Bài tập tình huống Case study Mar Căn bản

MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |1

(Tài liệu này thuộc Bộ tài liệu hướng dẫn học tập, sử dụng cho chương trình đào tạo đại học hệ chính quy)
Case study 1 (CHƯƠNG 1)
SỰ “NỔI DẬY” CỦA NHÃN HIỆU NHỎ

Hãy hỏi bất cứ ngôi sao nào sành sỏi thời trang là cơ ta ưa thích thương hiệu nào nhất thì có nhiều khả
năng bạn sẽ được nghe đến vài nhãn hiệu bạn chưa nói đến bao giờ. Chắc chắn có nhiều người khơng chỉ
khơng biết mà cịn sở hữu đơi giày gót nhọn (Stiletto) Gucci, cái túi da Prada, lọ dầu thơm Ck, nhưng chưa
chắc họ biết đến Bella Dahl, hay Ballroom, hay Habitual hay Calypso, hay Paper, hay Three Dots, hay Juicy
Couture hay không?
Những nữ nghệ sĩ trẻ đang thi nhau trưng diện Habitual lại thêm một nhãn hiệu mới nghe lần đầu. Thưa
rằng Habitual là loại kiểu quần jeans được wash rất “tế nhị”, có dây buột thay dây kéo và tuí quần viền da
khác màu vải jeans đã được giới thiệu bởi các top model ngày nay, chẳng hạn như Gisèle Bundchen và
Carolyn Murphy. Đó là nhãn hiệu thời trang jeans của cô Nicole Garrett trước đây hành nghề nhà báo
thời trang và vị hôn phu của cô, anh Michael Colovos.
Những chiếc quần jeans Habitual bán chạy đến độ nghe nói Levi’s cũng phải thịm thèm dịm ngó dù rằng
nó là một “đại cổ thụ” về áo quần jeans nay đã được 130 năm tuổi. Levi’s đã là đại doanh số bạc tỉ đơla.
Trong khi đó Habitual chỉ là một cơ sở nhỏ nhoi nằm trong một studio ở khu Hell’s Kitchen của đô thị rộng
lớn New York.
Nhưng “Tài sáng tạo đáng nể thuộc về những thương hiệu nhỏ, chúng tôi phải cạnh tranh với họ. Họ tân
thời hóa các kiểu cổ điển của chúng tơi và họ thành công rất nhanh” đã là nhận định thốt ra bởi chính ơng
Robert Hanson, chủ tịch thương hiệu của nhà Levi’s.
“Trong những năm 90, quan niệm chung về thời trang nơi dám đông tiêu dùng là sự đồng nhất. Anh giống
tôi, tôi giống chị. Nhưng bước sang những năm đầu thế kỷ 21, quan niệm này đã bị bãi bỏ. Ngày nay

người ta thích sự đa dạng, khơng ai giống ai nên các thương hiệu nhỏ phất lên với những mẫu mã hồn
tồn mới lạ”, Jaqui, phó chủ tịch cấp cao thời trang ở cửa hàng Saks Fifth Avenue tại New York nói “Bây
giờ, ngơi sao nào, cơ gái nào cũng muốn mình là người đầu tiên trưng diện mốt mới sẽ được nhiều người
bắt chước”.
Sự bùng phát của các thương hiệu nhỏ nhanh chóng lọt vào tầm nhắm của các nghệ sĩ trẻ có thể được
giải thích bởi sự “nổi dậy” làm khác người ta, sống khác người ta, ăn khác người ta, tại sao tôi cứ uống cà
phê Starbucks như mọi người?. Chính vì những câu hỏi đặt ra như thế mà các nghệ sĩ sành điệu đã đến
với những thương hiệu còn xa lạ với đám đơng tiêu dùng.
Khi nói về dầu thơm nhiều nghệ sĩ của ngày hôm nay nhắc đến những cửa hàng nhỏ, chẳng hạn như
Colette ở Paris hay Seoop ở New York City, chứ khơng hề nói đến các cửa hàng Sephora vẫn trưng bày,
bán ra hàng ngàn mùi hương khác nhau.
Năm 1994, từ quần đảo Đông Ấn Pháp, nơi cô làm chủ cửa hàng Calypso, Christiane Celle, người Pháp “di
trú” lên sống trong khu phố Nolita ở New York. Những chiếc áo blouse cắt kiểu dân dã từ các khúc vải
màu sáng tươi mát của cô đã trở thành những mặt hàng thời trang phải có của nhiều người mẫu thời
trang và nữ nghệ sĩ trẻ. Mặc với quần jeans lưng xệ, dây lưng to bản, chúng biểu hiện cho sự bá chủ lâu
năm của những thương hiệu lừng danh thế giới như Prada, Gucci, Versace.


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |2

Không lâu sau đó, Tom Ford, nhà thiết kế thời trang người Mỹ làm việc cho nhà Yves Saint Laurent, Pháp
đã sao chép kiểu thời trang Bohemian ấy của Calypso-Christianee Celle. Nó đã xuất hiện cả trên trang bià
tạp chí Vogue số tháng 9/2001.
Theo Kate Bess, nhà báo chuyên về thời trang của tạp chí Time - Mỹ thì cịn một lý do khác quan trọng

hơn giải thích cho sự nhanh nhạy của các thương hiệu nhỏ. Đó là yếu tố giá rẻ hơn giá các sản phẩm thời
trang của các thương hiệu lừng danh thế giới.
Cũng chính yếu tố giá rẻ này khiến những thương hiệu nhỏ có lực hút lớn nhanh chóng trở thành “con
mồi” của các đại gia thời trang. Noi theo gương nhà Estéc Lauder đã mua hai thương hiệu mỹ phẩm nhỏ
M.A.C và Bobbi Brown hồi giũa thập niên 90, trong khoảng thời gian cực ngắn từ tháng 12/2000 đến
tháng 7/2001, tập đồn Gucci đã thâu tóm ba nhà thiết kế thời trang độc lập đang lên là Stelle
MeCartney, Alexander McQueen và Baleneiaga.
(Nguồn: Nguyễn Linh, theo Time Style & Design, Sài Gòn Tiếp Thị số 40,9 10/04/2003)

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Tại sao hiện nay có một bộ phận người tiêu dùng ưa chuộng các nhãn hiệu nhỏ ? Họ tìm thấy gì trong
nhãn hiệu này? Tại sao những nhãn hiệu lớn lại không thể cung cấp các giá trị này cho họ?
2. Những giá trị mà khách hàng tìm kiếm ở các nhãn hiệu nhỏ là nhằm đáp ứng nhu cầu nào trên tháp
nhu cầu Maslow? Phân tích để làm rõ.
3. Bằng quan sát của mình hãy cho biết khuynh hướng này có tồn tại ở người tiêu dùng Việt Nam hay
khơng? Nếu có, cho một vài ví dụ minh chứng nhận định của bạn.
4. Hãy liệt kê một vài nhãn hiệu của các sản phẩm và dịch vụ nhỏ của doanh nghiệp Việt Nam mà bạn
cho là thành cơng giống như các ví dụ nêu trong tình huống.


