3. NHẬN XÉT VỀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN ........................... 51
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc ..................................................................................... 51
2.3.2. Những tồn tại........................................................................................... 52
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 55


CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH
QUY NHƠN ............................................................................................................. 56
3.1. QUAN ĐIỂM VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH
QUY NHƠN ............................................................................................................. 56
3.2. CƠ SỞ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG LẠNH QUY NHƠN .......... 57
3.2.1. Nhận thức về sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh của Công ty ......... 57
3.2.2. Tiềm năng phát triển, mục tiêu, thƣớc đo và chiến lƣợc kinh doanh

của Công ty ........................................................................................................ 57
3.2.3. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng của Công ty ................................. 63
3.3. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG
LẠNH QUY NHƠN ................................................................................................ 65
3.3.1.Quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng của Công ty ................................. 65
3.3.2.Nội dung của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
của Công ty ........................................................................................................ 66
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 84
KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................... 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 86
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
ASEAN
BSC

Diễn giải
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Thẻ điểm cân bằng

BCTC

Báo cáo tài chính

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CR
CSH
CPTPP

Khả năng thanh tốn hiện hành
Chủ sở hữu
Hiệp định đối tác tồn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng

EBIT

Lợi nhuận trƣớc thuế và lãi vay

FATO

Hiệu suất sử dụng tài sản cố định

GMP

Tiêu chuẩn thực hành sản xuất

HCCCP
KCS

Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn

Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

KPCĐ

Kinh phí cơng đồn

MCE

Hiệu quả chu kỳ sản xuất

NVL

Ngun vật liệu

QR

Khả năng thanh toán nhanh

ROI

Lợi nhuận trên vốn đầu tƣ

ROA

Khả năng sinh lợi trên tổng tài sản

ROE

Khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

ROCE

Khả năng sinh lợi trên vốn sử dụng

ROS

Khả năng sinh lợi trên doanh thu

SSOP

Quy trình vận hành tiêu chuẩn vệ sinh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TATO

Hiệu suất sử dụng tổng tài sản

TSCĐ

Tài sản cố định

UBND

Ủy ban nhân dân


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển ........................................ 32
Bảng 2.2: Tình hình doanh thu tại Công ty, giai đoạn 2017 - 2019 ......................... 43
Bảng 2.3: Tỷ trọng của từng khoản mục chi phí trên doanh thu, giai đoạn 2017 2019 ......................................................................................................... 44
Bảng 2.4: Phân tích khả năng sinh lợi của Cơng ty, giai đoạn 2017 - 2019 ............. 45
Bảng 2.5: Phân tích khả năng thanh tốn của Cơng ty, giai đoạn 2017 2019 ......... 47
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019 ............................. 49
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp các mục tiêu trên từng phƣơng diện ................................ 59
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp các thƣớc trên từng phƣơng diện ..................................... 62
Bảng 3.3: Dự báo doanh thu của Công ty năm 2020 ................................................ 67
Bảng 3.4: Dự báo tỷ lệ % tăng trƣởng doanh thu năm 2020 .................................... 68
Bảng 3.5: Dự báo về các khoản chi phí và tổng doanh thu của Công ty năm
2020 ......................................................................................................... 68
Bảng 3.6: Tỷ trọng của từng chi phí trên tổng doanh thu năm 2020 ........................ 69
Bảng 3.7: Dự báo các chỉ tiêu tính khả năng sinh lợi trong năm 2020..................... 70
Bảng 3.8: Bảng đánh giá về kiểm sốt lợi nhuận của Cơng ty năm 2020 ................ 70
Bảng 3.9: Dự báo các chỉ tiêu tài chính trong năm 2020 liên quan đến khả năng
thanh tốn của Cơng ty............................................................................ 71
Bảng 3.10: Bảng dự báo về khả năng thanh tốn của Cơng ty năm 2020 ................ 71
Bảng 3.11. Bảng triển khai chiến lƣợc năm 2020 về phƣơng diện tài chính của
Cơng ty .................................................................................................... 72
Bảng 3.12: Số lƣợng khách hàng của Công ty qua các năm 2017 - 2019 ................ 73
Bảng 3.13: Số lƣợng khách hàng tái ký hợp đồng của Công ty qua các năm 2017 2019 ......................................................................................................... 74
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ................................ 75
Bảng 3.15: Bảng tổng hợp doanh thu bán hàng của Công ty và ngành thủy sản
(2017- 2019). ........................................................................................... 76


