Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Tràng An
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.4 MB, 98 trang )
-1-
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phải
tìm cho mình một con đường hợp lý nhất mới mong trụ vững và phát triển được.
Nhưng dù phát triển theo hướng nào thì yếu tố con người vẫn đóng vai trị then chốt
trong tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt, giai đoạn ngày nay các
doanh nghiệp đang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu
cơng việc. Do đó tuyển dụng đóng vai trị quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực
cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của Cơng ty. Bởi vì q trình tuyển dụng tốt
giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của Công ty,
thuận tiện cho Cơng ty trong việc bố trí sử dụng, giảm chi phí đào tạo, đào tại lại cũng
như tránh được những rủi ro trong công việc.
Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ
đăng báo tìm người. Thậm chí nhiều khi chỉ thiếu nhân lực trong một thời gian ngắn,
chúng ta vẫn tuyển thêm người. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo
nhiều hệ quả sau đó nữa.
Theo đà phát triển, nhân lực đã và đang trở thành nguồn lực quan trọng ở mỗi
Công ty. Suy cho cùng, một Công ty thành công hay không chung quy cũng do chính
sách “dùng người”. Vì vậy việc tuyển được người giỏi, phù hợp và bố trí, giúp đỡ để
họ hịa nhập, phát huy khả năng là vơ cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các
quyết định khác của Cơng ty.
Hình thức kinh doanh Siêu thị đang khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng lại được rất
nhiều các Nhà kinh doanh trong, ngoài nước quan tâm, chú ý và phát triển. Người dân
Việt Nam từ thói quen mua sắm tiêu dùng từ các chợ, các cửa hàng bán sản phẩm nay
chuyển dần đến thói quen mua sắm theo kiểu đến một nơi để mua được rất nhiều thứ.
Xuất phát từ thực tế đó, qua tìm hiểu thực tế tại Cơng ty TNHH Metro Cash & Carry
Việt Nam thì việc “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ
phần Tràng An” là một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động,
giúp Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh trong điều kiện kinh tế Việt Nam như hiện
nay. Đồng thời đây cũng là đề tài nghiên cứu mà tôi chọn làm luận văn Thạc sĩ Quản
trị nhân lực.
-2-
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cho công tác tuyển dụng NNL.
- Phân tích đánh giá tình hình thực trạng cơng tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng
An giai đoạn 2008-2012.
- từ đó thấy được những nguyên nhân tồn tại, hạn chế, trong công tác tuyển dụng NNL
của CTCP Tràng An, làm căn cứ đề xuất các giải pháp khắc phục.
- Đề xuất một số giải pháp trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng NNL CTCP Tràng An
- Phạm vi không gian: CTCP Tràng An
- Phạm vi thời gian: giai đoạn 2008 - 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu, đề tài vận dụng các phương pháp chủ yếu:
- Thống kê, phân tích, tổng hợp.
- Điều tra, khảo sát thực tế.
Các bước tiếp cận:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về tuyển dụng nguồn nhân lực: khái niệm,
phương pháp, nội dung công tác, sự cần thiết ...Từ đó thống nhất khung lý thuyết làm
cơ sở cho việc phân tích cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực CTCP Tràng An.
- Sử dụng khung lý thuyết đã chọn để lựa chọn thông tin cần thu thập, đối tượng cung
cấp thông tin, địa điểm và thời gian tiến hành thu thập thơng tin. Sau đó, thiết kế bảng
hỏi và các nội dung phỏng vấn.
- Tiến hành thu thập các thông tin, số liệu cơ bản:
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu, văn bản, số liệu thống kê của cơng ty, phịng
tổ chức, phịng kế tốn, phịng kế hoạch sản xuất, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
của CTCP Tràng An giai đoạn 2008 - 2012
+ Nguồn dữ liệu sơ cấp:
* Thông tin thu thập được từ bảng hỏi. Bảng hỏi được phát cho các nhân viên và công
nhân đã được tuyển dụng. Số bảng hỏi dự kiến phát ra 200. Mục đích của bảng hỏi
nhằm thu thập thông tin cũng như đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng đội
ngũ nhân viên tại CTCP Tràng An.
* Thông tin thu thập được qua phỏng vấn. Việc phỏng vấn được thực hiện với cán bộ
phụ trách công tác tuyển dụng và một số nhân viên đang làm việc tai cơng ty nhằm tìm
hiểu những vấn đề chưa được thể hiện rõ trong bảng hỏi, đặc biệt là nguyên nhân 5. 5.
-3-
5.Tình hình nghiên cứu
Việc tìm hiểu và nghiên cứu về đội ngũ nhân viên nói chung và cơng tác tuyển
dụng nhân viên nói riêng khơng phải là một vấn đề hồn tồn mới. Trong lịch sử
nghiên cứu, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học viết về vấn đề này như:
- Trần Minh Quân. Vấn đề nhân sự: điểm yếu của doanh nghiệp nhà nước. Tạp chí
kinh kế sài gòn, ngày 16/11/2010. Bài viết đã nêu lên những hạn chế của đội ngũ nhân
viên ở nước ta hiện nay.
+ Ngồi ra, vấn đề trên cịn được một số học viên nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ của
mình:
- Th.S Nguyễn Thị Sinh (2011).Hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại công ty cổ phần
công nghệ Vĩnh Hưng. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Đaih học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
- Các đề tài này đã làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng
NNL ở một số cơng ty. Từ đó đưa ra được một số giải pháp để nâng cao hiệu quả cơng
tác tuyển dụng NNL ở cơng ty đó.
Nhìn chung trong cơng trình nghiên cứu đó, các tác giả đưa ra những giải pháp
khác nhau nhằm xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, vấn
đề công tác tuyển dụng NNL lại chưa được nghiên cứu cụ thể tại CTCP Tràng An
trong giai đoạn hiện nay.
- Phân tích điểm mạnh. Điểm yếu, cơ hội, thách thức, nguyên nhân yếu kém của công
tác tuyển dụng NNL từ đó có các hướng xây dựng chiến lược lâu dài.
- Đề ra các biên pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng NNL.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,
mục lục, phụ lục, phần nội dung luận văn có 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơng tác tuyển dụng NNL
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An
giai đoạn 2008 - 2012 .
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị đối với công tác tuyển dụng NNL tại
CTCP Tràng An.
-4-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC.
1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực.
Thể lực: là sức khỏe cơ thể, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, cân nặng, chế độ
dinh dưỡng, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực: là khả năng tư duy, sáng tạo, kiến thức, năng khiếu, kinh nghiệm cũng
như long yêu nghề, tận tâm với công việc, nhân cách, phẩm chất... của từng người lao
động.
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Ngày nay các doanh nghiệp chỉ
tuyển nhân viên khi họ có nhu cầu thực sự. Mục đích tuyển dụng rất rõ ràng: trong số
những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp tìm chọn người phù hợp nhất với các
tiêu chuẩn, u cầu cơng việc của vị trí cần tuyển1.