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |3

Case study 2 (CHƯƠNG 2)
TARGET: FROM “EXPECT MORE” TO “PAY LESS”

When you hear the term discount retail, two names that usually come to mind: Walmart and Target. The
two have been compared so much that the press rarely covers one without at least mentioning the other.
The reasons for the comparison are fairly obvious. These corporations are two of the largest discount
retailers in the United States. Category for category, they offer very similar merchandise. They tend to
build their stores in close proximity to one another, even facing each other across major boulevards.
But even with such strong similarities, ask consumers if there’s a difference between the two, and they
won’t even hesitate. Walmart is all about low prices; Target is about style and fashion. The “cheap chic”
label applied by consumers and the media over the years perfectly captures the long-standing company
positioning: “Expect More. Pay Less.” With its numerous designer product lines, Target
hasbeensosuccessfulwithitsbrandpositioningthatforanumber of years it has slowly chipped away at
Walmart’s massive market share. Granted, the difference in the scale for the two companies has always
been huge. Walmart’s most recent annual revenues of $408 billion are more than six times those of
Target. But for many years, Target’s business grew at a much faster pace than Walmart’s.
In fact, as Walmart’s same-store sales began to lag in the mid 2000s, the world’s largest retailer
unabashedly attempted to become more like Target. It spruced up its store environment, added more
fashionable clothing and housewares, and stocked organic and gourmet products in its grocery aisles.
Walmart even experimented with luxury brands. After 19 years of promoting the slogan, “Always Low
Prices. Always.” Walmart replaced it with the very Target-esque tagline, “Save Money. Live Better.” None
of those efforts seemed to speed up Walmart’s revenue growth or slow down Target’s.
But oh what a difference a year or two can make. As the global recession began to tighten its grip on the
world’s retailers in 2008, the dynamics between the two retail giants reversed almost overnight. As
unemployment rose and consumers began pinching their pennies, Walmart’s familiar price “rollbacks”
resonated with consumers, while Target’s image of slightly better stuff for slightly higher prices did not.
Target’s well-cultivated “upscale discount” image was turning away customers who believed that its
fashionable products and trendy advertising meant steeper prices. By mid-2008, Target had experienced
three straight quarters of flat same-store sales growth and a slight dip in store traffic. At the same time,
Walmart was defying the economic slowdown, posting quarterly increases in same-store sales of close to
5 percent along with substantial jumps in profits.
SAME SLOGAN, DIFFERENT EMPHASIS

In fall 2008, Target acknowledged the slide and announced its intentions to do something about it. Target
CEO Gregg Steinhafel succinctly summarized the company’s new strategy: “The customer is very cash
strapped right now. And in some ways, our greatest strength has become somewhat of a challenge. So,
we’re still trying to define and find the right balance between ‘Expect More. Pay Less.’ The current
environment means that the focus is squarely on the ‘Pay Less’ side of it.”
In outlining Target’s new strategy, company executives made it clear that Walmart was the new focus.
Target would make certain that its prices were in line with Walmart’s. Future promotions would


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |4

communicate the “pay less” message to consumers, while also highlighting the fact that Target is every
bit the convenient one-stop shopping destination as its larger rival.
The new communications program included massive changes to in-store signage. Instead of in-store
images and messages highlighting trendy fashion, store visitors were greeted with large signs boasting
price points and value messages. Similarly, weekly newspaper circulars featured strong value headlines,
fewer products, and clearly labeled price points. In fact, Target’s ads began looking very much like those
of Walmart or even Kmart. Further recognizing the consumer trend toward thriftiness, Target increased
the emphasis on its own store brands of food and home goods.
While making the shift toward “Pay Less,” Target was careful to reassure customers that it would not
compromise the “Expect More” part of its brand. Target has always been known for having more
designer partnerships than any other retailer. From the Michael Graves line of housewares to Isaac
Mizrahi’s clothing line, Target boasts more than a dozen product lines created exclusively for Target by
famous designers. Kathryn Tesija, Target’s executive vice president of merchandising, assured customers

that not only would Target continue those relationships but also add several new designer partnerships in
the apparel and beauty categories.
MOUNTING PRESSURE
Although Steinhafel’s “Pay Less” strategy was aggressive, Target’s financials were slow to respond. In fact,
things initially got worse with sales at one point dropping by 10 percent from the previous year. Target’s
profits suffered even more. It didn’t help matters that Walmart bucked the recessionary retail trend by
posting revenue increases. When confronted with this fact, Steinhafel responded that consumers held
perceptions that Target’s value proposition was not as strong as that of its biggest rival. He urged
investors to be patient, that its value message would take time to resonate with consumers. Given that
Walmart had a decades-long lead in building its cost structure as a formative competitive advantage,
Steinhafel couldn’t stress that point enough.
While Target continued to struggle with this turn-around challenge, it received a new threat in the form
of one of its largest investors. Activist shareholder William Ackman, whose company had invested $2
billion in Target only to lose 85 percent of it, was holding the retailer’s feet to the fire. Ackman openly
chided Target for failing to deal effectively with the economic downturn. He charged that Target’s board
of directors lacked needed experience and sought to take control of five of the board’s seats. “Target is
not Gucci,” he said in a letter to investors. “It should be a business that does well, even in tough
economic times.”
Making the changes that Ackman and others were calling for was exactly what Steinhafel was trying to
do. Steinhafel refused to give up on his strategy. Instead, he intensified Target’s “Pay Less” emphasis. In
addition to aggressive newspaper advertising, Target unveiled a new set of television spots. Each ad
played to a catchy tune with a reassuring voice singing, “This is a brand new day. And it’s getting better
every single day.” Ads showed ordinary people consuming commonly purchased retail products but with
a unique twist.
In one ad, a couple was shown drinking coffee in what appeared to be a fancy coffee house with the
caption “The new coffee spot”. But the camera pulled back to reveal that the couple was sitting in their
own kitchen, with a coffee pot on the stove.The caption confirmed: “Espresso maker, $24.99.” In another


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |5

segment of the ad headlined “The new salon trip”, a glamorous woman with flowing red hair appeared to
be in an upscale salon. The camera angle then shifted to show her in her own modest bathroom,
revealing a small bottle sitting on the sink with the caption “Hair color, $8.49”. Every ad repeated this
same theme multiple times, with takes such as “The new car wash”, “The new movie night”, and “The
new gym”.
In addition to the new promotional efforts, Target made two significant operational changes. First, it
began converting a corner of its department stores into mini-grocery stores carrying a narrow selection of
90 percent of the food categories found in full-size grocery stores, including fresh produce. One shopper’s
reaction was just what Target was hoping for. A Wisconsin housewife and mother of two stopped by her
local Target to buy deodorant and laundry detergent before heading to the local grocery store. But as she
worked her way through the fresh-food aisles, she found everything on her list. “I’m done,” she said, as
she grabbed a 99-cent green pepper. “I just saved myself a trip.”
While the mini-grocery test stores showed promising results, groceries also represented a low-margin
expansion. Walmart was seeing most of its gains in higher margin discretionary goods like bedding,
traditionally Target’s stronghold. But in a second operational change, Target surprised many analysts by
unveiling a new package for its main store brand . . . one without the familiar Target bulls-eye! That is,
the packages discard the bull’s-eye, replacing it with big, colorful, upward-pointing arrows on a white
background, with the new brand name, “up & up.”
Continuing to address the trend of higher store brand sales, Tesija stated, “We believe that it will stand
out on the shelf, and it is so distinctive that we’ll get new guests that will want to try it that maybe didn’t
even notice the Target brand before.” Up & up products are priced about 30 percent lower than
comparable name brand products. Target began promoting the store brand in its circulars and planned to
expand the total number of products under the label from 730 to 800. While initial results showed an

increase in store brand sales for products with the new design, it is unclear just how many of those sales
came at the expense of name brand products.
SIGNS OF LIFE
Target’s journey over the past few years demonstrates that changing the direction of alarge corporation
is like trying to reverse a moving freight train. Things have to slow down before they can go the other
way. But after 18 months of aggressive change, it appears that consumers may have finally gotten the
message. During the first half of 2010, sales rose by as much as 5 percent with profits up a whopping 54
percent. Both spending per visit and the number of store visits increased. All this could be a ttributed to
the fact that the effects of the recession were starting to loosen up and consumer confidence was
stabilizing. But in a sign that Target’s efforts were truly paying off, Walmart’s sales growth was slowing
during this same period and even showing signs of decline. Customer perceptions of Target’s value were
indeed on the rise.
Steinhafel made it very clear that the new signs of life at Target were being met with cautious optimism.
“Clearly the economy and consumer sentiment have improved since their weakest point in 2009,” said
the Target CEO. “But we believe that both are still some what unstable and fragile and will likely continue
to experience occasional setbacks as the year progresses.” Steinhafel’s comments reflected an
understanding that even as the economy showed signs of recovery, research indicated that consumers
everywhere were adopting a new found sense off rugality and monetary responsibility.


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |6

Target’s “Pay Less” strategy has continued forward without wavering. Pricing seems to have found the
sweet spot as Steinhafel announced that few adjustments are needed. Ads continue to emphasize low

prices on everyday items. And the expansion of groceries and store brands has continued. In fact, for
2010, Target planned just 10 store openings, the lowest in its history. “It will be a long time before we
approach the development pace of several years ago,” said Doug Scovanner, Target’s chief financial
officer. Instead, Target is putting its money into remodeling existing stores to better accommodate the
shifts in inventory.
Some Wall Street analysts have expressed concern that Target’s recent value strategy may weaken the
brand as customers lose sight of the distinctive features that set it apart from Walmart. But the words of
one shopper are a good indication that Target may still be retaining the “Expect More” part of its image,
despite having emphasized “Pay Less.” “Target is a nice place to go. Walmart may have good prices, but I
would rather tell my friends that I came back from shopping at Target.”
(Source: Philip Kotler & Arm Strong, Principles of Marketing, p.94-95)

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Các yếu tố môi trường vi mô nào đã ảnh hướng đến hiệu quả của Target trong vài năm qua?
2. Các yếu tố môi trường vĩ mô nào đã ảnh hướng đến hiệu quả của Target trong thời gian đó?
3. Bằng việc tập trung vào “Pay Less” trong slogan của nó, liệu Target đã theo đuổi mục tiêu chiến lược
tốt nhất? Tại sao?
4. Với tình hình tiện tại của Target, bạn có kiến nghị gì với Steinhafel cho tương lai công ty của ông.


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

Trang |7

Case study 3 (CHƯƠNG 3)
SAS AIRLINES: THÀNH CÔNG NHỜ SỰ THAY ĐỔI

Năm 1980 Jan Carlton nhận chức chủ tịch SAS (tập đoàn kinh doanh ngành hàng không và các dịch vụ liên
quan của 3 nước Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển), khi hãng hàng khơng này đang rơi vào tình trạng khó khăn
về tài chính. Trong những năm trước đó, ban điều hành đã giải quyết vấn đề này bằng cách cắt giảm chi
phí. Carlton cho rằng đó là một sai lầm. Một hãng hàng khơng phải tìm những giải pháp mới để có thể
cạnh tranh và thu lợi nhuận. SAS trước đó đã hướng tới tất cả các du khách mà không hề tập trung vào
một ưu điểm đặc biệt nào để hấp dẫn một giới du khách cụ thể. Trên thực tế, hãng hàng khơng này cịn bị
coi là một hãng vận chuyển tệ nhất về mặt giờ giấc ở Châu Âu. Mức độ cạnh tranh ngày càng cao làm cho
Carlton phải đặt vấn đề: “Khách hàng của chúng ta là ai? Nhu cầu của họ là gì? Chúng ta phải làm gì để
thu hút được khách hàng?”
Carlton đã quyết định sẽ tập trung hướng các dịch vụ của SAS vào nhóm khách hàng thường xuyên, các
thương gia và nhắm vào các nhu cầu của họ. Tuy nhiên, ông lại nhận thấy rằng các hãng hàng không khác
cũng đang cố gắng thu hút nhóm khách hàng này. Họ cũng đang cố gắng hấp dẫn khách hàng bằng những
chỗ ngồi rộng hơn, nước uống miễn phí và những tiện nghi khác. SAS phải tìm cách thực hiện những
dịchvụ đó tốt hơn nếu muốn trở thành hãng hàng khơng được ưa thích.
Khởi đầu là việc nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xem nhóm khách hàng thường xuyên là những thương
gia có mong muốn và kỳ vọng gì ở những hãng hàng khơng. Mục đích của ơng là tìm mọi cách để có thể
thực hiện tốt hơn người khác 1% trong 100 việc hơn là thực hiện tốt 100% trong 1 việc.
Cuộc nghiên cứu cho thấy yếu tố quan trọng nhất đối với du khách thuộc giới thương gia là đến đúng giờ,
họ muốn check-in cũng như nhận hành lý một cách nhanh chóng. Carlton đã giao nhiệm vụ cho các cộng
sự của ông phải tìm ra những sáng kiến mới nhằm cải thiện những dịch vụ phục vụ nhu cầu này.
Cuối cùng, hàng trăm đề nghị cải tiến đã được đưa ra và 150 sáng kiến trong số đó đã được tuyển chọn
và đưa vào thực hiện với kinh phí 40 triệu USD. Một trong những chương trình quan trọng là đào tạo
phương châm tất cả vì khách hàng cho tồn bộ nhân viên của SAS. Carlton đã hình dung rằng trung bình
cứ một khách hàng sẽ tiếp xúc với 5 nhân viên của SAS trong một chuyến. Mỗi cuộc tiếp xúc sẽ tạo ra
“một khoảng khắc chân thật” về SAS. Với con số 5 triệu khách hàng vận chuyển bằng máy bay của SAS
trong một năm sẽ có khoảng 25 triệu khoảng khắc chân thật để SAS có thể thành cơng hay không trong
việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng của mình. Để tạo ra được cung cách phục vụ tốt đối với khách hàng,
SAS đã cử 10.000 nhân viên ở tuyến trước dự những buổi hội thảo và đội ngũ 2500 nhà quản trị tham gia
các khóa học ngắn hạn. Đối với Carlton, nhân viên tuyến trước là những nhân vật quan trọng trong công

ty. Đối với những quản trị viên, vai trò của họ là giúp đỡ các nhân viên tuyến trước hồn thành tốt nhiệm
vụ. Vai trị của chính ơng là hỗ trợ các quản trị viên trong công việc giúp đỡ những nhân viên ở tuyến
trước.
Kết quả là trong vịng 4 tháng, hãng hàng khơng SAS đã được xếp hạng là hãng hàng không đúng giờ nhất
Châu Âu. Check-in cũng được tiến hành nhanh hơn, bao gồm luôn cả dịch vụ chuyển hành lý của những
du khách nghỉ tại khách sạn ra phi trưịnh giá cao hơn cho các đơi giày bóng rổ, nơi mục tiêu hướng đến là các chàng trai tuổi
teen bị hấp dẫn bởi các ngơi sao bóng rổ như LeBron James. Thay vào đó, vận động viên tập trung
vào sự thoải mái và vừa vặn, và thường bị ám ảnh bởi việc phải dính vào một thương hiệu. Hơn
nữa, họ đều đồng tình rằng cần phải mua giày mới sau vài trăm dặm, mức họ đạt đến chỉ trong
vài tháng hoặc hơn. Điều đó làm cho các đơi giày chạy đắt tiền trở nên khó bán hơn”.
Có lẽ để đáp ứng được các vấn đề này, Adidas đã công bố kế hoạch khởi động cho năm 2007 với hai
phiên bản rẻ hơn của Adidas-1 để “thúc đẩy bán hàng và thu hút một lượng khách hàng đông đảo hơn”.
Các mẫu mới, Adidas-1 Runner và Adidas Runner DLX, được thiết kế nhẹ hơn so với mẫu ban đầu và bán
lẻ với giá 150$. Tính đến năm 2008, Adidas được ngưng sản xuất, dù hàng tồn kho cịn lại vẫn có thể mua
được từ các nhà bán lẻ như Amazon và Overstock. Sau những ầm ĩ với các nhà đầu tư, giới báo chí cũng
như ngành công nghiệp , không một đề cập nào về Adidas-1 hoặc cơng nghệ cảm biến của họ có thể được
tìm thấy trên trang web của Adidas.

(NGUỒN: Hawkins 2010, Consumer behavior - Building Marketing Strategy, McGraw-Hill, p. 167-168)


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 14

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1. Adidas-1 đã thực hiện loại đổi mới nào?
2. Phân tích sự đổi mới của Adidas-1 bằng cách sử dụng bảng dưới đây làm cơ sở. Những sự thật ngầm
hiểu (insight) nào đã chỉ ra những đổi mới đó dẫn đến thất bại của Adidas-1?

3. Khi Adidas thực hiện giảm giá cho mùa 2007, họ cho là quá trình ra quyết định của người mua là như
thế nào?
4. Giả sử bạn được Adidas thuê để làm “hồi sinh” Adidas-1 và công nghệ cảm biến của nó. Lần này họ
muốn tránh những sai lầm quá khứ và tiến xa hơn đưa một công nghệ mới thành sản phẩm hàng loạt
trên thị trường. Phân tích thị trường cho Adidas-1 và cơng nghệ cảm biến của nó khi bạn chuyển từ
Công nghệ sáng tạo đến Sớm được chấp nhận đến Thị trường đại chúng.
a. Hãy chi tiết các nhóm người dùng thị trường sẽ hay nên bao gồm (VD: chuyên nghiệp với
nghiệp dư, thể thao, loại giày…) ở từng giai đoạn.
b. Bạn nghĩ như thế nào sẽ là một sản phẩm tối ưu cho mỗi nhóm, về giá cả, kiểu dáng…
c. Xây dựng một chiến lược bán lẻ cho Adidas để di chuyển từ Công nghệ sáng tạo đến Sớm
chấp nhận, và cuối cùng, đến Thị trường đại chúng.


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 15

Case study 6 (CHƯƠNG 4)
BIA MILLER VÀ CHIẾN LƯỢC S-T-P

Trước năm 1970, công ty bia Miller tồn tại như một cơ sở sản xuất bia đứng vị trí thứ 7, chẳng có gì nổi
bật với thị phần 4% và một doanh số nhỏ bé. Trong khi ấy, doanh số của Anheuser-Busch đang tăng lên

10% một năm, gấp 2 lần tỉ lệ phát triển chung toàn ngành. Thế rồi, Philip Morris, phấn khích với những
thành cơng trong kinh doanh thuốc lá, đã quyết định mua Miller như một cửa ngỏ để tiến vào thị trường
bia. Họ đã truyền sức mạnh cho Miller yếu đuối, khởi xướng nhiều sáng kiến mới và thúc đẩy Miller trong
vòng 5 năm, vươn lên vị trí thứ 2 thị trường.
Vào năm 1983, Miller đã chiếm được 21% thị trường bia, Anheuser Busch với 34%, Stroh 14%, Heileman
(10%) và Coors(8%). Philip Moris đã làm thế nào để tạo ra sự thần kỳ này? Thực chất, Phillip Morris đã
khởi hành từ lối tiếp cận truyền thống để đi vào thị trường bia, tức là quan tâm về năng lực sản xuất và
câu dẫn bằng giá cả. Philip Morris đã du nhập những kỹ thuật Marketing cổ điển do Procter & Gample
(P&G) khai phá, và được Phillip Morris ứng dụng để đạt vị trí thứ 2 trong kỹ nghệ thuốc lá cũng như điều
hành nhãn hiệu thuốc lá thành công nhất trong lịch sử, nhãn hiệu Marlboro. Cách tiếp cận này đòi hỏi
việc nghiên cứu nhu cầu và ước muốn của người tiêu dùng, phân chia thị trường thành các khúc, định
dạng những khúc có nhiều cơ may nhất, làm ra các sản phẩm và đóng bao bì chuyên biệt cho các phân
khúc này và chi tiêu mạnh mẽ vào việc quảng cáo, câu dẫn cho các sản phẩm mới.
“Cho đến tận thời điểm Miller vươn lên, các nhà sản xuất rượu bia khác vẫn hoạt động như thể đã có một
thị trường bia thuần nhất, chỉ cần phục vụ bằng một sản phẩm với cùng một cách thức đóng bao bì”.
Theo lời Robert S. Weinberg, một nhà điều hành trước đây của Anheuser- Busch.
Bước đi đầu tiên của Phillip Morris là định vị lại loại bia Miller High Life, sản phẩm duy nhất của Miller
được trình bày như thể “rượu champagne của các thứ bia”. Miller High Life đã chỉ thu hút được một phần
(thị phần) thiếu cân xứng gồm khách tiêu thụ nữ giới và giới có thu nhập cao, là những người khơng phải
dân uống nhiều bia. Các nhà điều hành của Phillip Morris đã xúc tiến việc nghiên cứu thị trường, và khám
phá ra rằng 30% dân nhậu tiêu thụ 80% số lượng bia. Miller đã nghiên cứu các đặc điểm của dân nhậu (6
chai/ngày) - những ghi chép thuộc dân số học, tâm lý học và gián tiếp về họ - và quyết định triển khai một
“hình ảnh nam tính sơi nổi” cho Miller High Life. Nội dung quảng cáo trình bày những người lọc dầu đang
uống bia này sau một biến cố lớn về dầu, những thanh niên đang uống bia trong khi đang đánh xe ngựa.
Phong cách diễn đạt của lời quảng cáo là “Nếu bạn có thời gian thì chúng tơi có bia”, và chiến dịch này đã
thành cơng trong suốt 10 năm.
Thế rồi Miller bắt đầu khai phá những khúc thị trường mới. Công ty nhận thấy giới phụ nữ ăn kiêng và
người lớn tuổi đều nghĩ rằng chai bia theo mức chuẩn 12ounce (khoảng 340gr) là quá nhiều. Miller đưa ra
loại chai “cỡ nhỏ” 7 ounce (khoảng 196 gr) và đã đạt được sự thành công vang dội. Điều này vẫn chưa
sánh nổi với việc tung ra một loại bia ít calorie mang tên là Life vào năm 1975. Life là loại bia mới được

đưa vào thị trường, và thành công nhất tại nước Mỹ kể từ năm 1900. Những loại bia nhẹ khác đã được
tung ra thị trường nhưng đều khơng thành cơng, phần lớn vì chúng được quảng cáo như thức uống dành
cho những người ăn kiêng, những người mà dù sao đi nữa cũng không uống bia. Kết quả là loại bia nhẹ đã
phải mang một hình ảnh về sự ẻo lả, yếu đuối. Mille đã định vị Life không như một loại bia nhẹ mà như
một loại bia ít say đối với những người “uống bia” đích thực. Những nhân vật thể thao được quay quảng


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 16

cáo phát biểu rằng Life có lượng Calorie thấp bằng 1/3 nên họ có thể uống nhiều bia hơn mà chẳng cảm
thấy say. Ngay cả việc đóng chai cũng thể hiện sự mời “có vẻ bia”.
Kế đó Miller quay sang tấn công vào loại bia bán chạy nhất của Anheuser-Busch, bia Michelob, bằng cách
tung ra loại bia siêu cao cấp của mình – bia Lowenbrau. Loại bia này được định vị như một loại bia “dành
cho các thân hữu” vào những dịp đặc biệt. Khi mà người mua muốn “Lowenbrau đấy”. Chiến dịch của
Miller đã cách mạng hóa việc Marketing trong rượu bia và đưa Miller lên hàng bậc thầy của kỹ nghệ này.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Phillip Morris đã truyền sức mạnh Marketing cho Miller như thế nào?
2. Vì sao cơng ty bia Miller thành cơng?
3. Chiến lược STP của cơng ty Miller có gì sáng tạo?


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 17

Case study 7 (CHƯƠNG 4)
GOOGLE: TÁI CẤU TRÚC VỚI CHIẾN LƯỢC “ĐA THƯƠNG HIỆU”

Việc chia tách thành những công ty khác nhau giúp Google và những dự án của hãng trở nên tập trung
hơn, giảm thiểu những rủi ro mà thương hiệu đem lại.
Google là một trong những thương hiệu giá trị nhất thế giới. Năm 2014, trên bảng xếp hạng của
Interbrand, thương hiệu này được định giá 107 tỷ USD, chỉ xếp sau Apple (119 tỷ USD)
Một câu hỏi đặt ra rằng, khi Google đang rất nổi tiếng như vậy, tại sao Larry Page lại khiến mọi thứ trở
nên hỗn độn, tái cấu trúc, rồi thành lập cơng ty mẹ Alphabet? Câu trả lời có thể được tìm thấy qua hai ví
dụ Starbucks và Virgin.
Starbucks
Câu chuyện Starbucks mang tính cảnh tỉnh cho những hãng nào đang pha loãng thương hiệu, mở rộng
kinh doanh những sản phẩm đi quá xa so với ấn tượng ban đầu mà thương hiệu mang lại.
Đầu thế kỷ này, sau hơn hai thập kỷ tăng trưởng mạnh mẽ, Starbucks bắt đầu nhìn nhận hãng không chỉ
là một thương hiệu cà phê, hay trải nghiệm uống cà phê, mà hơn thế là đại diện cho một lối sống. Từ
điểm nhìn này, hãng tích cực mở rộng mặt hàng kinh doanh, ví dụ đầu tư vào một công ty mới thành lập
để bán vật dụng nhà bếp qua Internet.
Lo ngại về việc công ty thiếu tính tập trung, nhà đầu tư Phố Wall đổ xơ bán cổ phiếu. Trong một ngày, cổ
phiếu của hãng rớt 28% - tương đương 2 tỷ USD vốn hóa. Nghe theo lời khuyên các chuyên gia tài chính,
Starbucks quay lại cốt lõi cơ bản của mình, tập trung vào kinh doanh cà phê, cải thiện trải nghiệm khách
hàng, do đó vẫn giữ được mức giá cao và lợi nhuận biên lớn trong suốt thời kỳ kinh tế trầm lắng.
Một thập kỷ qua đi, Starbucks lại có những quyết định sai lầm. Dùng cà phê gói thay vì cà phê tươi, khơng
cịn pha chế trực tiếp trước mắt khách hàng, khơng cho phép họ xem một ly cà phê được làm ra như thế
nào. Điều này khiến mối liên hệ giữa khách hàng và người pha chế giảm sút đáng kể. Thất bại trong việc

mang lại những “trải nghiệm cảm xúc cao nhất có thể”, khiến doanh thu Starbuck liên tục giảm, khách
hàng bỏ đi, chọn những hãng cà phê khác.
Một lần nữa, Starbucks quay lại điểm cốt lõi cơ bản, đưa ra hàng loạt cải tiến. Hãng giới thiệu máy pha cà
phê mới, tiếp tục bán các sản phẩm kèm theo cà phê, bán cà phê rang-xay, và hương vị mới “Pike Place &
Blond”. Đầu năm 2008, hãng đóng cửa 7.100 cửa hiệu trong vòng ba giờ để đào tạo lại người pha chế.
Như nhà sáng lập Howard Schultz từng nói “Chúng tơi mất đi sự tập trung chúng tơi từng có, đó là khách
hàng”. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, Starbucks đã học được rằng cần phải tập trung và thực hiện
những cam kết thương hiệu.
Virgin
Virgin thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác với Starbucks, liên tục mở rộng thương hiệu tới nhiều
ngành công nghiệp đa dạng. Về cơ bản, Virgin kinh doanh dựa trên những ngành nghề chính như giải trí,
sức khỏe, tài chính, du lịch, nghỉ dưỡng, công nghệ và viễn thông. Trong bất kỳ ngành nào, giá trị mà


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 18

thương hiệu Virgin cam kết là “chiến thắng khách hàng” – khai thác những ngách thị trường, đáp ứng nhu
cầu khách hàng chưa thỏa mãn.
Tuy nhiên thực tế, việc thực hiện những cam kết này là cực kỳ khó thể hiện qua những thất bại mà
thương hiệu Virgin đã gặp phải với nhiều sản phẩm như Virgin Cola, Virgin Vodka, Virgin Clothing, Virgin
Digital… Những nguy hiểm mà thương hiệu này gặp phải khi liên tục vi phạm những cam kết thương hiệu
sẽ khiến khách hàng cảm thấy nghi ngờ và qua đó làm giảm sự gắn kết giữa họ và thương hiệu.
Nhìn từ góc độ tài chính, khi Virgin thành công một thương vụ, hãng sẽ thu về được rất nhiều lợi nhuận
như Virgin Megastores, Virgin Atlantic và Virgin Mobile. Tuy nhiên nếu không cẩn thận, những tổn thất từ

một thương hiệu con sẽ ảnh hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống Virgin. Vụ nổ tàu vũ trụ VSS Enterprise trong
lần phóng thử tháng 10/2014 của Virgin Galactic là một ví dụ điển hình.
Google
Google đã thực hiện một bước đi khôn ngoan khi học hỏi từ Virgin và Starbucks khi áp dụng chiến thuật
“đa thương hiệu”, khi tách rời Google khỏi những thương hiệu khác như Fiber, Nest, Sidewalk Labs và
Calico… Trong khi đó tập trung Google vào những mảng truyền thống của hãng như hệ điều hành
Android, bản đồ, quảng cáo, tìm kiếm.
Trương hợp này, Google đảm bảo vẫn giữ được cam kết bây lâu nay mà hãng vẫn giữ đó là “sắp xếp lại
thơng tin dữ liệu của thế giới, khiến nó được truy cập và sử dụng rộng rãi”. Tính năng tìm kiếm Google
Search, Google Maps… của hãng thể hiện những gì mà hãng cam kết.

Khi Google tiến xa hơn trong cuộc phiêu lưu tới những lĩnh vực như xe tự vận hành, đầu tư mạo hiểm và
y tế, sự liên kết với thương hiệu hầu như khơng cịn hoặc rất ít. Google đã bị pha lỗng và khiến khách
hàng và những nhà phân tích tài chính cảm thấy bị rối trí.
Với việc tái cấu trúc, thành lập công ty mẹ Alphabet, Larry Page và Sergey Brin đã tạo điều kiện cho
Google và những dự án của hãng có thể tự do phát triển, tiến xa hơn trên những lĩnh vực mới.
Nest tập trung phát triển nhà thông minh, Sidewalk Labs tập trung giải quyết các vấn đề đô thị. Google sẽ
tập trung hơn vào nhiệm vụ và sứ mệnh ban đầu, và qua đó đáp ứng được yêu cầu mà nhà đầu tư đòi


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 19

hỏi. Nếu một thất bại xảy ra đối với những dự án khác đang triển khai cũng sẽ không gây tổn hại tới
thương hiệu Google.

Nguồn: Đức Anh (Theo Harvard Business Review)

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Đâu là giá trị cốt lõi của các thương hiệu StarBucks, Virgin, Google?
2. Phân tích những thuận lợi và khó khăn mà Virgin và Google gặp phải với chiến lược đa thương hiệu
của mình?
3. Sử dụng các kiến thức được học trong chương 4 (Xây dựng chiến lược marketing), hãy lý giải chiến
lược tái cấu trúc theo hướng “đa thương hiệu” của Google dưới góc nhìn marketing hiện đại.
4. Bằng quan sát của mình, hãy liệt kê một số doanh nghiệp Việt Nam sử dụng chiến lược đa thương
hiệu (như Google đã thực hiện) (nếu có).


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 20

Case study 8 (CHƯƠNG 4)
POSITIONING THE YARIS

Toyota đang cố gắng tạo dựng một vị trí trong người tiêu dùng trẻ tuổi với thương hiệu Yaris. Họ hi vọng
sẽ thu hút được 30% thị phần của nó (Yaris) cho nhóm khách hàng từ 18 đến 34 tuổi. Khi ra mắt thương
hiệu Yaris nhiều năm trước đây, Toyota đã xác định rõ ràng rằng họ muốn cung cấp một thương hiệu có
cá tính. Hơn cả sự đặc biệt, họ mong muốn chiếc xe phải có sự “táo bạo, tinh nghịch” để phù hợp với
phong cách của nó. Khi làm như vậy, Toyota đã nói về Yaris:
“Chúng tơi đã cho chiếc xe này một tiếng nói, chúng tơi đã cho nó một tính cách và tạo ra một thế giới
cho nó. Chúng tơi biết rằng, thay vì chỉ nói chuyện với khách hàng của mình, chiếc xe phải hành xử như

một trong số họ”.
Ngồi ra, Toyota hình dung ra một chiến dịch tích hợp giữa truyền hình truyền thống với mobile
marketing, internet marketing, mạng xã hội. Các phương tiện truyền thông mới được coi là chìa khóa để
tiếp cận nhóm đối tượng khách hàng trẻ mà Yaris đang hướng tới. Bản đồ nhận thức khách hàng có thể là
một cơng cụ quan trọng trong việc xác định làm thế nào để những nỗ lực làm việc của cơng ty có thể đạt
được vị trí mà họ mong muốn.
Bản đồ nhận thức khách hàng sau đây cung cấp một cái nhìn cơ bản về thị trường ô tô, nhưng không bao
gồm Yaris. Các thương hiệu được lên bản đồ như là cảm nhận của khách hàng về Sự sang trọng (Luxury) –
Tính kinh tế (Economy) theo chiều dọc, và Sự hứng thú (Exciting) – Sự buồn tẻ (Dull) theo chiều ngang.
Các phân khúc thị trường được đánh dấu bằng hình trịn trên bản đồ với vị trí tương ứng, và kích thước
hình tròn thể hiện phần thị trường của phân khúc này.1

(Nguồn: M. Graser, “Toyota Hits Touch Points as It Hawks Yaris to Youth,” Advertising Age , 1/5/2006)
1

Các dữ liệu trên bản đồ nhận thức được đưa ra dựa trên nhận định của tác giả bài viết.


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 21

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Hãy xây dựng một bảng câu hỏi để đánh giá vị trí cảm nhận của Yaris trên bản đồ trên dựa trên hai
tiêu chí của bản đồ. Thực hiện bảng hỏi với 5 đối tượng trong nhóm khách hàng mục tiêu của Yaris
và vẽ vị trí lên bản đồ. Sau đó thực hiện với 5 người thuộc nhóm tuổi 45-65.

Gợi ý: Bạn có thể sử dụng thang đo từ -5 đến +5 với -5 là Sự buồn tẻ và +5 là Sự hứng thú, trung
lập là 0, tương tự cho Sự sang trọng và Tính kinh tế.
2. Từ bản đồ nhận thức, lý giải tại sao Yaris muốn có một chiếc xe thú vị có tính kinh tế (exciting
economy). Theo kết quả của bạn ở câu 1, liệu Yaris đã đạt được mục tiêu của mình ở vị trí đó? Liệu
điều này có phụ thuộc vào nhóm tuổi hay khơng?
3. Nếu câu trả lời của bạn cho câu 2 là KHƠNG cho nhóm khách hàng trẻ, hãy phát triển một chiến lược
marketing để tái định vị lại Yaris.
4. Hãy kiểm tra các trang web mà Yaris đang hiện diện, từ website của nó cho đến các mạng xã hội. Bạn
có nghĩ rằng Yaris đang làm tốt trong việc tận dụng các kênh online để tiếp cận nhóm người tiêu
dùng trẻ để đạt được vị trí của mình hay khơng?
5. Vị trí trên bản đồ nhận thức nói gì về Saturn Astra? Saturn nên làm gì và sử dụng những chiến lược
marketing gì để đạt được mục tiêu của mình?


MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 22

Case study 9 (CHƯƠNG 5)
MCDONALD’S: THÍCH NGHI VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG

Công ty Mcdonald’s, một cơ sở hamburger thức ăn nhanh, là một bậc thầy làm tiếp thị. Chỉ trong ba thập
niên, McDonald’s đã phục vụ trên 45 tỉ hamburger cho dân chúng Mỹ và 32 nước khác. Với trên 7.900
điểm bán, công ty điều khiển 19% thị trường thức ăn nhanh, vượt xa các đối thủ như Burger King (6,5%)
và Wendy’s (4%). Doanh số hàng năm hiện nay của công ty lên đến 8,7 tỉ USD. Công trạng về vị thế hàng
đầu này dành cho sự định hướng kiên quyết vào Marketing. McDonald’s biết cách phục vụ dân chúng và

thích nghi với sự thay đổi trong ước muốn của khách hàng.
Trước McDonald’s, người Mỹ có thể dùng hamburger tại các nhà hàng trong bữa ăn trưa. Ở nhiều nơi,
người tiêu dùng gặp phải hamburger dở tệ, phục vụ chậm chạp, bày biện thiếu hấp dẫn, sự mời mọc
chiếu lệ, dụng cụ ăn không sạch sẽ và một không gian ồn ào.
Năm 1955, Ray Kroc, một nhân viên chào hàng bán máy khuấy sữa 52 tuổi thấy thích thú với chuỗi nhà
hàng do Richard và Maurice McDonald’s làm chủ. Kroc thích chủ trương của họ về một nhà hàng thức ăn
nhanh và đã thương thảo để mua các cơ sở lẫn danh hiệu với giá 2,7 triệu USD. Kroc quyết định khuếch
trương chuỗi nhà hàng bằng cách nhượng quyền kinh doanh (franchise). Những người nhận nhượng
quyền kinh doanh phải mua một giấy phép trong thời hạn 20 năm với giá 150.000 USD. Họ được dự một
khóa huấn luyện 10 ngày tại “Đại học Hamburger” của McDonald’s ở làng Elk Grove, bang Illinois. Họ trở
về với bằng cấp “Khoa Hamburger”.
Quan điểm Marketing của Kroc là chất lượng, phục vụ, sạch sẽ và giá trị (Q.S.C&V). Khách hàng sẽ được
bước vào một nhà hàng thật sạch sẽ, gặp nhân viên phục vụ thật niềm nở, đặt hàng và được nhận
hamburger thật tuyệt trong vịng khơng q 5 phút và có thể ăn tại chỗ khơng cần mang đi. Tại đây khơng
có máy hát tự động, khơng có máy bán thuốc lá hay các giá bán báo. McDonald’s trở thành một nơi đặc
biệt có sức lơi cuốn đối với các gia đình và đặc biệt là trẻ con.
McDonald’s đã làm chủ được nghệ thuật Marketing dịch vụ nhượng quyền kinh doanh. Công ty lựa chọn
địa điểm một cách cẩn thận, lựa chọn rất kỹ phẩm chất các hội viên, hỗ trợ các hội viên của mình bằng
chương trình quảng cáo trên cả nước với chất lượng cao, kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông
qua các cuộc thăm dị khách hàng thường xun, dành rất nhiều cơng sức vào việc cải thiện kỹ thuật và
sản xuất hamburger nhằm đơn giản hóa các hoạt động, hạ phí tổn cũng như làm tăng nhanh việc phục vụ.
Việc McDonald’s hướng vào người tiêu thụ đã làm cho họ trở thành một tổ chức dịch vụ thức ăn nhanh
lớn nhất thế giới.

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Vì sao cơng ty McDonald’s thành công? Họ đã định hướng vào Marketing như thế nào?
2. Phân tích quan điểm marketing của McDonald’s: Chất lượng, phục vụ, sạch sẽ và giá trị (QSCV).
3. Phân tích hoạt động marketing-mix của McDonald’s để thích ứng với những thay đổi trong thói
quen và mong muốn của khách hàng mục tiêu?

MARKETING CĂN BẢN |

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Giảng viên: PHẠM VĂN CHIẾN - Trường Đại học Ngoại thương

T r a n g | 23

Case study 10 (CHƯƠNG 5)
PRIMEX: BIẾN KHÁCH THÀNH CHỦ

Nhà hàng Primex ở London, Anh, có vẻ ngồi sạch sẽ, lịch sự nhưng không thuộc loại sang trọng. Quy mơ
nhà hàng chỉ ở mức trung bình, mỗi lần chỉ có thể đón tiếp khoảng 20-30 khách. Tuy nhiên, nhà hàng
Primex rất nổi tiếng. Ngay cả hãng truyền hình BBC của Anh cũng từng có chương trình giới thiệu về nhà
hàng.
Tại sao nhà hàng Primex lại nổi tiếng như vậy? Câu trả lời là nhà hàng Primex có một phương cách thanh
tốn "độc nhất vơ nhị" trên thế giới.
Các nhân viên phục vụ của nhà hàng không bao giờ đưa hố đơn tính tiền cho khách mà sau khi ăn xong,
khách sẽ tuỳ ý trả tiền theo bảng giá trong thực đơn.
Đương nhiên, phương thức thanh toán này của nhà hàng Primex khơng thể khơng gây nên sự hồi nghi.
Nhiều người đặt câu hỏi: Lẽ nào nhà hàng không sợ bị lỗ vốn? Peter Elici, chủ nhà hàng, thẳng thắn nói
với mọi người: “Tơi khơng phải là triệu phú, tơi chỉ là chủ một quán ăn nhỏ xuất thân từ đầu bếp. Từ khi
kinh doanh nhà hàng Primex đến nay, khơng những khơng lỗ vốn, ngược lại cịn kiếm được nhiều tiền
hơn các nhà hàng khác”.
Quả đúng như thế, hàng ngày, khách đến nhà hàng Primex liên tục. Khách ăn phần lớn tự động trả đủ tiền
theo bảng giá ghi trong thực đơn đặt trên bàn, thậm chí cịn có một số khách ăn rộng lượng trả nhiều hơn
số tiền mình cần trả. Đương nhiên cũng có cá biệt trả ít hơn. Song do nhà hàng luôn luôn đông khách nên
doanh thu khá lớn.
Biện pháp kinh doanh trả tiền "tuỳ lương tâm thực khách” này của nhà hàng Primex rõ ràng là sách lược

kinh doanh đánh vào tâm lý. Chủ nhà hàng đặt khách hàng ở vị trí “hồn tồn” được tin cậy. Chính vì thế,
ai lại trả ít hơn số tiền cần trả? Và nhà hàng Primex nắm được tâm lý này nên đã chủ động đưa ra phương
thức thanh tốn độc đáo với mục đích lơi kéo thực khách tới để rõ hư thực. Thậm chí có một số người
cách nhà hàng trăm dặm vì hâm mộ mà đến và vào Primex “thử lương tâm mình”.
NGUỒN: bwporta

CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Cửa hàng Primex đã sử dụng phương pháp định giá nào? Để thực hiện phương pháp đó cũng như
đạt được thành cơng, địi hỏi Primex cần phải có những yếu tố nào?
2. Trong trường hợp có nhiều khách hàng trả giá thấp hơn, cửa hàng Primex sẽ phải làm thế nào?
3. Cách thức của Primex có thể áp dụng tại Việt Nam không?