Tạo động lực làm việc của viên chức và người lao động tại sở khoa học và công nghệ bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

_ ~ *** • _ ***
NGUYỄN HỮU NGHĨA

____ 7k ________ Ạ _______ ______ _

___ ~

_

_________ 9

—.

___ A

___________—

_

______________________________

____________<_•

__________A

ĐỀ TÀI: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SỞ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ
••••

••••

BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH


Bình Định - Năm 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

_ ~ *** • _ ***
NGUYỄN HỮU NGHĨA

____ 7k ________ Ạ _______ ______ _

___ ~

_

_________ 9

—.

___ A

___________—

_

______________________________

____________<_•

__________A

ĐỀ TÀI: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SỞ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ
••••

••••

BÌNH ĐỊNH
Ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 8340101

Người hướng dẫn: PGS. TS. ĐỖ NGỌC MỸ


MỤC LỤC
••
Nội dung

Trang
MỞ ĐẦU

1.
2.1.1...........................................................................................................
2.1.2.

Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các bộ phận chuyên môn

thuộc 43
2.1.
Khái quát về lực lượng lao động tại Sở Khoa học và Cơng
nghệ Bình
2.
3......................................................................................................................
2.5.2..........................................................................................................Một
số hạn chế và nguyên nhân.................................................................. 84
2.6........................................................................................................Tó
m tắt chương 2 ............................................................................. 86
4.

Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN QUỸ ĐẤT BÌNH ĐỊNH
3.1. Định hướng hoạt động KH&CN của Sở Khoa Học và Công Nghệ Bình
5.....................................................................................................................
6.....................................................................................................................


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
8.
••7

7.
9.
STT
12.
01
15.
02
18.
03
21.
04
24.
05
27.
06
30.
07
33.
08
36.
09
39.
10
42.
11
45.
12
48.
13

51.
14
54.
15
57.
16

10.
13.

Tên viết
tắt
CQHCNN 14.

11.

Tên đầy đủ

Cơ quan hành chính Nhà nước

16.

CNTT

17.

Cơng nghệ thơng tin

19.

ĐMST

20.

Đổi mới sáng tạo

22.

HĐLĐ

23.

Hợp đồng lao động

25.

HĐLV

26.

Hợp đồng làm việc

28.

HTQL

29.

Hệ thống quản lý

31.

HTQLCL

32.

Hệ thống quản lý chất lượng

34.

KH&CN

35.

Khoa học và Công nghệ

37.

NĐ-CP

38.

Nghị định - Chính phủ

40. NĐHNBNV
43. QCVN

41.

Nghị định hợp nhất - Bộ nội vụ

44.

Quy chuẩn Việt Nam

46.

QĐ-UB

47.

Quyết định - Ủy ban

49.

QPPL

50.

Quy phạm pháp luật

52.

TCĐLCL

53.

Tiêu chuẩn đo lường chất lượng

55.

TCVN

56.

Tiêu chuẩn Việt Nam

58.

UBND

59.

Ủy ban nhân dân


60.

DANH MỤC BẢNG BIỂU

61. A
62.
rri •
63..............................................................................................................Tiêu

ran

đề .............................................................................................................Trang
64.

Bảng 2.1. Cơ cấu lực lượng lao động theo bộ phận tại Sở Khoa học và

Công nghệ
65.
66....................................................................................................................
67.
82

Bảng 2.14. Kết quả đánh giá ảnh hưởng của Khen thưởng và động viên


68.
69.

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

A

70.
71..............................................................................................................Tiêu
rri •

ran

đề .............................................................................................................Trang
72.
73....................................................................................................................


7

74.

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
75.

Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc

gia, quyết định sự đến sự tồn tại và phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, từ đó
khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Với xu hướng phát triển cơng
nghệ 4.0 trên tồn cầu đã cho phép các doanh nghiệp ngày càng rút ngắn
khoảng cách về công nghệ. Sự khác biệt lớn nhất giữa các doanh nghiệp được
xác định hiện nay lại là yếu tố về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực cần được
xem là trung tâm của mọi sự phát triển, là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và
vận hành của doanh nghiệp. Khu vực công với đặc thù là nơi thiếu đi sự cạnh
tranh giữa các đơn vị cùng ngành nghề, thiếu đi sự yêu cầu khắt khe từ phía
khách hàng càng cần có nhận thức về tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân
lực khơng thua kém gì so với các doanh nghiệp hiện nay. Để có được nguồn
nhân lực đáp ứng yêu cầu trong xu hướng phát triển hiện nay, một trong những
công việc quan trọng cần phải thực hiện là phải tạo ra động lực cho đội ngũ
cán bộ công chức trong đơn vị công. Việc tạo động lực cho cán bộ công chức
sẽ làm nên những cú đột phá, từ đó thực hiện được mục tiêu, sứ mệnh thiêng
liêng vì lợi ích của nhân dân, vì dân phục vụ.
76.

Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định là cơ quan thuộc Ủy ban

nhân dân tỉnh Bình Định, có chức năng tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân tỉnh

Bình Định quản lý nhà nước về khoa học và công nghệ, bao gồm: hoạt động
khoa học và công nghệ; phát triển tiềm lực khoa học và công nghệ; tiêu chuẩn,
đo lường, chất lượng; sở hữu trí tuệ; ứng dụng bức xạ và đồng vị phóng xạ; an
tồn bức xạ và hạt nhân; quản lý và tổ chức thực hiện các dịch vụ công trong
lĩnh vực thuộc phạm vi chức năng của Sở theo quy định của pháp luật. Hiện số
lượng người làm việc tại Sở và 3 trung tâm trực thuộc là 170 nhân viên (trong
đó: 60 cơng chức, 30 viên chức và 90 người lao động). Mặc dù lãnh đạo Sở


8

khoa học và Cơng nghệ Bình Định đã có nhận thức đúng đắn về tầm quan
trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của Sở, từ đó đã có những giải
pháp hỗ trợ nhằm tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức và lao động,
nhưng năng suất làm việc của cán bộ nhân viên tại Sở vẫn cịn thấp, hiệu quả
hồn thành cơng việc chưa cao. Nhằm giải quyết vấn đề này, cần phải đánh giá
công tác tạo động lực, trong đó tập trung cho đối tượng là viên chức và người
lao động, từ đó xác định những hạn chế cũng như nguyên nhân của vấn đề.
Trên cơ sở đó, tác giả sẽ đề xuất các kiến nghị phù hợp nhằm hồn thiện cơng
tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Sở trong thời
gian tới. Xuất phát từ ý nghĩa trên, tác giả quyết định lựa chọn thực hiện đề tài
luận văn thạc sĩ là: “Tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động
tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định”.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
77.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực đến

động lực làm việc đối với nhân viên nói riêng, đã có nhiều nghiên cứu trên thế
giới và tại Việt Nam về vấn đề này đã được thực hiện. Trong đó, trên thế giới,

3 nghiên cứu của Kovach, Chitiris, Simons và Enz là 3 nghiên cứu kinh điển
về tạo động lực cho nhân viên, được trích dẫn trong nhiều nghiên cứu thực
nghiệm sau này [19].
78.

Dựa trên các bảng xếp hạng của các nhà quản lý, Kovach (1995)

đã chỉ ra các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên không thay đổi
trong giai đoạn 1946-1995 [16]. Trong đó, tập trung vào 10 yếu tố động viên
nhân viên như sau:
79.

(1) Công việc thú vị: Thể hiện ở sự đa dạng, sáng tạo, thách thức

của công việc, từ đó sử dụng được năng lực cá nhân.
80.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi

nhận việc hồn thành tốt cơng việc của nhân viên, ghi nhận sự đóng góp của


9

nhân viên vào sự thành công của tổ chức.
81.

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền

kiểm sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào

các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến.
82.

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, nhân viên

không phải lo lắng đến việc mất việc làm.
83.

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc của họ. Mức lương cần đảm bảo cuộc sống của nhân
viên và nhân viên cần được thưởng hoặc tăng lương khi hồn thành tốt cơng
việc.
84.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ

hội thăng tiến, phát triển của nhân viên.
85.

