Thực trạng và giải pháp hoàn thiện các hoạt động của chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Thương mại HMH Việt Nam

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Thực trạng và giải pháp hoàn thiện các hoạt động
của chuỗi cung ứng của công ty Công ty Cổ phần
Thương mại HMH Việt Nam

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN :
NHÓM

:

LỚP

:

HÀ NỘI – 2020


MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Chuỗi cung ứng là một hệ thống tổ chức, con người, hoạt động, thông tin và các nguồn
lực liên quan đến việc chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp đến tay người tiêu
dùng. Chuỗi cung ứng đang càng ngày càng phát triển cả về lý thuyết cũng như thực tiễn
trên thế giới. Thêm vào đó, sự ra đời và phát triển của hàng loạt các chuỗi siêu thị bán lẻ của
các doanh nghiệp nội địa và các doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam trong
những năm gần đây tạo mức độ cạnh tranh đạt đỉnh điểm. Để cạnh tranh thành công trong
môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia
vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây
dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh
sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí khơng cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng

cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngồi ra, nó cịn giúp cho
nền cơng nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường
tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến tồn bộ
dịng dịch chuyển ngun vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm, dịch vụ của nhà
cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người
tiêu dùng yêu cầu.
Vì vậy việc tìm hiểu hay nghiên cứu về chuỗi cung ứng, tìm ra những giải pháp hồn
thiện q trình này là một việc làm cần thiết để giúp các doanh nghiệp giảm thiểu tối đa các
chi phí khơng đáng có, tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăng sức đề kháng với
cuộc đua khốc liệt đầy tính cạnh tranh.

3


I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.

Khái niệm chuỗi cung ứng
1.1.

Khái niệm

Chuỗi cung ứng là hệ thống không chỉ bao gồm các doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà
phân phối sản phẩm mà còn bao gồm hệ thống kho vận, hệ thống bán lẻ và khách hàng của
nó. Trong q trình vận hành của chuỗi, địi hỏi các nhà phân phối phải gia tăng chất lượng
của sản phẩm và dịch vụ, như vậy các nhà phân phối đóng vai trị là nhân vật chủ chốt có
đặc quyền trong việc làm chủ dịng thực tế và dịng thơng tin trong chuỗi cung ứng. Chuỗi
cung ứng dần trở thành một nhân tố cốt lõi để doanh nghiệp vận hành tốt và phát triển.
Một khái niệm khác về chuỗi cung ứng của Christopher (1992) được phát biểu như
sau: “Một mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thơng qua các liên kết trên

(upstream) và liên kết dưới (downstream) bao gồm các quá trình và hoạt động khác nhau để
tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng”.
Dưới góc độ D. M. Lambert, M. C. Cooper và J. D. Pagh (1998), “Chuỗi cung ứng
không chỉ là một chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà là mối quan hệ thương mại giữa
doanh nghiệp với doanh nghiệp, và quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau”.
Theo Beamon (1999), chuỗi cung ứng là q trình tích hợp trong đó ngun vật liệu
được sản xuất thành sản phẩm cuối cùng và giao cho khách hàng thông qua hệ thống phân
phối, bán lẻ hoặc cả hai.
Dưới quan điểm của nhóm nghiên cứu thì “Chuỗi cung ứng là một tập hợp các hoạt
động của tất cả các “mắt xích” tham gia chuỗi như nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho, các
công ty cung cấp dịch vụ, và các cửa hàng bán lẻ, ... để sản phẩm được sản xuất và phân
phối đúng như mong muốn của khách hàng và tổ chức”.
Chuỗi cung ứng luôn hàm chứa tính năng động và nó liên quan đến dịng thơng tin
nhất định về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Mục đích then chốt của
bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi
nhuận cho chính doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng bao gồm chuỗi cung ứng đầu vào và chuỗi
cung ứng đầu ra:
− Chuỗi cung ứng đầu vào hay còn gọi là hoạt động cung ứng là quá trình đảm bảo
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…cho hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp
được tiến hành liên tục, nhịp nhàng và có hiệu quả.
− Chuỗi cung ứng đầu ra là quá trình đảm bảo sản phẩm của tổ chức/doanh nghiệp đến
tay người tiêu dùng, làm người tiêu dùng hài lòng với mức giá hợp lý và các dịch vụ
đi kèm, đảm bảo lợi nhuận cao cho tổ chức/doanh nghiệp.

4


1.2.

Mơ hình chi cung ứng

Trong chuỗi cung ứng điển hình có thể hình dung các doanh nghiệp nằm ở khu vực
giữa như doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh
nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia
trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi
xem xét mơ hình.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà
cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận
chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách
hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng
hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi
cung ứng cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm
sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật
liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.
Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗi phức
tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn bao gồm các cấp trung gian khác nhau như đại lý, kho
trung tâm, siêu thị, cửa hàng bán lẻ,…Như thế, sẽ dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn
tạo ra lợi nhuận duy nhất cho tồn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp
riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các
thành viên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao,
mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ
giảm xuống.
Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián
tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trị quan trọng trong việc phân phối sản
phẩm cuối cùng cho khách hàng. Ðó là các NCC dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải
đường không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho
bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn. Trong đa số chuỗi cung ứng, các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì
nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao
tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp các

doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh
nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.

5


1.3.

Thành phần chuỗi cung ứng

Trong chuỗi cung ứng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức năng
khác nhau. Những cơng ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và
khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những cơng ty thứ cấp này sẽ có nhiều cơng
ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết như về hậu cần, tài chính, tiếp thị
và cơng nghệ thông tin.
− Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm, bao gồm những công ty sản xuất
nguyên vật liệu và sản xuất bán thành phẩm, thành phẩm. Các nhà sản xuất nguyên vật liệu
như khai thác khống sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ. . . và cũng bao gồm những tổ chức
trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản. Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng
nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản xuất ra từ các công ty khác.
− Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản xuất và phân
phối sản phẩm đến khách hàng. Nó là đơn vị trung gian kết nối giữa hãng và các đại lý, hay
hiểu đơn giản là họ lấy hàng từ nhà cung cấp (là các hãng) và sau đó bán bn với số lượng
lớn hơn nhà bán lẻ cho các đại lý. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân phối tồn
trữ hàng hóa vào kho, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp thông
tin kĩ thuật, hay dịch vụ bảo hành nếu có cho các mặt hàng này.
− Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn. Nhà bán lẻ

trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất chi tiết. Do nỗ lực
chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán, nhà bán lẻ thường quảng cáo
và sử dụng một số kĩ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.
− Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng sản
phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác rồi
bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản phẩm về tiêu
dùng.
− Nhà cung cấp dịch vụ
Nhà cung cấp dịch vụ là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân
phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chun mơn và kĩ năng đặc
biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng bao gồm hậu cần, tài chính, nghiên
cứu thị trường, thiết kế sản phẩm và cơng nghệ thơng tin. Chính vì thế, họ có thể thực hiện
những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà sản xuất, nhà
6


phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào,
nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công
ty xe tải và công ty kho hàng và thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần.
2.

Vai trò, mục tiêu, yêu cầu của chuỗi cung ứng
2.1.

