Tài liệu Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Học Viện Hàng Không Việt Nam

Tai lieu, luan van1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
---------------------

NGUYỄN MAI DUY

Đề tài :

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

khoa luan, tieu luan1 of 102.

TP.Hồ Chí Minh - NĂM 2010


Tai lieu, luan van2 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM
---------------------

NGUYỄN MAI DUY
Đề tài :

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN

TP.Hồ Chí Minh - NĂM 2010
khoa luan, tieu luan2 of 102.


Tai lieu, luan van3 of 102.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam ñoan luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN HỌC VIỆN HÀNG KHƠNG
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2010-2020” là cơng trình
nghiên cứu khoa học của bản thân, được đúc kết từ q
trình học tập và nghiên cứu của tôi trong suốt thời gian
qua.

NGUYỄN MAI DUY

khoa luan, tieu luan3 of 102.


Tai lieu, luan van4 of 102.

LỜI CÁM ƠN
Sau một quá trình học tập và nghiên cứu, tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp
với ñề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Học viện Hàng khơng Việt
Nam giai đoạn 2010-2020” cho chương trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Tơi hồn thành luận văn này là nhờ sự hướng dẫn giúp ñỡ tận tình của q
Thầy Cơ đã tham gia giảng dạy lớp MBA K17, sự ủng hộ về tinh thần của
các bạn đồng nghiệp và gia đình.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến TS. Dương Cao Thái
Nguyên, người trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn. Thầy ñã cung cấp nhiều tài liệu quý, ñã dành thời gian quý báu ñể ñọc,
chỉnh sửa và hướng dẫn cho tơi rất nhiều để luận văn này tránh đi một số lỗi
khơng đáng có.
Tuy đã nổ lực hết mình nhưng do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn
khơng thể tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của
q Thầy Cơ và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.

Nguyễn Mai Duy

khoa luan, tieu luan4 of 102.


Tai lieu, luan van5 of 102.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ALI

Trung tâm tin học và ngoại ngữ hàng không

CB-CNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

CSVC

Cơ sơ vật chất

ĐH

Đại Học

EFE

Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi

GD&ĐT

Giáo dục và Đào tạo

GDP

Tổng thu nhập quốc dân

GTVT

Giao thông vận tải

GV

Giảng viên, giáo viên

HKDDVN

Hàng không dân dụng Việt Nam

HK

Hàng không

KH

Kế hoạch

IATA

Hiệp hội vận chuyển hàng không dân dụng quốc tế

ICAO

Tổ chức hang không dân dụng quốc tế

IE

Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngồi

IFE

Ma trận đánh giá mơi trường bên trong

IT

Cơng nghệ thơng tin

MIS

Hệ thống quản lý thơng tin

PGS.TS

Phó Giáo sư-Tiến sĩ

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

QTKD

Quản trị kinh doanh

khoa luan, tieu luan5 of 102.


Tai lieu, luan van6 of 102.

SAA

Học viện hàng không Singapore

SWOT

Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hoạt ñộng

TCCB & QLSV

Tổ chức cán bộ và quản lý sinh viên

TP.HCM

Thành Phố Hồ Chí Minh

VAA

Học viện hàng không Việt Nam

VLVH

Vừa làm vừa học

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

khoa luan, tieu luan6 of 102.

Tai lieu, luan van7 of 102.

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện............................................ 3
Hình 1.2 Ma trận SWOT............................................................................. 10
Hình 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược ........................................ 11
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của VAA................................................................ 22
Hình 2.2 Tỷ lệ du học sinh theo nguồi hỗ trợ .............................................. 38
Hình 2.3 Tỷ lệ nhân lực ngành HK theo cơ sở ñào tạo ñến 2010................. 40
Hình 2.4 Trình độ chun mơn của giảng viên VAA năm 2007.................. 49
Hình 2.5 Trình độ chun mơn của giảng viên VAA năm 2008.................. 50
Hình 2.6 Trình độ chun môn của giảng viên VAA năm 2009.................. 50

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1

Tình hình nhân sự của VAA giai đoạn 2007-2009 ...................... 24

Bảng 2.2

Số lượng sinh viên học sinh VAA giai ñoạn 2007 - 2009............ 25

Bảng 2.3 Tổng chi của Chính phủ cho GD&ĐT giai ñoạn 2003-2009........ 32
Bảng 2.4 Mức trần học phí đào tạo ĐH đến năm 2015 ............................... 33
Bảng 2.5 GDP và GDP bình qn đầu người theo tỷ giá từ 2006-2010 ...... 34
Bảng 2.6 Danh sách các Trường ĐH,CĐ có vốn đầu tư nước ngồi .......... 37
Bảng 2.7 Các cơ sở đào tạo ngành hàng khơng tại VN ............................... 41

Bảng 2.8 So sánh VAA và các cơ sở ñào tạo HK trong khu vực................. 42
Bảng 2.9

Ma trận EFE của VAA................................................................ 47

Bảng 2.10 Thu chi của VAA giai ñoạn 2007-2010....................................... 57
Bảng 2.11 Ma trận IFE của VAA................................................................. 61
Bảng 3.1

Chỉ tiêu kế hoạch tuyển sinh ñào tạo giai ñoạn 2010-2015 ......... 66

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của VAA ............................................................ 67

khoa luan, tieu luan7 of 102.


Tai lieu, luan van8 of 102.

MỤC LỤC
Trang
Trang bìa phụ
Cam kết
Lời cảm ơn
Danh mục các chữ viết tắt

Mục lục
Danh mục bảng, ñồ thị
PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MỘT SỐ KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN
CƠ SỞ ĐÀO TẠO HÀNG KHÔNG
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ................................................ 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược ................................................................................. 1
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược ................................................................... 2
1.2 Quá trình xây dựng chiến lược ..................................................................... 3
1.2.1 Thu thập thông tin ...................................................................................... 5
1.2.2 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược ....................................................... 7
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi.............................................. 7
1.2.2.2 Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong .............................................. 8
1.2.2.3 Các cơng cụ hình thành chiến lược.......................................................... 9
1.2.3 Lựa chọn chiến lược................................................................................. 10
1.3 Thực thi và ñánh giá chiến lược ................................................................. 12

khoa luan, tieu luan8 of 102.


Tai lieu, luan van9 of 102.

1.3.1 Thực thi chiến lược .................................................................................. 12
1.3.2 Đánh giá việc thực hiện chiến lược .......................................................... 12
1.4 Kinh nghiệm phát triển các cơ sở ñào tạo hàng không thế giới.................... 12
1.4.1 Học viện hang không Singapore............................................................... 12
1.4.2 Công ty FlightSafety International ........................................................... 15
Kết luận chương 1............................................................................................. 19
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
HỌC VIỆN HÀNG KHƠNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2005-2010

2.1 Lịch sử hình thành – phát triển của VAA.. ................................................. 20
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VAA .............................................. 20
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ VAA .................................................................. 21
2.1.3 Bộ máy tổ chức và nhân sự ..................................................................... 22
2.1.3.1 Bộ máy tổ chức .................................................................................... 22
2.1.3.2 Tình hình nhân sự tại VAA ................................................................... 23
2.2 Tình hình chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005-2010 .................. 25
2.2.1 Thực trạng chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005 - 2010............ 25
2.2.2 Đánh giá chiến lược của VAA giai ñoạn 2005-2010 ................................ 28
2.2.3 Những thành tựu và hạn chế của VAA trong giai ñoạn 2005-2010.......... 29
2.3 Đánh giá tổng quan về mơi trường hoạt động của VAA............................. 31
2.3.1 Đánh giá mơi trường bên ngồi ................................................................ 31
2.3.1.1 Đánh giá môi trường vĩ mô ................................................................... 31
2.3.1.2 Đánh giá môi trường vi mơ ................................................................... 39
2.3.2 Ma trận đánh giá mơi trường bên ngoài.................................................... 47

khoa luan, tieu luan9 of 102.


Tai lieu, luan van10 of 102.

2.3.3 Đánh giá môi trường bên trong ................................................................ 48
2.3.3.1 Nhân sự ................................................................................................ 48
2.3.3.2 Cơ sở vật chất – trang thiết bị - công nghệ ............................................ 51
2.3.3.3 Hoạt ñộng quảng bá và xúc tiến ............................................................ 54
2.3.3.4 Văn hóa tổ chức .................................................................................... 55
2.3.3.5 Hoạt động tài chính ............................................................................... 56
2.3.3.6 Chương trình đào tạo............................................................................. 59
2.3.4 Ma trận đáng giá môi trường bên trong .................................................... 61
Kết luận chương 2............................................................................................. 63

CHƯƠNG 3 :

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2010 - 2020
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển VAA giai ñoạn 2010-2020. .............. 64
3.1.1 Những dự báo phát triển ngành giáo dục và hàng khơng .......................... 64
3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của VAA ñến 2020 ................................ 64
3.1.3 Ma trận SWOT......................................................................................... 67
3.2 Chiến lược phát triển VAA giai ñoạn 2010 - 2020 ...................................... 68
3.2.1 Chiến lược phát triển ñào tạo các chuyên ngành hàng không hiện tại....... 69
3.2.2 Chiến lược mở rộng ñào tạo ra các khu vực trong nước và các nước........ 69
3.2.3 Chiến lược phát triển ñào tạo các chun ngành hàng khơng mới ............ 69
3.2.4 Chiến lược đa dạng dịch vụ ñào tạo.......................................................... 70
3.2.5 Chiến lược tái cấu trúc hoạt ñộng............................................................. 70
3.2.6 Chiến lược liên kết ñào tạo....................................................................... 71

khoa luan, tieu luan10 of 102.


Tai lieu, luan van11 of 102.

3.3 Các giai ñoạn chiến lược ............................................................................. 71
3.4 Giải pháp thực thi chiến lược ...................................................................... 72
3.4.1 Tái cấu trúc bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt ñộng ..................................... 72
3.4.2 Liên kết và hợp tác................................................................................... 74
3.4.3 Đào tạo, phát triển ñội ngũ giảng viên – CBCNV .................................... 77
3.4.4 Hiện đại hóa cơng nghệ - Kỹ thuật ........................................................... 79
3.4.5 Giải pháp Marketing, xây dựng thương hiệu ............................................ 81
3.5 Phối hợp thực hiện chiến lược.................................................................... 82

3.6 Một số kiến nghị ......................................................................................... 82
Kết luận chương 3............................................................................................. 86
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

khoa luan, tieu luan11 of 102.


Tai lieu, luan van12 of 102.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, mở cửa hội nhập và chính sách ưu tiên phát triển kinh tế ñã tạo ra
những chuyển biến tích cực cho nền kinh tế Việt Nam. Để tạo nội lực phát
triển bền vững, Chính phủ đã ñầu tư toàn diện cho sự phát triển của giáo
dục. Do vậy, giáo dục nước ta có những bước phát triển mạnh mẽ thời gian
qua. Tuy nhiên, ñể phát triển theo những u cầu của xã hội và địi hỏi của
nền kinh tế, từng ngành nghề cũng như từng cơ sở đào tạo phải có những
bước đi vững chắc và hiệu quả.
Học viện hàng không Việt Nam là cơ sở ñào tạo lớn nhất trong ngành Hàng
không dân dụng Việt Nam. Là đơn vị đi đầu trong cơng tác đổi mới và hồn
thiện các chương trình đào tạo nhằm cung cấp nhân lực từ cấp cơ sở ñến cấp
cao cho ngành hàng khơng. Để làm được điều đó, Học viện ñã có nhiều nỗ
lực. Trong khi có sự cạnh tranh trong ñào tạo từ rất nhiều các cơ sở ñào tạo
trong và ngồi ngành hàng khơng, Học viện cần phải có chiến lược phát
triển trong từng giai đoạn cụ thể nhằm nâng cao chất lượng ñào tạo và giữ
vững vị thế người dẫn đầu.
Học viện hàng khơng Việt Nam là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu. Do
đó, xây dựng chiến lược phát triển cho đơn vị này có những ñiểm khác biệt

với các ñơn vị kinh doanh thuần túy. Tuy nhiên, công tác xây dựng chiến
lược cần áp dụng những nguyên lý của quản trị chiến lược vì các nguyên lý
này áp dụng cho mọi tổ chức trong xã hội.
Mơi trường hoạt động thay đổi, các yếu tố nội tại thay ñổi dẫn ñến chiến
lược phát triển của Học viện trong thời gian qua chưa ñáp ứng yêu cầu phát

khoa luan, tieu luan12 of 102.


Tai lieu, luan van13 of 102.

triển trong thập kỷ mới. Học viện cần xây dựng chiến lược dài hạn làm cơ sở
ñể ñạt những mục tiêu ñề ra. Nhu cầu ñào tạo ngành hàng không trong nước
và khu vực rất cao trong giai đoạn hiện nay. Bên cạnh đó, Học viện hàng
khơng Việt Nam có rất nhiều những điều kiện thuận lợi để trở thành cơ sở
đào tạo hàng khơng lớn nhất trong khu vực. Nhằm đóng góp một phần công
sức cho sự phát triển của Học viện, chúng tôi chọn ñề tài: “Xây dựng chiến
lược phát triển Học viện hàng khơng Việt Nam giai đoạn 2010 - 2020”
làm luận văn tốt nghiệp cho khóa học.
2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu:
Từ thực tiễn tại Học viện, chúng tôi nhận thức rằng hiện nay những ứng
dụng về chiến lược và quản trị chiến lược vẫn chưa ñược nhiều các cở sở
ñào tạo quan tâm ñúng mức. Do vậy ñã có nhiều quyết định hoạt động và
phát triển của các cở sở đào tạo thiếu tầm nhìn và những định hướng mang
tính dài hạn.
Qua luận văn này, chúng tơi muốn thực hiện những mục đích sau:
- Đưa VAA trở thành 1 học viện thực thụ. Trở thành trung tâm nghiên cứu
khoa học và chuyển giao cơng nghệ hàng đầu trong ngành hàng khơng.
- Đưa VAA nhanh chóng tăng tốc phát triển sau thời gian chuyển ñổi từ
trường Trung cấp lên Trung tâm ñào tạo huấn luyện nhiều cấp ñộ. Giúp hoạt

ñộng của VAA ngày càng ổn ñịnh và phát triển vững chắc.
- Nâng cao vị thế cạnh tranh của VAA trong ngành giáo dục và ñào tạo, chú
trọng ñào tạo nhân sự cao cấp cho ngành hàng không trong xu thế hội nhập
của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới.
Cụ thể, chúng tôi muốn thực hiện những mục tiêu sau:

khoa luan, tieu luan13 of 102.


Tai lieu, luan van14 of 102.

- Hệ thống những vấn ñề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị
chiến lược và xây dựng chiến lược.
- Đánh giá chiến lược phát triển hiện tại của Học viện Hàng khơng Việt Nam
trong thời gian qua.
- Phân tích mơi trường hoạt ñộng của VAA qua việc ñánh giá các yếu tố mơi
trường bên trong, mơi trường bên ngồi.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho VAA trong giai ñoạn từ nay ñến năm
2020. Đồng thời, ñưa ra các giải pháp ñể thực hiện các chiến lược trên, các
kiến nghị với các cơ quan chức năng để phát triển VAA nói riêng, các
Trường Đại học nói chung.
Kết quả nghiên cứu nhằm ñịnh hướng chiến lược cho hoạt ñộng cũng như
các chính sách phát triển của Học viện thực hiện sứ mạng và mục tiêu của
Trường. Đây sẽ là công cụ quản lý hữu hiệu của Trường, làm cơ sở hoạch
định chính sách và kế hoạch xây dựng, phát triển trong từng giai ñoạn ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Từ những tài liệu phong phú do chương trình ñào tạo Cao học cung cấp,
những thông tin ña dạng thu thập ñược từ thực tiễn của VAA, các hội thảo
chuyên ngành Bộ GD-DT, luận văn tập trung trình bày tổng quan về các lý

thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược, thực trạng hoạt ñộng tại VAA từ
khi mới thành lập cũng như công tác xây dựng chiến lược, thực thi các chiến
lược, phân tích những ưu điểm, những hạn chế và tồn tại. Từ đó đề xuất ñịnh
hướng chiến lược phát triển cho VAA ñến năm 2020.
Do thời gian có hạn, chúng tơi tập trung nghiên cứu những vấn đề trong
phạm vi chính như sau:

khoa luan, tieu luan14 of 102.


Tai lieu, luan van15 of 102.

Về thời gian: các số liệu nghiên cứu và phân tích được lấy từ giai ñoạn
2005-2010 thể hiện bao quát vấn ñề, ñặc biệt ñi sâu vào số liệu những năm
gần nhất (2008-2010). Đồng thời, một vài số liệu dự báo của các tổ chức uy
tín như Bộ GD-ĐT, Bộ GT-VT, Cục hàng khơng dân dụng Việt Nam.
Về không gian: Tập trung nghiên cứu vào các hoạt ñộng của VAA trên mọi
mặt và tất cả các hoạt ñộng liên quan.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Thực hiện luận văn này, chúng tôi kết hợp nhiều phương pháp khoa học với
nhau. Chúng tôi sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp và phương pháp
chuyên gia. Tận dụng kinh nghiệm trong thực tiễn cơng tác, q trình học
tập, nghiên cứu, và những thông tin cập nhật thường xuyên từ các nguồn
đáng tin cậy. Chúng tơi đã tham khảo ý kiến của những người am hiểu, có
uy tín trong ngành giáo dục và ngành hàng khơng để tổng hợp và ñưa ra
những ñánh giá cho các chiến lược, các giải pháp nhằm tăng tính khả thi.
Chúng tơi sử dụng các phương pháp đã học trong khóa học là ma trận EFE,
IFE và ma trận SWOT. Các cơng cụ này được sử dụng phân tích các số liệu
mới nhất của VAA làm cơ sở cho các chiến lược đề ra.
5. Tính mới của ñề tài:

Luận văn ñược thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ và nhiều
thay ñổi lớn trong hoạt ñộng giáo dục và ñào tạo Việt Nam và sự phát triển
của ngành hàng không dân dụng Việt Nam. Cho ñến nay, ñây là ñề tài ñầu
tiên về xây dựng chiến lược hoạt ñộng trong các ñơn vị đào tạo của ngành
hàng khơng tại Việt Nam.
6. Bố cục của ñề tài:
Luận văn gồm 86 trang ñược chia làm 3 chương như sau:

khoa luan, tieu luan15 of 102.


Tai lieu, luan van16 of 102.

Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị chiến lược. Một số kinh nghiệm phát
triển cơ sở đào tạo hàng khơng thế giới.
Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển của VAA giai ñoạn 2005-2010.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Học viện hàng khơng Việt Nam
giai đoạn 2010-2020.
Ngồi ra, luận văn cịn bao gồm các phần phụ lục và tài liệu tham khảo bổ
trợ các phân tích. Do thời gian và kiến thức cịn hạn chế, vì vậy khơng tránh
khỏi những khiếm khuyết và sai sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của
quý Thầy cô và những người quan tâm.

khoa luan, tieu luan16 of 102.


Tai lieu, luan van17 of 102.

-1-

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MỘT SỐ KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN
CƠ SỞ ĐÀO TẠO HÀNG KHÔNG
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược ñược nhiều tác giả tiếp cận theo
nhiều cách khác nhau. Trong phần này, chúng tơi chỉ đề cập ñến những khái
niệm ñược ñịnh hướng sử dụng cho luận văn.
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Theo các nhà quản trị nổi tiếng, chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và
các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu.
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào ñể ñạt được mục
tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức
năng khác. Như vậy chiến lược tạo khung ñể hướng dẫn tư duy hành ñộng.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: chiến lược kết hợp về phía trước,
kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm, ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm…
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế cạnh tranh và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung
các nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.
Theo John I Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - mơi trường
và các giá trị cần đạt ñược.

khoa luan, tieu luan17 of 102.


Tai lieu, luan van18 of 102.

-2-

Theo William J. Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và phối hợp ñược thiết kế ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện.
Như vậy, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình dài
hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ ñó tạo
ñược những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các ñối thủ cạnh tranh nhằm ñạt
ñược mục tiêu kinh doanh ñã hoạch ñịnh.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Việc xây dựng một chiến lược phù hợp là công việc khó khăn nhưng cơng tác
quản trị chiến lược cịn khó khăn hơn. Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác
nhau về quản trị chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng thế giới tùy theo
cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành ñộng và phân bố tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu
Theo John Pearce và Richard B. Robinson, quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là q trình nghiên
cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của
tổ chức; ñề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh ñể ñạt ñược
các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng
thế lực cho doanh nghiệp. Chúng tơi đánh giá ñây là ñịnh nghĩa ñầy ñủ và bao
quát.
Theo quan ñiểm của Fred R.David, quản trị chiến lược ñược thể hiện ở hình
1.1 như sau.

khoa luan, tieu luan18 of 102.

Tai lieu, luan van19 of 102.

-3-

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Thơng tin phản hồi
Nghiên cứu mơi
trường ñể xác
ñịnh cơ hội và
nguy cơ

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm

Xét lại
nhiệm vụ
kinh
doanh

Xác ñịnh nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện

tại

Kiểm sốt nội bộ
để nhận diện
những điểm
mạnh, điểm yếu

Phân phối
các nguồn
tài ngun

Xây dựng,
lựa chọn
chiến lược

Đo lường và
đánh giá thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thơng tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Thực thi

chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 50

Với mơ hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các cơng việc cần thực hiện của
từng giai đoạn trong q trình quản trị chiến lược.
Như vậy, quản trị chiến lược là quá trình mang tính hệ thống với trình tự nhất
định xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm sốt, đánh giá chiến
lược nhằm ñạt ñược mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñặt ra.
1.2 Quá trình xây dựng chiến lược.
Theo Fred R.David, hình thành chiến lược là bước đầu tiên trong q trình
quản trị chiến lược. Trong đó, quản trị chiến lược là một quy trình gồm 3 giai
đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và ñánh giá chiến lược (Xem
hình 1.1 trang 3)
Mơ hình trên thể hiện rõ các bước quản trị một chiến lược. Có 3 giai đoạn
quản trị chiến lược trong mơ hình và mỗi giai đoạn có đặc thù riêng.

khoa luan, tieu luan19 of 102.


Tai lieu, luan van20 of 102.

-4-

Giai đoạn hình thành chiến lược: Đây là giai đoạn đầu tiên của q trình
quản trị chiến lược. Thực chất giai ñoạn này nhằm thiết lập tầm nhìn, sứ
mạng, mục tiêu và những cách thức ñể ñạt ñược mục tiêu ñó. Các nhà chiến

lược thực hiện nghiên cứu đánh giá mơi trường hoạt động để xác ñịnh ñiểm
mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức. Từ đó thiết lập các chiến lược
khả thi cho tổ chức. Đơi khi giai đoạn này được gọi là “lập kế hoạch chiến
lược”.
Giai ñoạn thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược là giai ñoạn ñưa các
chiến lược ñược lựa chọn vào áp dụng trong thực tế. Doanh nghiệp huy ñộng
các nguồn lực ñể thực hiện chiến lược nhằm ñạt ñược mục tiêu. Giai ñoạn này
ñược xem là khó khăn nhất vì địi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng giữa tất cả các
bộ phận liên quan. Ba họat ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là xây dựng
các mục tiêu hàng năm, phân bổ các nguồn tài ngun và đưa ra các chính
sách. Giai đoạn này là trung gian cho cả quá trình quản trị chiến lược. Đề ra
chiến lược hợp lý nhưng thực thi chiến lược không hiệu quả sẽ không phục vụ
cho một lợi ích nào của doanh nghiệp.
Giai ñoạn ñánh giá việc thực hiện chiến lược: Đây là giai đoạn cuối của
q trình quản trị chiến lược. Giai đoạn này giữ vai trị phản ánh lại thơng tin,
đo lường kết quả thực hiện trong thực tế, so sánh với những mục tiêu ban ñầu
ñể phát hiện những sai lệch nếu có, từ ñó thực hiện các hoạt ñộng hiệu chỉnh.
Như vậy giai ñoạn hình thành chiến lược có vai trị quyết định cả q trình
quản trị chiến lược. Vì đề tài này tập trung vào việc hoạch ñịnh chiến lược
nên phần tiếp theo là tập trung giới thiệu các công việc trong giai ñoạn xây
dựng chiến lược. Giai ñoạn này bao gồm 3 bước chính là thu thập thơng tin,
xử lý thơng tin và thiết lập chiến lược, lựa chọn chiến lược. Các bước được
trình bày chi tiết như sau.

khoa luan, tieu luan20 of 102.


Tai lieu, luan van21 of 102.

-5-

1.2.1 Thu thập thông tin
Là bước khởi đầu của q trình xây dựng chiến lược. Khái qt quy trình thu
thập thơng tin với các bước cơ bản sau:
Thu thập thông tin: Việc thu thập thông tin là yêu cầu quan trọng trong việc
thiết lập chiến lược. Nếu thông tin thu thập bị sai lệch, không chính xác sẽ
dẫn đến hoạch định chiến lược khơng hiệu quả, khi đi vào triển khai sẽ gặp
khó khăn thậm chí gây tác động tiêu cực cho hoạt động của tổ chức. Để thu
thập thơng tin có hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi
thơng tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược. Các thơng tin cần thiết cho
q trình lập chiến lược kinh doanh bao gồm:
Thơng tin về mơi trường bên ngồi: Những thơng tin từ bên ngồi gây ra
những tác động có thể ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh
nghiệp. Thơng tin bên ngồi cần thu thập bao gồm:
- Mơi trường kinh tế: nắm rõ tình hình kinh tế như GDP, thu nhập bình qn
đầu người, chính sách lương, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm, tỷ giá, lãi suất,
cán cân thanh tốn….để xác định tình hình chung của nền kinh tế tác động lên
tổ chức.
- Mơi trường dân số của thị trường nơi mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng: giúp
hiểu biết cặn kẽ về dân số, độ tuổi, tình trạng hơn nhân, tình trạng cơng ăn
việc làm… từ đó xác ñịnh quy mô của thị trường.
- Môi trường công nghệ của thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động:
Nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
kinh doanh.
- Mơi trường pháp lý nơi doanh nghiệp đang hoạt động: để xem xét và có
quyết ñịnh thích hợp cho hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp.

khoa luan, tieu luan21 of 102.

Tai lieu, luan van22 of 102.

-6-

- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức ñang hoạt ñộng: bao gồm các
nhà cung cấp, khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, ñối thủ tiềm ẩn.. Những thông
tin này giúp hiểu rõ về khả năng, uy tín, tiềm lực… của đối thủ cạnh tranh,
khách hàng nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
Việc phân tích mơi trường bên ngồi giúp tổ chức xác ñịnh các cơ hội cần tận
dụng, các nguy cơ cần tránh.
Thông tin về môi trường bên trong: Những thông tin có tác động đến tổ
chức xuất phát từ nội bộ tổ chức. Các thông tin bên trong bao gồm:
- Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp
- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của ñội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
- Cấu trúc và mơ hình quản trị của tổ chức: xác ñịnh rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
- Hệ thống thơng tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
- Nguồn lực về công nghệ: khả năng cơng nghệ của doanh nghiệp.
Việc phân tích mơi trường bên trong giúp tổ chức xác định các ñiểm mạnh
cần phát huy, các ñiểm yếu cần cải thiện.
Việc thu thập các thơng tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như từ
các phịng/ban nội bộ tổ chức; từ các báo cáo tài chính, báo chí, từ các cơ
quan quản lý Nhà nước, các tham tán thương mại, các cơng ty kiểm tốn,
cơng ty chun điều tra thị trường, từ ñối thủ cạnh tranh, các ñối tác, và từ các
cuộc nghiên cứu thị trường do chính tổ chức thực hiện.

khoa luan, tieu luan22 of 102.

Tai lieu, luan van23 of 102.

-7-

1.2.2 Xử lý thông tin và thiết lập chiến lược
Với dữ liệu thu thập ñược các nhà hoạch ñịnh chiến lược sẽ tiến hành các
bước xử lý phân tích và đưa ra một số các chiến lược ñể cuối cùng chọn ra
một hoặc vài chiến lược thích hợp nhất để triển khai vào thực tế. Q trình
này địi hỏi các nhà hoạch định chiến lược thực hiện các cơng việc sau:
1.2.2.1 Phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi
Có nhiều cách phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức. Hiện nay, các
chuyên gia thiết lập chiến lược thường sử dụng ñề xuất của Fred.David là sử
dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix EFE). Ma trận EFE giúp tổ chức ñịnh lượng tầm quan trọng của các cơ hội,
nguy cơ ảnh hưởng ñến ngành kinh doanh của tổ chức và ñịnh lượng các mức
ñộ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ. Phát triển một ma
trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài thực hiện qua 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng ñến tổ
chức và ngành kinh doanh của tổ chức. Danh mục này thường có từ 10 đến 20
yếu tố. Vì nếu ít hơn 10 yếu tố thì có thể thơng tin khơng đầy đủ, nếu nhiều
hơn 20 yếu tố thì việc phân tích trở nên phức tạp.
- Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (khơng
quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng số ñiểm của tất cả các yếu tố bằng
1. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với
sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác định bằng cách thảo luận và đạt được sự nhất trí của
nhóm xây dựng chiến lược.
- Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để thấy cách
thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong

khoa luan, tieu luan23 of 102.


Tai lieu, luan van24 of 102.

-8-

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
- Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh tổng số
ñiểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số ñiểm cao nhất là 4 và thấp nhất là
1, trung bình là 2,5. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt
với các yếu tố bên ngồi. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi có thể giúp
các nhà quản trị chiến lược xác ñịnh những cơ hội chủ yếu và những nguy cơ
chủ yếu tác ñộng ñến hoạt ñộng của tổ chức.
1.2.2.2 Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong
Tương tự như phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức, có nhiều cách đánh giá
mơi trường bên trong. Theo Fred.David đề xuất sử dụng ma trận các yếu tố bên
trong (The Internal Factor Evaluation Matrix - IFE) nhằm ñánh giá các ñiểm mạnh
và ñiểm yếu của tổ chức.
Việc lập ma trận IFE tiến hành qua 5 bước sau:
- Lập danh mục từ 10 ñến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những ñiểm mạnh
và ñiểm yếu.
- Xác ñịnh mức ñộ quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số ñiểm của các yếu tố phải bằng 1. Tầm quan
trọng ñược ấn ñịnh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là

ñiểm mạnh nhỏ nhất, 2 là ñiểm yếu nhỏ nhất và 1 là ñiểm yếu lớn nhất.

khoa luan, tieu luan24 of 102.


Tai lieu, luan van25 of 102.

-9-

- Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác ñịnh số ñiểm
quan trọng cho mỗi yếu tố.
- Cộng tổng số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác định tổng số điểm
quan trọng của doanh nghiệp.
Khơng kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có
thể được phân loại từ thấp nhất là 1 cho ñến cao nhất là 4, trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ. Số
ñiểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.2.3 Các cơng cụ hình thành chiến lược
Có nhiều cơng cụ hình thành chiến lược như ma trận SPACE, ma trận SWOT,
ma trận BCG, ma trận IE... giúp ñưa ra một số chiến lược cho tổ chức. Tuy
nhiên, nhiều chuyên gia thường sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến
lược cho tổ chức.
Ma trận ñiểm mạnh-ñiểm yếu, cơ hội-nguy cơ
Mục đích của việc nghiên cứu mơi trường là nhằm ñịnh ñược những cơ hội,
nguy cơ, ñiểm mạnh và ñiểm yếu mà tổ chức ñang và sẽ ñối mặt trong q
trình hoạt động. Trong nhiều cơng cụ đề xuất chiến lược, kỹ thuật phân tích
SWOT là cơng cụ thường được sử dụng nhất, giúp nhà quản trị tổng hợp kết
quả nghiên cứu mơi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học.
Theo Fred R. David, xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi Cơng ty;

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi Cơng ty;
Bước 3: Liệt kê những ñiểm mạnh chủ yếu bên trong Cơng ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

khoa luan, tieu luan25 of 102.