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời

gian làm việc.
86.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Thể hiện nhân viên

luôn được tôn trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng của
công ty.
87.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế,

khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10)

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân:

Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề
khó khăn của nhân viên.
88.

Trong một nghiên cứu về động lực làm việc của các nhà quản lý

tại các khách sạn ở Hy Lạp năm 1990, Chitiris đã phát hiện ra rằng động lực
làm việc của những người quản lý này bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, trình độ học
vấn và thời gian đã làm việc trong ngành khách sạn. Tuy nhiên, động lực làm
việc của các nhà quản lý được xác định không bị ảnh hưởng phải bởi các biến


10

số nhân khẩu học khác như giới tính, tình trạng hơn nhân, và vị trí cơng việc
hiện tại của họ [3].
89.

Từ mơ hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach và kết quả

khảo sát 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada năm
1995, Simons và Enz (1995) đã xác định các yếu tố có tác động đến động lực

làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada; phát hiện những khác
biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các
ngành công nghiệp khác; phát hiện sự khác nhau trong động lực làm việc của
nhân viên theo giới tính và độ tuổi; phát hiện sự khác biệt trong động lực làm
việc của nhân viên ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn [10].
90.

Tại Việt Nam, việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên được tìm thấy trong các nghiên cứu điển hình của Vũ
Thị Uyên (2007), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Hoàng Thị
Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Trần Thị Thu Thuỷ (2014), Bùi Thị
Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Trần Văn Huynh (2016), Nguyễn
Minh Song (2018), An Quang Thắng (2018), Nguyễn Thị Phương Hảo và Đỗ
Văn Chúc (2019).
91.

Vũ Thị Uyên khi phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực

cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đã tìm ra 11
thành tố tạo nên động lực lao động đó là: Cơng việc thích thú; Quan hệ đồng
nghiệp tốt; Cơng việc phù hợp sở trường; Có cơ hội học tập nâng cao trình độ;
Mơi trường làm việc tốt; Tính đa dạng trong cơng việc; Lương cao; Công việc
ổn định, Được chủ động trong cơng việc; Lịch trình làm việc thích hợp; Có cơ
hội thăng tiến. Ngoài ra, tác giả cũng đã đánh giá thực trạng tạo động lực lao
động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và đề ra giải pháp đến
năm 2020 [11].
92.

Dựa trên mẫu khảo sát 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn

11

thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu của Trần
Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy cho thấy thang đo động viên nhân viên
bao gồm 4 thành phần: 1. Công việc phù hợp; 2. Chính sách chế độ đãi ngộ
hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); 3. Quan hệ tốt trong công việc; và
4. Thương hiệu cơng ty [7].
93.

Trong nghiên cứu của mình, Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn

Quốc Nghi đã xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá
các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên ở khu
vực công (công chức, viên chức) tại Việt Nam, bao gồm: 5 bậc nhu cầu theo
trật tự từ thấp đến cao như sau: nhu cầu xã hội - nhu cầu sinh học - nhu cầu an
tồn - nhu cầu tơn trọng - nhu cầu tự thể hiện [4].
94.

Kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA) trong luận văn thạc sĩ

của tác giả Trần Thị Thu Thuỷ cho thấy có 29 biến quan sát cấu thành năm yếu
tố tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND Thành phố Huế, tỉnh Thừa
Thiên Huế là: Lương thưởng và phúc lợi (8 biến quan sát); môi trường làm
việc (6 biến quan sát); thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (5 biến quan sát);
đánh giá hiệu quả công việc (5 biến quan sát) và khen thưởng, động viên (5
biến quan sát) [9].
95.

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công Ty Lắp Máy Việt Nam (Lilama), Bùi Thị
Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi đã phát hiện 07 yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hóa doanh
nghiệp, cơng việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và
chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong
đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động
mạnh nhất [3].
96.

Trong luận văn thạc sĩ của mình, Trần Văn Huynh đã xác định


12

động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam Định bị ảnh hưởng
nhiều nhất là yếu tố chính sách tiền lương. Ngồi ra, các nhân tố đặc điểm
cơng việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ công việc cũng được xác định có ảnh
hưởng mạnh đến động lực làm việc của công chức Sở LĐTB&XH tỉnh Nam
Định [10].
97.