Vai trò

Chuỗi cung ứng hiện nay có vai trị rất lớn, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất và kinh doanh của công ty. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tốt sẽ giúp doanh nghiệp
đạt được lợi thế cạnh tranh, có chỗ đứng trên thị trường, mở rộng chiến lược và khả năng

vươn xa của doanh nghiệp.
Thực hiện tốt hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, đảm bảo được đầu vào và đầu ra của
hàng hóa. Ở đầu vào, lượng hàng hóa của doanh nghiệp được dự báo đúng nhu cầu của
người tiêu dùng, nhu cầu thị trường, giảm lượng tồn kho của hàng hóa, giảm mức độ rủi ro
của doanh nghiệp. Ở đầu ra của sản phẩm, sản phẩm cung cấp đủ cho thị trường, đem lại
tiến triển về doanh thu. Đẩm bảo doanh thu ở mức tốt nhất. Ngoài ra, quản lý tốt chuỗi cung
ứng còn đem lại những hiệu quả về hoạt động logistics và hậu cần, đưa hàng hóa tới tay
doanh nghiệp và khách hàng nhanh nhất, đảm bảo “độ tươi” của hàng hóa, giảm thiểu chi
phí, gia tăng lợi nhuận.
Nhìn chung,vai trị hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sẽ đem lại những lợi ích sau:
−
−
−
−
−

Chi phí cho chuỗi cung ứng scm giảm từ 25-50%
Lượng hàng tồn kho giảm từ 25-60%
Độ chính xác trong việc dứ báo sản xuất tăng từ 25-80%
Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng lên 30-50%
Tăng lợi nhuận sau thuế lên đến 20%

2.2.

Mục tiêu

Mục tiêu của một chuỗi cung ứng là tối đa tổng giá trị (value) của chuỗi tạo ra. Giá trị
của chuỗi được tạo ra từ sự chêch lệch giữa giá trị sản phẩm mà khách hàng mua (giá trị của
khách hàng – customer value) với tổng chi phí phát sinh trong chuỗi để đáp ứng nhu cầu
khách hàng.

Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị của chuỗi tạo ra (value) có liên
quan mật thiết đến lợi nhuận chuỗi cung ứng (Supply chain surplus). Lợi nhuận này là hiệu
số giữa doanh thu từ khách hàng và chi phí sản xuất sản phẩm.
Ví dụ: Một khách hàng mua một chai nước suối Dasani của công ty Cocacola Việt nam
với giá 5000 VNĐ ở siêu thị tiện lợi Family Mart:
Các chi phí của chuỗi cung ứng trên gồm: chi phí vỏ chai, chi phí khử trùng nước, chi
phí đóng gói, chi phí bảo quản, chi phí vận chuyển, chi phí quảng cáo, chi phí quản lý.
Hiệu giữa 5000 VNĐ và tổng chi phí trên là lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
7


Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ cho tất cả thành phần
tham gia trong chuỗi.
− Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao thì chuỗi cung ứng càng hiệu quả.
− Sự thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường bằng lợi nhuận của cả chuỗi,
không phải bằng lợi nhuận của các thành phần.
− Khách hàng của nguồn thu duy nhất của chuỗi cung ứng.
− Mọi dịng thơng tin, dịng sản phẩm và dịng vốn đều tạo ra chi phí trong chuỗi. Vì
vậy, việc quản lý hiệu quả các dịng này đóng vai trị quan trọng cho sự thành cơng
của chuỗi.
2.3.

u cầu

− Nguồn nhân lực có năng lực
Việc có đúng người với đúng kỹ năng là bước đầu tiên tiến tới sự hoàn hảo trong chuỗi
cung ứng. Những thành viên sáng giá sẽ là những người có cái nhìn rộng về các hoạt động
kinh doanh như chấp nhận quan điểm có tính quy trình đối với các cơng việc và hoạt động.
Việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận kỹ
thuật, mua hàng, logistics, nhà cung ứng, khách hàng và tiếp thị để kết nối các hoạt động và

các dòng chảy của nguyên liệu. Khơng may là một mức độ nào đó của sự thiếu tin cậy lẫn
nhau là đặc điểm của các mối quan hệ kiểu này trong tổ chức. Để làm tốt, một nhà quản lý
chuỗi cung ứng cần phải kết nối các khoảng cách này để đảm bảo sự thông suốt.
Các cá nhân có kỹ năng về quản lý chi phí cũng là nhân tố cực kỳ quan trọng trong
quản lý chuỗi cung ứng. Khi mà các công ty đang miễn cưỡng tăng giá bán thì quản lý chi
phí trở nên đặc biệt quan trọng đối với sự thành công dài hạn. Để tiếp cận với đúng kỹ năng
cần thiết sẽ đòi hỏi một chiến lược nhân sự vững chắc bao gồm cả việc phát triển những
nhân viên tài năng từ mảng chuỗi cung ứng, từ những phòng ban và thậm chí là từ các cơng
ty khác, tuyển chọn những sinh viên ưu tú từ các trường đại học. Ngoài ra cần có chương
trình đánh giá chi tiết kiến thức và kỹ năng nhân viên thường xuyên để có những chương
trình đào tạo và huấn luyện phù hợp. Những nỗ lực này sẽ giúp đạt tới mục tiêu chung: đảm
bảo rằng các thành viên tham gia đạt yêu cầu có thể hỗ trợ các đòi hỏi trong chuỗi cung ứng.
− Sắp xếp cơ cấu tổ chức phù hợp
Mặc dù thường hay bị bỏ qua, song thiết kế cơ cấu tổ chức đóng vai trị quan trọng
trong việc thúc đẩy hay cản trở việc đạt tới các mục tiêu của chuỗi cung ứng. Thiết kế cơ
cấu tổ chức là một quá trình đánh giá và lựa chọn những cơ cấu và hệ thống giao tiếp chính
thức, mảng lao động, phối hợp, kiểm soát, phân quyền và trách nhiệm để đạt tới những mục
tiêu của toàn bộ chuỗi cung ứng và của cả công ty. Một vài nghiên cứu đã cho thấy có mối
quan hệ rõ ràng hơn giữa hoạt động nhóm và việc đem hiệu quả cao hơn và thậm chí có
nghiên cứu đã có những đánh giá định lượng về tác động của làm việc nhóm đến hiệu quả
8


hoạt động của cơng ty. Do mức chi phí cao của làm việc theo nhóm, nên các cơng ty cần
chọn lựa kỹ trước khi thành lập nhóm làm việc.
− Cơng nghệ thông tin
Chuỗi cung ứng cũng nên nắm bắt và chia sẻ thơng tin trong tồn bộ phịng chức năng
và bộ phận trong tổ chức trong những thời gian hữu dụng. Điều này bao gồm:
Việc chuyển tin về vị trí của phương tiện vận chuyển thông qua hệ thống định vị tồn
cầu;