Tuyển dụng lao động mới là một hoạt động mà mọi Cơng ty đều phải thực hiện.
Có nhiều lý do khiến Công ty phải tuyển nhân viên mới: công việc kinh doanh ngày
càng phát triển, mở rộng sản xuất, một nhân viên sắp nghỉ hưu, nhân viên xin thôi
việc, nhân viên bị buộc thơi việc vì vi phạm kỷ luật lao động…
Tuyển dụng là một q trình phức tạp, Cơng ty cần người mới với kỹ năng, kỹ
sảo, trình độ như thế nào, Cơng ty có thể thấy họ ở đâu, làm thế nào để thu hút được
họ…
Khi đã chọn được người phù hợp Cơng ty cần có cách tiếp cận nhân viên mới
để khởi động có “lửa” cao là rất quan trọng. Người lao động cần được nhanh chóng
hịa nhập với Công ty, dễ quan hệ với đồng nghiệp, nhanh chóng tham gia vào các hoạt
động của Cơng ty. Đồng thời nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được chính sách
Công ty, hiểu biết quyền hạn và trách nhiệm. Nhân viên mới cảm thấy mình được đánh
giá cao, quan trọng và là một thành viên không thể thiếu của Công ty, Công ty đang kỳ
vọng rất nhiều vào họ.
1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng
1.1.2.1. Yêu cầu của tuyển dụng
1
TS. Hà Văn Hội, Quản Trị Nhân Lực trong doanh nghiệp, tâoj 1, NXB Bưu Điện.
-5-
- Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liền với
kế hoạch về nguồn nhân lực.
- Kết quả của tuyển dụng phải lựa chọn được những người phù hợp với yêu cầu
của công việc, phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ về giáo dục, đào
tạo để đạt năng suất cao.
- Tuyển dụng những người có trình độ chun mơn kỹ thuật, đáp ứng tốt yêu
cầu công việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Tuyển dụng được những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức, có
thể đảm nhiệm được nhiệm vụ được giao, có kỷ luật, trung thực và gắn bó với Cơng ty.
Ngồi ra, trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải căn cứ vào các loại công
việc, số lượng và chất lượng lao động của từng người để có những đánh giá khách
quan về từng người, tránh tình trạng áp đặt suy nghĩ chủ quan thiên vị.
1.1.2.2. Cơ sở của tuyển dụng
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó2”.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được coi là cơ sở của công tác tuyển dụng nhân
lực vì trong quá trình quy hoạch tìm kiếm lao động mới tổ chức cần phải xác định rõ
số lượng, tiêu chuẩn, tố chất của nhân viên, thời điểm và phạm vi thu hút…
Thơng qua kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho biết tổ chức thừa hay thiếu lao
động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, để đạt được các mục tiêu dài
hạn, ngắn hạn, trung hạn tổ chức cần phải thông qua kế hoạch hóa nguồn nhân lực từ
đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhằm đảm bảo và duy trì lực lượng lao động lâu dài
phù hợp với xu hướng phát triển của Cơng ty.
Phân tích cơng việc:
“Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”3.
Kết quả của phân tích cơng việc được hệ thống hóa và thể hiện dưới dạng bản:
2
Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động Xã hội,
2004, Tr.62.
3
Giáo trình quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động Xã hội,
2004, Tr.48.
-6-
Bản mơ tả cơng việc: giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và
những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu cơng việc: liệt kê các cơng việc địi hỏi đối với người thực hiện về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trưng
về tinh thần thể lực, các yêu cầu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng, chất lượng và sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bản mô tả
công việc.
Kết quả của phân tích cơng việc là cơ sở để tuyển dụng nhân lực phù hợp với
các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất… của từng vị trí.
Định mức lao động:
Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị sản
phẩm (hoặc để hoàn thành một khối lượng công việc sản phẩm) theo tiêu chuẩn chất
lượng quy định trong một điều kiện nhất định4.
Căn cứ vào định mức lao động người làm công tác tuyển dụng có thể xác định
được u cầu cơng việc đối với người làm vị trí đó. Từ đó làm căn cứ để lựa chọn ứng
viên phù hợp nhất với cơng việc.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1.1. Quy trình tuyển mộ
Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho
từng vị trí, xác định rõ tỷ lệ sàng lọc ứng viên hợp lý và chính xác.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Tìm kiếm người xin việc
Lựa chọn các hình thức kích thích để thu hút ứng viên.
Xác định các cán bộ tuyển mộ có năng lực.
Đánh giá quá trình tuyển mộ
4
Xem xét mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc ứng viên.
Hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng.
Tổ chức lao động khoa học – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB. Giáo dục, 2004.
-7-
Các thơng tin thu thập có đảm bảo để lựa chọn ứng viên chưa.
Các tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên.
Chi phí tài chính cho q trình tuyển mộ.
1.2.1.2. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực
Để xác định hiệu quả của nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ có
phù hợp với tổ chức khơng địi hỏi tổ chức cần phải đánh giá q trình tuyển
mộ thơng qua các chỉ tiêu.
Đánh giá mặt số lượng và chất lượng
Số lượng ứng viên: số lượng ứng viên càng nhiều thì tổ chức càng có khả
năng lựa chọn được người phù hợp, tuyển được người tài giỏi.
Chất lượng của ứng viên: trình độ của ứng viên có phù hợp với các vị trí
trống khơng và họ có khả năng thực hiện tốt vị trí cơng việc mà tổ chức đang
cần tuyển hay khơng. Tổ chức có thể thong qua kết quả đánh giá thực hiện công
việc để lựa chọn ứng viên.
Thời gian tuyển mộ
Thời gian tuyển dụng kéo dài, tổ chức khơng có người làm việc ở vị trí
cịn trống sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Việc lựa
chọn các nguồn tuyển dụng khác nhau ảnh hưởng rất lớn đến thời gian tuyển
mộ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá thời gian tuyển mộ để lựa chọn nguồn
tuyển mộ cho phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển.
Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòn của ứng viên và nhà quản lý trực
tiếp
Nhà quản lý chính là những “khách hàng” trong việc đánh giá hiệu quả
của quá trình tuyển mộ. Họ xem xét những người làm công tác tuyển dụng đã
hiệu quả chưa, ứng viên có phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển, thời gian
tuyển, chi phí tuyển…
Ứng viên họ cung cấp thơng tin về cách đối xử từ phía Công ty, sự hiểu
biết của họ về Công ty, độ dài q trình tuyển mộ…
Chi phí cho tuyển mộ
-8-
Chi phí cho tuyển mộ gồm lương cho người tuyển mộ, quản cáo, chi trả
cho Công ty môi giới, chi phí khác (sự ảnh hưởng của cơng tác tuyển mộ đến
người quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh…).
Tỷ lệ sàng lọc
Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số ứng viên còn lại ở từng bước trong quá
trình tuyển dụng so với tổng số người tham gia thi tuyển.
