Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI:
LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI DOANH NGHIỆP

HÀ NỘI 2020


LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay,đối với mọi doanh nghiệp ,nhân sự có thể coi là vấn đề đáng quan tâm hàng đầu
bên cạnh những vấn đề về hoạt động sản xuất kinh doanh.Trong đó,việc làm thế nào để thu
hút được những lao động giỏi và giữ chân họ lâu dài là một điều không phải dễ dàng đối với
các nhà quản trị nhân sự.Chính và vậy ,cơng tác tạo động lực cho người lao động đang trở
nên cấp bách và không thể thiếu đối với hầu hết các doanh nghiệp.Tuy nhiên để sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực khơng phải là vấn đề đơn giản,một sớm một chiều.Nó địi hỏi các
nhà lãnh đạo phải có một cái nhìn thơng suốt,nắm chắc bản chất,nội dung vấn đề cũng như
các học thuyết ,mơ hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với
đặc điểm ,điều kiện của họ.Từ đó có thể phát huy hết khả năng ,tiềm năng nguồn nhân lực
của mình.
Trong những năm vừa qua,Cơng ty TNHH SX& TM Phạm Lê Vinh đã có nhiều cố gắng
trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn
tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết
được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty .Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn mà nhóm 6
đã lựa chọn đề tài “Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp ” ,cụ thể tại công ty TNHH SX & TM Phạm Lê Vinh.

CHƯƠNG I.Cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm
- Động lực làm việc là những mong muốn,khao khát của những người lao động được kích
thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ
chức.
- Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng,triển khai thực hiện và đánh giá các
chương trình ,biện pháp tác động vào những mong muốn,khát khao của người lao động
nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức doanh nghiệp.
1.2 Các học thuyết tạo động lực
1.2.1 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ơng Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự
thúc đẩy con người một cách hồn tồn khác. Ơng đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy
công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng
duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con
người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều
kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với
sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được
thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đơi khi những người cơng nhân lại coi đó là
điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm
sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng “thúc đẩy” thật sự. Chúng bao
gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố
thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên
quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người cơng nhân sẽ
biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra
sự
bất
ổn
về
mặt

tinh
thần.
Vận dụng học thuyết : Học thuyết giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra
sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.Tuy nhiên,khi các
nhân tố gây ra bất mãn được loại bỏ thì khơng có nghĩa nhân viên sẽ hài lịng.Nếu muốn
động viên nhân viên,làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng
đến những yếu tố như sự thành đạt,sự thừa nhận và giao việc.


1.2.2 Thuyết đặt mục tiêu của E.Locke
E.Locke cho rằng các nhân viên được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi thích
hợp.Ơng cũng cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được
mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc.Nghiên cứu của Locke khẳng định: mục tiêu
càng cụ thể và mang tính thách thức thì kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các
mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Vận dụng học thuyết : để áp dụng học thuyết này,tổ chức,doanh nghiệp cần thu hút lao
động tham gia vào q trình đặt mục tiêu trong cơng việc của họ,cùng theo dõi giúp đỡ để
người lao động có thể đạt được những mục tiêu đề ra.Các nhà quản lý cần chú ý tới việc
thiết lập các mục tiêu phù hợp với từng cá nhân trong tổ chức khi tạo động lực trong lao
động mà các mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức .Hơn thế nữa,phải thu hút được
người lao động tham gia một cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như quá trình
thực hiện mục tiêu đã đặt ra.
1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Vai trò của tạo động lực
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
- Hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, nhiều phát minh sáng kiến và tâm huyết với tổ chức,
doanh nghiệp
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp nhờ đó thu hút
nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
- Cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị, giữa người lao động với người lao

động, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh, tốt đẹp.
1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích: Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình chỉ ra những nhu cầu nào
của người lạo động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn tương ứng
với loại lao động nào, ở bộ phận nào.
Việc xác định nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xun vì nhu cầu của
người lao động ln biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các
biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.


Nội dung:
a, Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động
- Năng lực chuyên môn của người lao động
- Thái độ của người lao động
- Tính cách của người lao động.
- Các căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hồn cảnh gia đình của người lao động, ...
b, Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụng những phương
pháp: bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thơng tin sẵn có, ...
- Phương pháp bảng hỏi
- Phương pháp phỏng vấn
- Thảo luận nhóm
- Phân tích thơng tin sẵn có
1.3.3 Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích: Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên
cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Thông qua việc
tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏa mãn tối ưu nhất nhu
cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất được ưu
tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh
nghiệp.

Nội dung
a, Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động
- Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong
tổ chức, doanh nghiệp:


Theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức, doanh nghiệp gồm 4 nhóm
sau:
+ Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1 – 2 năm
+ Nhóm có thâm niên > 2 năm.
+ Nhóm có thâm niên > 4 năm
+ Nhóm có thâm niên > 6 năm.
- Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực:
Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm đối
tượng lao động sau:
+ Nhóm lao động giản đơn: Nhóm đối tượng này khơng có định hướng nghề nghiệp rõ
ràng, mong muốn của họ chỉ đơn giản là có cơng việc và thu nhập ổn định, mơi trường làm
việc an tồn.
+ Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ thường là các kỹ sư, chuyên viên,
nhà tư vấn, ... : Nhóm đối tượng lao động này cần trải qua các bậc nghề của một ngạch ( q
trình nâng bậc ). Họ có nhu cầu cao về công việc đúng chuyên môn, sở trường, được công
nhận và tự khẳng định năn lực chuyên môn, được phát huy khả năng sáng tạo, thu nhập
tương xứng.
+ Nhóm lao động có năng lực về quản lý thường là các quản trị viên tập sự, các nhà quản
lý đương nhiệm: Họ thường trải qua các cấp bậc khác nhau trong công việc quản lý. Nhu
cầu của họ thường tập trung vào khả năng thăng tiến, uy tín , thu nhập tương xứng và có thể
kiểm sốt người khác.
Cách phân loại này phù hợp với hệ thăng tiến theo năng lực hoặc theo thành tích.
b, Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động
Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí đã nêu trên, tổ chức,