Chuyển các u cầu về ngun liệu thơng qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử trên
nền web;
Nắm bắt thông tin về nhu cầu và bổ sung bằng việc sử dụng công nghệ mã vạch, các
thẻ nhận dạng bằng sóng Radio (RFID) cũng trở nên hữu dụng khi nắm bắt thơng tin về
dịng chảy ngun liệu và sản phẩm.
− Hệ thống đo lường đánh giá đúng và hiệu quả
Một hệ thống đánh giá và thước đo đúng đại diện cho trụ cột thứ tư giúp hỗ trợ cho sự
thành công của chuỗi cung ứng. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong chuỗi
cung ứng..
Việc đánh giá hiệu quả là vô cùng quan trọng, đánh giá mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc ra
quyết định dựa vào thực tế nhiều hơn, điều này là tiêu chí quan trọng trong quản lý chất
lượng đồng bộ;
Việc đánh giá là một cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu đến các thành viên khác
trong chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự thay đổi và cải tiến liên tục;
Việc đánh giá chuyển tải tới nhân viên những gì quan trọng bằng việc kết nối các yếu
tố thiết yếu để đáp ứng yêu cầu khách hàng;
Một quy trình đánh giá sẽ giúp công ty xác định liệu những sáng kiến mới có đáp ứng
kết quả mong muốn.
Việc đánh giá có lẽ là công cụ duy nhất và tốt nhất để kiểm soát các yếu tố trong các
hoạt động và quy trình của chuỗi cung ứng.
Bốn yếu tố này hợp lại sẽ hỗ trợ cho sự phát triển không những chiến lược và cách tiếp
cận để bắt đầu xác lập sự hồn hảo trong chuỗi cung ứng. Nếu tổ chức khơng xây dựng và
liên tục củng cố bốn trụ cột này, họ sẽ là kẻ đi theo sau mà thôi. Cuối cùng: Cả nhà quản lý
trực tiếp và không trực tiếp quản lý chuỗi cung ứng cần phải đồng thuận về tầm quan trọng
của bốn trụ cột này và cùng phối hợp đưa chúng vào thực tế.

9


3.

Các hoạt động chính của chuỗi cung ứng

Hoạch định

Phân phối

Tìm kiếm nguồn hàng

Sản xuất

3.1.

Hoạch định

Quy trình này bao gồm tất cả các công đoạn cần thiết liên qaun đến việc lên kế hoạch
và tổ chức hoạt động cho ba quy trình cịn lại.
Trong hoạch định chúng ta cần lưu ý đến ba hoạt động:
− Dự báo lượng cầu: Xác định rõ lượng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để
tỗ chúc sản xuất cho phù hợp, tránh trường hợp dư thừa và tồn kho quá mức
− Định giá sản phẩm: Giá cả là một nhân tố quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung
và người tiêu dùng nói riêng, sản phẩm có mang tính cạnh tranh cao hay không tùy
thuộc vào yếu tố này nên doanh nghiệp cần xem xét và quyết định giá cho phù hợp.
− Quản lý lưu kho: Việc này nhằm mục địch quản lý mức độ quản lý mức độ và số
lương hàng tồn kho của doanh nghiệp. Mục tiêu chính của hoạt động này là làm giảm
chi phí cho vệc lưu kho xuống mức tối thiểu, loại bỏ chi phí thừa trong giá thành sản
phẩm cuối cùng.
3.2.

Tìm kiếm nguồn hàng

Mục đích của hoạt động này nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể so sánh được điểm
mạnh hoặc điểm yếu của các nhà cung cấp khác nhau, từ đó làm cơ sở để chọn ra nhà cung
cấp hoàn hảo nhất cho doanh nghiệp của mình.
Trong việc tìm kiếm nguồn hàng, có 2 hoạt động chính cần lưu ý:
− Thu mua
− Bán chịu
10


3.3.

Sản xuất

Có thể nói đây là hoạt động quan trọng nhất trong tồn bộ chuỗi cung ứng, nó là tinh
hoa của hai công đoạn trước và là công đoạn “thật” giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận
cho họ
Hoạt động sản xuất gồm 3 hoạt động chính:
− Thiết kế sản phẩm: Đáp ứng mong muốn về đặc tính, tính chất (lý tính, hóa tính)…
của sản phẩm đối vời nhu cầu cảu khách hàng
− Lập quy trình sản xuất: Tính tốn thời gian sản xuất sao cho phù hợp nhất để có thể
đáp ứng kịp thời cho nhu cầu của khách hàng
− Quản lý phương tiện
3.4.

Phân phối

Sau khi trải qua các q trình trên, cũng rất quan trọng, đó là q trình phân phối sản
phẩm, đưa sản phẩm này đến tay người tiêu dùng.
Các họat động phân phối bao gồm:

− Quản lý đơn hàng: Quản lý đơn hàng của khách hàng về số lượng, thời gian, địa
điểm… mà khách hàng cần
− Lập lịch biểu giao hàng: Lập lịch giao hàng sao cho thuận tiện nhất có thể, đáp ứng
nhu cầu khách hàng theo đúng thời gian qui định trong hợp đồng.
− Quy trình trả hàng: Đối với những sản phẩm bị hư hỏng, cơng ty phải bố trí để
chun chở những loại hàng đó về để tiến hành sửa chữa hoặc tiêu hủy nếu cần.

11


II. THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI HMH VIỆT NAM
1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại MHM Việt Nam

Tên công ty: Công ty Cổ phần Thương mại MHM Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: VIET NAM HMH ., JSC
Trụ sở chính: Tầng 3 tịa nhà Sapphire Place, Số 4 Chính Kinh, Thanh Xuân, Hà Nội
Điện thoại: 0436417498
Fax: 0435430479
Mã số thuế: 0104806644
Loại hình công ty: Công ty cổ phần
Tên giám đốc: Đinh Thị Hịa
Ngành nghề kinh doanh chính: Bán bn đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện
Công ty Cổ phần thương mại HMH Việt Nam là nhà phân phối chính hãng mặt hàng
gia dụng Bosch tại Việt Nam. Với hơn 8 năm kinh nghiệm phân phối, công ty đã mang sản
phẩm Bosch chất lượng Đức đến hàng triệu căn bếp Việt.
Công ty HMH Việt Nam cung cấp sản phẩm gia dụng Bosch chính hãng đến khách
hàng, mọi sản phẩm bán ra được bảo hành 2 năm theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Linh
kiện thay thế chính hãng với đội ngũ kỹ thuật được đào tạo bởi BSH Group.
Lấy phương châm chất lượng và uy tín để phát triển, HMH Việt Nam không ngừng

tăng trưởng qua các năm. Đặc biệt với hệ thống đại lý trải rộng tồn quốc, cơng ty có thể
cung cấp cho các đối tác và khách hàng sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất.
Công ty đã cung cấp các gói gia dụng Bosch như bếp từ, hút khói, lị nướng… cho tập
đồn VinGroup với các dự án Vinhomes Ba Son, Vinhomes Landmark81… tập đoàn
Bitexco với các dự án Bitexco The Manor Central Park… và các dự án khác tại Việt Nam.
Tầm nhìn: “Trở thành nhà cung cấp các sản phẩm Châu Âu cho giải pháp căn hộ tại
thị trường Việt Nam.”
12


Sứ mệnh: “Chúng tôi cam kết mang đến cho người tiêu dùng và thị trường Việt Nam
những sản phẩm từ Châu Âu cùng với sự trân trọng và tận tụy thông qua hệ thống dịch vụ
chuyên nghiệp để tạo ra những giá trị cho cuộc sống văn minh của người Việt.”
Giá trị cốt lõi:
− Con người – luôn là yếu tố hàng đầu để tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp, đầu
tư vào con người là đầu tư cho sự phát triển bền vững trong tương lai
− Tôn trọng – Luôn thể hiện sự tôn trọng từ trái tim đối với đồng nghiệp, đối tác, khách
hàng và chính bản thân mình
− Đạo đức – Ln đề cao các chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh từ lời nói, hành
động và việc làm
− Cân bằng – Muốn phát triển bền vững phải cân bằng giữa công việc và cuộc sống
− Cộng đồng – Gắn kết sự phát triển của công ty với sự phát triển của cộng đồng
− Đầu tư – Đầu tư cho quá khứ, hiện tại và tương lai để đảm bảo sự phát triển bền vững
và luôn tạo ra các giá trị mới cho công ty và đối tác
2. Thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Thương mại
MHM Việt Nam
Hoạt động chuỗi cung ứng của công ty bắt đầu từ quá trình hoạt đơng các yếu tố lập kế
hoạch cho đến hoạt động quản lý khách hàng. Các bước của hoạt động chuỗi cung ứng bao
gồm: lập kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, hoạt động sản xuất, dịch vụ khách hàng.
Lập kế hoạch

Cung ứng nguyên vật liệu

Sản xuất

Phân phối

Dịch vụ khách hàng

13


2.1.