Tỷ lệ tuyển chọn
Tỷ lệ tuyển chọn = Số người được tuyển / Tổng số ứng viên đến nộp đơn
xin việc.
1.2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Các nguồn ứng viên
Nguồn ứng viên nội bộ:
Tuyển dụng nội bộ cần được công khai rõ ràng để mọi nhân viên
trong tổ chức đều biết đến với các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng. Đối với
những vị trí cao cấp tổ chức thường áp dụng phương pháp đề bạt hoặc
thun chuyển, cịn những vị trí cấp thấp tổ chức thường dùng phương pháp
thơng báo vị trí cịn trống tới toàn thể nhân viên. Đây cũng là một cách
nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực từ các ứng viên không thành công.
* Các cách tiếp cận với ứng viên nội bộ
Thông báo tuyển dụng nhân viên trong tồn Cơng ty: dán thơng báo
lên bảng tin nhân viên, gửi thư điện tử qua email, đọc thông báo trên các
chương trình phát thanh nội bộ… Thơng báo tuyển dụng cần phải nêu rõ các
thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng như vị trí tuyển dụng, yêu cầu đối
với ứng viên, cách đăng ký tuyển dụng, phương pháp tuyển chọn.
Nghiên cứ hồ sơ nhân viên nội bộ để tìm người phù hợp và chủ động
tiếp cận.
Việc tổ chức sử dụng nguồn ứng viên nội bộ sẽ có những tác động
tích cực tới nhân viên. Nhân viên tin tưởng hơn vào Công ty, thấy Công ty
luôn tạo cơ hội để cho họ được thăng tiến phát triển hay làm ở những vị trí
phù hợp hơn với năng lực của mình. Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi
đua rộng rãi giữa các ứng viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với
hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được thời gian trong khi chi phí tuyển dụng lại
-9-
thấp. Hơn thế nữa nhân viên cũ là những người đã hiểu rõ chính sách, cơ
chế, cũng như được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh
thần trách nhiệm đối với cơng việc… do đó sẽ giảm thời gian hòa nhập vào
tổ chức.
Tuy nhiên phương pháp này cũng gặp phải một số hạn chế: dễ nảy
sinh sự bất mãn đối với các thí sinh khơng được chọn, mất đoàn kết nội bộ,
thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên… Người được tuyển từ nội bộ cũng
vẫn duy trì thói quen và nếp làm việc cũ ít sáng tạo.
Nguồn ứng viên bên ngồi
* Quảng cáo: thơng qua báo chí, truyền hình, internet…
Để làm tốt cơng tác quảng cáo tìm kiếm nhân viên tổ chức cần lựa chọn phương
thức quảng cáo hiệu quả nhất và tốn ít kinh phí nhất. Và cần phải xem xét nguồn ứng
viên mà tổ chức tuyển dụng họ hay tiếp xúc với phương tiện truyền thơng nào. Ví dụ
như khi tuyển lao động phổ thông trên địa bàn Hà Nội để lựa chọn giữa báo Hà Nội
mới và báo Giao vặt thì báo Giao vặt tốn ít chi phí hơn và hiệu quả cao hơn, số ứng
viên là lao động phổ thông lại lựa chọn đọc báo này nhiều hơn. Tổ chức cần phải xem
xét các vấn đề sau:
- Điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thông quảng
cáo mang lại hiệu quả cao nhất, được ứng viên biết đến nhiều nhất và tốn ít chi phí
nhất.
- Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí của Công ty cần tuyển dụng.
- Phải sử dụng ngôn ngữ quảng cáo có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc.
- Thông báo quảng cáo tuyển dụng phải trên cơ sở yêu cầu công việc, tiêu
chuẩn công việc cho vị trí đang cần, vị trí cơng việc rõ ràng, số lượng người tìm kiếm,
những đãi ngộ của Cơng ty với vị trí làm việc, nơi làm việc…
* Thuê dịch vụ tuyển dụng
Tổ chức cần lựa chọn các Công ty tuyển dụng hay các trung tâm giới thiệu việc
làm cho phù hợp với vị trí tuyển dụng. Ở Việt Nam hiện nay chất lượng của các ứng
cử viên của các trung tâm giới thiệu việc làm không đồng đều, số các ứng cử viên có
chất lượng cao rất ít, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân viên khơng địi hỏi chất
lượng quá cao, những công việc phổ thông, đơn giản.
- 10 -
Hiện nay, các Công ty “săn đầu người” ở nước ta đang trên đà phát triển.
Các Công ty này đều có một hệ thống cơ sở dữ liệu rất lớn về các ứng viên với các
ngành nghề khác nhau, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, dịch vụ chun
nghiệp, nhanh chóng, thuận tiện. Vì vậy, rất dễ dàng cho các tổ chức có nhu cầu
cần tuyển được người ở vị trí cao cấp mà khơng phải mất thời gian tìm kiếm. Tuy
nhiên, phương pháp này địi hỏi tổ chức phải bỏ ra chi phí rất lớn cho các Công ty
“săn đầu người” này lấy mất nhân sự cao cấp khi có nhà tuyển dụng khác chào mời
với mức ưu đãi hấp dẫn hơn.
* Hội chợ việc làm
Hội chợ việc làm là cơ hội để tổ chức quảng bá hình ảnh của mình đồng thời
thu hút nguồn ứng viên lớn. Tuy nhiên, chủ yếu là lao động phổ thông, học sinh,
sinh viên mới tốt nghiệp… những người chưa có kinh nghiệm và tay nghề chưa
cao.
* Tiếp cận các cơ sở đào tạo
Tổ chức có thể tiếp cận các cơ sở đào tạo như các trung tâm dạy nghề, các
trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học để có được nguồn ứng viên lớn. Hàng năm
theo định kỳ, Tổ chức có thể đến các cơ sở trên để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân
viên, tiến hành phỏng vấn đối với các sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp. Ở Việt
Nam hiện nay cũng có rất nhiều Tổ chức xây dựng mối quan hệ với các cơ sở này
như tài trợ học bổng cho sinh viên, tạo điều kiện để sinh viên thực tập, lấy số liệu,
học nghề, tham quan Công ty… nhằm thu hút họ đến làm việc cho Tổ chức. Đây là
nguồn ứng viên có chất lượng cao, trẻ trung, năng động, có tiềm năng. Tuy nhiên
Tổ chức cần phải đào tạo để họ có thể nhanh chóng nắm bắt được công việc.
* Internet
Phương thức này ngày càng trở nên phổ biến vì hiện nay trên thị trường có
rất nhiều Cơng ty kinh doanh dịch vụ tuyển dụng trực tuyến có uy tín. Tổ chức có
thể nhanh chóng tiếp cận với một số lượng lớn các ứng viên, chi phí thấp, phân loại
được ứng viên dễ dàng, các ứng viên hầu hết có khả năng dụng các cơng cụ làm
việc tiên tiến trong thời đại công nghệ mới, khả năng sử dụng máy vi tính cũng như
các tiện ích kèm theo, khả năng tìm kiếm khai thác dữ liệu qua internet… Tuy
nhiên, phương pháp cũng có thể bỏ qua những ứng cử viên thích hợp khơng có
điều kiện tiếp cận internet.
