Quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội - thực trạng và giải pháp

QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH
NÔNG SẢN TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT OF AGRICULTURAL
ENTERPRISES IN HANOI AREA- CURRENT STATUS AND SOLUTIONS
ThS. Đoàn Ngọc Ninh
Trường Đại học Thương mại

Tóm tắt
Cùng với các yếu tố chịu sự tác động tịa cầu hóa, doanh nghiệp kinh doanh nơng
sản ln là những đơn vị khá nhạy cảm với những biến động của thị trường, của chuỗi
cung ứng. Đối với Hà Nội là một trong những thị trường tiêu thụ nông sản lớn nhất cả
nước, với nhu cầu cung ứng cho khoảng 10 triệu dân, đây là thị trường khá tiềm năng cho
doanh nghiệp nông sản Việt Nam. Tuy nhiên thực tế năng lực kinh doanh của các doanh
nghiệp trên địa bàn cịn khá nhiều hạn chế, đặc biệt trong đó là khả liên kết giữa doanh
nghiệp kinh doanh nông sản với nhà cung cấp. Vì vậy dựa trên quan điểm tiếp cận của
chuỗi cung ứng, bài viết hệ thống cơ sở lý luận về quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh
nghiệp. Vận dụng lý luận với phân tích thực trạng, đánh giá những thành công và hạn chế
của công tác này và đề xuất một số giải pháp giúp tăng cường hiệu quả quản trị quan hệ
nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội.
Từ khóa: Chuỗi nơng sản, chuỗi cung ứng, nông sản Hà Nội, quan hệ nhà cung cấp, nhà
cung cấp nông sản, doanh nghiệp nông sản.
Abstract
With the elements affected by globalization, agricultural enterprises are always
quite sensitive on with market fluctuations and supply chain. Hanoi is one of the biggest
agricultural consumption market in Vietnam. Hanoi is the potential market for Vietnam
agricultural enterprises because of demand for nearly 10 million people. However, the
actual business capacity in the area is quite limited, especially it is the ability to link better
agricultural enterprises and supplier. Therefore, based on the approaching perspective of
supply chain, this writing provides a theoretical basic about supplier relationship
management in enterprises. Applying theory with situation analysis, evaluats success and
limitations of this jod and proposing some solutions to enhance the effectiveness of

supplier relationship management of agricultural enterprises in Hanoi area.
Keywords: Agricultural product chain, supply chain, Hanoi agricultural product, supplier
relationship, agricultural product supplier, agricultural enterprises

1. Đặt vấn đề
Việt Nam là quốc gia nông nghiệp hiện nay có gần 70% dân số sống ở khu vực
nông thôn và sản xuất nông sản. Chúng ta có lợi thế rất lớn về thời tiết, khí hậu, địa hình và
nguồn lực lao động tại nơng thơn dồi dào. Nhiều sản phẩm nông sản mũi nhọn của Việt

983


Nam như Cà phê, hồ tiêu, gạo vv... ln có tỷ trọng xuất khẩu tốp đầu thế giới. Tuy nhiên
có thể nhận thấy việc xuất khẩu nông sản rất nhạy cảm với những biến động của thị trường
quốc tế, diễn biến của dịch bệnh. Điều này có thế thấy rất rõ trong thời gian gần đây tình
hình xuất khẩu nơng sản của Việt Nam liên tục gặp khó khăn, hàng hóa bị ùn ứ ở cửa khẩu
khơng thể thơng quan xuất khẩu. Xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng nhìn chung các
vấn đề về chất lượng sản phẩm hàng hóa, kiểm sốt quy trình sản xuất chế biến, truy xuất
nguồn gốc, thị trường và phương thức xuất khẩu vv.... đang là những vấn đề nổi bật đặt ra
đối với ngành nơng sản của Việt Nam. Vì vậy tình trạng được mùa mất giá diễn ra phổ
biến, ở rất nhiều mặt hàng. Đã có nhiều giải pháp tình thế được đưa ra, tuy nhiên còn rất
nhiều hạn, dẫn đến câu chuyện giải cứu nông sản lặp đi lặp lại.
Hà Nội là thị trường tiêu thụ nông sản lớn nhất trên cả nước, nhu cầu tiêu thu nông
sản đáp ứng cho gần 10 triệu dân, đây là thị trường vô cùng tiềm năng cho các doanh
nghiệp kinh doanh nông sản Việt Nam. Dễ dàng nhận thấy trong bối cảnh gặp khó khăn,
bất lợi từ thị trường xuất khẩu thì doanh nghiệp kinh doanh nơng sản có thể nhận ra đầu tư
vào thị trường trong nước là giải pháp hữu hiệu, lâu dài và bàn đạp cho chiến lược xuất
khẩu bền vững. Đặc biệt với những thị trường tiêu thụ nông sản lớn và tốc độ tăng trưởng
nhanh như Hà Nội. Thiết nghĩ các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cần xây dựng chuỗi
cung ứng ứng nông sản tại trường Hà Nội một cách chuyên nghiệp, đáp ứng tốt nhất nhu