Bảng 3.16. Bảng triển khai chiến lƣợc năm 2020 về phƣơng diện khách hàng ....... 76
Bảng 3.17. Bảng triển khai chiến lƣợc năm 2020 về phƣơng diện hoạt động nội
bộ ............................................................................................................. 78

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên ................................... 79
Bảng 3.19: Kết quả khảo sát mức độ liên kết giữa các bộ phận trong Công ty........ 81
Bảng 3.20: Dự báo tổng doanh thu và tổng số lao động năm 2020 ......................... 81


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mơ hình chuyển biến chiến lƣợc thành hành động cụ thể ................................... 7
Hình 1.2: Mối quan hệ của các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng ......................... 17
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của quy trình hoạt động nội bộ chung ........................................... 18
Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện của mơ hình BSC ...................... 22
Hình 2.1: Sơ đồ biểu diễn quy trình sản xuất tơm đơng lạnh ............................................. 34
Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn quy trình sản xuất ruốc khơ....................................................... 36
Hình 2.3: Sơ đồ mơ hình tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty ......................................... 36
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế tốnCơng ty ................................................................ 40
Hình 2.5: Trình tự ghi sổ tại Cơng ty ................................................................................... 42
Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn ......................... 83


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh đƣợc diễn ra nhanh chóng nhƣ hiện nay,
việc các doanh nghiệp có thể lập một chiến lƣợc phù hợp và biến chiến lƣợc này
thành hành động là một vấn đề hết sức khó khăn. Chính vì vậy, việc triển khai và áp
dụng các hệ thống và pháp lý hiện đại là một hƣớng đi đúng, điều đó giúp các
doanh nghiệp có thể nâng cao đƣợc vị thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng.
Một vấn đề khác đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp có thể đánh giá thành
quả hoạt động của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả nhất. Bởi vì, kết quả đánh
giá này là cơ sở cho việc thành lập các mục tiêu hoạch định chiến lƣợc, kiểm soát
các hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, hệ thống thẻ điểm cân bằng đã ra

đời nhằm giúp các doanh nghiệp giải quyết đƣợc vấn đề này.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời vào năm 1992 bởi hai giáo sƣ Đại học Harvard
là Robert S.Kaplan và David Norton và đƣợc cấu thành từ bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC là một hệ thống
quản lý giúp cho nhà quản trị và toàn bộ nhân viên trong Cơng ty xác định rõ tầm
nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp mình và chuyển chúng thành hành động. BSC
cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng nhƣ
các kết quả đạt đƣợc, từ đó giúp cân bằng giữa chi phí và lợi ích, giữa mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn; điều này giúp việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh
nghiệp đƣợc thực hiện tốt hơn.
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực
chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản đang có vị thế nhất định trên
thị trƣờng. Công tyliên tục đổi mới, thƣờng xuyên học hỏi và sáng tạo trong công tác
quản lý. Tuy nhiên, Công ty lại chƣa xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt
động dựa trên phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng. Vì vậy, trong việc đo lƣờng kết quả
hoạt động kinh doanh của Cơng ty cịn bộc lộ nhiều hạn chế nhất định.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết trong việc đánh giá thành quả
hoạt động đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty, tác giả đã quyết định chọn


