Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3g của công ty dịch vụ mobifone khu vực 7 mobifone tỉnh kon tum giai đoạn 2017 2020

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐHĐN TẠI KON TUM

VÕ THỤY PHONG LAN

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH
VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE
KHU VỰC 7_MOBIFONE TỈNH KON TUM,
GIAI ĐOẠN 2017-2020

Kon Tum, nhày tháng năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐHĐN TẠI KON TUM

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH
VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE
KHU VỰC 7_MOBIFONE TỈNH KON TUM,
GIAI ĐOẠN 2017-2020

GVHD :TH.S PHAN THỊ THANH TRÚC
SVTH : VÕ THỤY PHONG LAN
LỚP : K915 QTLTV

Kon Tum, ngày tháng năm 2017

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... iiii
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ ......................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ........................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 1
3. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................................... 1
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 2
5. Kết cấu của chuyên đề nghiên cứu, bao gồm ............................................................. 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 3
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ......................................... 3
1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ....................................................................... 3
1.3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................. 3
1.3.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh ............................... 3
1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh........................................................................... 4
1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp ................................................................. 5
1.5. Các loại chiến lược .................................................................................................... 5
1.6. Quy trình chiến lược................................................................................................. 5
1.6.1. Xác định mục tiêu ..................................................................................................... 5
1.6.2. Phân tích chiến lược ................................................................................................ 6
1.6.3. Lựa chọn chiến lược ................................................................................................ 6
1.6.4. Thực hiện triển khai chiến lược ............................................................................... 8
1.7. Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ...... 8
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 7 10
VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G .................................................... 10
2.1. Tổng quan về Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 7 ............................................ 10
2.1.1. Thông tin chung ...................................................................................................... 10
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………………………10

2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh Cơng ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7 ............................... 10
2.1.4. Cơ cấu tổ chức, nhân sự ......................................................................................... 11
2.1.5. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang khai thác ........................................................ 12
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................. 13
i


2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7 14
2.2.1. Khái niệm 3G ......................................................................................................... 14
2.2.2. Ưu điểm của 3G so với 2G .................................................................................... 14
2.2.3. Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới .............................................................. 14
2.2.4. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam ........................................................... 16
2.2.5. Tình hình triển khai mạng 3G của các mạng di động ............................................ 17
2.2.6. Tình hình triển khai và kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Dịch vụ Mobifone
Khu vực 7 ......................................................................................................................... 20
2.2.7. Một số ưu điểm và hạn chế của chiến lược kinh doanh 3G thời gian qua ............ 21
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE
KHU VỰC 7 GIAI ĐOẠN 2017-2020 ........................................................................... 22
3.1. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G .......................................... 22
3.1.1. Mục tiêu chung ....................................................................................................... 22
3.1.2. Mục tiêu cụ thể ....................................................................................................... 22
3.2. Phân tích SWOT ..................................................................................................... 22
3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp ............................................ 22
3.2.2. Phân tích SWOT .................................................................................................... 36
3.3. Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược ................................................ 37
3.3.1. Chiến lược phát triển thị trường ............................................................................. 37
3.3.2. Chiến lược giá cả .................................................................................................... 40
3.3.3. Chiến lược phát triển kênh phân phối .................................................................... 40
3.3.4. Chiến lược tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng ................................................ 41

3.4. Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược .................................................................... 42
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 44
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

ii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
2G

Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 2

3G

Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3

Bộ TTTT

Bộ Thơng tin Truyền thơng

BTS

Trạm phát sóng di động 2G

CDMA

Đa truy cập phân chia theo mã số (2G)

CLKD

Chiến lược kinh doanh

Dịch vụ 3G

Các sản phẩm và dịch vụ mà nhà mạng cung cấp cho khách hàng sử dụng
dựa trên nền cơng nghệ 3G. Cước truy cập tính trên lưu lượng data (MB)

EVDO

Công nghệ 3G chuẩn CDMA

GSM

Hệ thống thông tin di động tồn cầu thế hệ thứ 2 ( 2G)

HSPA

Cơng nghệ 3.5G

LTE

Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 4 (4G)

SWOT

Ma trận các điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức

UMTS

Tiêu chuẩn 3G

W-CDMA

Công nghệ 3G nâng cấp từ chuẩn GSM

TCHC

Tổ chức hành chính

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CSKH

Chăm sóc khách hàng

BH

Bán hàng

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
STT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

05

Bảng 1.2. So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

07

Bảng 1.3. Phân bố nhân sự tại các đơn vị của Công ty

12

Bảng 1.4. Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu
vực 7
Bảng 1.5. Doanh thu hàng năm của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7

13

Bảng 1.6. Các chỉ số 3G phát triển qua các năm

20

Bảng 3.1. Mơ hình SWOT của Cơng ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7

36

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7

11

iv

14


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm vừa qua, thị trường viễn thông di động thế giới cũng như Việt
Nam đã có những bước chuyển mình rất sơi động. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ
kéo theo sự phát triển của ngành viễn thông, đặc biệt sự phát triển mạnh mẽ của viễn
thông di động với những công nghệ như: GSM, CDMA (công nghệ 2G). Tuy nhiên, các
công nghệ này mới chỉ đáp ứng nhu cầu của con người ở mức có giới hạn như nghe, gọi,
nhắn tin, truy cập internet còn chậm… Chính vì vậy mà sự ra đời của cơng nghệ 3G là
một kết quả tất yếu của việc đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng đa dạng của
con người trong thế giới thông tin di động.
Công nghệ 3G đã phát triển trên thế giới từ 2006 tại một số quốc gia, còn tại Việt
Nam, năm 2009 đánh dấu sự ra đời của công nghệ 3G bằng việc triển khai ồ ạt của 3 nhà
mạng lớn là MobiFone, Vinaphone và Viettel. Đây là một công nghệ mới mẻ đang thu
hút được sự quan tâm đặc biệt của người tiêu dùng với nhiều tiện ích vượt trội hơn hẳn
cơng nghệ 2G. Tuy nhiên, sau hơn 7 năm triển khai công nghệ 3G, số lượng thuê bao
thật sự trải nghiệm 3G thường xuyên của nhà mạng Mobifone tại thị trường Việt Nam
chưa đạt ở mức cao, chưa đạt được như kỳ vọng của nhà mạng và tiềm năng của thị
trường Việt Nam.
Việc đầu tư cho mạng 3G ban đầu rất lớn, cộng với việc doanh thu data của các
thuê bao 3G hiện tại của Mobifone là tương đối thấp cho nên Mobifone cần phải tính đến
chuyện tập trung phát triển dịch vụ data dựa trên nền công nghệ 3G. Hơn nữa, thị trường
thông tin di động đã bước vào giai đoạn bảo hòa, việc phát triển thuê bao đang chựng lại,