cầu của người tiêu dùng. Đây là thị trường lâu dài bền vững cho các doanh nghiệp kinh
doanh nông sản.
Tuy nhiên thực tế cho thấy việc tận dụng những tiềm năng này còn rất nhiều hạn
chế. Có thể xuất phát từ rất nhiều ngun nhân nhưng nổi bật trong đó chính là việc quản
lý hiệu quả các dịng chảy hàng hóa trong chuỗi. Từ sản xuất, thu gom, thương lái và bảo
quản chế biến cịn nhiều bất cập. Nổi bật trong đó là quản lý nguồn cung hàng hóa đầu vào,
quản lý quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Đây là khâu có tính
chất quyết định tới chất lượng sản phẩm hàng, chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng
và tối ưu hóa chi phí tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vấn đề này có khả năng
quyết sự thành bại của doanh nghiệp, việc tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng, thiết lập mối
quan hệ lâu dài, bền vững với các nhà cung cấp này yêu cầu cấp thiết với doanh nghiệp
kinh doanh nông sản hiện nay.
Vì vậy việc nghiên cứu quản trị quan hệ nhà cung cấp của các doanh nghiệp kinh
doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội sẽ phần nào giải quyết được bài tồn nâng cao chất
lượng của chuỗi nơng sản trên địa bàn này, bài viết đưa ra những căn cứ, lý luận về quản trị
quan hệ nhà cung cấp tại các doanh nghiệp, trên cơ sở gắn với thực trạng thị trường nông sản
trên địa bàn Hà Nội nhằm có những nghiên cứu, định hướng cho sự phát triển của lĩnh vực
quan trọng này của Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung.
2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý luận
Khái niệm quản trị quan hệ nhà cung cấp
Quản trị là khái niệm được rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới đề cập đến, và
được tiếp cận dưới nhiều quan điểm khác nhau. Tuy nhiên quan điểm được sử dụng phổ
984


biến hiện nay là khái niệm của Stoner và Robbins, theo đó “Quản trị là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và
sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Về bản chất, quản trị chính là hoạt động sử dụng tối ưu hóa các nguồn lực hữu hạn

nhằm đạt được các mục tiêu nhất định nào đó. Chính vì vậy trong hoạt động kinh doanh
của mọi doanh nghiệp tất cả các chức năng và qui trình kinh doanh đều được quản trị để tối
ưu hóa các nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp cho mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
Quản trị quan hệ nhà cung cấp chính là một phần trong quản trị kinh doanh của
doanh nghiệp, khơng nằm ngồi các mục tiêu của quản trị, tuy nhiên với những nội dung
cụ thể gắn với yêu cầu của các mặt tác nghiệp khác nhau trong quản trị quan hệ nhà cung
cấp. Cũng như hoạt động quản trị, quản trị quan hệ nhà cung cấp cũng được rất nhiều các
tác giả trên thế giới đưa ra những quan điểm riêng về vấn đề này. Có thế thấy một số các
tiếp cận như sau:
Burt & cộng sự, (2011), chỉ ra nội dung quan hệ nhà cung cấp chiến lược bao gồm;
(1) hợp lý hóa cơ sở nhà cung cấp; (2) Phát triển tiềm năng nhà cung cấp; (3)Sự tham gia
của nhà cung cấp sớm; (3) Đàm phán nhà cung cấp chiến lược; (4) Mối quan hệ nhà cung
cấp bao gồm cả quan hệ đối tác, liên kết sản xuất và nhà cung cấp. Tương tự, Chopra, S. &
Meindl, P. (2009), đã xem việc hợp tác chuỗi cung ứng, đó là khái niệm rộng hơn về hợp
tác chiến lược của nhà cung cấp và khẳng định sự hợp tác chiến lược như vậy chắc chắn sẽ
tăng cường hiệu quả giữa các đối tác hợp tác trong chuỗi cung ứng. Do đó, hợp tác chiến
lược với các nhà cung cấp sẽ có thể tăng cường các nỗ lực của chuỗi cung ứng để có hiệu
suất tốt hơn.
Một quan hệ đối tác nhà cung cấp thực sự, khuyến khích các nỗ lực lập kế hoạch và
giải quyết vấn đề, hỗ trợ lẫn nhau và rất quan trọng trong việc vận hành chuỗi cung ứng.
Quản lý nhà cung cấp đề cập đến hiệu suất và nhận thấy rằng quản lý nhà cung cấp hiệu
quả có liên quan trực tiếp đến mức độ phù hợp hiệu suất cao hơn. Baily P. (2011) chỉ ra
thực tế là vai trị chiến lược và đóng góp của mua và quản lý nguồn cung được cơng nhận
trong nhiều mối quan tâm thương mại hàng đầu có nghĩa là quyết định mua chiến lược có
thể được thực hiện bằng cách tham gia mua tại cấp chiến lược, chứ không phải bởi một
người quản lý bộ phận.
Theo Dwyer & cộng sự (1987), quản trị quan hệ với nhà cung cấp là một cách tiếp
cận toàn diện để quản lý các tương tác của một tổ chức với các công ty cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ mà nó sử dụng.
Theo Leftwich & cộng sự (2004), quản trị quan hệ với nhà cung cấp được hiểu là

một cách tiếp cận mang tính chiến lược, bao qt được tồn doanh nghiệp, dài hạn, đa
chức năng, năng động nhằm chọn lựa nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ và quản lý
chúng. Việc sử dụng tất cả mạng lưới giá trị từ khâu nguyên vật liệu đến khách hàng cuối
cùng để giảm bớt chi phí chủ sở hữu, xử lý rủi ro và cải thiện tình hình kinh doanh.
Có thể thấy nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về quan hệ nhà cung cấp
trong chuỗi cung ứng, tuy nhiên có thể thấy quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng có những đặc điểm cơ bản như sau:

985


- Quản trị nhà cung cấp là quá trình từ việc hoạch định mối quan hệ với nhà cung
cấp, triển khai quan hệ và đánh giá mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp.
- Thiếp lập mối quan hệ với nhà cung cấp hàng hóa đầu với trên ngun tắc đơi
bên cùng có lợi (win-win)
- Nâng cao giá trị lợi ích cho các bên tham gia trong quá trình cung ứng hàng hóa,
gia tăng giá trị cho tồn chuỗi.
Với cách tiếp cận nghiên cứu xem quản trị quan hệ nhà cung cấp là một phần nội
dung quản lý nguồn cung đầu vào của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Vì vậy có thể
hiểu quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, triển khai và
đánh giá và điều chỉnh những mối quan hệ với nhà cung cấp đầu vào nhằm hỗ trợ tối ưu
cho hoạt động mua hàng và mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng (Lysons, 2016),.
Quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp
Từ cách tiếp cận vấn đề theo quan điểm của chuỗi cung ứng về quản trị quan hệ với
nhà cung cấp có thể khái quát lại nội dung (qui trình) quản trị quan hệ nhà cung cấp gồm:
thứ nhất, Hoạch định quan hệ với nhà cung cấp (bao gồm xác định phạm vi và thiết lập
mục tiêu dài hạn trong quan hệ chiến lược với nhà cung cấp) từ việc xác định chiến lược
này doanh nghiệp lựa chọn và triển khai quan hệ với nhà cung cấp, cuối cùng là đánh giá
và để điều chỉnh quan hệ với nhà cung cấp. Hình 1 dưới đây cho thấy khái quát quy trình
quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp. Các bước được triển khai liên tục theo

quá trình và các mối quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp có thể được thay đổi và
điều chỉnh theo thực tế triển khai các mối quan hệ này.

Hoạch
định quan
hệ nhà
cung cấp

Lựa chọn
và triển
khai quan
hệ với
nhà cung
cấp

Đánh giá
và điều
chỉnh quan
hệ với nhà
cung cấp

Hình 1: Quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp
Nguồn: Lysons (2016)
Việc hoạch định quan hệ nhà cung cấp là quá trình đề ra các công việc cần thực
hiện của doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính trong quan hệ
nhà cung cấp, xác lập các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trong quá trình hoạch
định cần định ra được một cách rõ ràng nhiệm vụ, tổ chức và các nguồn lực để thực thi
quan hệ với nhà cung cấp. Dựa trên những công cụ dự báo, nghiên cứu nhà quản trị cần
xác định được số lượng quan hệ và mức quan hệ với từng nhà cung cấp đối với từng mặt
hàng, nhà cung cấp chiên lược khác nhau. Theo Cohen & Roussen (2005) có 4 dạng quan

hệ trong chuỗi cung ứng căn cứ theo mức độ quan hệ và các số lượng quan hệ với nhà cung

986


cấp bao gồm (1) Quan hệ theo giao dịch, (2) Quan hệ cộng tác hợp tác, (3) Cộng tác phối
hợp, (4) cộng tác đồng bộ. Mỗi dạng quan hệ sẽ quyết định đáng kể đến các mục tiêu đề ra,
vì vậy việc thiết lập các mục tiêu căn cứ vào những dự báo nhu cầu, dự báo tiềm năng của
đối tác. Vấn đề lõi trong việc hoạch định quan hệ nhà cung cấp đó chính là việc đề ra các
mục tiêu chiến lược trong quan hệ nhà cung cấp để doanh nghiệp theo đuổi.
Lựa chon và triển khai quan hệ nhà cung cấp có thể được xem như là việc chuyển
đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những việc làm cụ thể, hay còn gọi là giai đoạn
hành động để biến những mục tiêu thành những nội dung công việc chi tiết để đạt được nó.
Lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng quyết định khả năng thiết lập các mối quan hệ lâu dài
với nhà cung cấp. Theo Lambert & cộng sự (1998) việc xây dựng quy trình lựa chọn nhà
cung cấp bao gồm các bước: (1) Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa; (2) Lập hồ sơ, tìm
kiếm nhà cung cấp; (3) Đánh giá và lựa chọn; (4) Đàm phán với nhà cung cấp; (5) thử
nghiệm và đánh giá quan hệ. Việc triển khai quan hệ nhà cung cấp chú ý đến những mục
tiêu thường niên, các chính sách cho bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn triển khai
đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tậm của nhà quản trị. Việc triển khai quan hệ nhà cung cấp
phải đồng bộ, thống nhất giữa các bộ phận chức năng liên quan, bao gồm cả nguồn nhân
lực. Sự nhạy cảm của nhà quản trị sẽ giúp nâng cao được hiệu quả của quá trình triển khai
quan hệ nhà cung cấp, sử dụng tối ưu các nguồn lực, khuyến khích động viên cá nhân, bộ
phân chức năng nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Giai đoạn cuối cung trong quản trị quan hệ nhà cung cấp là đánh giá và điều
chỉnh quan hệ nhà cung cấp. Những nhân tố của môi trường kinh doanh luôn biến động
nên mọi chiến lược, mục tiêu đều có thể bị thay đổi trong quá trình triển khai. Vì vậy
đánh giá và điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp tập chung vào các cơng việc chính xem xét
lại các yếu tố mơi trường, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện điều chỉnh nếu cần
thiết. Việc đánh giá là vô cùng cần thiết do sự biến động liên tục của môi trường kinh