- 11 -
* Các mối quan hệ quen biết
Tổ chức có thể tìm kiếm nhân viên thơng qua những người đã biết:
-
Nhân viên Công ty giới thiệu
-
Người quen
-
Khách hàng
-
Đối thủ cạnh tranh
Phương pháp này khơng tốn nhiều chi phí, tiết kiệm thời gian, dễ dàng kiểm tra
chọn lọc ứng viên, chất lượng ứng viên nâng cao do uy tín từ người giới thiệu, tăng
khả năng giữ chân nhân viên, ứng viên được đề cử có kiến thức sâu về Tổ chức. Tuy
nhiên người giới thiệu có thể mong muốn có sự đối xử đặc biệt với người được giới
thiệu.
1.2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ
Tuyển dụng được người tài giỏi phù hợp với công việc luôn là mơ ước của các
nhà quản trị. Tuy nhiên, đôi khi các nhà tuyển dụng phải chấp nhận lựa chọn các
phương án không phải là tối ưu nhất do sự tác động của mơi trường bên trong và bên
ngồi Cơng ty.
● Môi trường bên trong Công ty
Cơ hội việc làn có thể cung cấp để lựa chọn
Số lượng cơ hội việc làm nhiều hay ít và sức hấp dẫn của cơ hội việc làm. Việc
tuyển mộ sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng nếu cơ hội việc làm hấp dẫn, số
lượng cơ hội việc làm nhiều, số lượng các ứng viên nhiều và là cơ sở để tổ chức có thể
lựa chọn được ứng viên có phẩm chất, kỹ năng phù hợp. Ngược lại cơ hội việc làm ít,
đặc biệt sức hấp dẫn của việc làm kém sẽ rất khó khăn để tuyển được người có trình độ
cao. Nhà tuyển dụng cần phải dùng nghệ thuật trong tuyển dụng nhân sự để có thể lơi
kéo được ứng viên đến làm việc tại tổ chức mình.
Sức hấp dẫn của tổ chức
Nếu tổ chức có sức hấp dẫn cao việc tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn, nhiều người
biết đến tổ chức và đây cũng là cơ hội để thu thập được nhiều hồ sơ ứng viên có chất
lượng. Ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc rất quan tấm đến các yếu tố:
-
Thù lao hấp dẫn.
-
Cơ hội thăng tiến, phát triển.
-
Vị trí nơi làm việc.
- 12 -
-
Bầu khơng khí văn hóa trong tổ chức.
-
Danh tiếng của tổ chức.
Một tổ chức nếu có thù lao hấp dẫn, cơ hội thăng tiến và phát triển cao, nơi làm
việc hợp lý, bầu khơng khí văn hóa tốt, danh tiếng cao chắc chắn tuyển được những
người có tham vọng, năng động và có óc sáng tạo cao.
Sức hấp dẫn của công việc
Nhà tuyển dụng trước tiên cần phải nắm được u cầu, tính chất cơng việc để
có thể sàng lọc hồ sơ ứng viên nhanh chóng, giảm thời gian hao phí cho những hồ sơ
khơng phù hợp. Việc tuyển dụng cũng sẽ trở nên nhanh chóng và dễ dàng hơn nếu
cơng việc có sức hấp dẫn. Cụ thể:
-
Tính chất cơng việc.
-
Thời gian làm việc.
-
Quan hệ giao tiếp.
-
Đặc trưng phẩm chất của người quản lý.
Công việc là đơn giản hay phức tạp có phù hợp với các ngành nghề trên thị
trường lao động không, thời gian làm việc hợp lý và linh động, quan hệ giao tiếp có
cởi mở và thân thiện, người quản lý là người có năng lực, trình độ. Các yếu tố trên đều
ảnh hưởng đến lượng ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc cũng như sự hài lòng của ứng
viên sau khi tiếp xúc với tổ chức qua các vòng tuyển dụng. Qua đó họ có kỳ vọng
nhiều vào tổ chức hay khơng.
Phương thức tìm kiếm nhân viên
- Thơng tin tun truyền cho người đến tuyển.
- Phương thức tìm kiếm được lựa chọn.
Việc tổ chức lựa chọn phương thức tìm kiếm nào cho phù hợp với vị trí tuyển
dụng của Cơng ty ảnh hưởng rất lớn đến số lượng và chất lượng nguồn ứng viên thu
nhận được. Ở Việt Nam hiện nay nếu tuyển lao động phổ thông tổ chức thường lựa
chọn qua các trung tâm giới thiệu việc làm, trung tâm dạy nghề, hội chợ việc làm, báo
giao vặt… Tuyển lao động có trình độ thơng thường tổ chức lựa chọn các trường đào
tạo như đại học cao đẳng hay đăng trên các báo tuyển dụng và internet, qua giới thiệu.
Đối với lao động có trình độ cao cấp thơng thường tổ chức đi thuê các Công ty “săn
đầu người” tiến hành cung cấp nhân sự cho mình.
Thời gian
- 13 -
Đôi khi do yêu cầu cấp bách cần có người cho vị trí đang trống. Nhà tuyển dụng
có ít thời gian cho việc chuẩn bị cũng như thực hiện đầy đủ các bước cho quá trình
tuyển dụng và họ phải chấp nhận lựa chọn ứng viên chưa đáp ứng được đầy đủ các yêu
cầu công việc đặt ra.
Mơi trường bên ngồi Cơng ty
Dân số và lực lượng lao động
Dân số và lực lượng lao động lớn nhu cầu tìm việc tăng. Nếu dân số chất lượng
cao sẽ thích hợp cho các nhà tuyển dụng lựa chọn được ứng viên có tiềm năng. Ở nước
ta hiện nay dân số ở tuổi lao động khá trẻ và đông có thể đáp ứng nhu cầu nhân lực
ngày càng tăng. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê năm 2008 Việt Nam có
44.915.800 lao động các ngành nghề trong đó lao động trong ngành nơng nghiệp và
lâm nghiệp là 21.950.400 lao động5. Con số này cho thấy lao động Việt Nam khá đông
tuy nhiên lao động làm trong các ngành nghề nơng nghiệp là chiếm đa số cịn các
ngành nghề khác như tài chính tín dụng, cơng nghiệp, thơng tin, khoa học cơng nghệ,
giáo dục… cịn rất thấp. Do đó, nhiều Cơng ty áp dụng chính sách tuyển dụng lao
động cao cấp như giám đốc, giám đốc điều hành là người nước ngoài.
Khung cảnh kinh tế
Kinh tế phát triển hay suy giảm đều ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân
sự. Khi kinh tế phát triển tổ chức phải có nhiều biện pháp để thu hút được ứng viên
trong quá trình tuyển dụng như tăng lương, tăng chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi
trường làm việc hấp dẫn… Ngược lại kinh tế suy giảm tổ chức cũng tìm cách giảm số
lượng người cần tuyển và giảm chi phí cho việc tuyển dụng.
1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
1.2.2.1. Quy trình tuyển chọn
Khái niệm tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình đánh giá cá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các u cầu cơng việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ6
5
Tổng cục Thống kê.
Giáo trình Quản trị Nhân Lực, Bộ Môn Quản Trị Nhân Lực, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Ths. Nguyễn
Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội – 2007, Tr.105.
6
- 14 -
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Nhà tuyển dụng
đánh giá ứng viên so với hồ sơ xin việc xem có những tố chất phù hợp với công việc
hay không. Đây cũng là bước xác lập xem nhà tuyển dụng có tiếp tục gặp gỡ ứng viên
ở những vòng tuyển dụng tiếp sau hay không. Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên một
cách tổng quát về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, học vấn… thông qua gặp gỡ sơ bộ
ban đầu và hồ sơ xin việc của ứng viên xem có phù hợp với yêu cầu công việc hay
không. Trong lần đầu này thời gian gặp mặt giữa nhà tuyển dụng và ứng viên thường
là rất ngắn do đó để làm tốt bước này Bản mô tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công
việc, Yêu cầu công việc, cần xây dựng một cách kỹ lưỡng cho tất cả các vị trí.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc được mô tả về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân,
lịch sử nhân viên. Thông qua đơn xin việc nhà tuyển dụng cũng có thể đánh giá ứng
viên có phù hợp với các tiêu chuẩn tuyển chọn, có làm đúng ngành nghề… Tuy nhiên,
đơn xin việc không thể thay thế quá trình gặp trực tiếp. Trong đơn xin việc ứng viên
thể hiện tốt nhất về mình đồng thời nội dung của đơn xin việc có thể khơng phản ánh
hết khả năng, năng lực nhân viên mà chỉ khi gặp trực tiếp nhà tuyển dụng mới có thể
khai thác tốt hơn.
Thông thường nhà tuyển dụng thiết kế mẫu đơn xin việc theo mẫu của tổ chức,
Cơng ty mình. Từ đó q trình tuyển chọn và sàng lọc hồ sơ xin việc sẽ dễ dàng hơn.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Việc sử dụng trắc nghiệm trong quy trình tuyển nhân sự ở các Cơng ty hiện nay
ngày càng trở nên phổ biến, tuyển dụng thông qua một vài cuộc phỏng vấn ngắn
thường không thể đánh giá hết khả năng ứng viên. Những ấn tượng ban đầu có thể
đúng mà cũng có thể sai. Do đó những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại. Kết
quả trắc nghiệm có độ chính xác dao động từ 20% đến 70%. Tuy nhiên, sử dụng trắc
nghiệm một cách hiệu quả nhất, nhà tuyển dụng cần có kiến thức chuyên nghiệp về
tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, kết hợp dùng
nhiều loại trắc nghiệm để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.
Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:
Trắc nghiệm thành tích
- 15 -
Đánh giá ứng viên xem họ hiểu biết nghề nghiệp đến đâu, đạt được thành tích
nào như thời gian hồn thành cơng việc, điểm thi, điểm kiểm tra…
Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề
Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc điểm tâm lý với các loại hình cơng
việc và ngành nghề. Đối với mỗi ngành nghề cần lựa chọn loại trắc nghiệm phù hợp.
Như đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội
hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những trắc nghiệm kiểm tra khả năng vận
dụng ngôn từ. Vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường
thường sử dụng trắc nghiệm óc phân tích. Với nhà thiết kế hoặc họa sĩ lại cần chú ý
đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài tốn địi hỏi yếu tố sáng
tạo…
Trắc nghiệm tâm lý và dạng tính cách
Giúp xác định những phẩm chất, đặc điểm cá tính đặc trưng của từng người.
Trắc nghiệm tâm lý được phân ra nhiều loại. Có loại trắc nghiệm tổng hợp, giúp
ta đánh giá được con người một cách khái quát và cũng có các loại trắc nghiệm chun
sâu vào một đức tính cụ thể nào đó như trắc nghiệm kiểm tra khả năng tự chủ, cách
đưa ra những quyết định, kiểm tra thiên hướng bạo lực… Một số trắc nghiệm khác
chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh lý trong tính cách và q trình phát
triển cá tính của người đó.
Đặc biệt, có 1 số loại trắc nghiệm rất hiệu quả trong việc xác định động lực của
một ứng cử viên như có thật sự muốn làm việc, học tập hay khơng, hoặc tìm hiểu
những định hướng giá trị của nhân viên.
Các trắc nghiệm hình họa đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó
hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó. Những trắc nghiệm này tương đối
phức tạp và địi hỏi nhiều thời gian cũng như cơng sức để xử lý chúng, nhưng bù lại,
nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.
Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ
Kết quả trắc nghiệm này cho biết phong cách giao tiếp của một người với
những người xung quanh, khẳng năng đi đến thỏa hiệp trong những tình huống căng
thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau. Các
nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chậm của các ứng
cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức
- 16 -
tạp và có khi ngốn hết tồn bộ thời gian làm việc của nhân viên, điều mà lãnh đạo nào
cũng khơng hề muốn.
Trắc nghiệm tìm hiểu phong cách lãnh đạo
Đó là các loại trắc nghiệm giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của
người lãnh đạo, trắc nghiệm giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát, sự tự chủ trong các
tình huống, đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu…
Trắc nghiệm trình độ chun mơn
Các trắc nghiệm đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các
tổ chức hoặc trong các vịng sơ tuyển của các Cơng ty. Trong các loại trắc nghiệm nói
trên thơng dụng nhất phải kể đến trắc nghiệm kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế
tốn cơ bản, trắc nghiệm kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại trắc
nghiệm kiểm tra kỹ năng máy tính…
Trắc nghiệm chỉ số thơng minh
Dạng trắc nghiệm này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học
vấn của người xin việc. Có thể kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc điểm về tư duy
tồn học, Trung ương duy ngơn ngữ, khái niệm khơng gian, đặc điểm trí nhớ. Trắc
nghiệm đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của
trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.
Trắc nghiệm y học
Mục đích của trắc nghiệm y học như đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng
viên. Có thể thực hiện bằng cách xét nghiệm mẫu nước tiểu, máu… để phát hiện ra các
bệnh xã hội như HIV…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn là một nghệ thuật. Nếu phỏng vấn tốt, nhà tuyển dụng sẽ tuyển được
người tài cho Công ty. Nhưng nếu phỏng vấn không hiệu quả, nhà tuyển dụng sẽ đánh
mất những ứng viên thực sự có năng lực và lầm tưởng một người bình thường là nhân
viên xuất sắc. Để buổi phỏng vấn đạt hiệu quả nhà tuyển dụng có thể áp dụng nhiều
loại phỏng vấn để thu thập thơng tin.