Lập kế hoạch

Căn cứ số lượng đặt hàng, phòng Kinh doanh của công ty lên kế hoạch, thực hiện theo
yêu cầu đặt hàng. Việc lên kế hoạch được thực hiện chủ yếu bằng thao tác trên Excel. Nhân
viên kinh doanh sẽ phân bổ số lượng sản xuất theo từng ca, dựa trên năng lực của dây
chuyền đóng gói. Để hồn thành phẩm cần phải có nhiều bán thành phẩm với thời gian hồn
thành khác nhau.
Các phịng có một cuộc họp sản xuất hàng tháng vào ngày 25, để điều chỉnh lại kế
hoạch của tháng sau. Sau khi đã thống nhất được số lượng sản xuất, nhân viên kế hoạch sẽ
nhập số lượng sản xuất của tháng tiếp theo vào trong hệ thống ERP. Từ hệ thống, các dây
chuyền của bộ phận sản xuất tiến hành in lệnh sản xuất cho từng ca, từng ngày.
Do đặc thù cơng ty có nhiều sản phẩm, số lượng đặt hàng của mỗi loại khác nhau. Có
loại khách hàng đặt thường xuyên, số lượng nhiều và cũng có loại khách hàng đặt theo loại.
Nên sẽ tùy thuộc vào sản phẩm, công ty sẽ lựa chọn sản xuất theo đơn hàng, sản xuất để tồn
kho hoặc sản xuất theo mức tồn kho nhất định. Kế hoạch sản xuất ban đầu được sắp xếp
theo năng suất của từng mã hàng và được chuyển cho các bộ phận để thực hiện. Mục tiêu

của các bộ phận là phải bảo đảm thực hiện đúng kế hoạch sản xuất với năng suất chuẩn đã
định trên kế hoạch cho từng mã hàng. Nhưng trong q trình thực hiện, có rất nhiều vần đề
xảy ra như năng suất thực tế không đạt theo năng suất mục tiêu hoặc phát sinh vần đề chất
lượng nguyên vật liệu không tốt dẫn đến mất thời gian chờ giải quyết. Do đó kế hoạch sản
xuất ban đầu không được thực hiện đúng.
− Dự báo nhu cầu
Đơn hàng ln nhận được trước ngày giao hàng ít nhất 2 tháng và số dự báo cho 2
tháng đặt hàng tiếp theo. Như vậy kế hoạch sản xuất cũng cần được xếp trước ít nhất 2
tháng, thế nhưng hiếm khi quản đốc quan tâm tới việc 2 tháng sau mình sẽ sản xuất những
mặt hàng nào, chỉ quan tâm tới kế hoạch của tháng hiện tại và xoay sở để thực hiện tốt kế
hoạch đó. Vì thế tháng sau lại xoay lại vòng luẩn quẩn để giải quyết các trở ngại trước mắt
và các trở ngại còn tồn đọng từ kế hoạch tháng trước, khơng có thời gian để chuẩn bị trước
cho kế hoạch của tháng sau.
− Quản lý hàng tồn kho
Trong hoạt động chuỗi cung ứng phải có khâu tồn trữ để duy trì hoạt động sản xuất và
giao hàng ổn định. Hoạt động tồn trữ tại công ty bao gồm tồn trữ nguyên vật liệu, tồn trữ
bán thành phẩm, và tồn trữ thành phẩm.
Đối với vật liệu, tồn kho tại cơng ty rất đa dạng nên q trình bảo quản rất khác nhau.
Những vật liệu này đặc điểm chung là cần phải bảo quản trong môi trường độ ẩm thấp, nhiệt
độ vừa phải. Công ty cũng xây dựng một kho lạnh để bảo quản thành phẩm đã đóng gói để
đảm bảo chất lượng sản phẩm.
14


2.2.

Cung ứng nguyên vật liệu

Các sản phẩm được đặt hàng và nhập kho định kỳ tùy theo kế hoạch hàng tháng của
công ty.

2.3.

Sản xuất

Công ty Cổ phần Thương mại MHM Việt Nam là một công ty chuyên về nhập khẩu và
bán sản phẩm, cho nên công ty không sản xuất.
2.4.

Phân phối

Phân phối liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa, sản phẩm từ nhà sản xuất đến
khách hàng. Quá trình phân phối hiệu quả giúp tạo được uy tín cho khách hàng. Cơng ty có
2 nhóm khách hàng nội địa nên cần phải có kênh hoạt động riêng.
Nhóm khách hàng phân phối sản phẩm là các siêu thị, trung tâm thương mại, các đại lý
bán lẻ, là những thành viên chịu trách nhiệm nhận sản phẩm từ công ty để phân phân phối
cho các hệt hống sỉ và lẻ theo từng vùng đã ký kết với công ty. Bao gồm nhà phân phối cho
hệ thống đại lý (kênh sỉ) và hệ thống điểm bán lẻ (kênh lẻ), nhà phân phối siêu thị và nhà
phân phối cho các cửa hàng hoa quả.
− Hệ thống phân phối
Hệ thống siêu thị: là các hệ thống siêu thị trên toàn quốc được nhập hàng từ công ty.
Bao gồm hệ thống siêu thị BigC, Sài Gòn Co.opMart, Metro, Lottemart và các siêu thị nhỏ
khác. Giai đoạn 2012 –2/2013 có 7 siêu thị, giai đoạn 2/2013 –2/2014 có 10 siêu thị. Các
siêu thị nhận hàng trực tiếp từ nhân viên bán hàng của công ty và được nhận hoa hồng từ
công ty, năm 2012 –2/2013 được hưởng 1% trên doanh số bán, 2/2013 –2/2014 được hưởng
1,64% trên doanh sốbán.
Điểm bán lẻ: bao gồm các cửa hàng bán lẻ, nhà hàng, quán ăn. Họ nhập hàng trực tiếp
từ cơng ty. Giai đoạn 2012 –2/2013 có 50 điểm bán lẻ, giai đoạn 2/2013 – 2/2014 có 62
điểm. Các điểm bán lẻ nằm trên các trục đường lớn bao phủ tồn thành phố Hà Nội, Thành
phố Hồ Chí Minh. Sản phẩm được nhân viên của công ty đưa đến các điểm bán lẻ. Điểm
bán lẻ được hưởng 2% trên tổng lượng hàng bán được công ty quy định hay còn gọi là hoa

hồng cho đại lý mức thưởng này không thay đổi trong giai đoạn từ năm 2012 đến nay.