doanh, những vấn đề này sinh trong quá trình thực hiện. Ln có biện pháp để kiểm sốt
q trình dựa trên các chỉ tiêu để đo lường đánh giá và tuyệt đối không chủ quan trong
bất kỳ mối quan hệ nào sẽ giúp doanh nghiệp luôn chủ động và duy trì được các mối
quan hệ bền vững với nhà cung cấp.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Về cơ sở lý luận quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp được tiếp cận
theo quan điểm của quản trị chuỗi cung ứng, từ việc xác lập mục tiêu quan hệ, lựa chon
nhà cung cấp, quan hệ chiến lược nhà cung cấp và đo lường đánh giá quan hệ với nhà cung
cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản.
Nguồn cung cấp nông sản cho thị trường Hà Nội từ nhiều địa phương trên cả nước.
Bài viết tập trung vào nghiệp cứu quy trình lựa chọn nhà cung cấp và thiết lập mối quan hệ
chiến lược với nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà
Nội.
Với mục đích nghiên cứu thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh
nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội, tác giả đã tiến hành phỏng vấn các doanh
nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội. Nội dung của phỏng vấn xoay quanh các

987


vấn đề lý luận của quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp được đề cập ở phần cơ
sở lý luận. Nhằm có được thơng tin dữ liệu thực tế nội dung này tại các doanh nghiệp kinh
doanh nông sản.
Phương pháp phỏng vấn được sử dụng bằng việc lựa chọn một số doanh nghiệp
kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội, phỏng vấn trực tiếp và kết hợp với phỏng vấn
qua điện thoại, email. Các phương pháp diễn giải, thống kê, bảng biểu được sử dụng để
phân tích, so sánh và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại các doanh
nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội.
3. Thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp kinh doanh nông sản
trên địa bàn Hà Nội

Đến nay, Hà Nội đã xây dựng, duy trì được 65 chuỗi liên kết an toàn thực phẩm từ
sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Trong đó, chuỗi có nguồn gốc động vật đã thu hút gần
3.000 hộ chăn nuôi, khoảng 100 doanh nghiệp, cá nhân tham gia. Trung bình mỗi ngày,
cung cấp cho thị trường Hà Nội 57,4 tấn thịt lợn, 0,75 tấn thịt bò, 14,3 tấn thịt gia cầm,
296.000 quả trứng và khoảng 78 tấn sữa tươi
Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nội đã phối hợp với sở, ngành liên
quan của thành phố thí điểm cấp 10 giấy xác nhận cho 10 cơ sở của 15 chuỗi rau, thịt với
21 điểm kinh doanh nơng sản an tồn để tun truyền, quảng bá, giới thiệu đến người tiêu
dùng. Đồng thời, phối hợp với các tỉnh, thành phố triển khai mô hình quản lý an tồn thực
phẩm theo chuỗi. Ví như chuỗi sản xuất rau theo quy trình thực hành sản xuất nông nghiệp
tốt (VietGAP) với tỉnh Sơn La tiêu thụ tại hệ thống cửa hàng, siêu thị Biggreen, Fivimart
trên địa bàn TP Hà Nội;
Thành phố đã xây dựng chuỗi liên kết do các doanh nghiệp tổ chức chăn nuôi gia
công, hiện đã xây dựng được nhiều chuỗi liên kết chăn ni tiêu thụ sản phẩm. Qua đó, đã
tạo ra sự ổn định cho 3.500 hộ sản xuất và cung cấp một lượng lớn sản phẩm cho người
tiêu dùng thủ đô.
Hà Nội hiện có khoảng 152.000 doanh nghiệp, trong đó có trên 1.000 doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
nông nghiệp tập trung chủ yếu kinh doanh cung cấp dịch vụ vật tư đầu vào và làm trung gian
phân phối tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Bên cạnh đó trong thời gian qua trên địa bàn thành phố
đã xuất hiện một số doanh nghiệp đã tổ chức liên kết từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm theo
chuỗi giá trị, mang lại hiệu quả cao cho người sản xuất và người tiêu dùng.
Thực trạng hoạch định quan hệ với nhà cung cấp
Hiện nay các doanh nghiệp bán lẻ nông sản trên địa bàn đã chú trong vào công tác
quan hệ nhà cung cấp, đa phần các doanh nghiệp đã có được những nhận thức về tầm quan
trọng của việc thiết lập quan hệ nhà cung cấp. Trong việc lựa nguồn hàng và nhà cung cấp
doanh nghiệp đã có kế hoạch và xác lập các mục tiêu khá cụ thể, rõ ràng. Chúng ta thấy
hình 3 dưới đây thể hiện nhận thức về vai trò của quan hệ nhà cung cấp trong doanh nghiệp
kinh doanh nông sản tương đối cao.
Đa phần các doanh nghiệp đều cho rằng việc thiết lập quan hệ với nhà cung cấp

quan trọng, trong đó chỉ có một số ít các doanh nghiệp cho rằng việc vai trò việc quan
988


hệ nhà cung cấp là khơng cần thiết. Có thể nhận thấy rằng các doanh nghiệp kinh doanh
nông sản hiện nay đã có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của nhà cung cấp trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Điều này tác động rất nhiều đến việc
thiết lập các mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng nông sản
trên địa bàn Hà Nội.

Hình 2. Nhận thức của DN nơng sản về vai trò của quan hệ nhà cung cấp
Nguồn: Kết quả phỏng vấn
Trên thực tế với nhận thức cao về tầm quan trọng nhà cung cấp, các doanh nghiệp
kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội đã xác định mục tiêu chiến lược quan hệ nhà
cung cấp.