2
đềtài: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn” để nghiên cứu.
2. Tổng quan đề tài nghiên cứu và các nghiên cứu có liên quan
Cho đến nay, đề tài về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động đƣợc khá nhiều ngƣời quan tâm và nghiên cứu trong và ngồi nƣớc. Ở
mỗi cơng trình nghiên cứu có những ƣu điểm và những hạn chế khác nhau nhƣng
nhìn chung ở mỗi cơng trình nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc thúc
đẩy và đo lƣờng hiệu quả hoạt động trong các đơn vị kinh doanh.
Dƣới đây là một số tổng hợp và đánh giá các cơng trình nghiên cứu về vận dụng

thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp đã đƣợc
tác giả nghiên cứu và đánh giá sơ bộ nhƣ sau:
 Các cơng trình nghiên cứu nƣớc ngoài
Tác giả Sofian và các cộng sự (2015) [17], trong “Lingking Balanced Scorecard
Measures to SME’s Business Strategy: Addressing the Moderating Role of
Financial Resources” đã nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của thẻ điểm cân bằng trong
quản lý chiến lƣợc của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đồng thời, chỉ ra vấn đề khó
khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tài chính. Nhƣng đây khơng phải là vấn đề
khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi vận dụng thẻ điểm cân bằng.
Tác giả Maqbool (2015) [16], trong bài báo “A Consolidated Model of Putting
BSC into in Textile Industry in Pakistan” đã đề xuất mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt
động với sáu phƣơng diện: tài chính, khách hàng, chuỗi cung ứng và thị trƣờng, bền
vững, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ ra những
hạn chế của mơ hình này và mơ hình này chỉ phù hợp trong ngành dệt may, còn
những lĩnh vực khác thì chƣa đƣợc kiểm chứng.
 Các cơng trình nghiên cứu trong nƣớc
Luận văn của tác giả Nguyễn Lê Huy Phƣơng (2014) [8], nghiên cứu về “Vận
dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông
tin di động khu vực II”. Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về thẻ điểm cân bằng, chỉ


3
ra mối liên hệ giữa các phƣơng diện với tầm nhìn và chiến lƣợc của Trung tâm. Tuy
nhiên, luận văn vẫn chƣa xác lập mơ hình tổ chức vận hành đánh giá thành quả hoạt
động tại Trung tâm.
Luận văn của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015) [6], nghiên cứu về “Vận dụng thẻ
điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần chế tạo kết
cấu thép VNECO.SSM”. Tác giả đã đƣa ra một số kiến nghị nhằm khắc phục những
khó khăn hiện tại của Công ty; xây dựng phƣơng pháp đánh giá BSC phù hợp với

đặc điểm hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của luận văn chƣa
sâu, còn mang tính lý thuyết nhiều.
Luận văn của tác giả Hồ Thụy Quý Hƣơng (2017) [5], nghiên cứu về “Vận dụng
bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty TNHH Đồ Gỗ
Nghĩa Tín”. Tác giả đã hệ thống hóa các nội dung của việc vận dụng bảng điểm cân
bằng để từ đó đƣa ra một số kiến nghị nhằm đề xuất các giải pháp trong công tác
quản lý của Công ty. Tuy nhiên, luận văn chƣa mô tả chiến lƣợc theo trình tự logic
và tồn diện trong quá trình thể hiện mối quan hệ nhân quả tại Công ty.
Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Điền (2017) [4], nghiên cứu về “Vận
dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viễn thông Bình
Định – Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam”. Tác giả đã vận dụng bảng điểm
cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tạidoanh nghiệp nhằm xây dựng mục
tiêu và thƣớc đo cho bốn phƣơng diện dựa trên tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh
nghiệp. Luận văn thực hiện việc khảo sát bằng phƣơng pháp Delphi để xác định sự
đồng thuận về các mục tiêu và thƣớc đo. Tuy nhiên, phƣơng pháp này có nhƣợc
điểm là bị chi phối bởi các đánh giá mang tính chủ quan của các chuyên gia đƣợc
lựa chọn cho việc khảo sát và số lƣợng chuyên gia đƣợc lựa chọn có giới hạn.
Trên cơ sở tập hợp các nghiên cứu trƣớc đó, tác giả nhận thấy rằng việc đánh
giá thành quả hoạt động của một Công ty bất kỳ dựa vào thẻ điểm cân bằng đều phụ
thuộc vào bốn phƣơng diện sau: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và
phát triển. Tuy nhiên, chƣa có nghiên cứu nào đề cập đến việc “Vận dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đông lạnh