Nguyễn Minh Song, trong luận văn thạc sĩ của mình, đã xác định

các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Hịa Hiệp bao gồm có 8 yếu tố: Tiền lương; Điều kiện
làm việc; Phúc lợi; Chính sách khen thưởng; Mối quan hệ với cấp trên; Văn
hóa Cơng ty; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp [5].
98.

Cùng một chủ đề nghiên cứu, dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn

về tạo động lực cho người lao động, An Quang Thắng đã nghiên cứu thực
trạng tạo động lực lao động tại công ty Cổ Phần sản xuất Ơ Việt để từ đó đề
xuất một số giải pháp để tạo động lực lao động tại Công ty [1].
99.

Trong nghiên cứu của mình vào năm 2019, Nguyễn Thị Phương

Hảo và Đỗ Văn Chúc đã xác định thực trạng tạo động lực làm việc và thu hút
nhân tài tại Viễn thơng Lào Cai (VNPT Lào Cai) vẫn cịn các bất cập như việc
xác định nhu cầu của người lao động chưa bài bản, công tác đánh giá mức độ
hồn thành cơng việc mới chỉ dựa trên hình thức, chưa có văn bản cụ thể quy
định lộ trình thăng tiến cho người lao động... Trên cơ sở đó, các tác giả đã đề
xuất những giải pháp về điều chỉnh cách xác định nhu cầu của người lao động,
hoàn thiện chính sách khen thưởng và chế độ phúc lợi, xây dựng mơi trường
làm việc và văn hóa doanh nghiệp, tăng cường các biện pháp kích thích tinh
thần cho người lao động... để tạo động lực làm việc cho người lao động tại
VNPT Lào Cai trong thời gian tới.
100.

Như vậy, trong hầu hết các cơng trình nghiên cứu thực nghiệm,

tạo động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực và các quốc gia khác nhau


13

có thể khác nhau. Do đó, để có thể tạo động lực, nâng cao năng suất lao động

của nhân viên điều quan trọng là cần dựa trên nhận định thực tế, thông qua kết
quả khảo sát từ các nhân viên trong tổ chức, để từ đó đánh giá thực trạng và đề
xuất những giải pháp khuyến khích phù hợp.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
101.

- Mục đích:

102.

Tìm hiểu cơng tác tạo động lực cho viên chức và người lao động

tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giải
pháp thực tiễn nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho viên chức và người
lao động tại Sở Khoa học và Công nghệ Bình Định trong thời gian tới.
103.

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

104.

Một là, hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho

người lao động.
105.

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho

viên chức và người lao động tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định.
106.

Ba là, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo

động lực cho viên chức và người lao động tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình
Định.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
107.

- Đối tượng nghiên cứu:

108.

Tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

109.

- Phạm vi nghiên cứu:

110.

Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động

lực cho viên chức và người lao động tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình
Định.
111.

Về thời gian: Các thông tin, dữ liệu thực tiễn, số liệu thống kê về

công tác tạo động lực cho viên chức và người lao động được thu thập thuộc

14

giai đoạn 2015- 2019. Các số liệu phỏng vấn, điều tra khảo sát được thực hiện
từ tháng 12/2020 đến tháng 1/2021.
5. Phương pháp nghiên cứu
112.

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên quan sát tình

hình thực tế về cơng tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao
động tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định.
113.

Phương pháp tổng hợp: Phương pháp này sẽ được sử dụng để

nghiên cứu, phân tích các tài liệu tham khảo về vấn đề tạo động lực lao động
trong tổ chức và tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định.
114.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu: Phương pháp này

được sử dụng để thu thập và phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại tại Sở Khoa
học và Cơng nghệ Bình Định. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải
pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người
lao động tại tại Sở Khoa học và Cơng nghệ Bình Định.
115.

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Tiến hành điều tra nhân

viên, người lao động tại Sở và 3 đơn vị trực thuộc về các vấn đề nghiên cứu:
Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực
của Sở.
6. Những đóng góp của luận văn
116.