Hình 3: Sử dụng các mục tiêu tại DN kinh doanh nông sản địa bàn Hà Nội
Nguồn: Kết quả phỏng vấn
Đa phần các doanh nghiệp có bộ phận phụ trách cơng tác quản trị quan hệ nhà cung
cấp và mua hàng. Vì vậy việc lập kế hoạch mua và xác lập mục tiêu quan hệ nhà cung cấp
được triển khai khá bài bản và hiệu quả. Từ việc dự báo nhu cầu mua hàng, thiết lập các
mục tiêu được chú trọng. Các mục tiêu chủ yếu mà doanh nghiệp kinh doanh nông sản

989


thường sử dụng như là: (1) Các mục tiêu dài hạn, (2) các mục tiêu ngắn hạn, (3) Quan hệ
chiến lược nhà cung cấp, (4) Lựa chọn loại quan hệ nào, (5) Chất lượng hàng hóa vv...
Hình 3 ở trên thể hiện mức độ sử dụng các mục tiêu trong quản trị quan hệ nhà cung cấp
tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội.

Kết quả phỏng vấn cho thấy các mục tiêu ngắn hạn được các doanh nghiệp kinh
doanh nông sản ưu tiên hơn và thường xuyên sử dụng trong việc thiết lập quan hệ nhà cung
cấp. Trong quá trình khảo sát các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cho rằng đối với các
sản phẩm nơng sản thường có tính thời vụ cao và ổn định kém, đặc biệt các nhà cung cấp
của họ thường xuyên thay đổi. Vì vậy việc thiết lập các mục tiêu dài hạn trong quan hệ nhà
cung cấp thường được ít sử dụng hơn. Chỉ tập trung vào một số mặt hàng chính, chủ lực
của doanh nghiệp và có những nhà cung cấp mạnh, chiến lược lâu dài. Thực trạng này có
thể đã và đang tác động tiêu cực đến công tác quản trị quan hệ NCC, và rộng hơn là tình
hình kinh doanh của DN nơng sản. Đặc biệt trong những tình huống bất ngờ khi mà nguồn
cung hàng hóa nào đó trên thị trường sụt giảm, doanh nghiệp khơng có mối quan hệ hợp
tác hay liên minh chặt chẽ sẽ gặp khủng hoảng về nguồn cung, kéo theo sự sụt giảm doanh
thu và lợi nhuận.
Nhìn chung việc thiết lập mục tiêu quan hệ nhà cung cấp đã được các doanh nghiệp
kinh doanh nông sản xác định rõ ràng và khẳng định vai trò và tầm quan trọng của cơng tác
này trong quy trình quan hệ nhà cung cấp chiến lược.
Thực trạng triển khai, lựa chọn và thiết lập quan hệ nhà cung cấp chiến lược
Trong quá trình triển khai lựa chọn các nhà cung cấp chiến lược doanh nghiệp bán
lẻ nông sản trên địa bàn Hà Nội đã thực hiện khá tốt, đã hình thành nên nhiều chuỗi cung
ứng có tính liên kết, đặc biết các quan hệ nhà cung cấp được hình thành và phần nào đã
mang lại những hiệu quả tích cực. Tuy nhiên trên thực tế cơng tác này vẫn cịn nhiều hạn
chế, bất cấp. Về tổng thể việc lựa chọn và thiết lập quan hệ nhà cung cấp được các doanh
nghiệp bán lẻ nông sản trên địa bàn Hà Nội có thể đánh giá trên hai khía cạnh.
Thứ nhất, Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh nơng sản trên địa bàn Hà Nội đều
có quy trình lựa chọn nhà cung cấp đáp ứng được các mục tiêu doanh nghiệp đặt ra. Hình 4
thể hiện có tới 75% các doanh nghiệp nơng sản đã có quy trình lựa chọn nhà cung cấp,
22% doanh nghiệp có quy trình nhưng chưa hồn thiện, chỉ có 3% tỷ lệ doanh nghiệp chưa
có quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Tuy nhiên hình trên cũng cho thấy tỷ lệ doanh nghiệp
có quy trình lựa chọn nhà cung cấp rất cao nhưng quy trình hồn chỉnh, hiệu quả, có tính
khoa học cao còn hạn chế, chỉ chiếm 51%. Đây cũng là vấn đề đặt ra đối với việc xây dựng
một quy trình lựa chọn nhà cung cấp chuẩn, nhằm nâng cao hiệu quả của việc tìm kiếm

nguồn cung, gia tăng giá trị cho doanh nghiệp cũng như toàn chuỗi cung ứng.

990


Hình 4: Tỷ lệ doanh nghiệp có quy trình lựa chọn NCC
Nguồn: Kết quả phỏng vấn
Thứ hai, các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội đã xây dựng
được tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, với tùy từng mặt hàng, thời điểm và nhà
cung cấp cụ thể các doanh nghiệp kinh doanh nông sản đã có những tiêu chuẩn riêng, chi
tiết cho từng mặt hàng. Tuy nhiên việc thiết lập này vẫn dựa trên những đánh giá chủ quan
của doanh nghiệp, chưa có tính khoa học cao và chưa xây dựng được những tiêu chuẩn
khung cho việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp.
Như đã trình bày ở trên quá trình lựa chọn và quan hệ nhà cung cấp chiến lược của
doanh nghiệp bao gồm 5 tiêu chí quan trọng, bao gồm: xác định đặc điểm nhu cầu hàng
hóa, dịch vụ cần; lập hồ sơ các nhà cung cấp; xây dựng, đánh giá theo các tiêu chí lựa chọn
nhà cung cấp; tiến hành đàm phán; và tiến hành thử nghiệm nhà cung cấp.
Bảng 1. Tỷ lệ sử dụng các bước trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp

1
2
3

Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa
Lập hồ sơ các nhà cung cấp
Đánh giá nhà cung cấp

100%
70%
60%

Không
thường
xuyên
0%
30%
40%

4
5

Đàm phán với nhà cung cấp
Tiến hành thử nghiệm nhà cung cấp

60%
80%

40%
20%

STT

Thường
xuyên

Chỉ tiêu

Nguồn: Kết quả phỏng vấn
Theo bảng 1 cho chúng ta thấy việc sử dụng các bước trong quy trình lựa chọn nhà
cung cấp là khơng giống nhau ở các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Với các bước như

lập hồ sơ nhà cung cấp chỉ có 70% các doanh nghiệp sử dụng thường xun, cịn lại có
30% doanh nghiệp không thường xuyên sử dụng các bước này. Đặc biệt đối với các mặt
hàng nông sản mua của các đơn vị nhỏ lẻ và mua số lượng ít thì bước này hầu hết là doanh
nghiệp bỏ qua. Với đặc thù mặt hàng nông sản, khi khảo sát bộ phận quản lý mua hàng đầu
vào cũng cho thấy các bước trong sơ đồ quy trình chỉ có việc xác định nhu cầu hàng hóa
991


doanh nghiệp nào cũng thực hiện thường xuyên, tỷ lệ 100% doanh nghiệp được khảo sát
thực hiện bước này.
Có hai bước khá quan trọng là (1) Đánh giá nhà cung cấp và (2) Đàm phán với nhà
cung cấp thì theo kết quả khảo sát tỷ lệ doanh nghiệp thực hiện thường xuyên các bước này
khá thấp. Điều này cũng là hạn chế rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
nghiệp nói chung và đặc biệt là hoạt động quan hệ nhà cung cấp. Như đã phân tích ở trên
bước đánh giá nhà cung cấp sẽ giúp lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng, nhà cung cấp tốt và
có thể xác định các mục tiêu quan hệ lâu dài. Việc đàm phán nhà cung cấp cũng có vai trò
rất quan trọng tương tự vậy. Tuy nhiên doanh nghiệp kinh doanh nông sản lại chưa thực sự
chú ý công tác này. Đây là hạn chế, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp kinh doanh
nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay.
Bên cạnh đó việc xác lập dạng quan hệ cũng là một vấn đề với các doanh nghiệp
kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Theo bảng 2 số doanh nghiệp được hỏi
sử dụng các dạng quan hệ nào chủ yếu đối với nhà cung cấp của mình, kết quả cho thấy chỉ
có 5% số doanh nghiệp được hỏi cho rằng có quan hệ cộng tác đồng bộ với nhà cung cấp
của mình và có đến 60% doanh nghiệp cho rằng chủ yếu quan hệ với nhà cung cấp theo
giao dịch.
Bảng 2: Mức độ quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp kinh doanh nông sản
STT
1
2
3

4

Mức độ quan hệ cộng tác
Quan hệ theo giao dịch
Quan hệ cộng tác hợp tác
Quan hệ cộng tác phối hợp
Quan hệ đồng bộ

Tỷ lệ
60%
20%
5%
5%

Ghi chú

Nguồn: Kết quả phỏng vấn
Điều này cho thấy rằng các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội
hiện nay chưa thực sự có những quan hệ các nhà cung cấp chiến lược một cách lâu dài và
đồng bộ. Có nhiều lý do để doanh nghiệp không thực hiện các mối quan hệ cơng tác chiến
lược này, tuy nhiên có thể thấy lý do nổi bật nhất ở đây là đối với mặt hàng nơng sản tính
mùa vụ rất cao, nhiều nhà cung cấp nhỏ lẻ, thường xuyên thay đổi mặt hàng và nhiều nhà
cung cấp chưa chuyên nghiệp. Ngay cả số lượng hàng hóa nhập vào của các doanh nghiệp
kinh doanh nông sản cũng là lý do tác động tới mức độ quan hệ với các nhà cung cấp của
mình.
Việc phát triển quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược có vai trị rất quan trọng
tới cơng tác quan trị quan hệ nhà cung cấp. Tuy nhiên đây hiện là khâu yếu đối với các
doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay.
Đánh giá và điểu chỉnh các quan hệ với nhà cung cấp
Đánh giá và điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp là công tác vô cùng quan trọng đối

với doanh nghiệp thương mại nói chung và với doanh nghiệp kinh doanh nơng sản nói
riêng. Đặc biệt trong bối cảnh mơi trường kinh doanh ln có sự biến động bất thường và
các số lượng, chất lượng nhà cung cấp cũng có nhiều biến động. Việc đánh giá nhà cung
cấp thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp ln kiểm sốt được nguồn cung của mình là tốt
992


nhất ở mọi thời điểm có những sự thay đổi biến động từ thị trường nguồn cung lẫn tiêu thụ
đầu ra.
Tuy nhiên thực tế công tác này ở các doanh nghiệp kinh doanh nông sản chưa thực
sự được chú trọng, theo kết quả khảo sát các nhà bán lẻ nông sản đa phần cho rằng công
tác này không được thực hiện thường xuyên, các hoạt động mua hàng thường được kiểm
soát theo từng thương vụ mua bán cụ thể, đánh giá trực tiếp loại hàng hóa và chất lượng
cũng như năng lực của các nhà cung cấp theo từng lần nhập hàng.
Bảng 3. Đánh giá điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp
STT
1
2
3