4
Quy Nhơn”. Vì vậy, tác giả xác định việc thực hiện nghiên cứu trên là cần thiết đối
với Công ty trong giai đoạn hiện nay, nhằm thúc đẩy cho sự phát triển của Công ty
trong tƣơng lai.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động trong doanh nghiệp.
+ Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Đông lạnh Quy Nhơn.
+ Đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của
Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành
quả hoạt động của Công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến vận dụng thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy
Nhơn.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng thẻ điểm cân
bằng nhƣ là một hệ thống nhằm đánh giá thành quả hoạt động dựa trên định hƣớng
chiến lƣợc và tầm nhìn của Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2017 đến năm 2019.
+ Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng các phƣơng pháp định tính khác nhau nhƣ sau:
+ Phương pháp phỏng vấn, thảo luận: Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn thông
qua phiếu khảo sát, qua điện thoại, email đối với các đối tƣợng là nhân viên và các
nhà quản lý của Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn và thảo luận trực tiếp với
các giảng viên có kinh nghiệm nghiên cứu và chuyên môn.


5
+ Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập các dữ liệu về cơ sở lý luận thông
qua sách báo, internet và các bài viết có liên quan đến thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động của Công ty.

+ Phương pháp quan sát thực tế: Nhằm tổng hợp, so sánh và đánh giá các dữ
liệu thứ cấp liên quan đến vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của Công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Về lý luận: Luận văn làm rõ cơ sở lý luận và lợi ích của thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động trong Công ty. Cung cấp một cái nhìn tồn diện
về tình hình năng lực của một doanh nghiệp, thơng qua bốn phƣơng diện tài chính,
khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC là một công cụ đắc lực
giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có thể biến những chiến lƣợc mục tiêu
thành những hành động cụ thể và mang lại hiệu quả nhanh nhất.
- Về thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham khảo đối với
lãnh đạo và tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong q trình triển khai vận dụng thẻ
điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Công ty; giúp cho các nhà
quản trị nắm và hiểu rõ hơn về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng để có thể vạch rõ
các chiến lƣợc và biến những chiến lƣợc, mục tiêu thành những hành động cụ thể,
từ đó từng bƣớc nâng cao hiệu quả hoạt động cho Công ty.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động trong doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Đông lạnh Quy Nhơn.
- Chƣơng 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
của Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn.


6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1. Các khái niệm liên quan thẻ điểm cân bằng
1.1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là phƣơng pháp quản lý hiện
đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hƣớng phát triển của doanh nghiệp đƣợc thực
hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu đƣợc tổ chức đó xây dựng một cách hài hịa,
cân đối dựa trên các ƣu tiên quan trọng của tổ chức, doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một hệ thống nhằm chuyển
hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ
chức thông qua bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi
và phát triển (theo Kaplan và Norton,1992) [6].
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng:
- Cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng, nhà đầu tƣ, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào
tạo và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thƣớc đo định lƣợng đƣợc lựa chọn bắt nguồn từ
chiến lƣợc của một tổ chức. Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho BSC đại diện cho
phƣơng tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ
đơng bên ngồi về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ
chức sẽ đạt đƣợc sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các chỉ
tiêu hoạt động và đƣợc thể hiện cụ thể qua Hình 1.1 sau đây:


7

TÀI CHÍNH

“Để tồn tại về tài chính,
chúng ta phải thể hiện ra
sao trƣớc các cổ đơng?”

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH NỘI BỘ

“Để đạt đƣợc tầm nhìn,

Tầm nhìn

“Để thỏa mãn cổ đơng và

chúng ta phải thể hiện ra sao

và

khách hàng, chúng ta phải

Chiến lƣợc

xúc tiến các quy trình nội

trƣớc khách hàng?”

bộ nào?”
HỌC HỎI VÀ

PHÁT TRIỂN
“Để đạt đƣợc tầm nhìn,
chúng ta làm thế nào để
duy trì đƣợc khả năng thay
đổi và cải tiến?”
\

(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996, trang 11)
Hình 1.1: Mơ hình chuyển biến chiến lƣợc thành hành động cụ thể