Ở bước này cần ngồi hội đồng tuyển chọn, người phụ trách trực tiếp sử dụng
lao động thì cần có sự phỏng vấn trực tiếp của người đánh giá nhằm đảm bảo sự thống
nhất cao.
Phỏng vấn đo lường hành vi
- 17 -
Đây là phương pháp hữu dụng cung cấp cho nhà phỏng vấn rất nhiều thông tin
nhờ vào các câu hỏi dựa trên thực tế. Không dễ dàng lường gạt nhà tuyển dụng bằng
một câu chuyện kinh nghiệm được ứng viên tự nghĩ ra. Các câu hỏi đo lường hành vi
tập trung vào thu thập thông tin cụ thể liên quan đến công việc. Mục tiêu của các nhà
phỏng vấn là kiểm soát sự chủ quan của các ứng viên. Nhà phỏng vấn hỏi sâu hơn để
tìm hiểu chính xác hơn về tính cách và những phẩm chất của ứng viên để đánh giá toàn
diện năng lực ứng viên.
* Phỏng vấn thân thiện
Phương pháp này thường được sử dụng ở vịng phỏng vấn đầu tiên nhằm
khuyến khích các ứng viên thể hiện kỹ năng và sở trường của mình. Người phỏng vấn
cần phá tan mọi căng thẳng và ngượng ngập ngay từ những phút đầu. Cụ thể nhà tuyển
dụng có thể làm một số cách sau:
-
Mời ứng viên dùng nước trước khi bắt đầu phỏng vấn.
-
Sử dụng bàn tròn trong phỏng vấn hoặc ngồi cùng phía với ứng viên.
-
Khơng đặt các câu hỏi quá hóc búa.
-
Thái độ người phỏng vấn cởi mở và thân thiện.
-
Phỏng vấn gây áp lực.
Phương pháp này được sử dụng rất hiệu quả để đánh giá khả năng giải quyết
tình huống, cách ứng xử trong những cuộc đối thoại căng thẳng và khả năng làm việc
dưới áp lực cao. Cụ thể:
-
Chuẩn bị các câu hỏi hóc búa để kiểm tra độ nhạy bén của ứng viên.
-
Nhìn thẳng vào ứng viên và hạn chế biểu lộ cảm xúc trong khi lắng nghe
câu trả lời của họ.
Phỏng vấn bởi nhân viên Công ty
Nhiều ứng viên được đánh giá là hoàn toàn phù hợp khi được cấp quản lý
phỏng vấn. Nhưng nhà tuyển dụng sẽ khám phá ra nhiều điều thú vị về tính cách của
họ nếu có thể sắp xếp để ứng viên gặp gỡ nhân viên trong Công ty – là đồng nghiệp
tương lai của ứng viên. Nên thu xếp để các nhân viên này tiếp xúc với ứng viên và xây
dựng một cuộc chuyện trị thân thiện. Qua đó ứng viên sẽ bộc lộ những suy nghĩ và
tính cách thực sự của họ.
- 18 -
Phỏng vấn theo ê kíp
Đây là phương pháp phỏng vấn theo ê kíp gồm một số thành viên với cách đặt
câu hỏi khác nhau. Mỗi thành viên sẽ chuẩn bị trước các câu hỏi phỏng vấn. Vì thế,
ứng viên sẽ phải đối phó với nhiều dạng câu hỏi và phong cách phỏng vấn khác nhau.
Trong trường hợp ứng viên khơng phù hợp, trưởng ê kíp phỏng vấn sẽ cắt ngắn
cuộc phỏng vấn để tiết kiệm thời gian. Thơng thường các thành viên trong ê kíp phỏng
vấn khơng tương đồng ý kiến đánh giá ứng viên. Vì thế, họ cần thảo luận, phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên để đưa ra quyết định chọn lựa ứng viên phù
hợp nhất. Sau đó, người đứng đầu ê kíp sẽ lần lượt phỏng vấn các ứng viên xuất sắc để
quyết định chọn ra ứng viên phù hợp nhất.
Phỏng vấn hội đồng
Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phóng
vấn. Cơng ty sẽ cử ra một vài người để phóng vấn ứng viên. Đây là một trong những
kiểu phóng vấn khá tốn kém cho nên nó chỉ áp dụng để phỏng vấn ứng viên cho vị trí
quản trị đồng thời phương pháp này tránh được lỗi chủ quan do chỉ có một người
phỏng vấn, lựa chọn ứng viên được sự đồng thuận của nhiều người.
Phỏng vấn căng thẳng
Người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, cường độ hỏi dồn
dập. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng đối với các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp
vụ chun mơn cao. Mục đích của cuộc phỏng vấn này là xem ứng viên có trầm tĩnh
khơng, có lịng vị tha, khả năng ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp.
Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm
Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương
pháp phổ biến nhất.
Phỏng vấn nhóm nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc.
Trong cuộc phỏng vấn này, các ứng viên được xếp ngồi chung để cùng nhau thảo luận
về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngồi để nhận xét từng cá nhân.
Phỏng vấn theo mục tiêu
Dựa vào những công việc cụ thể yêu cầu ứng viên phải trả lời theo những câu
hỏi đã xác định. Phương pháp này cho tin cậy và chính xác cao.
Phỏng vấn tình huống
- 19 -
Phương pháp phỏng vấn tình huống dựa trên cơ sở đưa ra các tình huống xác
định và đề nghị người được phỏng vấn mô tả hành vi hoặc quyết định của mình trong
tình huống đó. Ứng viên khi tham gia các cuộc phỏng vấn tình huống thường cố gắng
đưa ra những câu trả lời được số đông chấp nhận, nghĩa là thể hiện các hành vi mà ứng
viên cho là đúng với chuẩn mực xã hội. Qua đó, người phỏng vấn cũng đánh giá được
những ý niệm, kiểu hành vi như vậy thích hợp như thế nào với giá trị của tổ chức cũng
như công việc của ứng viên trong tương lai.
Phỏng vấn khơng có hướng dẫn
Người phỏng vấn không chuẩn bị sẵn các câu hỏi mà để cho ứng viên trao đổi
thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ định hướng cho cuộc thảo luận. Hình
thức này giúp cho nhà tuyển dụng khai thác được thơng tin đa dạng về ứng viên. Tuy
nhiên, địi hỏi người phỏng vấn phải nắm chắc và hiểu rõ.
Phỏng vấn qua điện thoại
Đó là cách phỏng vấn để nhà tuyển dụng đánh giá sơ bộ về ứng viên.
Để cho cuộc phỏng vấn được thành công nhà tuyển dụng cũng cần chú ý đến
chuẩn bị tốt cho các cuộc phỏng vấn như sau:
-
Lên lịch hẹn hợp lý.