4

5

Chỉ tiêu
Đánh giá lại mức độ phù hợp của NCC một
cách định kỳ
Việc đánh giá lại đặt trong điều kiện mới thơng
qua những tiêu chí mới
Các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp xét đến

chiến lược, sự phù hợp về văn hóa, cơ cấu tổ
chức, cơng nghệ giữa hai bên
Phân loại lại các mối quan hệ nhà cung cấp
(loại bỏ những NCC không phù hợp, xây dựng
các mối quan hệ mới, nâng tầm mối quan hệ với
các NCC tiềm năng...)
Điều chỉnh lại mối quan hệ dựa trên việc đánh
giá lại khách quan được tiến hành trước đó

Thường
xun

Khơng
thường
xun

Khơng
thực
hiện

50%

30%

20%

50%

25%

25%

43%

27%

30%

40%

30%

30%

40%

33%

27%

Nguồn: Kết quả phỏng vấn
Theo bảng 3 thực trạng công tác đánh giá điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp có thể
thấy ở các tiêu chí đánh giá thì tỷ lệ nhà cung cấp sử dụng khá thấp, thậm chí có nhà cung
cấp trả lời không hề thực hiện công tác này. Cụ thể ở tiêu chí (1) đánh giá định kỳ quan hệ
nhà cung cấp, chỉ có 50% doanh nghiệp trả lời có thực hiện cơng tác này một cách thường
xun định kỳ điều này cho thấy rằng việc đánh giá định kỳ chỉ được thực hiện ở một số ít
ở doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Đa phần doanh nghiệp
thực hiện đánh giá không thường xuyên, theo từng lần từng thương vụ mua bán và đặc biệt
số thương vụ mua bán không thành công thì doanh nghiệp có thể thay đổi nhà cung cấp
ngay mà không cần công tác đánh giá chi tiết, thậm chí nhiều doanh nghiệp khơng thực

hiện việc đánh giá thường xuyên này. Cũng trên bảng 3 còn cho chúng ta thấy các tiêu chí
khác cũng tương tự như vậy, tỷ lệ doanh nghiệp thực hiện thường xuyên dưới 50% số
doanh nghiệp được hỏi.
Việc không thực hiện công tác đánh giá quan hệ các nhà cung cấp chiến lược thể
hiện việc các doanh nghiệp kinh doanh nông sản chưa thực sự chuyên nghiệp trong công
tác quản trị quan hệ nhà cung cấp. Vì đây là một giai đoạn quan trọng trong quy trình quản
trị quan hệ nhà cung cấp để doanh nghiệp ln có một nhà cung cấp tốt, chiến lược cho
mình.

993


5. Một số kết luận và đề xuất giải pháp
5.1. Một số kết luận
Hà Nội là một thị trường có rất nhiều tiềm năng để doanh nghiệp kinh doanh nông
sản có thể khai thác những cơ hội ở đây. Đặc biệt với nhu cầu cung ứng nông sản cho gần
10 triệu dân, đây là thị trường lớn nhất nhì cả nước. Một điều kiện rất thuận lợi cho sự phát
triển của các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Từ những phân tích thực trạng cơng tác
quản trị quan hệ nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản bên địa bàn Hà
Nội có thể nhận thấy một số thành công đáng kể. Tuy nhiên bên cạnh những thành cơng có
thể thấy trong cơng tác quan trị quan hệ nhà cung cấp vẫn còn những tồn tại như sau:
- Do yếu tố đặc trưng của mặt hàng nông sản có những tính chất, u cầu rất khác
biệt so với mặt hàng khác trong dòng chảy của chuỗi cung ứng. Điều này tác động khá nhiều
đến mối quan hệ chiến lược giữa doanh nghiệp kinh doanh nông sản và nhà cung cấp. Thị
trường nơng sản Hà Nội có rất nhiều các nhà cung cấp nhỏ lẻ, hộ nông dân sản xuất phân
tán, thương lái thì làm ăn manh mún chụp giật. Điều này dẫn đến những mục tiêu lâu dài rất
khó thực hiện. Thực trạng cho thấy doanh nghiệp nơng sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay mới
chỉ chú trong tới các mục tiêu ngắn hạn mà ít quan tâm hơn tới các mục tiêu dài hạn, chiến
lược lâu dài. Các doanh nghiệp mới chỉ tập chung một vài mặt hàng chính, chủ lực và chưa
có một chiến lược kế hoạch lâu dài đối với nhiều mặt hàng không kém phần quan trọng. Đây