Luận văn có đóng góp về mặt thực tiễn trong phân tích thực trạng

cơng tác tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Sở Khoa
học và Cơng nghệ Bình Định. Đồng thời, các giải pháp và kiến nghị được đề
xuất từ kết quả nghiên cứu thực tế nên sẽ rất hữu ích và thiết thực trong nâng
cao động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Sở Khoa học và
Công nghệ Bình Định trong thời gian tới.
7. Kết cấu luận văn
117.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đươc chia thành 3


15

chương:
118.

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực cho người lao

động trong tổ chức.
119.

Chương 2: Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho viên

chức và người lao động tại Sở Khoa học và Công nghệ Bình Định.
120.
động lực
Chương
làm
3:
việc
Giải
cho
pháp
viên
nhằm
chức
hồn
và thiện
người cơng
lao động
tác tạo
tại Sở
Khoa
học
và Cơng
nghệ
Bình
Định.


121. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG

LỰC
122. “ • • • •
123. CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
124. •
1.1.
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.
125.

Khái niệm động lực làm việc
Ngày nay, công tác tạo động lực cho người lao động đã trở thành

vấn đề quan trọng hàng đầu đối với công tác quản trị nhân sự đối với bất kỳ tổ
chức nào. Động lực tác động vào động cơ làm việc của người lao động, làm gia
tăng sức mạnh và hướng người lao động hành động để đạt được mục tiêu mong
đợi. Có động lực người lao động sẽ u thích và tự nguyện gắn bó với cơng
việc của mình, từ đó tự giác làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả công
việc được giao. Với tầm quan trọng này, hiện đã có nhiều nhà khoa học đưa ra
rất nhiều quan điểm về động lực làm việc.
126.

Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người

lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn
nếu họ nỗ lực thực hiện công việc [20].
127.

Theo Mitchell (1982), động lực là một mức độ mà một cá nhân

muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [18].

128.

Theo Bartol và Martin (1998), động lực như một sức mạnh củng

cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục [13].
129.

Ở Việt Nam, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân

(2004) thì động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó [6].
130.

Theo Bùi Anh Tuấn (2013), động lực lao động là những nhân tố

bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say


mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động.
131.

Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của động lực

làm việc thông qua các đặc điểm sau:
- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực bản thân để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của tổ chức.
- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà

mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ
chức.
- Động lực làm việc khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân. Động lực làm việc của từng lao động có thể thay đổi
thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong cơng việc.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi
họ khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.
- Động lực làm việc là một trong những nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất
lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả cơng việc được nâng cao
trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi [2].
1.1.2.
132.

Khái niệm về tạo động lực làm việc
Theo Trần Thị Thu (2011), tạo động lực được hiểu là hệ thống các

chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động có động lực trong cơng việc. Tạo động lực cho người
lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có
động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả công việc [8].
133.

Như vậy, để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải


tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc
đẩy động cơ lao động của họ. Tạo động lực lao động cần có sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động và

nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao
động.
134.

Động lực làm việc có vai trị rất quan trọng bởi nó tham gia vào

tất cả các khía cạnh của đời sống.
- Đối với cá nhân người lao động, động lực giúp cho họ định hướng được
những công việc, mục tiêu họ phải đạt được. Đồng thời chính động lực
sẽ tạo nên niềm đam mê và hăng say công việc làm cho họ đạt được mục
tiêu mà họ đã đưa ra.
- Đối với tổ chức, việc xây dựng động lực cho người lao động là một yêu
cầu, đòi hỏi nhất định để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Một tổ
chức làm việc khơng có mục tiêu rõ ràng, khơng phân định đúng vai trị
và chức năng của từng bộ phận, khơng có chính sách phúc lợi phù hợp
đối với người lao động,... sẽ dễ dẫn đến làm cho các thành viên khơng có
được sự say mê, nhiệt huyết, không nhận thức được tầm quan trọng của
mình trong tổ chức thì khơng hồn thành mục tiêu của bản thân nói riêng
và của tổ chức nói chung. Việc tạo động lực làm việc có thể được coi
như tạo sự kết nối các mắc xích các thành viên trong tổ chức lại với
nhau và tạo nên một tổ chức thống nhất. Đặc biệt, trong cơ quan hành
chính nhà nước, một khu vực có tính chất cơng việc khá trừu tượng và
phức tạp, với mục tiêu đề ra cùng với hiệu quả cơng việc mang tính định
tính nhiều hơn, thì để hồn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức đặc biệt phụ
thuộc vào việc tạo động lực cho công chức, viên chức và người lao
động.