doanh nghiệp cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu của người lao dộng theo thứ tự ưu tiên
bằng cách sử dụng những phương pháp: bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích
thơng tin sẵn có .. giống như khi xác định nhu cầu của người lao động. Trên thực tế, tổ chức


doanh nghiệp cũng có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động xác định nhu cầu và phân
loại nhu cầu người lao động.
1.3.4
Thiết
kế
chương
trình
1.3.4.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực

tạo

động

lực

-Tăng năng suất lao động
-Thúc đẩy người lao động tự giác,chủ động
-Duy trì và phát huy khơng khí làm việc năng động,sáng tạo
-Thu hút và giữ chân người lao động,làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp
-Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn
-Xây dựng hình ảnh,uy tín doanh nghiệp
-Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.3.4.2 Xác định đối tượng chương trình tạo động lực
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực ,chiến lược kinh doanh và chiến lược
phát triển bền vững của doanh nghiệp,năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị

trường lao động mà doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho từng giai
đoạn,thời kì.
1.3.4.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
a,Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập
-Tiền lương,tiền cơng trở thành động lực khi nó đáp ứng nhu cầu vật chất cho người lao
động ,tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình,việc chi trả lương cũng phải đảm
bảo tuân thủ đúng nguyên tắc chi trả tiền lương
+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những người lao động như nhau.
+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ năng suất lap động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong
nền kinh tế


-Tiền thưởng: là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.Tiền thưởng bao
gồm nhiều loại: thưởng năng suất,chất lượng tốt; thưởng do tiết kiệm vật tư ,nguyên
liệu;thưởng do sáng kiến,cải tiến kỹ thuật;thưởng do tiết kiệm vật tư nguyên liệu;thưởng do
sáng kiến,kỹ thuật;thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;thưởng do hồn thành trước
kế hoạch…Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
- Phụ cấp : là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách
nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện khơng bình thường.Tạo động lực thơng qua phụ
cấp có tác dụng tạo ra sự cơng bằng trong đãi ngộ,cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng
góp của người lao động đối với doanh nghiệp.
-Trợ cấp : trợ cấp thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được khó khăn phát sinh do
hồn cảnh cụ thể.Vì vậy,nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.Trợ cấp có
nhiều loại khác nhau như : bảo hiểm,trợ cấp y tế,giáo dục,trợ cấp đi lại,trợ cấp nhà ở,trợ cấp
đắt đỏ,trợ cấp xa nhà…
-Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm
việc,để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình.Phúc lợi có
hai phần chính là : phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự

nguyện áp dụng. Phúc lợi có tác dụng mâu thuẫn ,phát huy cơng năng,kích thích tiềm
năng ,có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Cổ phần : các doanh nghiệp thường sử dụng biện pháp tạo động lực này dưới dạng
quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
b, Tạo động lực thơng qua cơng việc
-Cơng việc phù hợp với trình độ chuyên môn,tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động : nếu người lao động được phân công thực hiện một cơng việc quan trọng,phù hợp với
trình độ chun mơn,tay nghề ,phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được
những hứng thú trong cơng việc,có trách nhiệm đối với kết quả công việc.
- Phân công công việc công bằng,rõ ràng : muốn làm được điều này,doanh nghiệp cần
xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng,bài bản;hệ
thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng,mang tính thực tiễn


-Làm phong phú công việc /mở rộng công việc : làm phong phú công việc nhằm gia tăng
thách thức,nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn hơn trong cơng việc.Mở rộng cơng
việc có nghĩa là cơng việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ
những sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại
- Sự luân chuyển công việc : được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống
nhân viên từ cơng việc này sang cơng việc khác,do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác
nhau mà một nhân viên thực hiện mà khơng tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc
nào.Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế và hiệu quả kỹ thuật,tạo nên sự đa
dạng và kích thích nhân viên.
c,Tạo động lực thơng qua học tập,thăng tiến
Doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho đào tạo,bồi dưỡng người lao động về văn
hóa,chun mơn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người lao động vừa để đáp ứng nhu cầu
sản xuất khi cần thiết.Đồng thời đối với những lao động có năng lực chun mơn nghiệp vụ
hay nhân lực có năng lực quản lý,tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời và có kế
hoạch phát triển cho người lao động theo lộ trình cơng danh phù hợp.
d,Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động

Doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên
vào việc thiết lập mục tiêu,ra quyết định,giải quyết các vấn đề,thiết kế và thực thi các thay
đổi của tổ chức,doanh nghiệp.Sự trao quyền cho nhân viên đảm nhận sự kiểm soát lớn hơn
trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc khác vượt lên trên sự thực hiên
nhiệm vụ phân cơng sẽ có tác dụng động viên người lao động rất lơn,từ đó khiến họ làm
việc năng suất hơn.
e.Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
-Tạo dựng khơng khí làm việc thân thiện,bình đẳng ,hợp tác ,tơn trọng ,tin tưởng lẫn
nhau.Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp,sự tham gia nhiệt
tình của mọi thành viên trong doanh nghiệp,sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong
doanh nghiệp và những người đứng đầu trong việc tạo dựng một không khí làm việc tốt đẹp.
-Quy định và tạo dựng tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên-nhà quản trị và giữa
các thành viên trong tổ chức ,doanh nghiệp


-Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động,tổ chức lao động khoa học,bố trí sức lao
động hợp lý,cải tiến phương pháp làm việc,tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý,cải tiến điều
kiện lao động.
-Tổ chức các phong trào văn hóa,văn nghệ ,thể dục,thể thao,hỗ trợ các hoạt động đoàn
thể,tạo tâm lý thoải mái,thư giãn cho người lao động,làm cho người lao động hiểu biết lẫn
nhau và thêm gắn bó với doanh nghiệp
-Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
-Phát triển các kênh đối thoại tại nơi làm việc
1.3.5 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận ,các đối tượng đã xác định trong chương
trình tạo động lực
-Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như :địa điểm,trang
thiết bị,in ấn hoặc photo các tài liệu ,các dịch vụ như ăn uống,giải trí,nghỉ ngơi….
-Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình đào tạo động lực
1.3.6 Đánh giá kết quả tạo động lực