Thẻ điểm cân bằng giúp định hƣớng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân
trong Công ty để mọi ngƣời cùng hƣớng tới mục tiêu chung cũng nhƣ sự phát triển
bền vững của Công ty và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc
1.1.1.2. Các khái niệm liên quan
a. Sứ mệnh
Tuyên bố sứ mệnh: lý do cho sự tồn tại của tổ chức, những gì tổ chức làm để
tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức, tại sao nó tồn tại.
Sứ mệnh cố gấng nắm bắt đƣợc sự đóng góp và giá trị đã mô tả, làm sáng tỏa mục


8
đích cốt lõi, điều thu hút nhân viên làm việc và tạo cảm ứng để nhân viên phát huy
khả năng tốt nhất của họ [7].
b. Tầm nhìn
Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và giá trị cốt lõi
vững chắc thành một chiến lƣợc.
Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh tồn cảnh của những gì mà tổ chức
dự định đạt đƣợc trong tƣơng lai. Tun bố này khơng nên trừu tƣợng: nó phải thể
hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình

thành các chiến lƣợc và mục tiêu [7].
c. Mục tiêu
Mục tiêu là một ý tƣởng của tƣơng lai, hoặc kết quả mong muốn của một ngƣời
hay một nhóm ngƣời đã hình dung ra kế hoạch và cam kết để đạt đƣợc. Những nổ
lực để đạt đƣợc mục tiêu trong một hữu hạn thời gian bằng cách đặt ra hạn chót.
Mục tiêu là một lời tuyên bố ngắn gọn, thƣờng bắt đầu bằng động từ, mô tả điều
phải làm tốt trong cả bốn phƣơng diện để triển khai kế hoạch [6].
d. Chiến lƣợc
Theo giáo sƣ Michael E. Porter (1996): “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân
bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”.
Chiến lƣợc là những định hƣớng một cách bài bản cho những bƣớc đi của công
ty từ hiện tại hƣớng tới tƣơng lai, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế cạnh tranh
thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân
có liên quan đến tổ chức [2].


9
e. Bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì
mong muốn thực hiện tốt trong cả bốn phƣơng diện nhằm triển khai chiến lƣợc một
cách thành công. Chúng ta truyền đạt tới tất cả nhân viên cả trong lẫn ngoài doanh
nghiệp, điều muốn làm tốt để mong đạt đƣợc những mục đích cuối cùng. Do vậy, sự
mơ tả về bản đồ chiến lƣợc nhƣ một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo cho mọi ngƣời

trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra. Sử dụng cụm từ “bản đồ”? vì Bản đồ chỉ
dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đƣờng đi, cuối cùng sẽ dẫn tới điểm
đích đã chọn. Bản đồ chiến lƣợc cũng nhƣ vậy, phải xác định những con đƣờng
nhân quả đan xen qua bốn phƣơng diện có thể dẫn tới việc triển khai chiến lƣợc của
doanh nghiệp [7].
f. Thƣớc đo
Thƣớc đo kết quả chính là tun bố ngắn gọn mơ tả những việc cụ thể để triển
khai chiến lƣợc một cách thành công. Sử dụng các thƣớc đo để xác định việc đạt
đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc và tiến tới việc triển khai thành cơng chiến lƣợc hay
khơng.
Có hai loại thƣớc đo: thƣớc đo hiệu quả hoạt động và thƣớc đo kết quả hoạt động.
+ Thước đo hiệu quả hoạt động: là thƣớc đo đại diện cho các kết quả của hành
động trƣớc đo. Ví du: Doanh thu, thị phần, sự hài lòng của nhân viên.
+ Thước đo kết quả hoạt động: là thƣớc đo định hƣớng hay dẫn hƣớng những
kết quả đạt đƣợc trong các thƣớc đo hiệu quả. Ví dụ: Doanh thu có thể tạo bởi thời
gian dành cho khách hàng, thị phần có thể đƣợc chi phối bởi sự nhận thức thƣơng
hiệu và các tai nạn lao động có thể đƣợc định hƣớng bởi những điểm số kiểm soát
an tồn [7].
1.1.2. Q trình phát triển của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý đầu tiên đƣợc giới thiệu vào năm 1992,
bởi David Norton – Giám đốc điều hành học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – là
cố vấn chuyên môn cùng đại diện mƣời ba Công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ,
công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp nhau hai tháng một lần. Thẻ điểm cân