1.1.3.
135.

Khái niệm công chức, viên chức và người lao động
Theo luật số 52/2019/QH14 về Sửa đổi, bổ sung một số điều của

luật cán bộ, công chức và luật viên chức ban hành ngày 25/11/2019 quy định
rõ: “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng
Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp
tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải
là sĩ quan, quân nhân chun nghiệp, cơng nhân quốc phịng; trong cơ quan,
đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ
theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương
từ ngân sách nhà nước”.
136.

Theo Luật viên chức ban hành ngày 13/11/2008, “Viên chức là

công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự
nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc (HĐLV), hưởng lương từ quỹ
lương của đơn vị sự nghiệp công lập. Việc tuyển dụng viên chức phải căn cứ
vào nhu cầu cơng việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và
quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp cơng lập đó. Việc tuyển dụng viên chức
được thực hiện thông qua thi tuyển hoặc xét tuyển”.
137.

Dựa trên kết quả tuyển dụng, người đứng đầu đơn vị sự nghiệp

công lập thực hiện việc ký kết HĐLV với viên chức. Có 2 loại HĐLV là:
- HĐLV xác định thời hạn, là hợp đồng mà trong đó hai bên xác định thời
hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng trong khoảng thời gian

từ đủ 12 tháng đến 36 tháng. HĐLV xác định thời hạn áp dụng đối với
người trúng tuyển vào viên chức (trừ trường hợp cán bộ, công chức
chuyển thành viên chức).
- HĐLV không xác định thời hạn là hợp đồng mà trong đó hai bên khơng
xác định thời hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng. HĐLV


không xác định thời hạn áp dụng đối với trường hợp đã thực hiện xong
HĐLV xác định thời hạn và trường hợp cán bộ, công chức chuyển thành
viên chức.
138.

Người lao động trong đơn vị sự nghiệp công lập là người thực

hiện một số loại công việc theo hợp đồng lao động (HĐLĐ) quy định tại Nghị
định số 68/2000/NĐ-CP ngày 17/11/2000 của Chính phủ và Nghị định hợp
nhất số 04/NĐHN-BNV ngày 21/05/2019 của Bộ Nội vụ như: Sửa chữa, bảo
trì đối với hệ thống cấp điện, cấp, thốt nước ở cơng sở, xe ơ tơ và các máy
móc, thiết bị khác đang được sử dụng trong cơ quan, đơn vị sự nghiệp; Lái xe;
Bảo vệ; Vệ sinh; Trông giữ phương tiện đi lại của cán bộ, công chức và khách
đến làm việc với cơ quan, đơn vị sự nghiệp; nấu ăn tập thể, tạp vụ, mộc nề,
chăm sóc và bảo vệ cảnh quan trong cơ quan, tổ chức, đơn vị,...
139.

HĐLĐ mà người đứng đầu đơn vị sự nghiệp công lập thực hiện

việc ký kết với người lao động gồm các loại sau đây:
- HĐLĐ không xác định thời hạn là hợp đồng mà trong đó hai bên khơng
xác định thời hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng.
- HĐLĐ xác định thời hạn là hợp đồng mà trong đó hai bên xác định thời

hạn, thời điểm chấm dứt hiệu lực của hợp đồng trong khoảng thời gian
từ đủ 12 tháng đến 36 tháng.
- HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một cơng việc nhất định có thời hạn dưới
12 tháng.
140.

Khi HĐLĐ xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng hết hạn

mà người lao động vẫn tiếp tục làm việc thì trong thời hạn 30 ngày, kể từ ngày
HĐLĐ hết hạn, hai bên phải ký kết HĐLĐ mới; nếu khơng ký kết HĐLĐ mới
thì HĐLĐ xác định thời hạn đã giao kết trở thành HĐLĐ không xác định thời
hạn.
141.