-Năng suất lao động : từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực,xác
định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay khơng? Hiệu quả thực
hiện cơng việc có đảm bảo hay không?
-Tỷ lệ vắng mặt,nghỉ việc : xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.Các
cá nhân có mức độ thỏa mãn cơng việc ít có thể nghỉ việc và tỷ lệ vắng mặt cao.
-Tuân thủ kỷ luật lao động : Bất kể một tổ chức,doanh nghiệp nào đều có những nội
quy ,quy định riêng,nếu người lao động làm việc tốt thì được động viên,khen thưởng ,ngược
lại nếu người lao động vi phạm nội quy,quy định sẽ bị ký luật.Nếu sau chương trình tạo
động lực,việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì có nghĩa là chương trình có
hiệu quả.
- Mức độ hài lịng của người lao động đối với cơng việc : Thực chất của việc đánh giá
mức độ hài lòng của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực ,qua
đó xác định sau khi thực hiện chương trình tạo động lực người lao động có cảm thấy hài


lịng,thỏa mãn về cơng việc và mơi trường làm việc hay khơng? Mức độ hài lịng ra sao?
Biểu hiện thơng qua các yếu tố : tinh thần làm việc của người lao động ,sức khỏe;tỷ lệ thăng
chức ,luân chuyển công việc,được cử đi đào tạo ,bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng
tạo trong công việc của người lao động…Bên cạnh đó,trang thiết bị làm việc của người lao
động được đổi mới có phù hợp với trình độ,kỹ năng sử dụng của người lao động.Sự tập
trung,hứng thú làm việc,hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên,bộ phận ,mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp được cải thiện.
- Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức,doanh nghiệp : nếu quá trình tạo động lực
hiệu quả sẽ làm cho người lao động gắn bó,trung thành hơn với tổ chức,doanh nghiệp,coi tổ
chức,doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của minh,điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân
được người lao động,tránh tình trạng chảy máu chất xám,thậm chí cả khi doanh nghiệp gặp
khó khăn người lao động vẫn một lịng thành thì đó là biểu hiện của chương trình tạo động
lực hiệu quả.
CHƯƠNG II : Thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty TNHH sản xuất và thương
mại Phạm Lê Vinh

2.1 Giới thiệu chung về công ty
Giới thiệu về công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh
Quá trình hình thành và phát triển đơn vị của đơn vị.
-Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh
Địa chỉ: Thôn 1 A- ĐơngMỹ- ThanhTrì- HàNội
Điện thoại: 0436824504
Mơ hình Cơng ty con: Cơng ty TNHH xuất nhập khẩu Kim Đường
Nhà máy sản xuất bao bì cao cấp
Địa chỉ: Kim Đường - Ứng Hịa- Hà Nội
Tóm tắt đặc điểm hình thành:
Cơng ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh thành lập và hoạt động
gần được 10 năm. Được thành lập theo quyêt định ngày 21 tháng 4 năm 2001 của
Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội với tên gọi ban đầu là Cơng ty TNHH bao
bì Hà Linh chun kinh doanh các mặt hàng về bao bì PP- Pe. Đến tháng 6 năm
2002 đổi tên Công ty thành Công ty TNHH sản xuất và thương mại Phạm Lê Vinh.


Cơng ty có mơ hình Cơng ty con với tên gọi Công ty TNHH XNK Kim Đường và
quản lý trực thuộc nhà máy sản xuất bao bì PP- PE- HD cao cấp được thành lập
vào ngày 15 tháng 6 năm 2006.
Với số vốn điều lê từ khi thành lập trên 1 tỷ đồng đến này con số này đã tăng
lên trên 35 tỷ đồng. Số lượng công nhân khoảng trên 150 lao động.
Mới ngày đầu thành lập, máy móc cịn rất thơ sơ và khiêm tốn cho đến này
tồn bộ hệ thống máy móc của Cơng ty đều được đầu tư hiện đại, tự động hóa bằng
các dây chuyền mới nhất của Đài Loan.Gần 10 năm phát triển, Công ty luôn đẩy
mạnh đầu tư về cả chiểu rộng lẫn chiều sâu về các ngành nghề sản xuất, tập trung
vào đa dạng hóa sản phẩm, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm
tăng năng xuất và chất lượng của sản phẩm.
Là một Công ty tư nhân với 2 thành viên góp vốn chung hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất bao bì, bước đầu Cơng ty gặp rất nhiều khó khăn nhưng với sự nỗ lực

và khơng ngừng phấn đấu của một doanh nghiệp trẻ cho đến nay Cơng ty đã vượt
qua khó khăn, khẳng định thương hiệu và tao dựng được uy tín trong lịng bạn
hàng.
Xun suốt trong q trình hình thành và phát triển, Cơng ty luôn giữ vững
phương châm kinh doanh“ lấy chất lượng để chinh phục và dung nhiệt huyết để
phục vụ” đã giúp cho Cơng ty có nhiều bạn hàng mới và được dánh giá rất cao về
cách thức phục vụ bán hàng và sau bán hàng rất chu đáo và tận tâm .
Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị.
BAN GIÁM ĐỐC

NHÀ MÁY SX BAO BÌ

PHỊNG LĐ- TL

PHÂN XƯỞNG IN

Phịng KHSX

PHÂN XƯỞNG DỆT

PHỊNG MAKETING

BP MAY VÀ ĐĨNG GĨI

PHỊNG KẾ TỐN


2.2 Quy mô nguồn nhân lực của công ty.
Thông tin chung nguồn nhân lực trong cơng ty:
STT

Phịng PX-BP

Sốlượng

Trìnhđộ

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Phịng Kế hoạch - Sản xuất
Phòng Marketing
Phòng Lao động – Tiền lương
Phòng Kế tốn
Phịng xưởng dệt
Phịng xưởng in
May
Quản lí máy
Dịchvụ
Tổng

