Tiểu luận phân tích Phong cách Lãnh đạo ông Phạm Thanh Hưng tập đoàn CEN GROUP 2021
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (266.88 KB, 30 trang )
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ƠNG PHẠM THANH HƯNG
CỦA TẬP ĐỒN CEN GROUP
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ SINH VIÊN: ………..
NGUYỄN …………
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
TS. HUỲNH THANH TÚ
…………., tháng 8 năm 2021
MỤC LỤC
MỤC LỤC...................................................................................................................... i
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI........................................................................................1
1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU....................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO..............................2
1.1 CÁC KHÁI NIỆM................................................................................................2
1.1.1 Khái niệm lãnh đạo.............................................................................................2
1.1.2 Phong cách lãnh đạo...........................................................................................3
1.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG..............................................................................5
1.2.1 Hồn cảnh lịch sử mơi trường cơng tác...............................................................5
1.2.2 Mơi trường đào tạo..............................................................................................5
1.2.3 Tâm lý của nhà lãnh đạo.....................................................................................5
1.2.4 Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo................................................................5
1.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 1........................................................................................6
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ƠNG PHẠM THANH HƯNG...........7
2.1 THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ÔNG PHẠM THANH HƯNG....7
2.1.1 Tiểu sử nhân vật..................................................................................................7
2.1.2 Câu chuyện phân tích..........................................................................................9
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CỦA ƠNG PHẠM THANH HƯNG TẠI TẬP ĐỒN CEN GROUP........................10
2.2.1 Đơi nét về tập đồn Cen Group.........................................................................10
2.2.2 Phân tích phong cách lãnh đạo tự do của ông Phạm Thanh Hưng.....................12
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG:.............................................................................18
2.3.1 Ưu điểm............................................................................................................18
2.3.2 Nhược điểm......................................................................................................18
2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................19
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CỦA ƠNG PHẠM THANH HƯNG TẠI TẬP ĐỒN CEN GROUP........................20
3.1 MỤC TIÊU CỦA GIẢI PHÁP............................................................................20
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG
PHẠM THANH HƯNG..............................................................................................20
3.2.1 Phát huy Ưu điểm.............................................................................................20
3.2.2 Khắc phục Nhược (1,5 điểm)............................................................................21
3.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................23
KẾT LUẬN.................................................................................................................24
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................a
1
MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Shark Hưng là tên thường gọi của Phạm Thanh Hưng sinh năm 1972. Hiện tại
ông nguyên là chủ tịch công ty cổ phần và phát triển bất động sản thế kỷ
CENINVEST, phó chủ tịch hội đồng quản trị CEN GROUP.
Shark Hưng được nhiều người biết đến nhiều nhất thơng qua chương trình
“Shark Tank – Thương Vụ Bạc Tỷ“. Ơng là một người đàn ơng vừa có quyền lựa, vừa
có nhiều kiến thức chuyên sâu qua các lĩnh vực như bất động sản, công nghệ thơng tin,
khoa học và kỹ thuật…
Ngồi việc am hiểu kiến thức chun sâu thì Shark Hưng cịn là người có lối nói
chuyện hài hước nhưng trong đó lại vơ cùng thâm th và tế nhị, điều đó khiến cho
ơng được nhiều người yêu mến và hẫm mộ, không chỉ người bạn trẻ mà cả những
người đam mê startup đều muốn theo Shark Hưng học hỏi và phát triển.
Ông Phạm Thanh Hưng được biết đến là một trong những ông trùm trong lĩnh
vực Bất Động Sản. Điểm xuất phát của Shark Hưng chính là từ dân kỹ thuật mà ra,
nhưng ơng lại bén duyên với kinh doanh và đặc biệt nhất, Shark Hưng là một trong số
ít các doanh nhân đã được đào tạo ở nhiều nơi trên toàn thế giới trên nhiều lĩnh vực
khác nhau như quản lý tổ chức hay thương mại điện tử.
Tự nhận xét về mình, vị doanh nhân hóm hỉnh cho biết, ơng khởi nghiệp năm 30
tuổi, khi khơng cịn trẻ nữa. Để thành một doanh nhân thành cơng thì ơng có phong
cách lãnh đạo vơ cùng độc đáo vì vậy em đã chọn đề tài “Phong cách lãnh đạo của
Phạm Thanh Hưng” làm đề tài tiểu luận đễ tìm hiểu sâu hơn về phong cách lãnh đạo
của ơng.
1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Về nội dung:
-
Trình bày những lý luận cơ bản về phong cách lãnh đạo.
- Trên cơ sở những lý luận cơ bản kết hợp với hiểu biết thực tế về đối tượng
nghiên cứu nhằm chỉ ra những đặc trưng riêng; phân tích và làm rõ những thành công,
tồn tại và các giải pháp khắc phục của đối tượng nghiên cứu.
1
Về thời gian: Phong các lãnh đạo hiện tại của ông
2
1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.3 CÁC KHÁI NIỆM
1.3.1 Khái niệm lãnh đạo
1.3.1.1 Lãnh đạo là gì
Lãnh đạo là một thuật ngữ chưa được hoàn chỉnh và vẫn đang được tiếp tục
nghiên cứu. Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của conngười vào
con người. Hiện nay. có rất nhiều những quan điển về sự lãnh đạo.Một trong những
quan điểm phù hợp và được sử dụng phổ biến nhất chính là:
Lãnh đạo tiến trình điều khiển, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt
cơng việc, hướng đến việc hồn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hơn nữa lãnh
đạo cịn là khả năng lơi cuốn người khác đi theo mình, đơng thời biết thơng tin cho
nhân viên cấp dưới để họ biết họ cần làm những gì và đạt được những gì.
Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
-
Chỉ đạo: cung cấp chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên ở mức độ cao nhất.
-
Gọi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và
giám sát nhân viên thực hiện.
-
Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mạt cho các cố gắng
của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẽ trách nhiệm với họ
trọng việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thỏa mãn cao
nhất trong công việc.
-
Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hồn thành cơng việc
-
Làm gương trong mọi sự thay đổi.
-
Ủy quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho
nhân viên.
3
1.3.1.2 Nhà lãnh đạo là ai
Nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo.
Hiểu rộng hơn, nhà lành đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay
một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi
theo thực hiện tầm nhìn đó.
Một nhà lãnh đạo phải đảm báo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả
năng truyền cảm hứng và khá năng gây ảnh hưởng.
Để thực hiện cơng việc chính của nhà lành đạo là tạo ra tầm nhìn cho tồ chức,
truyền cảm hứng và gảy ảnh hưởng, nhà lãnh đạo phái có những phẩm chất đặc biệt.
Năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo. Phẩm chất chính
là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo.
Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stoadill đã tiến hành hàng
loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự
đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám
mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo phải cỏ khả
năng khởi xướng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả
cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẵn
lòng tha thứ”.
Những lưu ý về lãnh đạo.
-
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng.
-
Lãnh đạo và quyền lực là 2 phạm trù gắn liền và liên quan với nhau. Trong
đó, quyền lực là khả năng ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người khác
và là phương tiện để người nắm giữ quyền lực đạt được mục đích của
mình. Người lãnh đạo có vị trí cao nhất trong tổ chức là người có quyền
lực nhất trong tổ chức là người có quyền lực lớn nhất trong tổ chức đó.
1.3.2 Phong cách lãnh đạo
1.3.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thực hiện các nỗ
lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng.
4
Điều này có thể rất khác với nhận thức của người lãnh đạo mà chúng ta định
nghĩa như là sự tự nhận thức chứ không phải là phong cách. So sánh sự tự nhận thức
của một người về phong cách lãnh đạo của họ với nhận thức của người khác về phong
cách của người đó có thể có rất ít sự nhất trí vì sự tự nhận thức của người lãnh đạo có
thể hoặc khơng thể phản ánh phong cách lãnh đạo thực sự, sự nhất trí tùy thuộc vào
mức độ tương đồng giữa nhận thức của người này với nhận thức của người khác.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được
biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = cá tính * mơi trưịng
(mơi trường gồm: mơi trường làm việc, hệ tư tưởng, nền văn hoá....). Như vậy.
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành
trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan
của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
1.3.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào
tay một người quản lý, người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý
chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này
xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với nhân viên chính xác những gì họ muốn
các thành viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay
hướng dẫn nào cả. Phong cách này thường được áp dụng đối với các nhà lãnh
đạo có kỹ năng, trình độ chun mơn cao và họ đã nắm chắc được thành công
khi nhân viên thực hiện theo đúng ý mình hoặc họ nhận thấy nhân viên có đủ
động lực làm việc.
Phong cách dân chủ: đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền
lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc
khởi thảo các quyết định; tạo những điều kiện thuận lợi để cho những người
cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực
hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu khơng khí tâm lý tích cực trong q trình
quản lý. Đây là một phong cách lãnh đạo phổ biến của các nhà lãnh đạo, mặc
dù ý kiến đóng góp được nhận từ cả nhân viên nhưng nhà lãnh đạo sẽ là
5
người đưa ra quyết định cuối cùng. Cách lãnh đạo này cho thấy nhà lãnh đạo
nhận được sự tôn trọng từ phía nhân viên của mình.
Phong cách tự do: nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyeefnra
quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết
định được đưa ra. Phong cách ủy thác được sử dụng khi các nhân viên có khả
năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào.
Phong cách này được sử dụng đối với tình huống nhà lãnh đạo có q nhiều
vấn đề cần được giải quyết. Đồng thời họ tin tưởng vào khả năng nhận định
và phân tích vấn đề của nhân viên cấp dưới có khả năng giải quyết những vấn
đề đó.
1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
1.4.1 Hồn cảnh lịch sử mơi trường cơng tác
Đây chính là yếu tố đầu tiên tác động tới phong cách lãnh đạo. Phần lớn các nhà
lãnh đạo sẽ áp dụng phong cách làm việc tại mơi trường làm việc trước đó vào mơi
trường làm việc hiện tại. Bởi khi làm việc tại môi trường trước đó đã tạo cho nhà lãnh
đạo những thói quen về nghề nghiệp và điều này rất khó thay đổi.
Các mối quan hệ dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng.
Ai là người nắm giữ thông tin - người lãnh đạo, các nhân viên hay là cả hai. Các
nhân viên được huấn luyện ra sao và người lãnh đạo hiểu rõ các nhiệm vụ như thế
nào?
1.4.2 Môi trường đào tạo
Nếu như được làm việc trong một mơi trường tốt và có tính kỷ luật cao nhưng
mọi việc lại mang tính chất dân chủ hoặc tự do hoặc độc đốn thì nhà lãnh đạo sẽ
mang phong cách lãnh đạo đó. Bởi họ đã có một khoảng thời gian dài tiếp xúc trong
môi trường đào tạo như vậy nên nó sẽ góp phần vào việc tạo nên phong cách của các
nhà lãnh đạo.
1.4.3 Tâm lý của nhà lãnh đạo
Tâm lý của nhà lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng tác động tới phong cách
lãnh đạo. Phần lớn mọi người khi mới bắt đầu với cơng việc đều có phần e ngại và
khơng dám bộc lộ hết phong cách lãnh đạo của mình. Tuy nhiên sau một thời gian dài
6
làm việc, mọi việc tiến triển tốt đẹp thì họ mới thể hiện hết phong cách lãnh đạo của
mình.
1.4.4 Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo
Tùy thuộc vào trình độ và năng lực của mình mà các nhà lãnh đạo sẽ chọn cho
mình một phong cách khác nhau. Chẳng hạn đối với những người có năng lực cao,
trình độ chun mơn tốt thường sẽ chọn cho mình phong cách lãnh đạo độc đốn nhằm
mang tới hiệu quả cơng việc nhanh chóng. Ngược lại đối với những nhà lãnh đạo
khơng có kỹ năng chun mơn tốt sẽ khơng dám tự đưa ra quyết định trong công việc.
Họ thường phải tham khảo thêm ý kiến của cấp dưới. Do đó những nhà lãnh đạo này
thường mang phong cách lãnh đạo tự do hoặc dân chủ.
1.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Lãnh đạo tiến trình điều khiển, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt
cơng việc, hướng đến việc hồn thành các mục tiêu đã định của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được
biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = cá tính * mơi trưịng
Có 3 phong cách lãnh đạo: độc đốn; dân chủ và tự do.
Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo là:
-
Hồn cảnh lịch sử mơi trường cơng tác;
Mơi trường đào tạo;
Tâm lý của nhà lãnh đạo;
Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo.
7
2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ƠNG PHẠM THANH HƯNG
2.1 THỰC TRẠNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ÔNG PHẠM THANH
HƯNG
2.1.1 Tiểu sử nhân vật
Shark Hưng tên thật là Phạm Thanh Hưng sinh ngày 1/1/1972 sống và làm việc
tại Hà Nội Ông là chủ tịch công ty cổ phần và phát triển bất động sản thế kỷ
CENINVEST, kiêm chức Phó chủ tịch hội đồng quản trị CEN Group.
Trải qua các mùa tham gia ở Shark Tank Việt Nam, Ông là người rất chắc chẵn
trong việc lựa chọn thương vụ để đầu tư, ông rất ít khi chịu đầu tư 1 mình mà hay đầu
tư chung với các Shark khác.
Shark là người có nhiều kiến thức chuyên sâu qua các lĩnh vực như bất động sản,
cơng nghệ thơng tin, khoa học và kỹ thuật…Ơng cịn được mọi người nhắc đến như là
Bách khoa Tồn thư.
Để được thành công như ngày hôm nay Sharp Hưng là người đã từng trai qua rất
nhiều các khóa học cũng như đã từng làm rất nhiều các công việc khác nhau :
Học Vấn
-
Tốt nghiệp cử nhân ngành Đúc – Nhiệt luyện tại ĐH Bách khoa Hà Nội
-
Cử nhân ngôn ngữ ngành Tiếng Anh tại ĐH Ngoại ngữ Hà Nội
-
Được đào tạo tại Trường Quản trị kinh doanh thuộc Viện Công nghệ Châu
Á (Bangkok, Thái Lan)
-
Thạc sĩ quản trị kinh doanh MBA quốc tế
-
Học chuyên ngành quản lý và chuyển giao công nghệ
-
Đặc biệt nhất: Shark Hưng là 1 trong những doanh nhân bất động sản đã
được đào tạo tại các trường của Nhật, Mỹ, Hàn Quốc, Ấn Độ hay
Singapore về các lĩnh vực quản lý tố chức và thương mại điện tử.
8
-
Vào tháng 10/1998: Ông tham gia Quản lý chất lượng tồn diện tại Hoa
Kỳ
-
Vào tháng 05/2005: Ơng tham gia vào Quản Lý năng suất chất lượng tại
Nhật Bản
-
Vào tháng 11/2000: Ông tham gia khoá Đào tạo và thực tập các công nghệ
sản xuất sạch do Inwent, CDG và IFF tổ chức tại Đức, Pháp và Hà Lan.
-
Vào tháng 6/2001: Ông tham gia khóa đào tạo về “Thương mại điện tử” tại
Hoa Kỳ.
-
Vào tháng 8/2001: Ơng tham gia khóa đào tạo “Khái niệm và đào tạo 6
Sigma nhằm nâng cao năng suất” tại Ấn Độ.
-
Từ năm 2002 đến nay: Ông tham gia nhiều đào tạo về Quản lý tri thức và
tham quan nghiên cứu về thị trường bất động sản các nước trong khu vực
Châu Á như Trung Quốc, Hồng Kông, Ma Cau và Đài Loan…
Công việc
-
Năm 1996 – 1997, Shark Hưng giữ vai trò phụ trách cho hệ thống chất
lượng dịch vụ thuộc phịng Marketing của cơng ty TOYOTA Motor
Vietnam.
-
Năm 1997 – 2004: Giữ chức vụ giám đốc phát triển chiến lược, trưởng
phòng kinh doanh, trợ lý giám đốc trung tâm năng suất việt nam.
-
Năm 2004 – 2005: Giữ chức vụ phó giám đốc cơng ty cổ phần Sơn Trà
( kinh doanh bất động sản ).
-
Năm 2005 – 2008: Giữ chức vụ chủ tịch công ty Cổ Phần tư vấn kinh tế và
đầu tư EPIC. – Năm 2008: Tổng giám đốc cơng ty cổ phần thẩm định giá
hồng qn hà nội.
Những chức vụ lớn Shark Hưng đã và đang làm.
-
Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn CEN GROUP
-
Tổng giám đốc – Công ty cổ phần Thẩm định giá Thế kỷ (CENVALUE)
Chủ tịch Hội đồng Quản trị – Công ty Cổ phần truyền thơng và giải trí
9
Ngơi sao mới (Sản xuất chương trình & Độc quyền khai thác quảng cáo
trên kênh VOV Giao thông)
-
Chủ tịch, Công ty Cổ phần Giá trị gia tăng Bất động sản Thế Kỷ (CEN
PLUS)
-
Chủ tịch, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bất Động Sản Thế kỷ –
CEN INVEST.
2.1.2 Câu chuyện phân tích
Phó Chủ tịch HĐQT, Cơng ty CP Tập đoàn Bất động sản Thế kỷ - CEN GROUP
Phạm Thanh Hưng hé lộ thơng tin ngồi vị trí “ghế nóng” trong vai trị Sếp của show
truyền hình thực tế về việc làm “Cơ hội cho ai – Whose Chance”. Vị “Sếp” này đã có
những chia sẻ xung quanh vấn đề tuyển chọn, quản lý nhân sự và định hướng nghề
nghiệp cho giới trẻ. Trong đó, chọn mơi trường, chọn “sếp” như thế nào cho phù hợp
được vị “Sếp” này tiết lộ.
Một người sếp tốt là đặt bạn cao hơn khả năng của bạn: Năng lực 5 thì đặt lên 7
“Tơi là sếp khó tính, tơi cầu tồn. Nhưng khơng khó tính theo kiểu nặng lời hay
qt mắng nhân viên. Trong mười mấy năm ở tập đoàn nhân viên chưa bao giờ nhìn
thấy tơi cáu hay mắng mỏ nặng lời với họ, hành động nặng lời nhất mà tôi từng thể
hiện ra là khơng nói gì”, Sếp Phạm Thanh Hưng chia sẻ.
Có thể nói ơng Phạm Thanh Hưng khơng chỉ tài giỏi về mặt tài chính, ơng cịn có
tính khá hài hước và có nhiều câu nói khiến người nghe phải trầm trồ, đáng suy ngẫm.
Một con người rực lửa kinh doanh, dám nghĩ dám làm để rồi thành công luôn mỉm
cười với ông.
Các bạn cứ ngã đi, cứ mất mát đi, cứ đớn đau đi, đời sẽ dạy chúng ta tinh khôn.
Trẻ con cứ dọa sờ vào lửa bỏng đấy, hay sờ vào điện giật đấy, nhưng nó đâu biết thế
nào là bỏng, là giật. Hãy cho nó thử một lần. Nó phải có cảm giác đau mới hiểu.
Đam mê là một phẩm chất quan trọng khác dẫn tới sự thành cơng của nhiều
startup, nhưng đam mê phải có cơ sở. Nếu chúng ta đam mê những thứ không thực tế,
thì chẳng khác gì biến mình thành một gã ‘Don Quixote hiện đại’, suốt ngày đánh
nhau với cối xay gió. Để thành cơng, bản thân các startup phải có năng lực, sau đó là
đam mê và đam mê đó mang lại những hiệu quả/thành quả cụ thể.
10
Với những thành tựu đã đạt được trong thời gian qua cùng với những phát biểu
ấn tượng của ông trước thơng tin đại chúng có thể nhận thấy nơi ơng toát lên một sự tự
tin, bản lĩnh và một phong cách lãnh đạo vô cùng độc đáo rất linh hoạt nhưng nổi bật
hơn cả là phong cách lãnh đạo tự do của ơng trong cơng việc.
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ THỰC TRẠNG PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM THANH HƯNG TẠI TẬP ĐỒN
CEN GROUP
2.2.1 Đơi nét về tập đồn Cen Group
Cen Group thành lập từ năm 2002, với thành viên đầu tiên là Công ty Cổ phần
Bất động sản Thế Kỷ - Cen Land (Mã CP: CRE)
Cen Group có hơn 1,5 triệu khách hàng thân thiết, gần 4000 nhân viên chính
thức; hàng vạn cộng tác viên; hàng chục Cơng ty thành viên cùng văn phịng trên tồn
quốc, phục vụ tối đa nhu cầu của các Chủ đầu tư, đối tác và khách hàng.
Cen Group là Hệ sinh thái Dịch vụ Bất động sản hàng đầu với 3 nhóm lĩnh vực
cốt lõi: Nguồn hàng và tư vấn phát triển sản phẩm; Dịch vụ Mua – Bán – Thuê – Cho
thuê Bất động sản; Quản lý Tài sản Bất động sản.
11
Không chỉ chú trọng phát triển kinh doanh, từ năm 2016, Cen Group còn tiên
phong hỗ trợ cộng đồng, đặc biệt là cộng đồng khởi nghiệp.
Các dự án khởi nghiệp tiêu biểu mà Cen Group đầu tư như:
-
Ứng dụng đặt sân golf trực tuyến Fastee
-
Pin thông minh Mopo
-
Nền tảng đầu tư chung BĐS Revex
Đây là bước đi mới của Cen Group nhằm bắt kịp với xu hướng phát triển của các
Tập đoàn đa ngành trên thế giới. Cen Group mong muốn các các startup, đặc biệt trong
lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam sẽ có cơ hội được tiếp cận:
-
Nguồn vốn đầu tư
12
-
Được hỗ trợ trong việc phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường
-
Được tiếp cận với nhiều quỹ đầu tư lớn trên thế giới để triển khai sản
phẩm trong nước và từng bước mở rộng ra khu vực.
Song song với hoạt động kinh doanh, Cen Group còn đẩy mạnh các hoạt động
văn hóa xã hội nhằm gắn kết từng cá nhân để xây dựng nên một Cen Group vững
mạnh. Rất nhiều các hoạt động văn hóa được Tập đồn xây dựng và phát triển để 8 giờ
làm việc của mỗi người nhà Cen trở nên có ý nghĩa và đáng “sống”.
Các chương trình văn hóa thường niên tại Cen Group như: Cen Awards, Loyal
Soldiers, Miss Bikini, Giải bóng đá, Ngày cha mẹ,… không chỉ đơn thuần mà một sự
kiện mà cịn là nơi tơn vinh, ghi nhận, tri ân và là sân chơi để mỗi cá nhân thỏa sức
sáng tạo sau giờ làm việc.
Trong quá trình phát triển, Cen Group đã, đang và tiếp tục thực hiện sứ mệnh với
cộng đồng thơng qua các chương trình thiện nguyện. Năm 2016, Cen Group thành lập
Quỹ Hành động vì Nhân ái với mục đích hoạt động thiện nguyện cho xã hội, cộng
đồng và quan tâm, hỗ trợ CBNV của Tập đoàn. Tháng 11/2020 Quỹ chính thức đổi tên
thành: Quỹ Những tấm lòng Nhân ái.
Đến nay, Quỹ Những tấm lòng Nhân ái đã thực hiện nhiều chương trình:
-
Xây nhà tình thương;
-
Xây trường học;
-
Bảo trợ trẻ em nghèo đến trường;
-
Trao học bổng cho học sinh nghèo hiếu học;
-
Hỗ trợ người dân khắc phục và ổn định đời sống sau thiên tai;
-
Tài trợ phẫu thuật tim cho trẻ em nghèo;
-
Mở cây “ATM gạo yêu thương”
Đặc biệt, hàng năm, Quỹ Những tấm lòng Nhân ái phối hợp với Cen Golf (công
ty thành viên thuộc Cen Group) tổ chức giải golf gây quỹ từ thiện, kêu gọi nhiều cá
nhân, doanh nghiệp cùng chung tay hành động vì nhân ái cùng Cen.
Trải qua hành trình kéo dài gần 2 thập kỷ hoạt động bền bỉ, sáng tạo, Cen Group
giành được nhiều giải thưởng danh giá.
13
Thương hiệu và uy tín vẫn liên tục được khẳng định trong những bối cảnh từ khó
khăn đến khởi sắc của ngành bất động sản Việt Nam, giúp Cen Group ngày càng được
khách hàng yêu mến sử dụng, đối tác tin cậy, đồng hành.
Cen Group mong muốn trở thành đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực BĐS thông qua
sức mạnh liên kết nhân lực, tài lực và mạng lưới tổ chức, cá nhân phân phối BĐS tạo
ra “Tài sản thực – Giá trị thực” cho mọi đối tác, nhà phát triển dự án, người tiêu
dùng… tạo lập môi trường, không gian làm việc thực sự là “Vùng đất lý tưởng – Land
of Dreamers” để CBNV được tôn trọng và thỏa sức sáng tạo.
2.2.2 Phân tích phong cách lãnh đạo tự do của ơng Phạm Thanh Hưng
Ơng Phạm Thanh Hưng là một nhà lãnh đạo điển hình của sự pha trộn nhiều
phong cách, trong đó có phong cách tự do và phong cách tự do đã được ông thể hiện
khá độc đáo. Điều này được thể hiện thông qua các hoạt động trên chương trình
“Thương vụ bạc tỷ - Shark Tank”, “Cơ hội cho ai – Whose Chance” và những câu nói
của ơng. Điều này chứng tỏ ơng ln lắng nghe ý kiến của mọi người giúp cho công
việc quản lý được dễ dàng hơn.
Ông Phạm Thanh Hưng thường thực hiện việc lãnh đạo theo kiểu “huấn luyện”.
“Hãy thử làm cái này đi”, dùng để giúp mọi người cùng phát triển hướng về tương lai,
sẽ giao cho nhân viên những nhiệm vụ đầy thử thách khuyến khích trí sáng tạo của họ.
Các nhóm yếu tố góp phần hình thành nên phong cách lãnh đạo của ơng Phạm Thanh
Hưng bao gồm:
2.2.2.1 Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm cá tính
“Khơng dùng thủ thuật để cạnh tranh khách hàng” Ông Hưng chia sẻ: Nếu
bạn làm trong một DN, trước hết bạn phải xác định được rằng vai trị của
mình sẽ làm được gì và đóng góp được gì để DN phát triển. Đây chính là cái
khẳng định vị thế và chỗ đứng của mình trong DN đó, cũng như khẳng định
vị thế của DN trên thị trường. Nếu đi làm mà chỉ nghĩ đơn giản rằng: Người
ta trả cho mình bao nhiêu tiền, mơi trường cơng ty này có phát triển, có tương
lai khơng thì thực sự làm việc sẽ rất nản. Chất lượng... tạo sự khác biệt- Năm
2014 được coi là năm thành công của Hệ thống Siêu thị dự án Bất động sản
STDA với hàng loạt dự án lớn được phân phối thành cơng và khách hàng
nhiệt tình đón nhận. Cơng ty ông chỉ hành động theo đúng slogan “Tài sản
14
thực - Giá trị thực”. Tiêu chí của STDA là chất lượng và niềm tin được đặt
lên hàng đầu. Công ty chứng minh bằng công việc, hành động và các sản
phẩm cụ thể chứ khơng chỉ PR, quảng bá. Ngồi ra, một trong những yếu tố
giúp STDA vượt qua thời kỳ khủng hoảng của thị trường bất động sản đó
chính là tinh thần đồn kết và gắn bó của tồn thể cán bộ cơng nhân viên của
STDA. Có thể nói tại STDA, mọi người làm hết việc chứ không làm hết giờ,
mỗi cá nhân và tập thể đều nỗ lực cống hiến cho sự phát triển bền vững của
DN. Bên cạnh đó, đời sống tinh thần của nhân viên cũng được STDA quan
tâm hàng đầu và chăm sóc bằng hoạt động tổ chức team building, tham quan,
nghỉ mát hằng năm nhằm củng cố năng lượng cho nhân viên sau chặng
đường lao động của mỗi năm, đồng thời tạo kết nối và gắn kết hơn trong tập
thể.
Quyết đoán, kiên định: Sống chết với quyết định của mình thì mới thành
cơng được: Ơng khởi nghiệp năm 30 tuổi, khi khơng cịn trẻ nữa. Khi làm ở
Bộ KH&CN, ông chuyên về tư vấn và chuyển giao cơng nghệ quản lý từ
nước ngồi để ứng dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó ông tiếp cận
được nhiều chương trình đào tạo, huấn luyện, tiếp xúc các chuyên gia đến từ
các nước phát triển. Đó là thời gian thú vị, giúp ơng tích lũy nhiều kiến thức
về quản trị kinh doanh, vi mô và vĩ mơ. Tuy nhiên, khi khởi nghiệp cho chính
mình, khơng phải dễ dàng mà thành công ngay từ ban đầu. Chia sẻ với các
bạn trẻ về khởi nghiệp, ông thường nhấn mạnh các bạn cứ làm đi, trải nghiệm
thực tế lớn hơn tất cả các thứ khác. Quan trọng nhất là hành động. Nghĩ thì
rất nhiều người nghĩ, chỉ một số người nói ra, nhưng hành động thì lại vơ
cùng ít, huống hồ hành động để thành công được càng ít hơn. Gần như ngày
nào ông cũng nhận được rất nhiều email, tin nhắn, hỏi làm thế nào để khởi
nghiệp thành công, ông chỉ trả lời là phải làm thôi. Các bạn cần phải làm,
phải có trách nhiệm với chính bản thân của mình, sống chết với quyết định
của mình thì mới thành cơng được.
Ln chủ động: “Chúng ta chỉ an toàn khi làm chủ cuộc chơi” Vùng an toàn
là nơi mỗi người cảm thấy thoải mái nhất. Theo ông Hưng, mỗi cá nhân có
vùng an tồn riêng biệt. Muốn rời bỏ môi trường dễ chịu để khởi nghiệp bứt
phá, họ phải tự mở rộng vùng an toàn của bản thân.
15
“Nếu biết tích lũy, chuẩn bị ngay từ sớm, bạn sẽ thoải mái vùng vẫy trong
khu vực an toàn của mình. Để khi thời cơ tới, bạn sẵn sàng bứt phá. Cơ hội
dành cho tất cả mọi người, nhưng chỉ đến với những người biết chuẩn bị,
nắm bắt nó”, ơng Hưng nhấn mạnh.
Quý trọng thời gian: Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ơng cịn là người làm
việc cực kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao.
“Vì quỹ thời gian của mọi người đều giống nhau nên tôi thấy rất đáng tiếc khi
nhiều bạn trẻ giết thời gian cho những trị khơng mang lại cái gì cả. Tơi
khun các bạn hay sử dụng quỹ thời gian vô cùng quý giá của người trẻ hợp
lý”.
Nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau.
Việc quản lý thời gian cũng là vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo
ra những bước tiến mới. Thời gian là hữu hạn. Quỹ thời gian không thay đổi
nên mỗi người cần tận dụng tuổi trẻ để trải nghiệm thật nhiều. “Các bạn phải
làm thử để biết năng lực bản thân. Sự an toàn đạt mức cao nhất khi chúng ta
tự làm chủ cuộc chơi mà không phụ thuộc vào bất kỳ yếu tố nào. Khi cảm
thấy đủ sẵn sàng, bạn hãy khởi nghiệp. Các shark xúi nhảy việc khi chưa sẵn
sàng là khơng tốt đâu", ơng nói một cách dí dỏm.
Có tầm nhìn xa Ơng cịn cho rằng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý
là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp ông vạch
trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đốn trước những biến động có
thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị, tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.
2.2.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về mơi trường
Trước khi trở thành phó chủ tịch Tập đồn CEN Group, Shark Hưng từng làm
thuê cho các hãng xe tên tuổi như Toyota, Fords. Ông chia sẻ: “Ngày ấy, Toyota mới
lắp ráp có 1.3, làm sao xe có thể chạy êm, mở cửa nghiêng bao nhiêu độ là công việc
của tôi. Rồi tôi chuyển qua một vài hãng ô tô khác. Sau khi giã từ công việc cho vài
hãng xe lớn, Shark Hưng vẫn chưa bén duyên với ngành bất động sản. Ơng làm việc
cho Bộ Khoa học và Cơng nghệ, sau đó tích vốn và tự mở cơng ty riêng nhưng thất
bại. Sau này, ông chiêm nghiệm ra rằng mình có thể khơng giỏi làm nhưng thừa ý
16
tưởng, vậy thay vì tự làm mình đổ sơng đổ bể hãy thử đưa ý tưởng và giao cho một
người khác thực hiện? Chính suy nghĩ này đã làm tiền đề để Shark Hưng trở thành
người đàn ông của CEN Group, vì năm ấy, Shark Hưng đã chọn kể ý tưởng của mình
cho một người bạn, và người bạn đó chính là ơng chủ đã sáng lập ra CEN Group như
bây giờ. Chính thời điểm cịn làm ở Bộ Khoa học và Công nghệ với nhiệm vụ tư vấn,
chuyển giao cơng nghệ quản lý từ nước ngồi để ứng dụng cho các doanh nghiệp Việt
Nam. Nhờ đó mà ơng được tiếp cận được nhiều chương trình đào tạo, huấn luyện, tiếp
xúc các chuyên gia đến từ các nước phát triển. Đó là thời gian thú vị, đã giúp cho CEO
của CEN Group tích lũy nhiều kiến thức về quản trị kinh doanh, vi mơ và vĩ mơ và
cũng chính những điều này đã tác động đến việc hình thành phong cách lãnh đạo của
Ơng.
Ln học hỏi: Ơng học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá
trị tài sản vơ hình cho doanh nghiệp. Qua việc khơng ngừng học hỏi, ơng đã
tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo
kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh khơng có chỗ cho cách
làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người. Ông tốt nghiệp
kỹ sư cơ khí luyện kim tại trường Đai học Bách khoa Hà Nội ngành đúc nhiêt
luyện, tiếp đó ơng tốt nghiệp Đại học Quốc Gia Hà Nội với tấm bằng cử nhân
ngôn ngữ anh, chưa dừng lại ông còn tiếp tục lấy bằng thạc sỹ kinh doanh
MBA thuộc Trường Quảng Trị Kinh Doanh tại viên công nghệ Châu Á Thái
Lan. Ngồi các bằng cấp kể trên ơng còn được đào tạo tại nhiều nước phát
triển trên thế giới như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc, Hong Kong, Ấn Độ,
Hàn Quốc, Đức, Pháp, Hà Lan về các lĩnh vực quản lý tổ chức, thương mại
điện tử, nghiên cứu thị trường BĐS từ năm 1998 đến năm 2010. Shark Hưng
ln quan niệm rằng: Người giỏi có thể khơng giàu, nhưng người giàu chắn
chắn phải giỏi vì thế đừng bao giờ ngừng học hỏi, ra đường thua người khác
cái gì cịn có thể chấp nhận được, nhưng thua về kiến thức là bạn tự hạ bản
thân xuống đi vài bậc, có lẽ việc học đối với Shark Hưng là một việc đầu tư
bền vững không bao giờ cạn kiệt, kiến thức mang lại cho ta những thành
công trong tương lai.
Trọng công việc và sự nghiệp: ông Phạm Thanh Hưng từng chia sẻ:
17
“Đối với tôi, công việc là cuộc sống và cuộc sống cũng là công việc.”
“Đam mê là một phẩm chất quan trọng khác dẫn tới sự thành công của nhiều
startup, nhưng đam mê phải có cơ sở. Nếu chúng ta đam mê những thứ khơng
thực tế, thì chẳng khác gì biến mình thành một gã ‘Don Quixote hiện đại’,
suốt ngày đánh nhau với cối xay gió. Để thành cơng, bản thân các startup
phải có năng lực, sau đó là đam mê và đam mê đó mang lại những hiệu quả,
thành quả cụ thể”.
“Chúng ta phải thực sự suy nghĩ rằng chúng ta dám đánh đổi điều gì cho đam
mê đó của chúng ta. Tiền bạc, sức khỏe, thời gian, hay những cuộc vui chơi.
Xa lánh gia đình. Chia tay người u… Chúng ta có dám đánh đổi khơng để
đam mê của chúng ta thành hiện thực? Cái gì cũng có giá của nó. Nếu chúng
ta chỉ đam mê mà khơng dám đánh đổi thì chưa đủ đam mê đâu”.
Tin tưởng, khuyến khích, trruyền cảm hứng cho các bạn trẻ học tập và khởi
nghiệp:
“Hãy tận dụng giai đoạn 18 – 20 để đọc sách. Ở độ tuổi 18 – 20 đầu óc sẽ
giống bộ nhớ USB nhưng chưa ghi cái gì cả, đọc đâu nhớ đấy, tốc độ liên tục,
nhanh kinh khủng. Như tôi bây giờ tốc độ ghi nhớ chậm hơn vì bộ nhớ bị đầy
rồi, quá nhiều mối quan tâm khác ảnh hưởng đến mình”.
“Tơi muốn nói với các bạn trẻ rằng, việc mua và sở hữu nhà ở độ tuổi rất trẻ
là một điều không thông minh, thực sự không thông minh. Các bạn nên ở nhà
thuê, dùng tiền đó để đầu tư cho những việc khác của mình để gia tăng tài
sản, để tích lũy kiến thức, để có những cơ hội kiếm thật nhiều tiền”.
“Các bạn phải có một ước mơ đủ lớn để có chỗ người khác tham gia vào.
Chứ ước mơ của các bạn quá bé, bản thân các bạn ngồi đã chật rồi, chúng tơi
khơng cịn chỗ”.
“Buổi sáng, thay vì thức trễ, mình dậy sớm để đọc tin tức, nghiên cứu thêm.
Buổi trưa, thay vì đi ngủ, đi ăn thì mình xem thêm, làm việc thêm. Buổi
chiều, thay vì về ngay khi tan sở, mình ngồi lại khoảng 1 – 2 tiếng để nghiên
cứu các lĩnh vực liên quan. Khi về nhà, thay vì dành nửa tiếng lên Facebook,
bạn có thể đọc sách để lĩnh hội nhiều tri thức hơn”.
18
Biết tìm người và giữ người
Theo ơng Phạm Thanh Hưng thì một trong những việc khó nhất của người
lãnh đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa
giỏi kiến thức chuyên môn, không ngại khó vừa có bản lĩnh chịu trách
nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa cơng
ty… là rất khó.
Theo vị Sếp của show truyền hình thực tế này, đối với các bạn trẻ mới tốt
nghiệp nên chọn một người sếp luôn đặt các bạn cao hơn khả năng của các
bạn; luôn đặt kỳ vọng giao việc cao hơn khả năng, khi làm việc với vị sếp đó
các bạn cảm thấy đuối, cần phải cố gắng hơn thì đó mới là người sếp tốt. Nếu
sếp giao việc đặt kỳ vọng thấp hơn thì rất chóng chán và khơng học được gì
thêm cả. Áp lực mới tạo động lực. Chẳng hạn như năng lực 5 thì đặt lên 7.
Con người ta thích sự chinh phục, thách thức hơn là những trải nghiệm an
toàn. Nếu chạy với tốc độ dễ quá sẽ nhanh chóng dẫn đến cảm giác nhàm
chán.
Với cương vị của ơng thì ơng cũng phải xây dựng được cho mình một đội
ngũ nhân sự tận tụy với cơng việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung.
Để đạt được điều đó ơng đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân
viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được việc. Một việc quan
trọng khác nữa của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm
sai, ông sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về
nhân viên, ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc.
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG:
2.3.1 Ưu điểm
Giống như các phong cách lãnh đạo khác, phong cách lãnh đạo tự do cũng có
những ưu điểm riêng:
Khuyến khích phát triển cá nhân. Bởi vì các nhà lãnh đạo rất ít khi can thiệp
nên các nhân viên có nhiều cơ hội thực hành. Phong cách lãnh đạo này tạo ra
một môi trường thuận lợi cho các cá nhân trưởng thành và phát triển.
19
Khuyến khích sáng tạo và đổi mới. Phong cách lãnh đạo giúp đẩy nhanh q
trình ra quyết định. Vì khơng bị quản lý nên nhân viên có quyền tự đưa ra
quyết định. Họ có thể ra quyết định nhanh chóng mà không cần chờ đợi hàng
tuần để được phê duyệt.
Tuy nhiên để có thể tận dụng được những lợi thế này, thì nhóm của bạn bắt buộc
phải đáp ứng một số điều kiện cơ bản. Ví dụ: Nếu nhóm của bạn gồm những người có
kỹ năng, giàu kinh nghiệm, có khả năng tự làm việc, thì phương pháp này có thể hiệu
quả. Bởi vì họ là các chun gia có khả năng làm việc độc lập, nên họ có thể hồn
thành nhiệm vụ mà khơng cần hướng dẫn rất nhiều.
Ngồi ra, phong cách này sẽ vô cùng hiệu quả nếu các thành viên trong nhóm
đều giỏi hơn người lãnh đạo về lĩnh vực họ đang làm.
Phong cách lãnh đạo tự do cũng cho phép các thành viên thể hiện kiến thức và kỹ
năng chun mơn của mình. Ngồi ra, quyền tự chủ này cũng làm cho họ cảm thấy tự
do và hài lịng khi làm việc. Thêm vào đó, phong cách tự do có thể hoạt động tốt nhất
nếu các thành viên trong tổ chức có động lực và đam mê với cơng việc
2.3.2 Nhược điểm
Bởi vì phong cách tự do phụ thuộc quá nhiều vào khả năng cá nhân nên nếu các
thành viên thiếu kiến thức và kĩ năng thì chắc chắn hiệu suất cơng việc sẽ kém đi.
Phong cách lãnh đạo này cũng không phù hợp nếu hiệu quả và năng suất cao là
mục tiêu chính. Vì nếu một số người khơng có kỹ năng làm việc độc lập thì khả năng
cao là các dự án sẽ đi chệch hướng và quá thời hạn. Điều này có thể dẫn đến những
hậu quả vô cùng khủng khiếp.
Dưới đây là một số nhược điểm của phong cách lãnh đạo tự do:
Vai trị khơng rõ ràng: Vì các thành viên trong nhóm thường khơng hoặc ít
được hướng dẫn nên trong một số tình huống, phong cách tự do làm cho họ
cảm thấy khơng thực sự chắc chắn về vai trị của mình trong nhóm.
Ít tham gia: Các nhà lãnh đạo tự do thường bị coi là thiếu trách nhiệm. Điều
này có thể dẫn đến thiếu sự gắn kết giữa các thành viên. Vì người lãnh đạo
gần như khơng quan tâm đến những gì đang xảy ra dẫn đến các thành viên
đơi khi ít quan tâm và lo lắng cho dự án.
20
Trách nhiệm giải trình thấp: Một số nhà lãnh đạo lợi dụng phong cách này
như một cách để trốn tránh trách nhiệm. Khi khơng đạt được mục tiêu, thì
mọi ngun nhân đều được cho là do các thành viên chứ khơng phải do mình.
Thụ động: Ở mức độ tồi tệ nhất, lãnh đạo theo kiểu này thể hiện sự thụ động
hoặc thậm chí là hồn tồn né tránh trách nhiệm. Nhiều khi họ sẽ khơng làm
gì cả, khơng cố gắng thúc đẩy các thành viên mà cũng không công nhận nỗ
lực của người khác.
Nếu các thành viên trong nhóm chưa quen với cơng việc, thì tốt hơn hết người
lãnh đạo nên chọn một cách khác để hướng dẫn họ. Sau này nếu các thành viên đã có
nhiều kinh nghiệm hơn thì có thể quay trở lại sử dụng cách lãnh đạo tự do.
Đơi khi, ơng cắt ngang người thuyết trình và áp dụng bởi những câu hỏi khó,
mang tính chất “chơi chữ” để giúp người thuyết trình hiểu và nhận định đúng vấn đề
và nội dung trình bày có thể khiển người nghe cho rằng ông hống hách và độc đốn.
Và cũng vì ơng địi hỏi nhân viên rất cao nên cũng khơng được lịng một số người.
2.4 TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Qua phân tích thực trạng chương 2 tác giả thấy phong cách lãnh đạo tự do của
của ông Phạm Thanh Hưng. Phong cách lãnh đạo tài tình cũng như năng lực quản lý
của ơng được hình thành qua cá tính và mơi trường sinh sống, học tập và làm việc.
Ơng là người đam mê cơng việc ln tin tưởng, truyền cảm hứng và trao cơ hội cho
các bạn trẻ để phát triển bản thân. Qua nghiên cứu chúng ta cũng đưa ra những đánh
giá các ưu và nhược điểm nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo.
21
3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
ƠNG PHẠM THANH HƯNG TẠI TẬP ĐỒN CEN GROUP
3.1 MỤC TIÊU CỦA GIẢI PHÁP
Qua phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo của Ông Phạm Thanh Hưng đã
cho thấy những điểm tích cực đem lại hiệu quả trong q trình phát triển của CEN
GROUP và sự nghiệp của riêng bản thân ơng. Tuy nhiên, qua phân tích đánh giá vẫn
có một số hạn chế nhất định. Vì vậy, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện phong cách
lãnh đạo mà Ông đã áp dụng, để đạt được mục tiêu phát triển của Tập đoàn cũng như
bổ sung thêm vào phong cách lãnh đạo đa dạng của riêng Ông.
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CỦA ÔNG PHẠM THANH HƯNG
3.2.1 Phát huy ưu điểm
Trong một số trường hợp phong cách lãnh đạo tự do vẫn có thể đem lại hiệu quả
cao nhất. Lãnh đạo tự do hay còn được gọi là lãnh đạo ủy quyền. Phong cách lãnh đạo
này cho phép các thành viên có quyền đưa ra quyết định và đóng góp ý kiến. Trong tất
cả các phong cách lãnh đạo thì phong cách tự do thường có hiệu quả kém nhất.
Phong cách này bao gồm các đặc điểm sau:
Khơng có sự can thiệp.
Lãnh đạo chỉ hỗ trợ và đào tạo
Quyền quyết định thuộc về nhân viên.
Không gay gắt với sai lầm.
Trách nhiệm giải trình thuộc về người lãnh đạo.
Mặc dù tên phong cách này là "tự do" hay "ủy quyền" nhưng nhiều nhà lãnh đạo
vẫn cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ các thành viên nếu cần. Họ có thể đưa ra định hướng
khi bắt đầu dự án, nhưng sau đó cho phép các thành viên trong nhóm tự thực hiện cơng
việc mà khơng cần giám sát chặt chẽ. Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi rất nhiều sự tin
22