Trường hợp hai bên ký kết HĐLĐ mới là hợp đồng xác định thời


hạn thì cũng chỉ được ký thêm 1 lần, sau đó nếu người lao động vẫn tiếp tục
làm việc thì phải ký kết HĐLĐ không xác định thời hạn.
1.1.4.
142.

Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công
Với đặc thù thực hiện các nhiệm vụ quản lý của Nhà nước, hoạt

động khơng vì mục tiêu lợi nhuận nên việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức cơng thường có những đặc điểm sau:
143.

-I- Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức cơng thường có tính ổn

144.

Nhìn chung, khu vực công luôn nằm trong trạng thái ổn định một

định
cách tương đối so với khu vực tư nhân, loại trừ các đơn vị sự nghiệp với cơ chế
tự chủ tài chính hoàn toàn sẽ gắn với yếu tố cạnh tranh. Sự ổn định này được
thể hiện:
- Các nhiệm vụ được giao thường phải trong một khoảng thời gian dài,
thường được xây dựng trên cơ sở mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
- Thời gian làm việc của người lao động trong đơn vị cơng thường kéo
dài. Điều này có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả đào tạo và sự ổn định
của tổ chức. Ngoài ra, với sự đảm bảo về việc làm, triển vọng nghề
nghiệp, bảo hiểm nghề nghiệp và an tồn về tài chính là những yếu tố
thu hút được lực lượng lao động chất lượng cao ở các tổ chức công.
145.

-I- Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức cơng thường có sự ràng

buộc bởi hệ thống chính sách
146.

Sự ràng buộc bởi hệ thống chính sách nhằm đảm bảo việc thực

hiện trách nhiệm quản lý Nhà nước đối với xã hội. Tuy nhiên, sự ràng buộc bởi
hệ thống chính sách đã tạo ra một sự cứng nhắc trong quá trình quản lý nguồn
nhân lực bởi lẽ hệ thống chính sách thường chỉ mang tính thống nhất, khơng có
sự phân biệt đáng kể đối với từng ngành nghề, vị trí cơng việc cụ thể. Bên cạnh
đó, vướng mắc từ nguyên tắc “ngân sách theo năm” và sức ép dựa vào “ngân

sách nhà nước” cũng gây khó khăn trong thực hiện các chính sách đãi ngộ
nguồn nhân lực cũng như chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các tổ chức công.
147.

-I- Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức cơng thường có sự ràng

buộc bởi hệ thống quản lý của Trung ương, địa phương, với nhiều cấp, nhiều
ngành
148.

Dưới sự tác động của cơ chế quản lý nhiều cấp, nhiều ngành đã

làm cho việc quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công trở nên phức tạp,
hiệu quả quản lý không cao. Bởi lẽ, dưới nhiều cấp quản lý người đứng đầu
của tổ chức cơng khơng có tồn quyền quyết định công tác tổ chức và phát
triển nguồn nhân lực của đơn vị mình.
1.2.

Các lý thuyết về tạo động lực

1.2.1.

Các lý thuyết cổ điển

149. ì.2.1.1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1942)
150.

Maslow đã cho rằng các nhu cầu của con người được xác định

theo hình thái phân cấp, bao gồm 5 cấp: nhu cầu thiết yếu, nhu cầu được an
toàn, nhu cầu được hoà hợp, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản
thân. Các loại nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu cơ bản
đến nhu cầu cao cấp. Trong đó, khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì
loại nhu cầu này khơng cịn tạo động lực nữa. Do đó, các cá nhân có xu hướng
chuyển lên nhu cầu bậc cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn
một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng
trình tự từ thấp lên cao.
151.

Dựa vào tháp nhu cầu của Maslow, các nhà quản lý có thể tạo

động lực làm việc cho nhân viên của mình bằng cách xác định nhu cầu của
từng nhân viên, từ đó dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu
cầu hoặc kỳ vọng của từng người làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với
công việc


152. được giao, phấn chấn hơn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận [17].
153.