4

6
4
3
58
42
20
10
3
150

TC - ĐH
TC - ĐH
TC - ĐH
CĐ - ĐH
THPT
THPT
THPT
THPT
THPT
THPT

Chỉ tiêu
Lao động quản lí: 17

Tổng số

Nữ

Trình độ Đại học – Cao đẳng

12

4

Trình độ trung cấp

4

2

Trình độ sơ cấp

1

0

Không qua đào tạo

0

0

10
35
30
15
40
3

5

15
10
5
15
1

Công nhân sản xuất: 133
Bậc 1
Bậc 2
Bậc3
Bậc 4
Bậc 5
Bậc 6


•

Đánh giá chung về nguồn nhân lực của đơn vị:

Tổng số lao động của công ty là 150 người trong đó tổng số cơng nhân sản xuất là 133
người, số công nhân nữ là 51 người chiếm 38,35% tổng số cơng nhân sản xuất. Số cơng
nhân bậc 5 có số lượng người cao nhất 40 công nhân chiếm 30,07%. Số lao động nữ này tập
trung chủ yếu ở tổ may và dệt vì cơng việc khá nhẹ nhàng nhưng địi hỏi sự tỷ mỉ cẩn thận.
Cơng nhân bậc 6 địi hỏi tay nghề cao thành thục trong các công đoạn sản xuất. Hiện nay
cơng ty chỉ có 3 người chiếm 2,26% số công nhân sản xuất. Tỉ lệ này là rất thấp. Cơng ty
đang rất cần người có tay nghề cao.
Tổng lao động quản lí là 17 người trong đó có 6 quản lí nữ chiếm 35,29% tổng số lao
động quản lí của doanh nghiệp. Số quản lí có trình độ cao đẳng và đại học là 12 người
chiếm 70,59% tổng số lao động, nữ có 4 người chiếm tỷlệ 33,33% số lao động quản lí có
trình độ Cao đẳng, Đại học trong doanh nghiệp. Đây là một lợi thế về trình độ nguồn nhân

lực của cơng ty trong q trình cạnh tranh trên thị trường.
2.3 Nội dung cơng tác tạo động lực
2.3.1 Quan điểm của lãnh đạo về tạo động lực
Trong gần 10 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Phạm Lê Vinh luôn coi trọng
vào công tác xây dựng đội ngũ lao động chuyên môn cùng với đó là các chính sách và giải
pháp thiết thực nhằm tạo dộng lực lao động và coi đây là tiền đề người lao động vươn lên
yêu nghề và gắn bó lâu dài với cơng việc.
Để làm được điều này, Công ty đã cố gắng không ngừng tập trung vào xây dựng các
chính mới nhằm cải thiện điều kiện lao động,phân công lao động hợp lý,nâng cao tinh thần
trách nhiệm của người lao động đối với công việc và cũng có mối quan hệ bền vững và lâu
dài giữa 2 bên cơng ty.
Các chính sách tạo động lực trong cơng ty được ban lãnh đạo thông qua và trực tiếp giao
cho phịng lao động-tiền lương có trách nhiệm triển khai các chính sách truyền đạt thơng tin
cần thiết đến người lao động và áp dụng các chính sách đó liên quan đến chun mơn của
phịng.
“Hiện nay cơng ty có gần 150 lao động, cơng việc địi hỏi rất nhiều áp lực cho người quản
lý cũng như người lao động, tần suất cơng việc cao địi hỏi nhu cầu về sức lao động là rất
lớn. Vì vậy, trong những năm gần đây, cơng ty đã có một số chính sách nhằm khắc phục vấn


đề này không những tạo ra cho người lao động có đủ điều kiện làm việc mà cịn tạo tâm lý
làm việc có sự cống hiến, vì lợi ích của đơi bên. Có được hình thành bước đầu như vậy,
chúng tôi không thể phủ nhạn công tác tạo động lực lao động trong Cơng ty, nhờ các chính
sách tạo động lực mà chúng tôi đã tháo gỡ được những công việc mà trước đây chúng tôi đã
từng đặt ra trong công tác quản lý lao động tại doanh nghiệp. Thực trạng cho thấy năng suất
lao động tăng lên, ý thức và môi trường làm việc được cải thiện rõ rệt….cùng với đó là sự
gắn bó lâu dài của người lao động đối với doanh nghiệp. Vì vậy cơng tác tạo động lực trong
công ty là vô cùng quan trọng là tiền đề cho công tác hoạch định và định hướng phát triển
nhân lực của Công ty là vô cùng quan trọng,là tiền đề cho công tác hoạch định và định
hướng phát triển nhân lực của Công ty trong thời gian hiện tại cũng như tương lai” – trích

lời Ơng Phạm Đức Dũng-Giám đốc cơng ty
“ Các chính sách tạo động lực lao động được mọi người trong Công ty rất ủng hộ và coi
đó là tiền đề để cố gắng trong lao động sản xuất.Theo đánh giá thực tế và nhận định của
mình tơi khẳng định cơng tác tạo động lực lao động trong Công ty là điều cần thiết và vơ
cùng quan trọng ,có vai trị chủ chốt nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả lao động của
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.Trong thời gian tới,chúng tơi sẽ phát huy các
chính sách có thế mạnh và hồn thiện một số chính sách mới trong cơng tác tạo động lực
trong Cơng ty mình và coi đây là kim chỉ nam cho mọi hành động trong công tác Quản trị
nhân lực tại đơn vị mình” –Trích lời Ơng Lê Hồng Anh –Trưởng phịng Lao động-Tiền
lương
2.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động
Một số người làm việc vì sở thích và tình u, số khác làm việc để đạt được những ước
nguyện cá nhân.Có những người thích làm việc để cảm thấy rằng đang đóng góp một điều
gì đó quan trọng, có nghĩa và lớn hơn cả bản thân của họ.Người khác lại u thích những gì
họ làm hoặc những khách hàng họ phục vụ.Một số lại thích kết bạn hoặc tiếp xúc với khách
hàng, đồng nghiệp.Nếu có người muốn làm việc để lấp đầy những khoảng thời gian trống
thì cũng có người thích sự thay đổi, thử thách và giải quyết những vấn đề phức tạp.
Bất kể lý do gì thì mục đích làm việc của hầu hết moi người đều vì tiền, gồm tiền lương,
tiền cơng, tiền thưởng, phúc lợi. Tiền cho ta nhà ở, mua quần áo và thức ăn, để đóng học phí
cho con và dễ thực hiện nhiều ước mơ khác... Đánh giá thấp tầm quan trọng của tiền và lợi
ích của nó đối với người lao động là một sai lầm.