10
bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại lợi ích của một hệ
thống cân bằng. Trong thực tế, thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo
lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này
đƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với

tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc” [9]. Trong
suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và
nhận thấy các cơng ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến ba năm. Việc tập
trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo
quan hệ nhân quả theo bốn yếu tố của thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ
chiến lƣợc. Sức mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến
tài sản vơ hình thành kết quả hiểu hình.
Thẻ điểm cân bằng sau đó đƣợc nhanh chóng áp dụng rộng rãi khơng chỉ trong
các tổ chức kinh doanh mà còn trong các tổ chức phi chính phủ và cơ quan chính
phủ tại nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc biệt hơn, mô hình này đƣợc xem nhƣ là
một cơng cụ hoạch định chiến lƣợc và quản lý hiệu quả trong các chƣơng trình cải
cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể
tình trạng quan lƣu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu
vực công. Thẻ điểm cân bằng đƣợc đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng
nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009).
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanh
nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vào
quản trị chiến lƣợc. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây của Bain & Co, kết quả
cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị đƣợc ứng dụng
rộng rãi nhất thế giới và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia.
1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng, đánh giá
thành quả hoạt động
Thẻ điểm cân bằng đƣợc biết đến là một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động
của các doanh nghiệp một cách tối ƣu nhất và đã đƣợc nhiều doanh nghiệp trên thế
giới tin tƣởng sử dụng. Hiện nay, ở Việt Nam theo cuộc khảo sát của Vietnam
Report đối với 500 doanh nghiệp lớn có tên tuổi cũng đã và đang áp dụng hiệu quả


11
mơ hình này nhƣ: FPT, Viettel, hệ thống các ngân hàng BIDV và Unilever Việt

Nam... Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam cũng đã quan tâm,
tìm hiểu và áp dụng thẻ điểm cân bằng.
Vì sao có thể nói BSC đƣợc xem là cần thiết trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại một doanh nghiệp? Để trả lời cho câu hỏi này chúng ta cần xem xét những
lý do sau [5]:
Sự hạn chế của những thước đo truyền thống
+ Các thƣớc đo truyền thống chỉ đánh giá kết quả trong quá khứ mà thiếu đi
sức mạnh dự báo trong tƣơng lai; cũng nhƣ không cung cấp đủ thông tin để đánh
giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Mặc khác, các thƣớc đo tài chính truyền
thống thƣờng đƣợc dùng để đánh thành quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao
mà không dùng đề đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp.
+ Việc sử dụng các thƣớc đo truyền thống có thể đạt đƣợc những mục tiêu
trong ngắn hạn nhƣng phải đánh đổi bằng những mục tiêu trong dài hạn. Chẳng hạn
nhƣ, khi các doanh nghiệp thực hiện việc tối thiểu hóa chi phí thơng qua cắt giảm
lao động... thì nó sẽ dẫn đến việc thu hẹp về quy mô và làm phá hỏng đi giá trị của
doanh nghiệp trong dài hạn.
+ Khi việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp chỉ dựa vào kết
quả tài chính đƣợc thể hiện trên báo cáo tài chính (BCTC) thì tình trạng các chỉ số
tài chính bị “bóp mép” theo mục đích của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp là thƣờng
xuyên diễn ranhƣ: Việc lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận,
khai khống doanh thu để đạt đƣợc mức tăng trƣởng mong trong BCTC. Vì vậy,
thơng tin tài chính lúc này cung cấp ra bên ngồi khơng cịn khách quan và khác
hồn tồn so với những thơng tin tài chính trong nội bộ doanh nghiệp.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình
Trong thời đại cơng nghệ 4.0 nhƣ hiện nay thì lợi thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp chính là khả năng huy động và phát triển tài sản vơ hình.Vậy tài sản vơ hình
là gì?
+ Đó là những dịng sản phẩm và dịch mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của các
khách hàng.