doanh thu bình quân trên thuê bao (ARPU) ngày càng giảm trong khi các nhà mạng đang
cạnh tranh quyết liệt với nhau để phát triển thị phần. Trước các khó khăn và thách thức
như vậy, Mobifone cần phải xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G là một giải pháp
tối ưu để nhà mạng tăng thị phần và doanh thu như mong muốn.
Với Chuyên đề: “ Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G của Công ty Dịch
vụ Mobifone khu vực 7_Mobifone Tỉnh Kon Tum, giai đoạn 2017-2020”, tơi hy vọng
sẽ góp phần vào việc thảo luận và rút ra một số kiến nghị, phương hướng nhằm phát
triển chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G nhằm đưa ra một số
giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
dịch vụ 3G của Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 7.
- Áp dụng các kiến thức đã học trong nhà trường vào hoạt động kinh doanh thực tế
của doanh nghiệp qua đó nâng cao trình độ và kỹ năng thực hành của bản thân.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kinh doanh dịch vụ ứng dụng công nghệ 3G
(gọi tắc là dịch vụ 3G).
- Phạm vi nghiên cứu: Sản phẩm, dịch vụ 3G của Công ty Dịch vụ Mobifone khu
vực 7. Các số liệu nghiên cứu lấy trong giai đoạn 2014-2016.
1


- Đối tượng khách hàng thực hiện khảo sát là khách hàng tại khu vực Tỉnh Kon
Tum thuộc Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 7.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu chung
- Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình
hình thực tế của doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại Viettel

Telecom trong những năm vừa qua
4.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
- Tìm hiểu thơng tin về dịch vụ 3G thông qua trang web của Cơng ty Viễn thơng
Mobifone www.mobifone.vn, về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trên trang
web www.mobifone.vn, và các kênh thông tin khác
- Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thơng tin khác,… lấy từ phịng
CNTT, phịng Kinh doanh, phịng Hành chính tổng hợp, …. của Công ty Dịch vụ
Mobifone Khu vực 7.
- Thu thập thông tin về thị trường di động 3G trên các trang mạng xã hội như
www.ictnews.com.vn, www.thongtincongnghe.com
- Tham khảo một số chuyên đề tốt nghiệp mẫu các khóa trước của các trường Phân
hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum.
5. Kết cấu của chuyên đề nghiên cứu, bao gồm
Chương I: Cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương II: Tổng quan về Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7 và thực trạng kinh
doanh dịch vụ 3G
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh dịch
vụ 3G của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7 giai đoạn 2017-2020

2


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều
khiển các hoạt động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối
phương. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực
kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển các

ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như marketing, bán
hàng,…
Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến lược, mỗi tổ chức cũng như
mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những cách khác nhau.
Theo BCG, Boston consulting group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng trên toàn
thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn có nhằm làm
mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.
Theo M. Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trong việc
hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh để đương
đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần tìm
để đạt mục tiêu.
Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược là định hướng hoạt động
kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp
và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng
thời gian tương ứng.
1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có những đặc điểm
chung như sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là một chương trình hoạt động tổng quát hướng
tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của
doanh nghiệp hướng tới một mong muốn về doanh nghiệp trong tương lai.
Thứ hai, chiến lược là các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát
triển thị trường, chính sách với khách hàng mà chỉ có chủ sở hữu doanh nghiệp mới có
quyền quyết định hay thay đổi.
Thứ ba, chiến lược đưa ra trình tự tổng quát hành động, cách thức tiến hành và
phân bổ các nguồn lực các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.3.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi mới

tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức. Khoa học nói
3


chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành tựu mới ra
đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới. Cơ hội thách thức
từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm
phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
khác trong nền kinh tế. Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có chiến lược.
Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ lâu và
được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.
Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận
dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các doanh
nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược
1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh
nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết cần tổ chức bộ máy theo
hướng nào, làm gì để thành cơng và bao lâu để có được thành cơng đó. Việc xác định
mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc và
đạt được đúng mục đích mong muốn khơng bị chệch hướng cũng như lãng phí thời gian,
nguồn lực vốn đã là giới hạn.
Thứ hai, trong điều kiện mơi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo mn
vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp
doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện
đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường. Điều này có được là do muốn quản trị kinh
doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi
trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt
nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất.
Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu với các cơ
hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu. Nếu khơng có chiến lược rõ ràng và quản lý theo
chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các diễn biến thị trường.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thơng qua phân tích đầy đủ tồn diện
các yếu tố mơi trường vĩ mơ, mơi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định rõ đối
thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Tránh trường hợp không nhận diện được đối thủ dẫn đến
chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để cạnh tranh với những đối thủ không
cần thiết,…
Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều thời gian
và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dự báo dài hạn về
môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu khơng linh hoạt sẽ dễ dẫn đến kém
hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhưng chiến lược cũng yêu
cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng. Vì thế muốn có một chiến lược tốt hiệu quả
mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầu đặt ra là khi xây dựng chiến lược
phải có sự phân tích tỉ mỉ kĩ lưỡng do các cán bộ có kinh nghiệm cũng như hiểu biết về
4


thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt với những biến động bất thường của thị
trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước
mắt.
1.4. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp thơng thường có ba cấp chiến lược theo phạm vi giảm dần. Đó
là chiến lược cấp cơng ty, cấp kinh doanh, cấp phịng ban chức năng đơn vị cơ sở trực
thuộc.
Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan
trọng bao gồm tồn bộ cơng ty. Trên cơ sở chiến lược chung tổng thể của cơng ty, các
phịng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng chiến lược thuộc cấp
mình quản lý.

Bảng 1.1. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Cấp

Liên quan đến

Trả lời câu hỏi

Công ty – Corporate
strategy

Tổng thể các lĩnh vực kinh
doanh

Cạnh tranh ở đâu

Kinh doanh – Business
strategy

Liên quan đến các lĩnh vực
cụ thể

Cạnh tranh như thế nào,
bằng cách gì

Chức năng – Funtional
strategy

Liên quan đến từng chức
năng của doanh nghiệp

Mỗi chức năng sẽ hỗ trợ
cạnh tranh như thế nào

1.5. Các loại chiến lược
Có 3 loại chiến lược kinh doanh là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của cơng ty là
hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể
sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng
nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nó
định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị
trường. Cơng ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ một đoạn
thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng,
hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
1.6. Quy trình chiến lược
1.6.1. Xác định mục tiêu
Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp hướng
tới. Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quá chung chung khi
trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai?. Cấu thành tầm nhìn chiến lược bao gồm
5


mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) và giá trị cốt lõi (cái mà
chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúc mọi nơi).
Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác là
định những mục đích chủ yếu cần hồn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì.
Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệp cần thực
hiện tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Một mục tiêu chiến lược yêu cầu phải

có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giá việc thực hiện thì
mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được. Có hai loại mục tiêu chính là mục tiêu
tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược.
Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mong muốn
thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận. Mục tiêu này thường được ưu tiên do dễ tính
tốn, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành động bất hợp lý vì mục
tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài.
Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vị thế trong cạnh tranh, vị trí
của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thị phần thương hiệu. Mục tiêu này thường
có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó mang lại lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
1.6.2. Phân tích chiến lược
Trong nội dung của phân tích chiến lược có hai nội dung chính là phân tích mơi
trường ngồi doanh nghiệp và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
* Phân tích mơi trường ngồi doanh nghiệp
Nội dung chính của phân tích mơi trường ngồi doanh nghiệp là phân tích các yếu
tố của mơi trường vĩ mơ như tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, về dân cư, tự nhiên văn hố,
cơng nghệ; các yếu tố vi mơ của ngành như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm
ẩn,… Để phân tích mơi trường ngành người ta thường sử dụng mơ hình 5 áp lực cạnh
tranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa ra chìa khố thành cơng của
doanh nghiệp
* Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnh cũng
như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vơ hình để thấy
khả năng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năng khác biệt nhằm
hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để phân tích nội bộ doanh nghiệp
người ta sử dụng phương pháp phân tích chuỗi chiến lược, phân tích tài chính và tổng
hợp phân tích chiến lược.
1.6.3. Lựa chọn chiến lược
Ở cấp cơng ty, có ba loại chiến lược để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa

chọn trong cạnh tranh là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược
trọng tâm. Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng loại doanh
nghiệp, vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những u cầu địi hỏi riêng. Vì thế
doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết định cuối cùng lựa chọn chiến
lược cho riêng mình.
6


Bảng 1.2. So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược

Chi phí thấp

Khác biệt hố

Khái niệm

Kiểm soát lợi thế cạnh tranh Kiểm soát lợi thế cạnh tranh
bằng chi phí thấp trên tồn thị bằng giá trị đặc thù được
trường.
khách hàng thừa nhận, đánh
giá cao trên toàn thị trường.

Nội dung

- Giảm chi phí liên tục

Lãnh đạo

Nhân sự

Kết
hợp
giữa chi phí
thấp
và
khác
biệt
hóa trong
thị trường
đặc thù.

- Tăng giá trị sản phẩm Tìm phân
thị
- Sử dụng lợi thế quy mơ, bằng chất lượng, danh tiếng đoạn
trường có
kinh nghiệm, cải tiến (đường để bán giá cao.
cong kinh nghiệm)
- Uy tín, thơng tin nhạy bén, nhu cầu đặc
thù
và
quản lý chất lượng,…
khơng
có
Có
uy
tín,
thơng
tin
nhạy

đối thủ lớn.
- Giảm quy mơ, chi phí tiếp
bén
và
thực
hiện
quản
lý
khách, vận chuyển
chất lượng.
- Tuyển người tài, lương
- Tuyển dụng đúng người, số theo hiệu quả cơng việc,
lượng hợp lý theo sản phẩm, đào tạo tồn diện.
chun mơn hóa từng lao
động.
- Dễ sử dụng khơng cần hiện - Tiên tiến, linh hoạt, có thể
đại nhất để giảm chi phí đào tạo nhiều sản phẩm mới

Cơng nghệ tạo lao động và bảo dưỡng.
- Rẻ nhất, mua bằng đấu thầu,
báo giá
- Đầu vào tốt nhất, nguồn
- Vận chuyển bằng phương cung cấp bảo đảm nhất.
Mua sắm
tiện phù hợp sao cho rẻ nhất, - Bảo quản vận chuyển
gần nhất
trong điều kiện tốt nhất
NVL

Sản xuất

Trọng tâm

- Chuẩn hóa và sử dụng quy - Linh hoạt, sản phẩm hấp
mô tối ưu trong sản xuất
dẫn, chất lượng.

7


Đầu ra

Marketing

Dịch vụ

- Gom đơn hàng

- Giao hàng chính xác, kịp
thời

- Quảng cáo rộng nhiều, nơi - Đặc biệt quan tâm đến
khách hàng mục tiêu nhất, quảng cáo tạo giá trị đặc
phân phối bán lẻ quy mô rộng. biệt, xây dựng quan hệ quần
chúng, bán hàng cá nhân.
-Giảm thời gian bảo hành, sử - Dịch vụ hoàn hảo
dụng sách hướng dẫn

Điều kiện
áp dụng

- Sản phẩm thông dụng, nhu - Sản phẩm có khả năng
cầu lớn, khó khác biệt, khách khác biệt (tăng hàm lượng
hàng nhạy cảm với giá.
công nghệ), khách hàng ít
nhạy cảm với giá.

Thị trường
phân đoạn,
DN
có
nguồn lực
quy mơ hạn
chế

Điểm
mạnh

- Tăng trưởng nhanh, đối đầu - Cạnh tranh bền vững, dễ
hiệu quả cả 5 áp lực cạnh bảo đảm (do bản quyền), ít
tranh.
chịu áp lực khách hàng, đối
thủ, sản phẩm thay thế

Cạnh tranh
trong điều
kiện nguồn
lực hạn chế,
đảm
bảo

mục tiêu lợi
nhuận

Điểm yếu

Đầu tư lớn, lợi thế không bền, Đầu tư rất lớn ở mọi khâu,
nguy cơ cạnh tranh bằng giá
dễ quá đắt nhưng không
khác biệt rõ rệt, hoặc quá
khác biệt dẫn đến khó sử
dụng.

Dễ mất thị
trường, mục
tiêu
tăng
trưởng hạn
chế

1.6.4. Thực hiện triển khai chiến lược
Để thực hiện triển khai chiến lược các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần làm hai việc
chính là thiết kế cơ cấu và xây dựng hệ thống kiểm soát. Thiết kế cơ cấu là phân chia bộ
phận trong doanh nghiệp và xác định mối quan hệ giữa chúng. Cơ chế phối hợp có ba
loại chính là điều chỉnh đồng thời, chỉ đạo trực tiếp và giao quyền cấp dưới bằng chuẩn
hoá đầu ra. Hoạt động xây dựng hệ thống kiểm sốt có tầm quan trọng rất lớn do thực tế
kinh doanh biến động rất lớn so với những dự tính từ trước, vì thế cần kiểm sốt để đảm
bảo tính định hướng. Quy trình để xây dựng hệ thống kiểm soát gồm cụ thể hoá mục tiêu
bằng chỉ tiêu, xác định chỉ số, đo lường đánh giá kết quả rồi so sánh với chỉ tiêu, cuối
cùng là điều chỉnh hành động chiến lược khi cần thiết.
1.7. Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân
viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm tin vào
8


chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi. Q trình quản
trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay
đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi
như là cơ hội chứ không phải là mối đe dọa.

9


CHƯƠNG II
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 7
VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G

2.1. Tổng quan về Công ty Dịch vụ Mobifone khu vực 7
2.1.1. Thơng tin chung
- Tên giao dịch Tiếng Việt: CƠNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 7
- Tên thường gọi: MobiFone
- Trụ sở: Tầng 8,9 tòa nhà VCN, đường A1, KĐT Vĩnh Điềm Trung, Tp. Nha
Trang, Tỉnh Khánh Hòa.
Website:
- Giám đốc: Nguyễn Đình Dũng
- Logo và thương hiệu:
- Slogan: kết nối giá trị, khơi dậy tiềm năng
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 8/7/2015, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 7 chính thức ra mắt. Cơng ty
này sẽ quản lý 4 tỉnh Tây Nguyên và Khánh Hòa. Việc thành lập Công ty Dịch vụ

MobiFone Khu vực 7 sẽ là điều kiện thuận lợi để MobiFone nâng cao thị phần, phục vụ
người dân tốt nhất. Công ty phải cố gắng để giữ thương hiệu là mạng chăm sóc khách
hàng tốt nhất. Ngoài việc thúc đẩy kinh tế địa phương, MobiFone sẽ phải đảm bảo an
ninh quốc phòng.
Việc thành lập Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 7 để hiện thực hóa các mục
tiêu: cơ cấu lại MobiFone để đảm bảo tăng cường hiệu quả, tăng sức cạnh tranh và đáp
ứng yêu cầu chiến lược phát triển mới.

2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7
a. Tầm nhìn
Với những thay đổi mang tính chiến lược, tầm nhìn 2015-2020 của MobiFone được
thể hiện rõ nét trong thông điệp “Kết nối giá trị, khơi dậy tiềm năng”. Tầm nhìn này
phản ánh cam kết của chúng tơi hướng đến sự phát triển toàn diện và bền vững dựa trên
ba mối quan hệ trụ cột: với khách hàng, với đối tác, và với từng nhân viên.
b. Sứ mệnh
Với MobiFone, sứ mệnh của chúng tôi là đem lại những sản phẩm và dịch vụ kết
nối mỗi người dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu
trong cuộc sống, cơng việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và thỏa mãn
nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc. Phát triển trong nhận thức, trong
các mối quan hệ, trong cơ hội kinh doanh và hạnh phúc vì được quan tâm, được chăm
sóc, được khuyến khích và được thỏa mãn. Tăng trưởng và hạnh phúc là động lực phát
triển của các cá nhân cũng như toàn xã hội.
10


Bên cạnh đó, MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn trong cơ cấu GDP của quốc
gia, thể hiện vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực cơng nghệ-truyền thông-tin học.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức, nhân sự
a. Cơ cấu tổ chức
* Cơ cấu tổ chức:

- Ban lãnh đạo Công ty gồm 01 Giám đốc và 01 Phó giám đốc.
- Khối văn phịng Cơng ty gồm 8 phịng ban
- Bao gồm 5 Chi nhánh Tỉnh
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức
GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

VĂN PHỊNG CƠNG TY

CÁC CHI NHÁNH MOBIFONE
TỈNH

PHỊNG TCHC
PHỊNG BH &
MARKETING
PHỊNG KẾ
HOẠCH VÀ
ĐẦU TƯ

MOBIFONE
TỈNH
KHÁNH HỊA

MOBIFONE
TỈNH GIA
LAI

MOBIFONE
TỈNH ĐĂK

NƠNG

MOBIFONE
TỈNH ĐĂK
LĂK

PHỊNG CSKH

PHỊNG CNTT

PHỊNG KẾ
TỐN

PHỊNG KÊNH
PHÂN PHỐI

PHỊNG KHDN

MOBIFONE TỈNH
KON TUM

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7
(Nguồn Phịng Tổ chức hành chính Cơng ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7)
b. Nhân sự
Phân bố nhân sự tại Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7 như sau:

11


Bảng 1.3. Phân bố nhân sự tại các đơn vị của công ty

Đơn vị

Số lượng lao động

VP Công ty

63

Mobifone Tỉnh Khánh Hịa

123

Mobifone Tỉnh Đăk Lăk

109

Mobifone Tỉnh Đăk Nơng

97

Mobifone Tỉnh Gia Lai

105

Mobifone Tỉnh Kon Tum

72

Tổng

569

(Nguồn Phịng Tổ chức hành chính Cơng ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7)
Tính đến hết ngày 31/12/2017, tổng số lao động của Công ty Dịch vụ Mobifone
Khu vực 7 là 569 người, trong đó số lao động chính thức là 135 người, cịn lại là lao
động thuê ngoài.
Về cơ cấu lao động, với lao động trong danh sách, lao động nam là 364 người,
chiếm 63.97% lao động nữ là 205 người chiếm 36.03%. Về trình độ, có 208 người chiếm
36.56% từ ĐH trở lên; Cao đẳng, Trung cấp là 257 người chiếm 45.16%; Sơ cấp, bằng
nghề, Công nhân là 104 người (18.28%).
So với những năm trước Mobifone có số lượng lao động tăng, đặc biệt là đối tượng
lao động thuê ngoài tốc độ tăng cao. Điều này thể hiện tốc độ phát triển nhanh về mặt
quy mơ và tận dụng nguồn lực lao động th ngồi với giá rẻ nhằm tiết kiệm chi phí
trong sản xuất kinh doanh.
Tỷ lệ lao động theo giới tính cũng có sự thay đổi rõ rệt tỷ lệ lao động nam chiếm
tới 2/3 trong tổng số lao động của Doanh nghiệp.
Trình độ chun mơn của người lao động cũng có sự nâng cao đáng kể. Lao động
có trình độ đại học trở lên cũng khá cao chiếm 36.56%. Lao động có trình độ sơ cấp,
bằng nghề, cơng nhân cũng hạn chế. Điều này chứng tỏ Mobifone đã chú trọng phát triển
yếu tố con người, coi còn người là nhân tố quyết định cho sự phát triển của Doanh
nghiệp trong tương lai.
2.1.5. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang khai thác
a. Sản phẩm
 Thuê bao trả sau: Sản phẩm truyền thống, bổ sung nhiều giá trị phù hợp với
khách hàng có nhu cầu sử dụng cao. Chiếm khoảng 10% số lượng thuê bao
 Thuê bao trả trước: Có thể sử dụng cho các khách hàng có nhiều nhu cầu với 7
loại thuê bao gồm: Mobicard, Mobi4U, Mobi-Q, Q-teen, Q-student, Mobi365,
MobiZone. Ra sau nhưng chiếm đến 90% số thuê bao trên mạng
12

 Thiết bị kết nối internet cho máy tính: Fast connect
b. Dịch vụ
Mobifone cung cấp hơn 50 dịch vụ giá trị gia tăng, những dịch vụ 3G cơ bản gồm:
 Video call: Hiển thị hình ảnh trên điện thoại di động qua cuộc gọi. Dịch vụ này
giúp khách hàng của Mobifone có thể thấy được hình ảnh của người đàm thoại bằng
camera trên điện thoại.
 Internet di động: Internet di động cho phép khách hàng kết nối internet trên điện
thoại di động qua GPRS/EDGE/3G của nhà mạng MobiFone.
 Mobile TV: Mobile TV cho phép khách hàng của MobiFone xem các chương
trình truyền hình trực tuyến trong nước và quốc tế và/hoặc theo nhu cầu (các chương
trình truyền hình, video clips, fim, nhạc) và/hoặc gửi các nội dung tới thuê bao di động
khác.
 Wap Portal: 3G Wap Portal cung cấp cho người dùng một thế giới thông tin về
thể thao, kinh doanh và giải trí như Mobile TV, nhạc, chat với các ngơi sao. Ngồi ra,
khách hàng có thể tra từ điểm và sử dụng các dịch vụ tiện ích trực tuyến.
 Fast connect: Fast Connect cho phép khách hàng truy cập internet băng rộng di
động và gửi các tin nhắn đa phương tiện qua hệ thống MobiFone qua các thiết bị kết nối
internet 3G
Bảng 1.4. Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7
ĐVT: Thuê bao
STT

Chỉ tiêu

2014

Thuê bao kích hoạt mới
1

- Thuê bao trả sau

2

- Thuê bao trả trước

2015

2016

172,555

196,829

241,506

202

305

378

172,353

196,524

241,128

(Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD hàng năm của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7)
Qua bảng 5 ta thấy số lượng thuê bao trả trước tăng nhanh qua các năm, số lượng

thuê bao trả sau tăng nhưng không đáng kể. Xu hướng của người dân hiện nay thích sử
dụng hình thức thanh tốn trả trước. Bên cạnh đó, các Thuê bao trả trước của Mobifone
đang được áp dụng các gói cước 3G rất hấp dẫn, là tiền đề để nâng cao Doanh thu từ
Dịch vụ này.
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá
hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Để nắm rõ hơn về tình hình hoạt động của
Cơng ty Viễn thơng Qn đội ta có thể xem một số chỉ tiêu kế quả hoạt động SXKD sau:

13


Bảng 1.5. Doanh thu hàng năm của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7
STT
1

Mục
Doanh thu tiêu dùng
(Doanh thu thực)

Đơn vị

2013

2014

2015

2016

Tỷ VND

902

1,203

1,410

1,435

2

Lợi nhuận

Tỷ VND

276.4

279.3

322.5

335

3

Thuê bao

Triệu

1.5

1.7

2.2

2.3

4

Doanh thu data (3G)

Tỷ VND

1.44

22.85

39.55

75

(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Cơng ty Dịch vụ Mobifone khu vực 7)
Qua bảng Doanh thu hàng năm ta thấy doanh thu của Công ty Dịch vụ Mobifone
khu vực 7 năm 2015 so với năm 2013 tăng trưởng chậm, cịn năm 2016 so với năm 2015
tăng khơng đáng kể, chứng tỏ Cơng ty có tốc độ phát triển rất chậm.
Doanh thu Data (3G) tăng nhanh qua các năm, năm 2016 tăng gần gấp đối so với
năm 2015. Chứng tỏ Cơng ty có tốc độ phát triển 3G nhanh, đây là cơ hội để Công ty
đẩy mạnh phát triển Dịch vụ để tăng Doanh thu tiêu dùng.
Tóm lại, Cơng ty Dịch vụ Mobifone khu vực 7 cần duy trì và phát huy thế mạnh

của mình dựa trên dịch vụ 3G, nhằm tăng doanh thu cho Doanh nghiệp.
2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Dịch vụ Mobifone Khu vực 7
2.2.1. Khái niệm 3G
3G (Viết tắt của third-generation technology) là công nghệ truyền thông thế hệ thứ
ba, cho phép truyền tải dữ liệu thoại và phi thoại (tải dữ liệu, gửi email, tin nhắn nhanh,
hình ảnh,...) với tốc độ truy cập internet vượt trội lên đến 14,4Mbps.
Công nghệ 3G được chia làm 2 phần: UMTS (W-CDMA); CDMA 2000.
2.2.2. Ưu điểm của 3G so với 2G
Hạn chế của mạng 2G là mạng này được xây dựng chủ yếu cho các cuộc gọi điện
thoại và chuyển dữ liệu tốc độ thấp. Do sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ, những
yếu tố này đã khơng cịn đáp ứng được u cầu của cuộc cách mạng không dây.
Điểm mạnh của công nghệ 3G so với công nghệ 2G là cho phép truyền , nhận các
dữ liệu, âm thanh, hình ảnh chất lượng cao cho cả thuê bao cố định và thuê bao đang di
chuyển ở các tốc độ khác nhau. Với cơng nghệ 3G, các nhà cung cấp có thể mang đến
cho khách hàng các dịch vụ đa phương tiện, như âm nhạc chất lượng cao; hình ảnh video
chất lượng và truyền hình số; các dịch vụ định vị tồn cầu ( GPS); E-mail; Video
streaming; High-ends games,…
2.2.3. Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới
Hệ thống thông tin di động thương mại đầu tiên được triển khai và đưa vào sử dụng
từ những năm giữa thập kỷ 80 của thế kỷ 20. Công nghệ mà các nhà mạng sử dụng là
CDMA hoặc GSM. Năm 1999, liên minh Viễn thông Quốc tế ITU đã đưa ra Tiêu chuẩn
14


Thông tin di động Quốc tế - IMT 2000 sau này gọi là 3G nhằm tiêu chuẩn hóa các hệ
thống thông tin di động kỹ thuật số trong tương lai và tạo ra khả năng kết nối toàn cầu
với chỉ một thiết bị. Hai tiêu chuẩn 3G được chấp nhận rộng rãi nhất theo đề nghị của
ITU là CDMA 2000 và W-CDMA ( UMTS) – Được nâng cấp lên từ GSM.
Quốc gia đầu tiên đưa mạng 3G vào sử dụng rộng rãi là Nhật Bản. Vào năm 2001,
NTT Docomo, một gã khổng lồ trong ngành viễn thông ở Nhật, là công ty đầu tiên ra

mắt phiên bản thương mại của mạng W-CDMA. Đến năm 2005, khoảng 40% các thuê
bao tại Nhật Bản là thuê bao 3G, mạng 2G đang dần biến mất tại Nhật Bản. Ngoài Nhật
Bản, Hàn Quốc là quốc gia thứ 2 ở Châu Á phổ biến công nghệ 3G và một số lãnh thổ
nhỏ như Hong Kong, Đài Loan, Singapore.
Năm 2003 dịch vụ 3G bắt đầu có mặt tại Châu Âu. Tại Châu Phi, mạng 3G được
giới thiệu đầu tiên ở Maroc vào cuối tháng 3 năm 2003 bởi Cơng ty Wana. Đến năm
2005, đã có khoảng 23 nhà mạng 3G trên toàn cầu, một vài mạng trong số đó mới chỉ
được chạy thử nghiệm nhưng cũng có mạng đã được đưa vào hoạt động. Vào cuối năm
2005, công nghệ 3,5G đầu tiên trên thế giới là HSDPA đã được triển khai tại Mỹ. Với
tốc độ lên tới 14,4 Mbps, HSDPA đã thực sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về tốc độ
của băng rộng cho bất cứ dịch vụ di động nào: Điện thoại có hình, xem tivi trực tuyến,
tải phim, tải nhạc, online,… Như vậy, công nghệ GSM của các mạng trên thế giới đang
được cập nhật dần lên W-CDMA ( 3G), HSDPA ( 3,5G)
Châu Á Thái Bình Dương, thị trường dịch vụ di động có dân số đơng nhất thế giới
và dân số trẻ chiếm tỷ lệ rất lớn. Đây được đánh giá là thị trường di động đang phát triển
rất mạnh và cũng là nơi 2 công nghệ mạng di động tốc độ cao là W-CDMA và CDMA
2000 tranh giành nhau quyết liệt “từng miếng” một trong “mảnh đất” 3G màu mỡ. Đến
cuối tháng 1 năm 2007 đã có 50 triệu thuê bao sử dụng công nghệ mạng thông tin di
động W-CDMA tại thị trường Châu Á Thái Bình Dương và cho đến hết quý 1/2007 con
số này đã tăng lên đến 56,5 triệu.
Cuối quý 1 năm 2007, chỉ có Nhật Bản đảm nhiệm phục vụ hơn 76,5% khách hàng
sử dụng công nghệ W- CDMA tại thị trường Châu Á Thái Bình Dương. Ngoài Nhật Bản,
trong số 23,3% lượng khách hàng Châu Á Thái Bình Dương thì có 6,8% (3,8 triệu
người) nằm trong phạm vi quản lý của Australia, 5,8% của Đài Loan, 3,6% của
Indonesia, 2,7% của Hong Kong, 1,9% của Singapore và 2,8% của các thị trường khác.
Trong khi đó CDMA 2000 sử dụng cơng nghệ 3G dường như lại có thị trường
khách hàng phong phú và rộng rãi hơn cả, chiếm tổng số gần 136 triệu người sử dụng
vào cuối tháng 3 năm 2007. Trong khi đó, hai trong số ba nhà cung cấp dịch vụ CDMA
uy tín nhất trên thế giới tại Hàn Quốc đã triển khai hệ thống di động HSDPA ( 3,5G)
phát triển từ công nghệ mạng W-CDMA đồng thời bổ sung mạng lưới của hơn 0,6 triệu

khách hàng trong 4 tháng đầu năm 2007.
Tập đoàn Telstra ở Australia cũng đóng cửa hồn tồn mạng lưới cơng nghệ
CDMA vào trước cuối năm 2008 để đầu quân cho thế hệ dịch vụ mới W-CDMA sử dụng
công nghệ 3G.
Ở Ấn Độ, những ngày tháng hoàng kim của CDMA cũng đến hồi kết sau khi
Reliance đưa GSM vào thế chân. Tại Trung Quốc, sự tăng trưởng của CDMA của
Unicom vẫn ổn định dựa trên kết quả của GSM trong 7 quý trước.
15


Như vậy, sau 7 năm triển khai 3G tại Nhật, năm 2001, số lượng thuê bao 3G trên
toàn cầu chỉ tăng đáng kể vào cuối năm 2005, đạt khoảng 500 triệu thuê bao. Malaysia
triển khai 3G vào cuối năm 2005. Vào tháng 8 năm 2006, 7 tháng sau khi triển khai,
Malaysia có 61.000 thuê bao 3G và đến tháng 3 năm 2008, đạt 250.000 thuê bao. Trong
khi đó, Indonesia triển khai 3G sớm hơn Malaysia gần 2 năm – đầu năm 2004 – nhưng
hiện chỉ có 90.000 thuê bao.
Theo hãng nghiên cứu thị trường Pyramid Research đã ước tính tốc độ tăng trưởng
hàng năm lượng thuê bao 3G ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương là 38% từ nay đến
năm 2014 với đầy đủ các công nghệ như: W-CDMA(UMTS), EVDO, HSDPA, TDSCDMA. Cũng theo hãng nghiên cứu này, số thuê bao 3G ở các thị trường đã phát triển
ở Đông Bắc Á đang mất cân đối, với 56% ở Nhật Bản và Hàn Quốc vào cuối năm 2009.
Tuy nhiên số thuê bao 3G còn lại sẽ dịch chuyển đến các thị trường mới nổi do sự kết
hợp kịp thời giữa các sáng kiến của chính phủ, các lợi ích về chi phí vận hành và giá bán
trung bình của thiết bị đang giảm giúp nâng cao tỉ lệ sử dụng 3G tại khu vực châu ÁThái Bình Dương lên gần 40% vào năm 2014. Đến năm 2014, Pyramid dự tính Australia
có khoảng 27 triệu th bao 3G và chiếm tới khoảng 97% dân số sử dụng. Trung Quốc
sẽ có khoảng 461,3 triệu thuê bao 3G, đạt tỷ lệ dân số sử dụng 3G là 42%. Riêng Việt
Nam, dự đoán con số thuê bao 3G khi bước sang 2014 sẽ là 50 triệu, chiếm 42%.
2.2.4. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam
Ngày 5/11/2008, Bộ Thông tin và Truyền thông đã phát hành “Hồ sơ mời thi tuyển
cấp phép thiết lập mạng 3G cho 7 doanh nghiệp viễn thông đã được Bộ Thông tin và
Truyền thông cấp Giấy phép thiết lập mạng 2G”. Các doanh nghiệp này bao gồm: Tập

đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT), Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel),
Cơng ty thơng tin di động (VMS) nay là Tổng Công ty Viễn thông Mobifone, Cơng ty cổ
phần dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn (SPT), Cơng ty cổ phần Viễn thơng Hà Nội
(HaNoi Telecom), Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), Cơng ty cổ
phần Viễn thơng di động Tồn Cầu (Gtel Mobile). Đợt thi tuyển lần này nhằm lựa chọn
ra 4 doanh nghiệp, thậm chí là Liên danh giữa các doanh nghiệp trong số 7 doanh nghiệp
thi tuyển để Bộ Thông tin và Truyền thông cấp Giấy phép và cấp tần số nhằm triển khai
dịch vụ 3G tại Việt Nam.
Ngày 18/02/2009, lễ tiếp nhận và mở hồ sơ thi tuyển 3G đã diễn ra tại Bộ Thông tin
và Truyền thông. Tuy nhiên với 7 doanh nghiệp di động chỉ có 6 hồ sơ được nộp do
EVN Telecom và HaNoi Telecom cùng liên danh thực hiện hồ sơ.
Ngày 2/4/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông công bố các doanh nghiệp có giấy
phép 3G là: Viettel, VNPT, Mobifone và liên danh EVN + HaNoi Telecom, trong đó
Viettel là doanh nghiệp đạt số điểm cao nhất với 966 điểm. Riêng Gtel tuy không trúng
tuyển nhưng cũng đã liên danh với Vinaphone để triển khai mạng và dịch vụ thông tin di
động 3G. Cịn S-Fone, với cơng nghệ CDMA sẵn có, thì thực chất S-Fone coi như đã có
3G nên mạng này chưa chắc đã phải tìm kiếm đối tác.
Như vậy, Việt Nam nằm trong số những quốc gia bắt đầu ứng dụng 3G và có nhiều
lợi thế như: khơng phải mị mẫm dị đường, cơng nghệ cũng khơng cịn q mới mẻ và
giá thiết bị phần cứng, phần mềm cũng đã dễ chịu hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh đó, triển khai mạng 3G cũng có nhiều rủi ro:
16


- Đầu tư cho 3G quá lớn và gần như phải xây dựng một mạng mới. Trên thực tế,
nhu cầu hiện nay vẫn chủ yếu là thoại 2G, nếu phát triển mạng 3G mà khơng có người sử
dụng thì khơng hiệu quả.
- Những dự án cần đầu tư lớn, khả năng thu hồi vốn lâu dài đều dễ trở thành “ cái
bẫy” nếu như chúng ta khơng tính tốn kỹ về hiệu quả đầu tư và chiến lược phát triển
theo từng giai đoạn theo nhu cầu thị trường, đặc biệt khi đầu tư vào thị trường dịch vụ

công nghệ mới tại một thị trường đặc thù như Việt Nam.
- Số lượng máy di động đầu cuối hiện nay vừa hạn chế về số lượng vừa giá thành
quá cao nên không phù hợp với đại đa số người tiêu dùng.
2.2.5. Tình hình triển khai mạng 3G của các mạng di động
a. Vinaphone 3G
Theo hồ sơ thi tuyển 3G, Vinaphone cam kết đầu tư hơn 1 tỷ USD trong 15 năm
tới, theo 5 giai đoạn chính. Giai đoạn 1, phủ sóng 20% dân cư sau khi khai trương dịch
vụ; giai đoạn 2 phủ sóng 50% dân cư sau 3 năm hoạt động; giai đoạn 3 phủ sóng 75%
dân cư sau 5 năm; giai đoạn 4 và 5 phủ sóng 90% dân cư sau 10-15 năm. Trước mắt,
Vinaphone triển khai chủ yếu tại các thành phố lớn, nơi có nhu cầu cao về Internet tốc độ
cao, sau đó mở rộng ra tồn quốc, trong đó ưu tiên cung cấp dịch vụ ở các thành phố,
khu vực quan trọng, nhất là các khu thương mại, khu công nghiệp. Đồng thời,
Vinaphone cũng triển khai 3G tới nông thôn để cung cấp dịch vụ băng rộng, nơi mà
mạng băng rộng hữu tuyến chưa được kéo đến.
Trước thời điểm khai trương, Vinaphone đã tiến hành thử nghiệm hàng loạt các
dịch vụ trên mạng Vinaphone 3G như: Video Call, Mobile TV và các dịch vụ truy nhập
Internet tốc độ cao trên máy di động và các thiết bị hỗ trợ. Bên cạnh đó Vinaphone cũng
đã quảng cáo dịch vụ 3G của mình trên các phương tiện thơng tin đại chúng như: ti vi,
báo chí, pano,… Đặc biệt Vinaphone triển khai chương trình chăm sóc khách hàng mang
tên Vinaphone Tour, giải pháp giúp khách hàng đăng ký dịch vụ một cách đơn giản nhất
– đăng ký qua tin nhắn, khơng cần thay Sim. Vào ngày chính thức khai trương, để hỗ trợ
khách hàng chưa có máy 3G, Vinaphone cũng đã cơng bố bộ hồ mạng – ALO-3G với
mức giá hấp dẫn (chỉ khoảng 1,6 triệu đồng). Ngoài ra, nhà mạng này còn cung cấp 2
dòng thiết bị 3G-Data Card cao cấp với mức giá ưu đãi cho khách hàng đăng ký sử dụng
dịch vụ Mobile Broadband.
Ngày 12/10/2009 tại Hà Nội, Vinaphone đã chính thức khai trương mạng
Vinaphone 3G và trở thành mạng di động tiên phong ở Việt Nam cung cấp cho khách
hàng các dịch vụ thông tin di động trên nền công nghệ 3G. Tại thời điểm khai trương
mạng 3G, Vinaphone cung cấp ngay cho khách hàng 6 dịch vụ mới, bao gồm: dịch vụ
Internet di động tốc độ cao như: Mobile Internet (truy cập Internet tốc độ cao trực tiếp từ

điện thoại), Moibile Broadband (truy cập Internet tốc độ cao từ máy tính thơng qua sóng
di động); các dịch vụ có tính đột phá như: Mobile Camera (xem trực tiếp hình ảnh tình
trạng các nút giao thơng); các dịch vụ giải trí cao cấp như Mobile TV (xem trực tiếp 15
kênh truyền hình trên máy di động), 3G Portal (thế giới thơng tin và giải trí trên điện
thoại di động).

17


Hiện Vinaphone đang lắp đặt tới 200 trạm thu phát sóng/ngày. Đến cuối năm 2009
sẽ có 4.000 trạm để có thể phủ sóng tại nhiều tỉnh, thành phố. Tại Hà Nội, đến cuối tháng
10/2009, Vinaphone đã phủ sóng tới các huyện ngoại thành, bảo đảm phủ sóng đến 90%
thành phố. Mạng lưới của Vinaphone đã sẵn sàng đón nhận 3 triệu thuê bao 3G ngay
trong năm 2009. Dự kiến, năm 2010, Vinaphone sẽ phủ sóng 3G trên tồn quốc, phát
huy sức mạnh 3G, đưa mạng truyền dẫn băng thông rộng không dây đến tận vùng sâu
vùng xa, bảo đảm truy cập Internet tốc độ cao một cách thuận lợi.
Vì là mạng đầu tiên triển khai dịch vụ 3G nên chất lượng của Vinaphone 3G vẫn
còn một số sự cố như: hiện tượng sóng 3G “nuốt” sóng 2G, nghẽn mạng, mất liên lạc,…
Nhưng dần dần chất lượng mạng Vinaphone 3G đang dần đi vào ổn định. Việc
Vinaphone khai trương mạng 3G đã đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của lĩnh vực
thông tin di động Việt Nam. Với đường truyền dữ liệu và truy cập Internet tốc độ tối đa
lên tới 14,4 Mbps, 3G sẽ tạo nên một cuộc cách mạng về thông tin di động tại Việt Nam.
Điểm mạnh
- Phủ sóng rộng đến vùng nơng thơn

Điểm yếu
- Cơ chế cồng kềnh, thủ tục nặng nề

- Được hỗ trợ mạnh mẽ từ VNPT trong mạng- Công tác quản trị chưa tốt
lưới kênh phân phối và cơ sở hạ tầng.

- Chậm thay đổi dẫn đến trì trệ
- Quan hệ tốt với địa phương thơng qua VNPT- Cịn ảnh hưởng nhiều phong cách của
và Bưu Điện tỉnh thành
thời kỳ Bưu Điện độc quyền nên công
- Thương hiệu gắn liền với truyền thống ngành tác bán hàng và chăm sóc khách hàng
bưu điện
cịn nhiều hạn chế
b. Công ty Viễn thông Viettel
Ngay sau khi được cấp phép 3G, Viettel đã tiến hành triển khai đầu tư hạ tầng
mạng 3G trên phạm vi toàn quốc. Theo cam kết trong hồ sơ dự thầu 3G, trong 3 năm đầu
Viettel sẽ đầu tư 12.789 tỷ đồng để xây dựng hạ tầng 3G, cao nhất trong tất cả các doanh
nghiệp và gấp 1,5 lần doanh nghiệp cam kết đứng thứ 2 là VNPT (với 9.556 tỷ đồng).
Sau một thời gian thử nghiệm, vào ngày 25/03/2010 Viettel đã chính thức khai
trương mạng 3G tại 63 tỉnh, thành phố với thông điệp “ Sắc màu cuộc sống”. Vẫn với
triết lý “ mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, quan điểm mạng 3G phải tốt và rộng
khắp như mạng 2G, dự kiến đến hết năm 2010 Viettel sẽ có hệ thống hạ tầng lên đến gần
20.000 trạm phát sóng 3G. Tại thời điểm khai trương, Viettel đã hoàn thành 8.000 trạm,
gấp 1,5 lần so với cam kết với Bộ TTTT, phủ sóng tới tận trung tâm huyện và các xã lân
cận của 63 tỉnh, thành phố trên cả nước. Bên cạnh vùng phủ sóng rộng, Viettel cịn quan
tâm đầu tư để có một mạng di động 3G có tốc độ cao nhất. Viettel đã triển khai HSPA
trên toàn mạng với tốc độ tải dữ liệu trên lý thuyết lên tới 14,4 Mbps dowload và upload
lên tới 5,7 Mbps sẵn sàng cho HSPA+ với tốc độ tải dữ liệu lên đến 21 Mbps.
Thời điểm khai trương mạng di động 3G, Viettel cung cấp cho khách hàng 3 dịch
vụ cơ bản bao gồm: Video Call, dịch vụ truy nhập Internet băng rộng tốc độ cao Mobile
Internet( dành cho điện thoại di động), D-com 3G ( dành cho máy tính) và 07 dịch vụ

18


GTGT: Mobi TV, Imuzik 3G, Mclip, Vmail, Websurf, Mstore, Game online – tất cả các

dịch vụ trên đều được tích hợp trên Wapsite 3G.
Điểm mạnh
- Mạng lưới truyền dẫn cáp quang tốt
- Vùng phủ sóng rộng khắp
- Chính sách bán hàng linh động

Điểm yếu
- Hình ảnh thương hiệu cịn mờ nhạt ở những
thành phố lớn
- Đầu tư nước ngoài quá mức dẫn đến khó
khăn về tài chính.

- Cơng tác quản trị tốt, có tính thống nhất
- Nhân sự khơng ổn định
cao
- Mạng lưới tập trung nhiều cho số lượng, chất
- Thị phần ở nông thôn cao
lượng chưa được cải thiện
c. Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom
Từ tháng 2/2010, Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom đã thử nghiệm
dịch vụ 3G tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Liên danh dự định sẽ khai trương dịch vụ 3G
vào tháng 4/2010. Hiện công tác mua sắm thiết bị 3G đã được thực hiện đúng tiến độ,
với tổng vốn đầu tư gần 3.000 tỷ đồng, Liên danh sẽ thiết lập hạ tầng thông tin mạng với
gần 2.500 trạm BTS phủ sóng 46% dân số sau 9 tháng kể từ ngày được cấp phép.
Ngoài các dịch vụ cơ bản, Liên danh 3G dự kiến sẽ cung cấp nhiều dịch vụ gia tăng
tiện ích như: các dịch vụ truy cập Internet băng thơng rộng, các dịch vụ thơng tin giải trí
Multimedia, dịch vụ nội dung, các ứng dụng chuyên nghiệp,…
d. Công ty Cổ phần Viễn thơng Sài gịn (SPT)
S-Fone là một trong hai doanh nghiệp viễn thơng khơng có được giấy phép 3G,
nhưng trên thực tế S-Fone đã triển khai 3G ngay trên băng tần hiện tại với công nghệ

CDMA-2000-1x- EV-DO. Nhà mạng này đã cung cấp cho khách hàng một số dịch vụ
3G như: Mobile Internet, xem phim, nghe nhạc theo yêu cầu,…Như vậy, đối với việc
cung cấp dịch vụ 3G thì các mạng CDMA đã đi trước các mạng GSM một bước.
e. Tổng Cơng ty Viễn thơng Tồn cầu (GTEL)
Tháng 4/2009, sau khi không trúng tuyển 3G, Thủ tướng Chính phủ cho phép Gtel
mobile hợp tác với Vinaphone để triển khai mạng và dịch vụ thông tin di động 3G tại
Việt Nam
g. Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
Mobifone phân chia chi tiết các nhóm khu vực ưu tiên phủ sóng 3G thành 5 nhóm:
đơ thị đơng dân, đơ thị, ngoại ô, nông thôn, quốc lộ. Dựa vào việc phân chia này, trong
năm đầu Mobifone sẽ phủ sóng 100% các khu đô thị đông dân thuộc 63 tỉnh, thành phố
trong cả nước. Năm tiếp theo sẽ phủ sóng 3G đến khu vực cịn lại và sau 3 năm sẽ hồn
thành phủ sóng đến khu vực ngoại ơ,…Mobifone đang đẩy nhanh việc lắp đặt và phát
sóng 2.400 trạm BTS 3G để phục vụ việc khai trương mạng.
Sau Vinaphone, MobiFone là mạng di động thứ 2 chính thức khai trương mạng 3G
vào ngày 15/12/2009. MobiFone cung cấp 5 dịch vụ chính gồm: Video Call, Mobile
Internet, Mobile TV, Fast Connect (truy cập Internet băng rộng di động) và WAP Portal.
19