Tiền công và phúc lợi trả cho nhân viên đầy đủ và cơng bằng là hịn đá tảng của một
cơng ty nhằm tuyển dụng và giữ chân những người tận tâm.Nếu cơng ty trả lương để nhân
viên đủ sống thì sau đó có thể tính đến các động lực nhằm kích thích khả năng làm việc tốt
hơn của họ.Nếu khơng đáp ứng được các u cầu này, cơng ty có thể bị mất những nhân
viên tốt nhất bởi họ tìm đến những công ty chịu trả lương cao hơn.
Cấp độTheo cách nhìn chung

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Các nhu cầu vượt lên chính mình:Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực
triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính
nhiệm vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thàn
mình trong hiệu suất làm việc.
tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lạ
ấn của mình.

4

Các nhu cầu độc lập: Chứng tỏ năng
Được
lực giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ
của mình, gây được ảnh hưởng, đượclàm
xung
việc. Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo
quanh chấp nhận và được tôn trọng.

3

Các nhu cầu về xã hội: Là thành viên
Được
củalãnh đạo, định hướng có hiệu qủa. Được làm việc tr
một nhóm. Được lắng nghe và được môi
hiểu,trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn tro
chia sẻ.
cơng việc.

2

Các nhu cầu về an tồn: Là sự kéoĐược
dài bảo đảm quyền có việc làm. Được hưởng các phúc
của các nhu cầu cấp 1 như được bảohội
hiểm,
như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động
có tiết kiệm.
đóng góp.

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống,
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không
ngủ, sinh sôi…
tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu
lương cơ bản, địa điểm làm việc.

2.3.3 Thiết kế,triển khai chương trình tạo động lực
2.3.3.1 Xác định mục tiêu, đối tượng tạo động lực
Mục tiêu:
Ban lãnh đạo công ty đã xác định mục tiêu tạo động lực lao động trong tổ chức
là để tạo ra năng suất lao động,hiệu quả công việc cao,người lao động yên tâm
công tác,say mê với công việc và thực hiện công việc trách nhiệm,nhiệt huyết với


công việc được giao,thu hút những nhân lực chất lượng cao về với tổ chức. Đồng
thời hướng tới mục tiêu người lao động có thu nhập ổn định,hướng tới mơi trường
làm việc văn minh,an toàn,vệ sinh,chất lượng.

Những biện pháp tạo động lực hướng đến việc người lao động trung thành,gắn
bó với tổ chức nhằm tạo sự ổn định,bền vững của tổ chức. Quá trình xây dựng và
thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra,đánh giá
và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu,tính khả thi và hiệu quả của các biện
pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.
Tạo động lực trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu người lao động để đề ra những biện
pháp tạo động lực phù hợp với những đối tượng lao động ,phân loại đối tượng để
thực thi các biện pháp hiệu quả cao nhất.
Đối tượng tạo động lực:
-

Nhà quản trị cấp trung: trưởng phòng, …
Nhân viên trong công ty (đặc biệt là nhân viên bậc 6)

2.3.3.2 Các biện pháp tạo động lực
a/Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động
Trong thời gian gần đây, Công ty đã đầu tư vào nhiều hạng mục nhằm tạo ra môi trường
làm việc thuận lợi và an toàn cho người lao động như đã lắp đặt nhiều hệ thống quạt gió và
chống nóng tại các phân xưởng , giảm thiểu độ rung và ồn thông qua các hệ thống cách âm,
…
Về trang thiết bị bảo hộ lao động cá nhân cũng được công ty quan tâm hết mức. Người
lao động được trang bị các phương tiện bảo hộ cá nhân cần thiết như: quần áo bảo hộ, mũ,
gang tay, giày bảo hộ, khẩu trang và thiết bị che đậy tai để chống ồn.
Ngồi ra, cơng ty đã lập và xây dựng một chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý tuân theo
các quy định về pháp luật lao động, áp dụng các chế độ nghỉ hang tuần, tháng hay nghỉ phép
năm cho người lao động theo quy định của Nhà nước.
b/Sử dụng đòn bẩy vật chất và đòn bẩy tinh thần trong tạo động lực lao động.


Đòn bẩy vật chất và đòn bẩy tinh thần là hai công cụ hữu hiệu được công ty xác định

nhằm tạo ra động lực lao động làm việc tốt và có hiệu quả cao.
-Với địn bẩy vật chất:
Trong cơng ty áp dụng 2 hình thức trả lương là trả lương theo sản phẩm và thời gian có
thưởng khơng những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà cịn gắn
chặt tiền lương với thành tích cơng tác của người lao động đạt được. Vì vậy, nó khuyến
khích người lao đơng quan tâm tới kết quả cơng tác của mình hơn. Và đây cũng là 1 phương
pháp nhằm tạo ra động lực lao động thông qua hình thức trả lương theo thời gian có thưởng
và trả lương theo sản phẩm.
Tiền lương sản phẩm được tính như sau:
ĐGsp= ( Lcb,cv + PC) x Mtg = (Lcb,cv + PC) x Mslg
TLsp = ĐGsp xQtt
Trong đó:
ĐGsp: Đơn giá sản phẩm
Lcb,cv: Lương cấp bậc công việc= Hệ số lương x Mức lương tối thiểu.
Mtg: Mức thời gian
Mslg: Mức sản lượng
TLsp: Tiền lương sản phẩm
Qtt: Sản lượng sản phẩm hoàn thành
PC: Phụ cấp= Hệ số phụ cấp x Mức lương tối thiểu
Qua công tác định mức lao động trong công ty, xác định được đơn giá sản phẩm. Đơn giá
sản phẩm phản ánh mức tiền công trên một đơn vị sản phẩm mà người lao động đạt được.
Với một mức đơn giá được coi là cố định. Tiền lương sản phẩm tỷ lệ thuận với số lượng sản
phẩm thực tế mà người lao động làm ra. Vì vậy, muốn có tiền lương nhiều thì người lao
động phải làm việc cố gắng và chăm chỉ, do đó mà động lực lao động được tăng lên .Chính
vì vậy, việc trả lương theo sản phẩm có vai trị quan trọng trong việc tạo ra động lực cho
người lao động.


Cơng ty áp dụng các hình thức thưởng đa dạng cho người lao động , tạo ra cho người lao
động có các mục tiêu để phấn đấu trong q trình lao động của mình.

Tiền lương thời gian được tính theo cơng thức
TLtg = ML Tlvtt + Tthưởng
Trong đó :
Tltg : tiền lương thời gian trả cho người lao động
ML : mức lương tương ứng trong các bậc trong thang bảng lương
Tlvtt : thời gian làm việc thực tế
Tthưởng : tiền thưởng
Cơng ty áp dụng các hình thức thưởng đa dạng cho người lao động,tạo ra cho người lao
động có các mục tiêu để phấn đấu trong quá trình lao động của mình
Các chế độ thưởng được cơng ty áp dụng bao gồm:
* Thưởng theo doanh thu:áp dụng đối với các nhân viên của phòng thị trường và cụ thể
cho từng cá nhân.
Mức thưởng: Tthưởngi = DTi x %Thưởng.
Trong đó :
Tthưởngi: tiền thưởng của người thứ i
DTi: doanh thu từ các hoạt động kinh doanh mà người thứ i làm lợi được
%Thưởng: phần trăm mà người thứ i nhận được từ kết quả làm lợi của mình
%Thưởng= 1%
*Thưởng tiết kiệm vật tư : áp dụng cho tồn cơng nhân thuộc các phân xưởng,bộ phận
sản xuất.Thời gian xét thưởng theo quý
Cách tính thưởng :
TTK =Glltt % trích thưởng quy định


Trong đó
TTK : tiền thưởng tiết kiệm đầu tư
Glltt : giá trị làm lợi thực tế
% T:Phần trăm trích thưởng = 60% giá trị làm lợi với tất cả các loại vật tư
* Thưởng vượt năng suất : áp dụng cho các phòng ban,phân xưởng,tổ sản xuất .Mức tối
thiểu là 200.000 đồng/lần.

Địn bẩy tinh thần: cơng ty ln coi trọng mọi ý kiến đóng góp của các cá nhân trong
doanh nghiệp về những vấn đề trong các cuộc họp và hội thảo. Đồng thời có những mức
khen thưởng thích đáng khi người lao động có những nỗ lực phấn đấu trong quá trình lao
động sản xuất và những ý kiến hay áp dụng vào thực tiễn có hiệu quả. Từ những việc làm
đó, sẽ tạo cho người lao động có cảm giác ở công ty họ được coi trọng hơn và cơng ty ln
đề cao những đóng góp của họ cho sự phát triển tồn cơng ty, vì vậy người lao động sẽ có
sự cống hiến , động lực lao động được nâng cao đáng kể.
c. Hướng dẫn,sắp xếp công việc hợp lý cho người lao động.
Việc tạo điều kiện cho người lao động trong quá trình làm việc được công ty rất chú
trọng. Người lao động làm việc trong công ty được hướng dẫn làm việc rất tỷ mỷ từ các tổ
trưởng sản xuất, quản đốc các phân xưởng , hay các nhân viên có kinh nghiệm với một mục
đích chung là làm sao giúp cho người lao động có thể thích ứng được nhanh nhất các cơng
việc mới, tự tin hơn trong quá trình làm việc để đạt được hiệu quả cao trong thời gian ngắn
nhất.
Trong công tác tuyển dụng tại công ty, các cuộc phỏng vấn nhân viên được diễn ra hết
sức nghiêm túc nhằm giúp cho nhà quản trị tạo lập được mối tương quan giữa cơng việc và
năng lực của người lao động. Qua đó sắp xếp nhân lực có khoa học, hiệu quả. Một công
việc phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân người lao động chắc chắn sẽ đem lại
hiệu quả cao khi người lao động có đam mê và cố gắng nỗ lực phấn đấu, đồng thời với cách
bố trí lao động như trên sẽ giúp cho người lao động nhận thấy ở công ty họ được trọng dụng
được sắp xếp những cơng việc phù hợp với chính mình và đó là cơ hội cho người lao động
gắn bó với công ty, cố gắng làm việc và vươn lên đạt hiệu quả tốt. Đây cũng chính là biện
pháp nhằm tạo động lực lap động mà công ty đã triển khai trong doanh nghiệp mình trong
thời gian qua.


d. Tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho người lao động
Tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho người lao động được Công ty định hướng trong thời
gian ngắn hạn cho đến dài hạn có tầm chiến lược. Đây là một tầm nhìn mang tính chiến lược
có tính hoạch định, đào tạo nhân lực và tạo ra động lực cho người lao động. Người lao động