12
+ Đó là sự phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lịng trung
thành của khách hàng củ và khai thác đƣợc những khách hàng tiềm năng mới.
+ Đó là việc xây dựng những kỹ năng và thúc đẩy cho sự phát triển toàn diện
của nhân viên, nâng cao hiệu quả trong cơng việc.
+ Đó là sự ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống cơ sở dữ liệu
vào trong doanh nghiệp.
Sự gia tăng của tài sản vơ hình trong doanh nghiệp địi hỏi phải có một hệ thống
quản lý và ghi nhận đầy đủ các giá trịnhằm đem lại lợi ích cao nhất cho doanh
nghiệp. Chính vì vậy, thẻ điểm cân bằng đƣợc xem là một lựa chọn tối ƣugiúp cho
doanh nghiệp có thể đánh giá thành quả hoạt động của mình một cách tốt nhất.
1.1.4. Lợi ích của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lƣợc hữu hiệu trong toàn
doanh nghiệp; giúp cải thiện liên kết mục tiêu của các bộ phận và mỗi cá nhân với
chiến lƣợc cùa doanh nghiệp; giúp tăng cƣờng liên kết giữa chiến lƣợc với chƣơng
trình hành động và phân bổ nguồn lực; giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến
lƣợc và đồng thời hỗ trợ cho doanh nghiệp vƣợt qua ba vấn đề: đo lƣờng hiệu suất
của doanh nghiệp một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị tài sản vơ hình, triển
khai chiến lƣợc một cách thành công.
Thẻ điểm cân bằng đƣợc sử dụng nhƣ là một công cụ truyền thông nhằm truyền
tải chiến lƣợc đến các thành viên liên quan thông qua bản đồ chiến lƣợc. Với việc
sử dụng BSC thì các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc của mình
dƣới dạng hệ thống đo lƣờng một cách hiệu quả hơn.
Thẻ điểm cân bằng đóng vai trị là một hệ thống quản lý chiến lƣợc vì nó cung
cấp thơng tin nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp có thể kiểm sốt q trình thực
hiện chiến lƣợc của mình và đảm bảo cho việc truyền thơng chiến lƣợc đó từ trên
xuống dƣới.
Thẻ điểm cân bằng đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng, đánh giá chi tiết
và chính xác về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Vì mọi chỉ

tiêu của BSC thì đƣợc lấy ra từ các mục tiêu trong bản đồ chiến lƣợc.


13
1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.2.1. Phƣơng diện tài chính
Tài chính là một phƣơng diện mà mọi doanh nghiệp luôn chú trọng quan tâm.
Bởi vì nó đƣợc xem là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp và thơng qua đó
doanh nghiệp có thể tổng kết, đo lƣờng kết quả của những hoạt động mà doanh
nghiệp đã thực hiện một cách hệ thống và rõ ràng.
 Mục tiêu của phương diện tài chính
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn có thể đạt đƣợc mức lợi nhuận cao
nhất và đảm bảo cho ngân sách hoạt động luôn ở trạng thái thặng dƣ. Do đó, hầu hết
các doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục tiêu nhƣ tăng nguồn thu, tiết kiệm các
khoản chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Mặc khác, các doanh nghiệp
cũng cần phải chú ý đến những rủi ro có thể phát sinh để có biện pháp đề phòng.
 Thước đo của phương diện tài chính
Các thƣớc đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, các
doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thƣớc đo này vì mục tiêu lợi nhuận.
Thông qua những thƣớc đo này sẽ giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể
về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và có thể kết nối đƣợc với
những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Các thƣớc đo này bao gồm: thước đo về
doanh thu, thước đo về chi phí, thước đo về khả năng sinh lời, thước đo về hiệu suất
sử dụng tài sản và thước đo về khả năng thanh toán.
 Thƣớc đo về doanh thu: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu, tỷ trọng doanh thu
theo nhóm khách hàng.
 Thƣớc đo về chi phí: Chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi
phí, giá vốn hàng bán trên tổng doanh thu.
 Thƣớc đo về khả năng sinh lợi: Bao gồm khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở

hữu (ROE), khả năng sinh lợi trên tổng tài sản (ROA).
+ Khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)
(1.1)