15


− Hoạt động giao hàng
Ở từng kênh phân phối có các trưởng bộ phận bán hàng đã chia ra từng khu vực để
quản lý, lên kế hoạch bán hàng từng ngày. Nếu có thay đổi về giá sản phẩm thì công ty
thông báo từng khách hàng trước tối thiểu một tuần.
Hệ thống siêu thị: giám đốc hay quản lý siêu thị đặt hàng qua Phòng Kinh doanh. Giao
nhận hàng tận siêu thị hoặc kho của siêu thị trong vòng 24 giờ. Thanh toán qua chuyển
khoản.
Địa điểm bán lẻ: đặt hàng qua nhân viên bán hàng, nhân viên bán hàng được đảm
nhiệm theo từng khu vực có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng từ điểm bán lẻ và chuyển về
Phòng Kinh doanh. Nhân viên bán hàng chỉ được hoạt động trong khu vực quận,
huyện mà được Phòng Kinh doanh giao quản lý. Hàng được giao nhận tại điểm bán lẻ trong
vòng 24 giờ khơng tính ngày nghỉ.Thanh tốn qua chuyển khoản hoặc tiền mặt. Bên cạnh
những ưu điểm, quá trình phân phối vẫn còn những bất cập chưa được cải tiến để hoạt động
được hiệu quả hơn.
Tổ chức giao hàng: Hoạt động tổ chức giao hàng tới khách hàng chưa được kiểm sốt
chặt chẽ, cịn phó thác cho nhân viên giao hàng. Hàng xuất khi đã giao cho đại lý, thông
thường nhân viên giao hàng phó thác cho đại lý để họ tự lo giao tới kho của đại lý theo thời
gian họ tự định. Đôi khi nhân viên giao hàng tới kho khách hàng trễ nhưng nhân viên theo
dõi hàng xuất khơng biết, chỉ khi có sự phản hồi từ khách hàng thì mới đi tìm hiểu nguyên
nhân và lý do đồng thời thúc đẩy nhân viên giao hàng gấp.
Hệ thống quản lý giao hàng hiện tại cịn thủ cơng, bằng Excel, điện thoại, fax… chứ
khơng có mạng trực tiếp của đại lý để tra cứu. Muốn kiểm tra hàng hố của mình, nhân viên
giao hàng phải gửi email hoặc gọi điện thoại để hỏi đại lý do đó thơng tin chậm, không cập
nhật thường xuyên.
2.5.

Dịch vụ khách hàng

Khách hàng là thành phần cuối cùng trong chuỗi cung ứng của cơng ty.Việc được
khách hàng đánh giá hài lịng sẽ quyết định sự thành công của hoạt động chuỗi cung ứng
hay không. Khách hàng của công ty được chia thành 2 nhóm riêng là hệ thống siêu thị và
các điểm bán lẻ. Hai nhóm khách hàng có những đặc thù khác nhau hoạt động khác nhau.
Hầu hết những khách hàng hiện tại của cơng ty đã có mối quan hệ với hội sở chính của cơng
ty tại Đồng Nai nên Phịng Kinh doanh khơng phải lo lắng nhiều khâu tìm kiếm khách hàng,
cũng như thị trường tiêu thụ. Bên cạnh đó, với đặc thù sản phẩm mang đặc thù bảo quản
lạnh và cần phải hợp tác cùng nhau phát triển sản phẩm nên nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu
khách hàng đã được thực hiện ở công ty. Công ty chịu trách nhiệm triển khai sản phẩm mới
và các giai đoạn sau đó. Phịng kinh doanh hàng tháng sẽ nhận đơn hàng và số lượng dự báo
đặt hàng từ phía khách hàng.
16


Mặc dù cơng tác theo dõi tương đối chính xác việc công ty quản lý dữ liệu Excel tạo ra
khối lượng công việc nhiều hơn. Công việc thao tác số liệu đòi hỏi nhiều thời gian và sự tỉ
mỉ của nhân viên, đặc biệt là Phòng Kinh Doanh và Phòng Kế tốn, Phịng Tổ chức Hành
chính. Cơng ty nên sử dụng phần mềm ERP để có thể đảm nhiệm được nhiều chức năng mà
không cần thêm việc theo dõi những dữ liệu bên ngoài.
Trên thực tế, số lượng đặt hàng của khách hàng siêu thị có sự biến động khá lớn,
nhưng phịng Kinh Doanh chưa có cơng tác so sánh chi tiết yêu cầu khách hàng giảithích lý
do. Đặc biệt khách hàng là những chi nhánh của tập đoàn, họ có đưa con số dự báo khơng
ổn định. Họ có dự định đặt hàng với số lượng cụ thể nhưng sau đó khơng đặt hoặc ngược
lại. Phịng Kinh Doanh khơng thường xuyên so sánh, gửi bảng thống kê, yêu cầu khách
hàng chịu trách nhiệm với đơn hàng và dự báo. Nếu có phát sinh cước vận chuyển thì khơng
xảy ra tranh cãi với khách hàng
3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Thương mại MHM
Việt Nam
3.1.

Yếu tố bên ngồi

Mơi trường chính trị -pháp luật
Mơi trường chính trị - pháp luật bao gồm: đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, hệ thống quản lý hành chánh, quan hệ ngoại giao, diễn biến
chính trị trong và ngồi nước, các chính sách bảo vệ người tiêu dùng…Mơi trường chính trị
- pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sự can thiệp ít
hay nhiều của chính phủ vào nền kinh tế, sẽ tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội
trong kinh doanh cho từng doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh
nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách ln là sự hấp dẫn của
các nhà kinh doanh. Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là quốc gia có nền chính
trị ổn định nhất, đây chính là tiền đề cho các hoạt động kinh doanh thuận lợi. Bên cạnh đó
những chính sách bảo hộ ngành chăn nuôi trong nước cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự phát
triển của các doanh nghiệp cùng ngành.
Hệ thống pháp luật tác động rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như: luật
doanh nghiệp, chính sách thuế, các cơng cụ điều tiết của chính phủ đơi khi là những điều
kiên thuận lợi cho công việc kinh doanh, ngược lại có thể là những khó khăn, rào cản cho
doanh nghiệp.
Mơi trường văn hóa - xã hội
Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa Á Đơng đang dần chuyển biến theo hướng kết
hợp truyền thống với hiện đại, duy trì bản sắc dân tộc kết hợp với xu hướng văn minh cơng
nghiệp. Mơi trường văn hóa bao gồm: thể chế xã hội, cách sống, lối sống, truyền thống, dân
17

tộc, tôn giáo, ngôn ngữ, cơ cấu xã hội…Doanh nghiệp cần hiểu rõ mơi trường văn hóa mà
mình đang kinh doanh để đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với mơi trường văn
hóa đó. Doanh nghiệp cần phân tích đến các yếu tố: cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính…), tốc
độ tăng dân số, mật độ, tỉ lệ sinh, tỉ lệ tử, cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự phân bố dân cư…, sự
phát triển các khu vực đô thị kéo theo nhu cầu tiêu dùng cũng gia tăng, cùng với đó sự phân
bố dân cư, tuổi thọ bình qn, trình độ văn hóa của người dân…tạo nên quy mô tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp tăng lên.
Theo kết quả điều tra dân số 2014, tổng dân số Việt Nam đạt gần 90,5 triệu người,
trong đó nam chiếm hơn 49%, nữ chiếm gần 51%., trong đó dân số khu vực thành thị là
30,04 triệu người, chiếm 33,1% tổng dân số cả nước/mức tăng trưởng kinh tế st sốt 6%,
GDP bình qn đầu người của Việt Nam đã chính thức vượt ngưỡng 2.000 USD trong năm
2014. Dựa trên quy mô dân số 90,5 triệu người của năm 2014 (cũng theo số liệu do GSO
cơng bố), GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2014 đạt 2.028 USD, tương đương
169 USD/tháng mà trước đó, năm 2013, tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam đạt
3.584.262 tỷ đồng tính theo giá hiện hành, theo đó GDP bình qn đầu người đạt 1.900
USD, tăng so với mức 1.749 USD của năm 2012. Do đó đây là thị trường đầy tiềm năng cho
các sản phẩm của công ty phát triển.
Môi trường khoa học và công nghệ
Khoa học công nghệ ngày càng tiến bộ và phát triển mạnh mẽ, ngày càng có nhiều
máy móc hiện đại ra đời phục vụ cho ngành chế biến thực phẩm. Do đó những máy móc này
sẽ dần thay thay thế lao động chân tay.
Sự phát triển của công nghệ giúp thúc đẩy sự phát triển của chuỗi cung ứng Ngoài ra
những hệ thống trao đổi thông tin giữa các đối tác giúp dữ liệu được lư chuyển nhanh
chóng, chính xác. Cơng nghệ sản xuất mới sẽ mang lại những lợi thế kh tích hợp vào việc
quản lý chuỗi cung ứng tốt hơn.
Môi trường tự nhiên
Hoạt động chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố của môi trường tự nhiên,
môi trường tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lý, môi trường…
Doanh nghiệp sẽ khai thác những lợi thế ở mơi trường tự nhiên mình đang có và tìm cách

đối phó với những nguy cơ có thể xảy ra, doanh nghiệp cần có đầy đủ thơng tin về các yếu
tố này và tìm các giải pháp để thích ứng.
Yếu tố kinh tế tất nhiên đóng vai trị quan trọng trong phát triển bền vững. Nó thúc đẩy
sự phát triển của cả hệ thống kinh tế, tạo cơ hội tiếp xúc với những nguồn tài nguyên một
cách thuận lợi và quy bền sử dụng những nguồn tài nguyên thiên nhiên được chia sẻ một
cách bình đẳng. Tuy nhiên, yếu tố được chú trọng ở đây phải là tạo ra sự thịnh vượng chung
cho tất cả mọi người, không chỉ tập trung mang lại lợi nhuận cho một số ít, trong một giới
18


hạn cho phép của hệ sinh thái cũng như không xâm phạm những quyền cơ bản của con
người.
Khía cạnh mơi trường trong phát triển bền vững đòi hỏi chúng ta duy trì sự cân bằng
giữa bảo vệ mơi trường tự nhiên với sự khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên phục vụ lợi
ích con người nhằm mục đích duy trì mức độ khai thác những nguồn tài nguyên ở một giới
hạn nhất định cho phép môi trường tiếp tục hỗ trợ điều kiện sống cho con người và các sinh
vật sống trên trái đất.
Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính
đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thơng qua các hoạt động phân tích, dự báo của doanh
nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn về lĩnh vực nông nghiệp để thúc đẩy sự
phát triển của cả hệ thống kinh tế, tạo cơ hội tiếp xúc với những nguồn tài nguyên một cách
thuận lợi.
3.2.

Yếu tố bên trong

Khách hàng
Bosch cung cấp đầy đủ các dòng sản phẩm có chất lượng cao dành cho đối tượng
khách hàng là hộ gia đình hay người dùng chuyên nghiệp làm việc với bê tông, gỗ hoặc kim
loại.

Đối thủ cạnh tranh
Philips: Là tập đoàn điện tử và đồ gia dụng nổi tiếng trên thế giới, được thành lập năm
1891 tại Amsterdam của Hà Lan. Thương hiệu này có mặt tại Việt Nam vào năm 1993, đến
nay đã được 25 năm và đã lấy được nhiều tình cảm của người tiêu dùng Việt.
Tập đồn hoạt động với lịch sử hình thành hơn 100 năm, Philips đưa đến thị trường
tiêu dùng nhiều mặt hàng đa dạng như nồi cơm điện, điện thoại, bàn ủi... cùng với nhiều
tính năng hiện đại, phục cho người dùng. Các sản phẩm của Philips được lắp ráp tại Trung
Quốc với công nghệ Hà Lan, chất lượng tốt nhất.
Sản phẩm do Philips sản xuất đa phần “ghi điểm” bởi kiểu dáng hiện đại, màu sắc bắt
mắt, đa phần đều rất dễ sử dụng, tuổi thọ cao, chất liệu an toàn, đáp ứng sát sườn nhu cầu
của cuộc sống.
Sản xuất, lắp ráp đúng tiêu chuẩn: Uy tín của thương hiệu đến từ quốc gia châu Âu với
một dây chuyền sản xuất hiện đại. Mọi khâu đều được kiểm duyệt theo đúng tiêu chuẩn an
tồn quốc tế. Dù có sản xuất ở nước nào đi nữa thì quy trình sản xuất vẫn luôn được đảm
bảo.
Mẫu mã đẹp: Thiết kế các sản phẩm của Philips đều sang trọng và đẹp mắt. Những
món đồ khơng chỉ đáp ứng chính xác nhu cầu sử dụng mà cịn giúp cho khơng gian sống
thêm sinh động, nâng tầm đẳng cấp. Một món đồ đẹp ln giúp tăng cảm xúc của người sử
dụng.
19


Độ an toàn sử dụng: Trước những mối “đe dọa” ln rình rập người dùng về những
món đồ kém chất lượng mang đến nguy cơ gây tai nạn, bệnh tật, người dùng Việt ln tìm
kiếm một thương hiệu nhập khẩu uy tín để đặt lịng tin. Lúc này, Philips thực sự được tín
nhiệm bởi là hàng rõ nguồn gốc xuất xứ, nguồn gốc châu Âu được kiểm duyệt chất lượng
gát gao.
Và dù những món đồ có được bán với giá cao hơn so với các sản phẩm cùng loại
thương hiệu khác thì đa phần người dùng Việt vẫn sẵn sàng chấp nhận sử dụng hàng Philips
để đổi lấy sự an tâm và cảm thấy hoàn toàn xứng đáng.

Bluestone là thương hiệu điện gia dụng cao cấp được tập đoàn Great American
Appliance Corporation (GAAC) của Hoa Kỳ chịu trách nhiệm tư vấn về quản lý quy trình
kiểm sốt chất lượng sản phẩm. Với những sản phẩm đa dạng, phong phú ứng dụng công
nghệ hiện đại, Bluestone luôn mang đến giải pháp chăm sóc gia đình hồn hảo.
Bên cạnh tập trung vào chất lượng sản phẩm, BlueStone đã đầu tư nghiên cứu và cho
ra mắt những sản phẩm mang phong cách thiết kế trang nhã và tinh tế. BlueStone là thương
hiệu đi đầu cho ý tưởng thiết kế hoa văn lên bề mặt các sản phẩm như bếp từ, ấm đun siêu
tốc, máy xay sinh tố hay máy làm sữa đậu nành... Chính bởi vậy, các sản phẩm của
BlueStone đã trở nên mềm mại, tinh tế phù hợp với gu thẩm mỹ của những khách hàng hiện
đại, đồng thời tạo nên sự khác biệt và đẳng cấp cho thương hiệu.
Vị thế của công ty trên thị trường
Bosch, nhà cung ứng công nghệ và dịch vụ hàng đầu thế giới, tiếp tục mức tăng trưởng
hai con số trong năm tài chính 2017 tại Việt Nam, với doanh thu bán hàng nội địa (hợp nhất)
đạt 114 triệu Đô-la Mỹ (101 triệu Euro), tăng hơn 17% so với năm trước. Tổng doanh thu
bán hàng nội địa và xuất khẩu (doanh thu ròng, bao gồm doanh thu từ các cơng ty con chưa
hạch tốn hợp nhất và các đơn hàng nội bộ với các công ty liên kết), đạt 328 triệu Đô-la Mỹ
(290 triệu Euro).
Năm 2017, Bosch có 3.700 cộng sự tại Việt Nam, tăng 20% so với năm trước. Trong
đó, 1.700 cộng sự đang làm việc tại hai Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) đặt tại
Thành phố Hồ Chí Minh: Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Cơng nghệ Ơ tơ, và trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các Giải pháp Doanh nghiệp (Công ty TNHH
Robert Bosch Engineering & Business Solutions Việt Nam). Con số này dự kiến sẽ tiếp tục
tăng hơn 60%, đạt 2.600 cộng sự vào năm 2020. “Trong những năm gần đây, chúng tôi luôn
chú trọng phát triển chuyên môn về phần mềm, giải pháp doanh nghiệp và nâng cao năng
lực sáng tạo, nghiên cứu trong lĩnh vực kết nối để cung cấp thêm các giải pháp chuyên biệt
cho thị trường Việt Nam.” Ông Guru Mallikarjuna, Tổng giám đốc Bosch Việt Nam cho
biết. “về lâu dài, thông qua Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các Giải pháp
Doanh nghiệp, chúng tôi định hướng xây dựng thành phố Hồ Chí Minh thành một trong
20

những trung tâm cung cấp giải pháp Internet vạn vật (IoT) cho Bosch ở khu vực Đông Nam
Á.”
Để hỗ trợ cho định hướng trên, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các
giải pháp Doanh nghiệp đã đầu tư 450.000 USD (khoảng 400.000 euro) để xây dựng phịng
thí nghiệm mới nhằm nghiên cứu các giải pháp hướng tới xây dựng Thành phố thông minh
và Công nghiệp 4.0 vào đầu năm nay. Khoảng 30 cộng sự đang làm việc tại phịng thí
nghiệm để phát triển và thử nghiệm các giải pháp khác nhau như Hệ thống giám sát năng
lượng (NILM), Hệ thống quản lý giao thông thông minh (ITM), Hệ thống Quản lý bãi đỗ xe
thông minh (IPM) và nhiều giải pháp kết nối khác.
Bosch lên kế hoạch tiếp tục mở rộng phịng nghiên cứu về mặt cơng nghệ và nguồn
nhân lực để cung cấp thêm nhiều giải pháp chuyên biệt cho thị trường Đông Nam Á. Hơn
60 cộng sự tại Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Ô tô ô đang hợp tác chặt chẽ với các
trung tâm Nghiên cứu & Phát triển của Bosch tại Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu, Bắc
và Nam Mỹ để thực hiện dự án cho các khách hàng toàn cầu.
Hai trung tâm R&D tại Việt Nam đã bắt đầu tiếp quản các dự án phục vụ khách hàng
quốc tế, một dấu hiệu cho thấy lực lượng lao động Việt Nam có khả năng tham gia vào
chuỗi giá trị toàn cầu của Tập đoàn Bosch. Tập đoàn Bosch được biết đến với nhiều hoạt
động R&D quan trọng trên toàn cầu. Trong 5 năm qua, tổng số vốn đầu tư vào R&D đã lên
đến hơn 33 tỷ đơ-la Mỹ (30 tỷ euro). Tính đến cuối năm 2017, có khoảng 64.500 cộng sự
đang làm việc tại 125 trung tâm R&D trên toàn cầu, bao gồm hai trung tâm R&D ở Thành
phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Là doanh nghiệp chủ yếu kinh doanh các sản phẩm của Bosch, sự tăng trưởng của
Bosch có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh doanh nói chung và chuỗi cung ứng nói
riêng.
4.

Đánh giá hoạt động chuỗi cung ứng của công ty Cổ phần thương Mại MHM Việt Nam
4.1.

Ưu điểm

Trang thiết bị của kho được đầu tư, giảm thiểu được hư hao, mất mát, hỏng hóc sản
phẩm, hàng hóa.
Mạng lưới bố trí các điểm siêu thị và mặt bằng siêu thị khá hợp lý để có thể phục vụ
khách hàng tốt nhất, và gia tăng tính tiếp cận của khách hàng.
Dịch vụ bán hàng và giao hàng trực tuyến được khách hàng đánh giá khá cao nhờ một
hệ thống cơng nghệ thơng tin tích hợp và hiện đại với phần mềm HTsoft,website tích hợp
với phần mềm quản lý HTsoft, và dịch vụ đường dây nóng miễn phí Hotline.
Hoạt động quản lý dịch vụ khách hàng được chú trọng nên đã đáp ứng tốt nhu cầu
khách hàng. Công ty luôn cố gắng đào tạo đội ngũ bán hàng nhiệt tình và năng động, sẵn
sàng phục vụ và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng, giao hàng nhanh nhất có thể.
21


Hệ thống thông tin quản lý sử dụng HTSoft được đầu tư để hỗ trợ hiệu quả cho các bộ
phận liên quan.
4.2.

Nhược điểm

Bên cạnh những điểm mạnh thì, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của MHM Việt
Nam vẫn còn những điểm yếu cần phải cải tiến như:
Nhân viên mua hàng chưa am hiểu về kỹ thuật, phương pháp đánh giá báo giá, do đó
hoạt động tìm kiếm đánh giá nhà cung cấp mất nhiều thời gian.
Hoạt động lập kế hoạch thu mua hàng hóa cịn phụ thuộc nhiều vào phương pháp thủ
công.
Hiện nay MHM Việt Nam vẫn chưa được trưởng phòng phụ trách chuyên trách mảng
cung ứng, nên việc quản lý cung ứng thu mua đầu vào vẫn còn nhiều nhược điểm cần hồn
thiện như tìm kiếm và đánh giá nhà cung ứng, dự báo nhu cầu thu mua, giám sát và theo dõi

giao hàng
Quá trình theo dõi đơn hàng còn nhiều điểm chưa hợp lý, cần được cải tiến.
Nhân viên chưa thành thạo về thao tác trong hệ thống phần mềm HTSoft dẫn đến số
liệu trong hệ thống khơng chính xác, chưa khai thác tối đa các chức năng tíchhợp có trong
phần mềm để quản lí.
Q trình vận tải phân phối hàng hóa từ kho trung tâm đến các kho cơ sở chưa tối ưu.

22


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI MHM VIỆT NAM

Ma trận SWOT

S: Những điểm mạnh
S1. Lập kế hoạch và dự báo
được thực hiện thường xuyên
và được ban lãnh đạo quan
tâm.
S2. Chọn được nguồn nguyên
liệu có hất lượng, nhà cung
cấp đáng tin cậy.
S3. Sản xuất những sản phẩm
có giá thành cạnh tranh.
S4. Các kênh phân phối rộng.
S5. Máy móc thiết bị được
đầu tư hiện đại, công suất lớn
nên tạo ra sản phẩm đẹp, ít
hao tốn ngun liệu.

S6. Ban lãnh đạo có năng lực,
kinh nghiệm và gắn bó lâu
dài.

O: Những cơ hội
O1: Mơi trường
chính trị pháp luật ổn
định
O2: Ngành trồng trọt
trong nước tăng cao.
O3: Nhu cầu tiêu thụ
sản phẩm gia cầm
cao.
O4: Sự phát triển
cơng nghệ trong và
ngồi nước cao.
Các giải pháp S-O
S1,6 + O2,4: Hoàn
thiện
việc lập kế hoạch
S2,3,4,5 + O2,4:
Hoàn thiện
để sản xuất theo yêu
cầu của
khách hàng

23

T: Những nguy cơ
T1: Thị trường trái cây biến

động mạnh.
T2: Nhu cầu của khách hàng
ngày càng đa dạng và yêu cầu
cao.
T3: Sự cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ trong ngành.
T4: Nguồn nguyên liệu chính
vẫn được nhập từ nước ngoài.
T5: Những rào cản gia nhập
ngành thấp.
Các giải pháp W-O
W4,5 + O2,4: Hoàn thiện về kế
hoạch
giảm chi phí
W2,5 + O3,4: Hồn thiện về
cung ứng
nguồn ngun liệu đầu vào
W3,5 + O1,2: Hoàn thiện chất
lượng dịch
vụ khách hàng


W: Những điểm yếu
W1. Chất lượng sản phẩm
chưa ổn định
W2. Các chương trình truyền
thơng, hậu mãi và dịch vụ
chăm sóc khách hàng chưa
tốt.
W3. Hệ thống kho bãi chưa

đáp ứng được nhu cầu giao
hàng.
W4. Ứng dụng công nghệ ở
một số hạng mục cịn hạn chế.
- W5. Chi phí phát sinh trong
khâu sản xuất cịn cao.

1.

Các giải pháp S-T
S1,2,6 + T2,5: Hồn
thiện về cung ứng
nguồn nguyên vật
liệu
S1,3,6 + T2,4: Hoàn
thiện kế hoạch giảm
chi phí
S3,4,5 + T2,3: Hồn
thiện sự phối hợp
trong chuỗi cung
ứng.

Các giải pháp W-T
W2,3 + T2,3: Hoàn thiện về
giao hàng
W2,4 + T2,3: Xây dựng bộ
phận nghiên cứu thị trường

Lựa chọn nhà cung cấp chính và trung gian giao hàng
Khuyến khích và tạo điều kiện Phòng kỹ thuật tham gia đánh giá các nhà cung cấp

nguyên liệu chính trong nước. Với sự giám sát của Phịng kinh doanh của Cơng ty, cơng
việc cụ thể như sau:
− Phòng kỹ thuật lập danh sách đánh giá các nhà cung cấp chiến lược và tiềm năng
trong nước.
− Tổ chức các cuộc đánh giá năng lực của các nhà cung cấp
− Phòng kỹ thuật nhận chi tiết báo giá và các nguyên liệu mẫu từ nhà cung cấp.
− Phòng kinh doanh tiến hành thương thảo với nhà cung cấp với giá.
Tiếp tục xây dựng mối quan hệ chiến lược với những nhà cung cấp có năng lực tốt để
tạo thành mạng lưới nguồn cung mạnh. Cần đưa ra chính sách ưu tiên cho nhà cung cấp
chiến lược của công ty để đôi bên cùng phát triển. Hiện nay trong việc cung cấp nguyên liệu
chăn nuôi vẫn chưa có các chính sách ưu tiên, tác giả có kiến nghị cụ thể như sau: Hiện nay,
Phòng kinh doanh chỉ yêu cầu nguyên liệu đóng gói dựa trên các đơn hàng cụ thể, điều này
đã cho thấy vẫn còn tồn đọng vấn đề thiếu bao bì đóng gói theo kế hoạch. Phòng kỹ thuật
nên làm việc cụ thể với nhà cung cấp với kế hoạch cụ thể từ 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm.
Ưu tiên đặt hàng khi trong q trình đánh giá các tiêu chí về chất lượng hàng hóa, thời gian
giao hàng đúng hẹn và nhà cung cấp tồn kho sẵn.

24


2.

Kiểm tra nguyên liệu đầu vào
Việc kiểm tra nguyên liệu đầu vào cịn gặp nhiều khó khăn, cơng ty chủ yếu kiểm tra
về số lượng phân bón đầu vào, việc kiểm tra định lượng bằng mắt thường. Kiến nghị công
ty nên lập kế hoạch đầu tư thành lập phịng thí nghiệm, với các dụng cụ kiểm tra chun
mơn hơn ví dụ máy phân tích thành phần nguyên liệu, máy kiểm tra thành phần thức ăn
phân bón....Ngồi việc đầu tư mua máy móc phịng thí nghiệm, cơng ty nên có những thỏa
thuận với nhà cung cấp để có thể kiểm tra nguyên liệu đầu vào tại nhà máy của nhà cung
cấp. Chính vì thế, Phịng kỹ thuật phải đưa ra được tiêu chuẩn cụ thể cho những loại nguyên

vật liệu này. Tiêu chuẩn này sẽ gửi cho nhà cung cấp, yêu cầu đạt được những thông số đề
ra. Hiện tại vẫn cịn tồn đọng các nhà cung cấp ngun liệu chính chưa gửi mẫu tiêu chuẩn
kiểm tra, tiêu chuẩn kiểm tra vẫn cịn mơ hồ khơng rõ ràng nghĩa là khơng thống nhất giữa
tiêu chuẩn của nhà cung cấp và tiêu chuẩn của khách hàng của cơng ty từ đó đã xảy ra
trường hợp tranh chấp mà chưa giải quyết được. Đề xuất công ty nên bắt buộc các nhà cung
cấp nguyên liệu chính gửi các mẫu tiêu chuẩn trong thời gian sớm nhất. Từ đó cơng ty gửi
đến khách hàng để làm một tiêu chuẩn thống nhất.
Nhà cung cấp nên gửi bảng kết quả kiểm tra nguyên liệu, nguồn gốc phân bón và các
hồ sơ khác trong thời gian giao hàng, để cơng ty có thể nắm bắt được tình hình ngun vật
liệu. Qua đó có thể nắm bắt được hoạt động sản xuất của nhà cung cấp, phát hiện được
những bất thường và đưa ra đối sách ngăn ngừa.
Bước 1: Kho nguyên vật liệu nhận toàn bộ giấy tờ, sau đó kiểm tra ngoại quan, bao bì
đóng gói và các giấy tờ có liên quan, giấy chứng nhận phân tích của lơ hàng đó. Nếu có
những thiếu sót gì Bộ phận Kho sẽ liên hệ với bộ phận mua hàng để thơng tin trực tiếp đến
nhà cung cấp đó.
Bước 2: Nếu khơng có những sai sót thì Bộ phận Kho sẽ lấy mẫu các lơ hàng đó cùng
với Giấy chứng nhận phân tích (nếu có) và Giấy thơng báo kiểm tra nguyên vật liệu (QCPR-02/F01) gởi đến Phòng kiểm sốt chất lượng để kiểm tra các tính chất vật lý.
Bước 3: Nhân viên kỹ thuật kiểm soát chất lượng sẽ kiểm tra và thẩm định nguyên vật
liệu theo các phương pháp kiểm tra nguyên vật liệu.
- Trường hợp nhà sản xuất hay nhà cung cấp khơng có giấy chứng nhận phân tích của
nguyên vật liệu nhập vào. Nhân viên kỹ thuật kiểm soát chất lượng sẽ kiểm tra các tính chất
vật lý của nguyên vật liệu dựa vào tham số kỹ thuật của nguyên vật liệu đó.
- Tần suất kiểm tra: 10 lô hàng trên 1 loại nguyên liệu kiểm tra 1 lần.
- Nhân viên kỹ thuật kiểm soát chất lượng sẽ ghi nhận kết quả vào Phiếu Kiểm tra
nguyên vật liệu (QC-PR-02/F02). Sau đó so sánh với tiêu chuẩn nguyên vật liệu.

25