dù mới vào làm việc trong doanh nghiệp hay đã làm việc lâu năm đều có các cơ hội để
khẳng định mình như nhau.Nhưng muốn tạo ra được cơ hội phải có đối tượng hướng tới và
bằng cách nào để doanh nghiệp làm được điều này lại là một vấn đề mà được ban lãnh đạo
Công ty đề ra.
Khi người lao động làm việc trong Công ty được xem xét rất kỹ về hồ sơ lý lịch để nắm
rõ hơn về tiểu sử cá nhân, trình độ, thành tích, q trình làm việc trước đó để có được những
nhận định sơ bộ về cá nhân.Ngồi ra, cịn giám sát và theo dõi q trình làm việc thực tế của
người lao động để có được những thông tin cần thiết cho việc đánh giá và nhận định lao
động có hiệu quả. Mặt khác, khi có một đề xuất mới đề ra công ty luôn thông báo tới tồn
thể cơng nhân viên nhằm có các ý kiến giải quyết đa chiều. Các giải pháp và đề xuất mới
được đưa ra và được công ty quan tâm, đánh giá cao.Qua các biện pháp như vậy, cùng với
việc đánh giá khoa học trên cơ sở các tài liệu thực tế. Những người lao động có đề xuất hay
giải pháp hay, có thành tích tốt về các mảng cơng việc, có năng lực trong chun mơn, cơng
ty sẽ tạo điều kiện đến mức có thể để giúp phát huy được tiềm năng của mình như cử đi đào
tạo thêm, tạo cơ hội phụ trách công việc mà người lao động có khả năng để tự khẳng định
mình,…qua đó, sẽ giúp tạo ra được động lực lao động tốt hơn bởi lẽ sống và làm việc trong
công ty, người lao động được phát huy và vun đắp các khả năng được cơng ty quan tâm và
có đủ các điều kiện để phát triển nếu họ là người có năng lực.
2.4 Đánh giá kết quả chương trình tạo động lực
2.4.1 Những mặt đạt được
2.4.1.1 Đã tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi cho người lao động
Qua thực tế cho thấy, các biện pháp mà Công ty đưa ra nhằm giải quyết vẫn đề này rất
có hiệu quả. Nhà xưởng đã được trang bị các thiết bị cần thiết để chống lại các tác nhân xấu
gây ảnh hưởng đến người lao động. Đối với các loại khí hậu nóng hoặc lạnh, nhiệt độ nhà
xưởng ln được đảm bảo cân bằng: mát về mùa hè, ấm về mùa động tạo cho người lao
động có được điều kiện về sức khỏe tốt nhất để làm việc có hiệu quả. Đồng thời, Công ty
cũng đã lắp đặt hệ thống cách âm, chống ồn đối với các loại máy móc, trang bị các thiết bị


bảo vệ cá nhân cho người lao động. Kết quả cho thấy, tiếng ồn tại các phân xưởng giảm từ

70%-80%, tại các thời điểm khác nhau tỷ lệ giữa nhiệt độ trong nhà xưởng với bên ngoài
khoản 80%. Ngoài ra, người lao động còn được hưởng các chế độ nghỉ hàng tuần, tháng và
nghỉ phép năm, thời gian làm việc hợp lý tuân theo các quy định của Luật lao động, giúp
người lao động có đủ sức khỏe, điều kiện làm việc và ở Cơng ty họ sẽ có cảm giác được
quan tâm do đó động lực lao động tăng lên.
2.4.1.2 Đã đưa ra các chế độ chi trả tiền lương hợp lý
Cơng ty đã áp dụng 2 loại hình thức trả lương theo sản phẩm và trả lương theo thời gian
có thưởng. Cách xác định đơn giá sản phẩm chính xác, có tính tạo động lực cao cùng với đó
là việc xây dựng được một hệ thống các tiêu chí thưởng khoa học và hiệu quả trong tạo
động lực đã đem lại được những kết quả to lớn về sản xuất kinh doanh.Qua áp dụng cho
thấy,kết quả sản xuất thàn tăng lên,cho đến 2009 tổng sản lượng sản xuất đạt 250% so với
năm 2006,người lao động có ý thức phấn đấu hơn trong công việc và cảm thấy những gì mà
họ bỏ ra là hồn tồn xứng đáng.
Mặt khác, Cơng ty cịn áp dụng các chính sách thưởng hợp lý cho người lao động. Với
phương châm thưởng đúng, kịp thời và công bằng đã là một yếu tố tạo động lực lao động có
hiệu quả tại Cơng ty. Với các hình thức thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng theo lợi nhuận,
thưởng vượt năng suất đem lại những hiệu quả to lớn. Kết quả bán hàng năm 2009 tăng
175% so với cùng kỳ năm 2008,các đơn đặt hàng tăng khoảng 145% tính đến cuối năm
2009 ,mỗi năm tiết kiệm được hàng nghìn tỷ đồng tiền vật tư,năng suất lao động tăng mạnh
qua các tháng.
Có những thành quả như vậy là do các chính sách chi trả tiền lương và thưởng hợp lý
nhằm tạo động lực lao động cho người lao động cố gắng làm việc, hoàn thành xuất sắc các
chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua.
2.4.1.3 Các chính sách đào tạo và sử dụng nhân lực
Công ty luôn chú trọng tới công tác phát hiện, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trẻ có tiềm
năng phát triển đồng thời cũng đưa ra các chính sách phát triển và sử dụng nhân lực có tính
khả thi về cả chiều rộng lẫn chiều sâu.
Cụ thể,trong năm 2009,Công ty đã phát hiện và bồi dưỡng 29 nhân viên có kinh nghiệm
và chun mơn giỏi trên tổng số hơn 140 lao động,cử đi học các lớp đào tạo chun mơn về
cơng nghệ dệt và in,nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,marketing.,… và những người

này sẽ được Công ty trọng dụng.Đồng thời đề bạt 3 chức vụ lãnh đạo mà trước đây những
người này chỉ là cơng nhân bình thường có thành tích xuất sắc trong lao động,cải tiến kỹ
thuật.
Công ty luôn coi trọng việc tuyên dương và công bố các tấm gương điển hình nhằm cho
người lao động biết đến để có tâm lý phấn đấu lao động sản xuất nhằm đạt mục đích của
mình trong cơng việc.
Cơng ty cũng đã có các kế hoạch sắp xếp nhân lực hiệu quả, phù hợp với sở trường của
từng người. Qua khảo sát cho thấy có 95% người lao động cảm thấy phù hợp với năng lực
của họ.Nhờ đó,ngườ lao động mới thấy yêu nghề,gắn bó với nghề và có cảm giác ở Cơng ty
họ mới được sắp xếp những công việc phù hợp với mình như vậy,đồng thời Cơng ty cũng
cho người lao động thấy rằng,với thành tích mà người lao động đạt được thì Cơng ty khơng
đề bạt và tun dương họ.
2.4.1.4 Tạo điều kiện cho người lao động tam gia hoàn thành tốt nhiệm vụ
Người lao động khi làm việc trong Công ty, nếu có vướng mắc hoặc khó khăn gì thì sẽ
được Công ty hướng dẫn hoặc trợ giúp giải quyết các vướng mắc đó. Thực tế cho thấy, nhờ
cơng tác hỗ trợ như vậy, thời gian thử việc đã giảm xuống ( trước đây là 1 tháng giảm xuống
còn 2 tuần ) , số đầu cơng việc được giao hồn thành đạt 98% chỉ tiêu kế hoạch đề ra, các
nhiệm vụ sản xuất đạt 100%...
Ngoài việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động để họ có thể hồn thành tốt cơng
việc, Cơng ty cịn ln đồng hành cùng họ trong mọi lúc, tạo sự gắn bó và gần gũi giữa hai
bên, người lao động làm việc có mục tiêu và cố gắng hơn và cảm thấy mình có trách nhiệm
hơn.
2.4.1.5 Xây dựng uy tín, thương hiệu của tổ chức
Công ty trong thời gian qua luôn chú trọng tới việc tạo dựng hình ảnh và xây dựng
thương hiệu của mình trong nền kinh tế thị trường nói chung và thị trường lao động nói
riêng. Qua những năm trở lại đây cho thấy số lượng khách hàng không ngừng tăng lên,
người lao động biết đến Công ty nhiều hơn,… nhờ cách xây dựng thương hiệu riêng của
mình với phong cách phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình, đúng hẹn, có các chính sách

chăm lo, quan tâm đến người lao động.


Người lao động làm việc trong cơng ty thì thấy mình rất được may mắn khi làm việc
trong một mơi trường làm việc có hiệu quả và đầy uy tín. Người lao động cố gắng làm việc
hơn để không bị “mất chân” trong Cơng ty. Vì vậy,tính đến hết năm 2009 có tới 99% người
lao động trong Cơng ty khơng rời vị trí làm việc của mình và duy trì cho đến nay.Nhờ vào
việc tổ chức,nâng cao vị thế của Công ty mà động lực lao động được tăng lên,hiệu quả sản
xuất kinh doanh ngày càng được cải thiện.
2.4.1.6 Công bằng, khách quan trong các chính sách tạo động lực lao động
Các tiêu chí và quy trình đánh giá thực hiện công việc được Công ty chú trọng, xây
dựng một cách rõ ràng, có hệ thống và có thể định lượng được. Các tiêu chí được 100%
người lao động chấp nhận và tham gia đánh giá tạo ra sự công bằng và khách quan trọng các
chính sách. Cơng ty đã xây dựng và hồn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá, tổ chức cơng
bố rộng rãi tới tồn thể Công ty và được sử dụng thống nhất. Sử dụng kết quả đánh giá
trong công tác đề bạt, tăng lương và làm cơ sở đào tạo cho người lao động.Vì vậy,người lao
động cố gắng hồn thành các tiêu chí và trong năm 2009 có 3 người được đề bạt,29 người
được chọn đi đào tạo,người lao động được xét tăng lương đạt 75% thuộc các phịng,ban ,bộ
phận,…

2.4.2 Hạn chế
2.4.2.1 Các chính sách về chăm sóc sức khỏe, y tế cho người lao động chưa được đảm
bảo
Người lao động tham gia vào q trình lao động tại Cơng ty, cống hiến trí tuệ, sức lao
động của mình vào cơng việc với mục đích chung để đưa Cơng ty ngày càng phát triển
nhưng doanh nghiệp chưa có các chính sách đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế giúp
thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe của người lao động. Chính điều này đã tạo cho người
lao động cảm thấy khơng an tồn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
và những căn bệnh có thể xảy ra trong q trình lao động.
2.4.2.1 Bầu khơng khí tâm lý trong tập thể lao động chưa được quan tâm đúng mức

Cơng ty có những biện pháp trong việc tạo ra mơi trường làm việc an tồn cho người
lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát triển các khả năng của mình, tuy nhiên các


vẫn đề về xây dựng bầu khơng khí tâm lý trong tập thể người lao động thì vẫn chưa được
quan tâm một cách đúng mức
Người lao động tham gia vào hoạt động lao động song nhu cầu tâm lý của họ ln cần
trung hịa giữa các mặt của đời sống. Người lao động ln muốn tìm kiếm những điều mà
làm cho họ có tâm lý thoải mái, làm giảm độ mệt mỏi trong cơng việc để họ có thể làm việc
được tốt hơn. Tuy nhiên, những điều này Công ty mới chỉ nhắc đến hoặc có một vài điểm
được thực hiện nhưng chưa được chú trọng.
CHƯƠNG III. HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG
3.1. GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC HẠN CHÊ
3.1.1. Tạo điều kiện chăm sóc y tế cho người lao động tốt nhất
Cơng ty cần phải có đội ngũ chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Có thể
lập một tổ chăm sóc y tế tại doanh nghiệp để có thể xử lý ngay được các sự cố hoặc
thuê dịch vụ ở các cơ sở y tế khác gần đó nhưng với điều kiện phải phục vụ
24/24h, nhanh chóng và an tồn. Đồng thời, Cơng ty cũng cần tổ chức các đợt
khám bệnh định kỳ cho người lao động 6 tháng/lần. Lập một quỹ để chi trả, nguồn
này được đóng góp từ phía doanh nghiệp và người lao động, giúp chăm sóc sức
khỏe, phịng tránh bệnh tật và các rủi ro liên quan khác cho người lao động.
Làm được các công tác này sẽ tạo cho người lao động có sức khỏe tốt để tham
gia làm việc có hiệu quả hơn đồng thời cũng tạo ra một tâm lý an tồn cho họ khi
bước vào cơng việc. Ngồi ra sẽ giúp cho người lao động có cảm giác làm việc
trong Cơng ty họ được an tồn hơn, được quan tâm hơn và được đảm bảo các điều
kiện tốt nhất để làm việc.
3.1.2. Tạo bầu khơng khí thuận lợi trong tập thể người lao động trong Công ty
Để xây dựng bầu khơng khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động
trong Công ty, nhà quản trị cần phải nghiên cứu trạng thái tâm lý của người lao

động trong doanh nghiệp mình về các yếu tố như cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, tơn
giáo, tín ngưỡng của những người lao động. Muốn xây dựng bầu không khí tâm lý
thuận lợi trong tập thể người, cần phải tiếp cận từ các khía cạnh trên và với mỗi
cách tiếp cận, có thể đưa ra các biện pháp khác nhau.