14
Khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu là số tiền lợi nhuận trở lại nhƣ một tỷ lệ
vốn chủ sở hữu. ROE cho ta biết đƣợc cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu sẽ tạo ra đƣợc
bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thế.
+ Khả năng sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)
ợ
ổ

ậ

ế

à ả

ì

(1.2)

â

Khả năng sinh lợi trên tổng tài sản là một tỷ lệ tài chính quan trọng, nó cho ta
biết cứ 100 đồng tài sản đầu tƣ tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. ROA
cho ta thấy khả năng của doanh nghiệp để tạo ra lợi nhuận trƣớc địn bẩy tài chính,
chứ khơng phải bằng cách sử dụng địn bẩy tài chính.
 Thƣớc đo về hiệu suất sử dụng tài sản: Bao gồm hiệu suất sử dụng tổng tài

sản, hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, số vòng
quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu.
+ Hiệu suất sử dụng tổng tài sản(TATO)
Hiệu suất sử dụng tổng tài sản (hay còn gọi là vòng quay tổng tài sản) là chỉ
tiêu đƣợc đƣa ra để đánh giá quá trình quản lý tài sản của doanh nghiệp có hiệu quả
hay khơng.
ầ
ổ

à ả

ì

â

Hiệu suất sử dụng tài sản cho ta biết nếu một đồng tài sản đem đi đầu tƣ sẽ thu
lại đƣợc bao nhiêu đồng doanh thu. Cao hơn mức trung bình của ngành là tốt, thấp
hơn chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản lƣu động thấp.
+ Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (FATO)
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (hay còn gọi là vòng quay tài sản cố định)
giúp cho doanh nghiệp đánh giá một cách khái quát quá trình quản lý tài sản cố định
của doanh nghiệp.
ầ
à ả

ốđị

(1.4)
ì

â

Chỉ tiêu này cho biết cứ mỗi đồng đầu tƣ vào tài sản cố định, doanh nghiệp sẽ


15
thu đƣợc bao nhiêu đồng doanh thu.
+ Số vòng quay hàng tồn kho
Để xem xét hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc quản lý và bán
hàng trong kho, ngƣời ta sử dụng chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho. Đó là tiêu chuẩn
để đánh giá tính thanh khoản của hàng tồn kho của một doanh nghiệp.
ố ò

à

(1.5)

ồ

á ị à

ồ

ì

â

Số vịng quay hàng tồn kho cho ta biết khả năng luân chuyển hàng tồn kho của
doanh nghiệp. Tỷ số này càng cao có thể là dấu hiệu doanh nghiệp hoạt động có
hiệu quả.

+ Số vịng quay khoản phải thu
ố ò

ả

ầ

ả

ả

ả

(1.6)

ì

â

Số vòng quay khoản phải thu phản ánh tốc độ chuyển đổi các khoản phải thu
thành tiền. Tỷ số này càng lớn chứng tỏ tốc độ thu hồi các khoản phải thu là nhanh.
Điều này đƣợc đánh giá là tốt vì khả năng hốn chuyển thành tiền nhanh, do vậy
đáp ứng đƣợc nhu cầu thanh toán nợ của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, thông qua những thƣớc đo về hiệu suất sử dụng tài sản ta sẽ đánh giá
đƣợc công tác quản lý và sử dụng tài sản trong doanh nghiệp. Qua đó, ta sẽ thấy
đƣợc năng lực quản trị của doanh nghiệp.
 Thƣớc đo về khả năng thanh toán: Bao gồm khả năng thanh toán nhanh,
khả năng thanh toán tức thời.
+ Khả năng thanh toán nhanh (QR)
ả ă

á

à ả

ắ

ạ
ợ

à
ắ

ồ

(1.7)

ạ

Khả năng thanh tốn nhanh cho ta biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn
bằng tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền (trừ hàng tồn kho) để thanh toán ngay cho
một đồng nợ ngắn hạn.