Người phỏng vấn nên đúng giờ hẹn với ứng viên. Sự đúng giờ thể hiện sự
chuyên nghiệp của nhà tuyển dụng và hình ảnh tốt đẹp về Công ty, xem buổi phỏng
vấn như những buổi họp với khách hàng quan trọng. Hãy đảm bảo rằng nhà tuyển
dụng sẽ dành cho ứng viên các điều kiện phỏng vấn tốt nhất: bàn phỏng vấn sạch sẽ,
điện thoại đặt ở chế độ “rung” hoặc tắt, yên tĩnh khơng bị tiếng ồn…
-
Nghe nhiều hơn nói.
-
Hỏi những câu hỏi mở.
-
Đặt câu hỏi trước khi mô tả công việc.
-
Tránh các câu hỏi quá “chuẩn”.
-
Cân nhắc số vòng phỏng vấn.
-
Cần biết những điều nhà tuyển dụng không thể hỏi.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Mục đích đánh giá thể lực của ứng viên để xem họ có đủ sức khỏe so với u
cầu cơng việc. Đánh giá thể lực do các chuyên gia y tế thực hiện trên cơ sở các tiêu
- 20 -
chuẩn do Phịng Nhân sự đưa ra. Thơng thường việc đánh giá sức khỏe do Bác sỹ
Công ty thực hiện hoặc Công ty thuê các cơ sở y tế thực hiện.
Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Khi nhà tuyển dụng đã tìm được ứng viên đáp ứng u cầu cơng việc, nhà tuyển
dụng mới chỉ đi được một phần của “hành trình” tuyển dụng. Nhà tuyển dụng cần
kiểm tra thêm thơng tin của ứng viên nữa để đảm bảo các thông tin thu được trong q
trình tuyển dụng là chính xác đồng thời nhà tuyển dụng sẽ có được cả các thơng tin
khơng trình bày trong hồ sơ ứng viên hoặc tại các cuộc phỏng vấn, thi trắc nghiệm.
Đối với các vị trí càng quan trọng thì việc kiểm tra thơng tin địi hỏi càng kỹ và sâu
hơn. Các thơng tin cần kiểm tra bao gồm:
-
Những hành vi, thói quen của ứng viên có thể ảnh hưởng tiêu cực đến
hoạt động của phịng ban hay tổ chức.
-
Thành tích của ứng viên trong quá khứ.
-
Lý do khiến ứng viên không tiếp tục làm việc cho những Công ty trước.
-
Mối quan hệ của ứng viên với đồng nghiệp và cấp trên ở Công ty cũ.
-
Lương bổng của ứng viên ở Công ty trước.
Thu thập được các thông tin trên bằng cách gọi điện cho những người tham
khảo của ứng viên, nói chuyện với cấp trên trực tiếp, đồng sự thân cận hay cấp dưới
báo cáo trực tiếp cho ứng viên.
-
Một số điều cần lưu ý khi xác minh thông tin.
-
Xác minh thông tin của ứng viên triển vọng nhất.
-
Yêu cầu ứng viên cung cấp tối thiểu 3 nguồn thông tin để
xác minh.
-
Chủ động gọi điện cho người chứng thực thông tin.
-
Chuẩn bị trước câu hỏi.
-
Hỏi cụ thể.
-
Luôn giữ thái độ lịch sự và nhã nhặn.
Bước 8: Tham quan công việc
Thông thường ứng viên luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, nếu tạo ra sự
thất vọng sẽ gây bất lợi cho người nhận cơng việc mới. Do đó việc mời ứng viên tham
quan nơi làm việc thực tế sẽ giúp ứng viên hiểu rõ công việc thực tế họ sẽ đảm nhận
- 21 -
trong tương lai, cách thức làm việc, môi trường làm việc… và như vậy họ sẽ chuẩn bị
tốt hơn khi đảm nhận công việc mới.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Hội đồng tuyển dụng có thể xác định được danh sách chọn lọc bao gồm một số
ít những ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp ứng được yêu cầu của tổ
chức. Hội đồng tuyển dụng xem xét sự tương đồng giữa ứng viên và tổ chức như kỳ
vọng của ứng viên, khả năng đáp ứng của Công ty, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên,
xu hướng phát triển của Công ty…
Khi đã xác định được ứng viên phù hợp nhất tổ chức cần thực hiện một số cách
sau để nhanh chóng “chinh phục” ứng viên:
-
Nhanh chóng đưa ra đề nghị tuyển dụng.
-
Tìm hiểu nhu cầu của ứng viên.
-
Đưa ra mức lương bổng canh tranh nhất có thể.
-
Áp dụng nhiều hình thức động viên.
-
Giới thiệu những ưu điểm của Công ty.
-
Đề nghị tuyển dụng cần rõ ràng và minh bạch.
1.2.2.2. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển chọn
Thơng qua đánh giá hiệu quả q trình tuyển chọn giúp cho tổ chức lựa chọn
được người tốt nhất phù hợp với vị trí đang trống so với số lượng ứng viên cùng tham
gia dự tuyển.
Tiêu chuẩn đánh giá:
+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển / Tổng số người nộp đơn xin
việc.
Nếu tỷ lệ tuyển chọn cao chứng tỏ sự lựa chọn của tổ chức là thấp, cơ hội để
tìm người tốt sẽ khó khăn hơn.
+ Tỷ lệ đào tạo lại = Số người phải đào tạo lại / Số trúng tuyển.
Tỷ lệ đào tạo thấp chứng tỏ quá trình tuyển chọn hiệu quả, tổ chức đã chọn
đúng người phù hợp và giảm được kinh phí đào tạo lại.
+ Tỷ lệ thơi việc trong giai đoạn thử việc: Tỷ lệ này cao chứng tỏ ứng viên
chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, tuyển dụng chưa hiệu quả.
+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lương nhất định.
- 22 -
+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc: Tỷ lệ nhân viên mối bỏ việc cao chứng tỏ
công tác tuyển chọn chưa chọn được đúng người.
+ Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển: Kết quả thực hiện
công việc là một tiêu thức đánh giá hiệu quả quá trình tuyển chọn. Nếu kết quả thực
hiện công việc của ứng viên được tuyển cao, chứng tỏ cơng cụ sàng lọc có hiệu quả,
người lao động phù hợp với công việc.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
Yếu tố thuộc về tổ chức
Uy tín của tổ chức
Tổ chức có uy tín trên thị trường thì càng có khả năng thu hút được người tài
giỏi, vì họ thỏa mãn được mong muốn của người tìm việc về lương, cơng việc hấp dẫn,
khả năng thăng tiến… Ngược lại tổ chức mới thành lập, chưa có tiếng tăm trên thị
trường, tốc độ phát triển chậm… khả năng thu hút ứng viên giỏi thấp.
Khả năng tài chính của Cơng ty
Tổ chức có khả năng tài chính lớn, sẵn sàng đầu tư vào cho quá trình tuyển
dụng được thành cơng. Do đó, khả năng thu hút ứng viên lớn, khả năng chi trả lương,
chế độ phúc lợi cho người được tuyển cao. Số lượng ứng viên nộp hồ sơ cao hơn, khả
năng lựa chọn của tổ chức lớn.
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
Tổ chức quảng cáo nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng càng gây
đựng được hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường. Nhờ đó nhiều người biết đến tổ
chức, khả năng thu hút ứng viên dễ dàng hơn. Ngày nay, nhiều tổ chức đầu tư lượng
lớn chi phí cho việc quảng cáo để dễ dàng gây được tiếng vang của mình trên thị
trường hơn.
Tổ chức có mối quan hệ xã hội lớn, gây được tiếng tăm lớn. Do đó, nguồn
tuyển dụng của tổ chức sẽ phong phú hơn.
Các chính sách nhân sự, bầu khơng khí văn hóa của Cơng ty, các quan hệ
với cơng đồn.
Những Cơng ty có chính sách nhân sự công bằng hấp dẫn, chế độ đãi ngộ tốt
thường thu hút được nhiều lao động và giữ chân được những người tài ở lại với tổ
chức mình. Những tổ chức theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình
- 23 -
hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là các chức vụ quan trọng. Do
đó, họ thường khó có những ứng viên tốt nhất cho các cơng việc.
Hoạt động tuyển dụng cịn bị ảnh hưởng bởi cơng tác cơng đồn. Cơng đồn là
lực lượng bảo vệ, đại diện cho người lao động. Cơng đồn sẽ có phản ứng nếu các cấp
quản trị tuyển dụng nhân lực thiếu bình đẳng hoặc phân biệt đối xử.
Bầu khơng khí văn hóa của tổ chức cũng tác động lớn đến tuyển dụng. Văn hóa
tổ chức là món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, là niềm tự hào cho mỗi cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức. Một tổ chức có bầu khơng khí năng động, đồn kết, trẻ trung,
kích thích sáng tạo thì cấp quản trị sẽ tuyển chọn được nhiều nhân tài.
Các yếu tố thuộc về mơi trường
Thị trường lao động
Cơng ty cần nhìn nhận được mối quan hệ giữa cung và cầu về loại lao động mà
Công ty đang sử dụng.
Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động sẽ dẫn đến dư thừa lao động. Thường
thì khi tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và
tổ chức càng dễ tuyển nhân viên. Cùng một công việc sẽ có nhiều người nộp đơn xin
việc và nhà tuyển dụng sẽ có cơ hội để lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất
với công việc. Ở Việt Nam, dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần
việc làm ngày càng đơng. Đây chính là một điều kiện thuận lợi cho các nhà tuyển
dụng.
Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn cầu lao động thì cơng tác tuyển dụng sẽ
gặp khó khăn. Nhà tuyển dụng cần chớp lấy cơ hội tuyển dụng để đảm bảo ứng viên
được lựa chọn vẫn đáp ứng đủ các yêu cầu đã được đặt ra mà không bị đối thủ cạnh
tranh “nẫng tay trên”.
Sự canh tranh của các tổ chức trên thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức khơng phải chỉ cạnh tranh về sản
phẩm, hàng hóa dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo giữ gìn, duy trì và phát
triển. Để thực hiện được điều đó, các tổ chức có chính sách nhân sự hợp lý, chế độ đãi
ngộ tốt thì mới thu hút được nhân tài, giữ chân được nhân viên ở lại với mình. Nguồn
nhân lực giỏi chính là yếu tố quyết định sự thắng lợi của tổ chức trong điều kiện thị
trường cạnh tranh khốc liệt. Tổ chức nào càng có sức mạnh trong cạnh tranh thì càng
- 24 -
thu hút được nhiều nhân tài. Ngược lại, nếu chính sách đãi ngộ khơng tốt thì tổ chức sẽ
dễ mất nhân tài mà việc tuyển dụng được những người tương đương là không dễ dàng,
lại tốn thời gian và tiền bạc.
Luật pháp của chính phủ
Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng một năm
1995. Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực. Các tổ chức
cần phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động.
Xu hướng của xã hội về một số nghề nhất định
Ở mỗi giai đoạn phát triển của xã hội sẽ có một số ngành nghề được ưa chuộng,
thu hút được nhiều người tham gia. Đồng thời, trong xã hội cũng có những ngành nghề
mà hầu hết mọi người khơng ưa thích. Khi tuyển dụng các vị trí cơng việc mà người
lao động u thích thì sẽ có nhiều người nộp đơn xin việc, tổ chức không mất nhiều
chi phí mà vẫn tìm được những ứng viên tài năng. Ngược lại, những công việc bị đánh
giá là nhàm chán, khơng theo xu hướng của xã hội sẽ khó thu hút được nhiều ứng viên.
Tình trạng nền kinh tế
Khi nền kinh tế phát triển, các tổ chức thường có xu hướng mở rộng quy mô
sản xuất kinh doanh, tuyển thêm nhân sự. Lúc đó, người lao động có nhiều cơ hội lựa
chọn các tổ chức để nộp đơn xin việc. Ngược lại, trong nền kinh tế suy thoái, các tổ
chức thường thu hẹp quy mô, không tuyển thêm lao động khiến tỷ lệ thất nghiệp gia
tăng.
1.4. Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty
Ngày nay, các tổ chức không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hóa dịch vụ mà
cịn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản
quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ, duy trì và phát triển. Dưới tác động của
nhiều yếu tố, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức không ngừng thay
đổi. Để khai thác tốt nguồn lực này, tổ chức phải coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân lực. Tuyển dụng là đầu vào của quản trị nhân lực. Công tác tuyển dụng được thực
hiện tốt giúp cho tổ chức có một đội ngũ lao động có chun mơn cao, đáp ứng được
yêu cầu công việc. Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức. Nó
ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển tổ chức trong tương
lai.
- 25 -
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, thị trường lao động luôn biến
động. Các ngành nghề mới với những điều kiện làm việc hấp dẫn ra đời ngày càng
nhiều. Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động cả trong và ngoài ngành khiến việc
hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết.
Tại thị trường Việt Nam hình thức kinh doanh siêu thị đang rất hấp dẫn với các
nhà đầu tư. Những năm trở lại đây số lượng các siêu thị của các Công ty khác nhau
đang tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Bài toán đặt ra với Metro là làm sao để giữ
vững được thì phần và phát triển thị phần hơn nữa. Metro cần phải có những chiến
lược đó là chiến lược về nhân sự, trong đó phải kể đến vai trị quan trọng của cơng tác
tuyển dụng nhân lực. Để công tác tuyển dụng ngày càng được tốt lên Công ty cần phải
quan tâm, hồn thiện hơn nữa. Có như vậy, Metro mới có được đội ngũ nhân sự hùng
mạnh phục vụ cho mục tiêu phát triển.