154.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

155. (Nguồn: Masterskills. org)
156. ì.2.1.2. Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (1959)
157.

Thuyết hai nhóm yếu tố được đưa ra bởi nhà tâm lý học người Mỹ

Frederick Herzberg vào năm 1959. Thuyết được xây dựng chủ yếu dựa trên các
kết quả phỏng vấn sâu gần 4000 người với hai câu hỏi: “Khi nào bạn thấy hồn
tồn thích cơng việc đang đảm nhận?”, “Khi nào bạn thấy hoàn toàn thất vọng
về cơng việc của bản thân?”. (1) Nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn
đối với công việc được gọi là yếu tố động viên; (2) Nhóm các yếu tối liên quan
đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy trì.
158.

-I- Các yếu tố động viên:

159.

Đây là những yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân

của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động
lực và sự thỏa mãn trong công việc.
160.

- Các yếu tố duy trì:

161.

Các yếu tố này liên quan tới các điều kiện bên ngồi, tức là mơi

trường làm việc của người lao động. Nếu những nhân tố duy trì đúng đắn thì sẽ

không gây ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng
nếu khơng đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực đến động
lực làm việc của người lao động.
162.

Nhìn chung, phát hiện của Herzberg có nhiều sự tương đồng với

phát hiện của Maslow. Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người
trong cuộc sống nói chung cịn Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con
người trong cơng việc. Phát hiện của Herzberg đã giúp cho các nhà quản lý có
những quyết định dễ dàng hơn trong cơng việc của mình. Tuy nhiên, lý thuyết
hai yếu tố của Herzberg có hạn chế nhất định khi các yếu tố được đưa ra khơng
mang tính quy luật, phụ thuộc vào từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu. Vì
vậy, các nhà quản lý cần tiến hành các bước khảo sát tại tổ chức của mình để từ
đó xác định các yếu tố có ảnh hưởng thực sự, từ đó đưa ra được các giải pháp
phù hợp trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổ chức [15].
163. ì.2.1.3. Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng của Vroom (1964)
164.

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom vào năm 1964, sau đó

được sửa đổi bởi Porter và Lawler (1968, 1981). Khác với Maslow và
Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào
kết quả. Nếu Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó thì
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.
Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người khơng nhất thiết được
quyết định bởi hiện tại mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai.
165.

Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân - kết

quả cơng việc - thù lao hoặc thành tích mong đợi. Cụ thể:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân - kết quả công việc: mối quan hệ này
cho thấy khi cá nhân nỗ lực trong công việc sẽ đạt được kết quả công


việc cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả công việc - thù lao hoặc thành tích mong đợi:
nếu người lao động tin tưởng rằng sự thành công trong công việc mà họ
đạt được sẽ mang đến một lợi ích mong đợi nào đó thì họ sẽ có động lực
để làm việc tốt hơn. Nếu sự mong đợi và hy vọng đạt được thù lao hoặc
thành tích càng lớn, người lao động càng có động lực cao để thực hiện
cơng việc và ngược lại.
166.

Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền lương tăng

thêm, cơ hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thưởng nào thỏa mãn mục tiêu cá
nhân của người lao động.
167.

Dựa trên lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng của Vroom, việc tạo

động lực cho người lao động phải xuất phát từ tạo niềm tin cho người lao động
về kết quả, những lợi ích mong đợi mà họ sẽ đạt được nếu nỗ lực làm việc.
Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều
kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp,
thưởng phạt cơng bằng, từ đó, khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ

dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
168. ì.2.1.4. Lý thuyết công bằng của Adams (1963)
169.

Theo Adams, người lao động có xu hướng nhận thức về mức độ

được đối xử công bằng trong tổ chức và mọi người đều muốn được đối xử
công bằng, được hưởng quyền lợi tương xứng với những đóng góp của họ.
170.

Tính cơng bằng trong cơng việc còn được xem xét qua tương quan

giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người lao động này với
những người lao động khác có hợp lý hay không. Khi nhận thức không được
đối xử công bằng, người lao động có thể có những hành vi tiêu cực, ghen ghét,
lười biếng, không tự giác trong công việc, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của
tổ chức. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo được