Tài liệu Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 3) - THAY ĐỔI NGƯỜI CHƠI docx

Hãy chọn đúng trò chơi! (Phần 3)

THAY ĐỔI NGƯỜI CHƠI
NutraSweet là một hãng sản xuất đồ ngọt nghèo năng lượng dành cho người ăn kiêng
như Diet Pepsi hay Diet Coke. Thương hiệu Monsanto của nó tượng trưng cho chất aspartame
trong thành phần hóa học và NutraSweet đã rất thành công với thương hiệu này. Lợi nhuận
của hãng làm hấp dẫn nhiều đối thủ khác, nhưng NatruSweet đã được bảo vệ tại Châu Âu đến
năm 1987 và tại Mỹ đến tận năm 1992.
Công ty đồ ngọt Hà Lan HSC, với sự khuyến khích của Coke, đã xây dựng một kế
hoạch phân phối aspartame tại Châu Âu vào năm 1985 khi bằng sáng chế của NutraSweet hết
hạn. HSC giải thích rằng: “Mọi nhà sản xuất đều muốn có ít nhất hai nguồn cung cấp”.
Khi HSC tấn công vào thị trường Châu Âu, nó đã bị Monsanto phản ứng rất quyết liệt.
Monsanto đã sử dụng chiến lược giảm giá mạnh, cũng như tận dụng các mối quan hệ trước đó
với các khách hàng để hạn chế sản phẩm của HSC. HSC né tránh các đòn phản công phủ đầu
này bằng cách đưa Monsanto vào một vụ kiện, thậm chí công ty đã xem điều này như một
bước khởi đầu để tiến tới cuộc chiến tại Mỹ.
Nhưng cuộc chiến đã kết thúc trước khi nó được bắt đầu. Trước khi bằng sáng chế hết
hiệu lực, cả Coke và Pepsi đều đã ký hợp đồng dài hạn với Monsanto. Tại thời điểm cuối
cùng khi có khả năng diễn ra cuộc cạnh tranh thật sự giữa các nhà cung cấp, người ta mới hay
rằng cả Coke và Pepsi đều không nắm lấy cơ hội này. Hay họ cố tình làm vậy nhỉ?
Không ai trong Coke hay Pepsi thật sự muốn chuyển sang dùng hoạt chất tương tự
aspartame, mà những gì Coke và Pepsi mong muốn là có sản phẩm của NutraSweet với giá
thành rẻ hơn. Và họ đã đạt được mục đích. Hãy nhìn vào vị trí của Monsanto trước khi HSC
tham gia trò chơi. Khi đó không có hàng thay thế tương đương với sản phẩm của hãng
NutraSweet. Giá trị gia tăng của NutraSweet nằm ở việc nó có thể tạo ra đồ uống có năng
lượng thấp, hương vị ngon và an toàn. Trong thời gian bằng sáng chế còn hiệu lực, tình hình
có vẻ rất sáng sủa với thương hiệu Monsanto. Khi HSC nhảy vào, giá trị của NutraSweet rõ
ràng là giảm đi. Những gì còn lại rõ ràng chỉ là thương hiệu mạnh và lợi thế về giá thành sản
xuất.
Nhưng HSC thất bại do đâu? Rõ ràng việc tham gia thị trường của nó rất có lợi cho
Coke và Pepsi. Sẽ là hợp lý cho HSC, nếu trước khi tham gia thị trường, hãng yêu cầu sự bồi

thường bằng hình thức hoặc thanh toán hỗn hợp hoặc một hợp đồng bảo đảm. Nhưng khi đó,
với sản phẩm không có thương hiệu và giá thành sản xuất cao, công ty gặp nhiều khó khăn
trong việc kinh doanh. HBS đã đúng khi nói rằng mọi nhà sản xuất đều mong có một nguồn
cung cấp thứ hai. Vấn đề là họ không nhất thiết phải gắn bó với nguồn cung cấp tương tự đó.
Monsanto đã làm rất tốt trong việc xác định giá trị thương hiệu và duy trì lợi thế giá
thành: Nó đã giảm thiểu những hiệu ứng bất lợi từ việc tham gia thị trường của hãng khác qua
một thương hiệu tương tự. Coke và Pepsi cũng làm rất tốt để thay đổi trò chơi bằng cách
khuyến khích sự tham gia của người chơi mới, nhằm giảm sự phụ thuộc của họ vào
NutraSweet. Theo HSC, hợp đồng mới ký giữa NutraSweet với Coke và Pepsi sẽ tiết kiệm
cho mỗi công ty 200 triệu USD mỗi năm. Còn đối với HSC, có lẽ họ đã quá vội vàng để trở
thành người tham gia trò chơi. Vấn đề của HSC không ở những gì nó đã làm cho Coke và
Pepsi, mà ở những gì Coke và Pepsi đã làm cho HSC. Mặc dù HSC là một nhà độc quyền ở vị
trí yếu khi bán aspartame, nhưng đồng thời HSC cũng là một nhà độc quyền ở vị trí mạnh khi
tiến hành bán “dịch vụ” của mình nhằm tạo nên sự cạnh trang trong thị trường aspartame. Có
lẽ Coke và Pepsi sẽ phải trả giá cao hơn cho dịch vụ này, nếu HSC đòi hỏi một khoản trả
trước.
Hãy trả tôi tiền công chơi. Như câu chuyện minh họa của NutraSweet, thỉnh thoảng
dịch vụ giá trị nhất mà bạn có thể cung cấp lại chính là dịch vụ tạo nên cạnh tranh, vì vậy
đừng “cho không”. Những người tiếp quản trò chơi từ lâu đã hiểu cái giá phải trả để tham gia
trò chơi. Vào tháng 6 năm 1989, kinh doanh mạng điện thoại đứng trước sự hợp nhất khi
Craig McCaw ra giá cho Tập đoàn truyền thanh Lin Broadcasting Corporation. Với 50 triệu
POPs (ngôn ngữ chuyên ngành chỉ dân cư trong một vùng trung bình) sẵn có, McCaw cho
rằng việc giành được 18 triệu POPs của Lin là lý tưởng nhất, nếu không nói là duy nhất để tạo
nên một hệ thống những chân rết mạng quốc gia. Anh ta trả 120 USD/cổ phiếu cho Lin, khiến
cho cổ phiếu của Lin nhảy vọt từ 103,5USD lên 129,5 USD/cổ phiếu. Rõ ràng thị trường kỳ
vọng nhiều hơn hành động này. Nhưng Lin không quan tâm nhiều đến McCaw hay tiền của
anh ta. Đối mặt với những phản ứng không thân thiện của Lin, McCaw liền giảm giá xuống
110 USD/cổ phiếu và Lin tìm kiếm người quan tâm khác. BellSouth, với 28 triệu POPs, là
người thay thế tự nhiên, mặc dù yêu cầu của Lin về việc không gắn với mạng quốc gia không
được đáp ứng. Cuối cùng, Lin thu được gần 1 tỷ, khiến cho việc nó phải trả cho BellSouth 79

triệu USD vẫn còn là giá hời. McCaw có mạng quốc gia như mong muốn và việc anh ta bán
hết cho AT&T đã đưa anh ta vào danh sách các nhà tỷ phú. Và BellSouth, bằng cách được trả
tiền để tham gia cuộc chơi trong một tuần, sau khi ra đi đã kiếm được 76,5 triệu USD tiền
công với phụ phí.
BellSouth hiểu rất rõ rằng thậm chí nếu bạn không thể kiếm tiền trong trò chơi kiểu
cũ, bạn vẫn có thể được trả tiền để thay đổi nó. Khoản tiền đó không nhất thiết phải là tiền
mặt, bạn có thể yêu cầu một bản hợp đồng bán lẻ có bảo đảm, đóng góp cho R&D, chi phí
cho việc công bố giá, hoặc chi phí dự phòng …
Những ví dụ này đã chỉ cho bạn cách thay đổi 3 trong 4 thành phần chơi trong Dòng
giá trị. Lin đã trả tiền để mang về một người mua được giá, một khách hàng. Coke và Pepsi
không nghi ngờ gì, đã chuẩn bị để trả cho HSC như một nhà cung cấp thứ hai. Và McCaw đã
trả tiền để loại bỏ một địch thủ khó chịu hay một người thay thế. Đó cũng có thể là một người
bổ sung
. Ví dụ tiếp theo sẽ chỉ ra cách thức một công ty có thể kiếm lời bằng việc đưa những
người chơi vào thị trường bổ sung.
Những sự bổ sung giá rẻ. Hãy nhớ rằng phần cứng là sự bổ sung điển hình cho phần
mềm. Cái này không thể hoạt động được nếu thiếu cái kia. Công ty 3DO, một nhà sản xuất trò
chơi video, đang áp dụng vấn đề “quả trứng - con gà” này vào việc kinh doanh trò chơi video
của mình bằng cách đưa các bên tham gia trò chơi vào thị trường bổ sung. Đối với những ai
biết rõ người sáng lập ra 3DO, thì họ không hề ngạc nhiên về điều này: đó là người thiết kế
chính trong lý thuyết chiến lược và trò chơi tại Đại học Harvard.
3DO hiện sở hữu một công nghệ phần cứng và phần mềm CD-ROM 32bit cho các trò
chơi video thế hệ tiếp theo. Công ty này đang lập ra chiến lược kinh doanh bằng cách bán các
giấy phép sử dụng phần mềm để tạo ra các trò chơi 3 DO và lấy phí 3 USD tiền bản quyền.
Đương nhiên, để bán được phần mềm, đầu tiên bạn phải làm cho mọi người mua phần cứng.
Nhưng những người có được phần cứng lại không nhận được nhiều phần mềm. Để bắt đầu
tháo cái vòng luẩn quẩn này, 3DO cần phần cứng giá thật rẻ - càng rẻ càng tốt.
Chiến lược của công ty là bỏ giấy phép sản xuất công nghệ phần cứng. Động thái này
đã khuyến khích các nhà sản xuất phần cứng như Panasonic, GoldStar, Sanyo và Toshiba
tham gia trò chơi. Vì tất cả phần mềm 3DO sẽ chạy trên tất cả các phần cứng 3DO, nên các

nhà sản xuất phần cứng này đã từ bỏ sự cạnh tranh về giá. Làm cho phần cứng trở thành một
loại hàng hoá là những gì 3DO mong muốn: việc này sẽ dẫn đến sự giảm giá trong các sản
phẩm bổ sung.
Nhưng như vậy vẫn chưa đủ. 3DO đã phát hiện ra rằng, để tạo động lực cho thị trường
này, phần cứng phải được bán ở giá thấp, song các nhà sản xuất phần cứng lại không muốn
tiến xa đến vậy. Để khích lệ, 3 DO đã cung cấp cho các nhà sản xuất phần cứng hai phần vốn
cho mỗi máy được bán. Công ty này cũng tiến hành thương lượng với nhà sản xuất phần mềm
và đưa ra giá 6 USD tiền bản quyền, cộng thêm 3 USD cho mỗi phần cứng bán thêm. Vậy là
công ty đã thật sự trả tiền cho mọi người để tham gia trò chơi trong thị trường bổ sung.
Tăng tính cạnh tranh trong thị trường bổ sung là một mặt của hợp tác. Chỉ những
người thay thế mới bị nhìn nhận như những kẻ thù, còn người bổ sung thì được coi là bạn.
Câu chuyện của GM chỉ cho chúng ta thấy rằng có thể tạo ra các cơ hội “cùng thắng” với
những người thay thế, ví dụ của 3DO minh họa cho việc có thể tạo ra các cơ hội “thắng –
thua” chính đáng với những người bổ sung. Sự cạnh tranh giữa những người bổ sung sẽ giúp
3DO tạo ra lợi nhuận.