mặc dù không chỉ là hạn chế trong chuỗi cung ứng nông sản Hà Nội mà là thực trang chung
của ngành nông sản Việt Nam. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cũng chưa thể
hiện được vai trị của mình trong việc cải thiện những hạn chế này.
- Các chuỗi liên kết nông sản trên địa bàn cịn ít và nhiều hạn chế về cơ chế liên
kết. Đã có chính sách khuyến khích phát triển các liên kết, nhiều hội nghị, hội thảo tìm gia
giải pháp liên kết hiệu quả nhưng đến nay chưa thực sự có nhiều những liên kết thành cơng
điển hình trên thị trường nông sản Hà Nội. Các bước trong thực hiện lựa chọn nhà cung
cấp chưa đồng bộ, còn nhiều các tiêu chuẩn lựa chọn doanh nghiệp chưa nhận thức được
một cách nghiêm túc, trong đó việc lựa chọn nhà cung cấp tốt lại là yếu tố để quyết định
giai đoạn tiến hành quan hệ lâu dài.
- Trong công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp mặc dù có nhận thức rất rõ ràng vài trị
của nhà cung cấp là không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nơng sản nào.
Nhưng hành động thì rất nhiều hạn chế, từ việc thực hiện quy trình quan trị nhà cung cấp còn
rất nhiều vấn đề. Như đã phân tích ở phần thực trạng trên cho thấy đa phần doanh nghiệp thực
hiện quy trình lựa chọn nhà cung cấp chưa chuẩn, việc đánh giá nhà cung cấp không được thực
hiện thường xuyên, đặt biệt còn những doanh nghiệp khơng thực hiện quy trình đánh giá nhà
cung cấp. Trong bối cảnh những biến đổi bất thường của thị trường tác động rất mạnh mẽ tới
nguồn cung hàng hóa của doanh nghiệp. Sẽ có rất nhiều thay đổi từ phía nhà cung cấp mà
doanh nghiệp khó lường trước được. Chính vì vậy việc khơng kiểm sốt, đánh giá thường
xun quan hệ nhà cung cấp là một tồn tại mà doanh nghiệp cần khắc phục ngay.
5.2. Đề xuất giải pháp
Nâng cao năng lực, nhận thức của doanh nghiệp kinh doanh nông sản
Thực tế cho thấy các doanh nghiệp kinh doanh nông sản còn hạn chế về nguồn lực
994


và tư duy nhận thức về quản trị quan hệ nhà cung cấp. Năng lực của doanh nghiệp quyết
định đáng kể đến khả năng thiết lập các quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp. Việc
tăng quy mô các nguồn lực, thay đổi nhận thức là một cách thức để doanh nghiệp có thể
vận hành chuỗi cung ứng cũng như thiết lập mối quan hệ tốt hơn với các nhà cung cấp.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, bản thân các doanh nghiệp kinh doanh nông sản
cần nỗ lực phát triển, mở rộng quy mô, xây dựng sự chuyên nghiệp và uy tín trong kinh
doanh. Để mở rộng qui mô, các doanh nghiệp phải liên kết và sáp nhập với doanh nghiệp
trong và ngoài ngành dưới dạng chia sẻ đơn hàng hoặc kết hợp với nhau thành một đầu
mối nhằm dễ dàng đàm phán trong việc mua nguyên liệu từ các nhà cung cấp trong nước
và đặc biệt nước ngoài. Trong bối cảnh thị trường đầy tiềm năng, hấp dẫn nhưng doanh
nghiệp kinh doanh nông sản Hà Nội lại có quy mơ kinh doanh nhỏ và thiếu kinh nghiệm
quản lý, cần thiết phải tìm các đối tác đầu tư chiến lược để khơng chỉ tăng cường nguồn lực
mà cịn cải thiện năng lực quản lý và nghiên cứu - phát triển.
Nâng cao nhận thức về quyền và lợi ích của các bên liên quan tham gia vào
chuỗi cung ứng nông sản. Đặc biệt là nhận thức của người nông dân sản xuất
nguyên liệu và doanh nghiệp chế biến, tiêu thụ sản phẩm hướng đến sự phát triển bền
vững và nâng cao uy tín, chất lượng, thương hiệu của các sản phẩm nơng sản Việt Nam.
Có như vậy người nơng dân cũng như các doanh nghiệp chế biến, tiêu thụ sản phẩm
mới có thể tự nguyện thực hiện các hợp đồng đã ký với nhau, thực sự cùng nhau hợp
tác đầu tư khoa học, công nghệ cho nuôi trồng, chế biến, chế biến sâu, chia sẻ lợi ích,
khó khăn cho nhau. Thực tế cho thấy, trong điều kiện hiện nay việc thực hiện liên kết
thông qua hợp đồng đã ký giữa doanh nghiệp và nông dân vẫn trông chờ chủ yếu vào
sự tự nguyện của các bên.
Giải pháp xây dựng quy trình quan hệ nhà cung cấp hiệu quả
Để đạt được hiệu quả cao trong quá trình triển khai xây dựng và phát triển quy trình
quản trị quan hệ với nhà cung cấp, một trong những yêu cầu quan trọng đối với các DN
kinh doanh nông sản là cần phải cụ thể hóa các bước triển khai. Doanh nghiệp cần mô tả
từng công việc cụ thể của các bước nhằm mục tiêu thống nhất và hướng dẫn thực hiện cho
các đối tượng triển khai gắn với các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá cho từng công việc cụ
thể. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường thiết lập quy trình nhưng trong quá trình triển
khai và đánh giá kết quả đạt được thì lại khó lượng hóa và đo lường, chính vì vậy, hiệu quả
của việc áp dụng quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp thường thấp.
Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá quản trị quan hệ nhà cung cấp
Bất cứ quy trình hay cơng việc nào được tiến hành sẽ khó đạt được kết quả tốt nếu

hoạt động đó khơng được đo lường một cách cụ thể. Để cho việc áp dụng quy trình quản trị
quan hệ với nhà cung cấp và phát triển tốt mối quan hệ, một yêu cầu rất quan trọng đó là
cụ thể hóa bằng tiêu chí đo lường kết quả cho từng cơng việc trong các bước của quy
trình. Mỗi một doanh nghiệp sẽ có các tiêu chí đo lường khác nhau phụ thuộc vào mục tiêu
của quá trình xây dựng quy trình và đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Các tiêu chí đo lường
có thể là định lượng, định tính hoặc tiêu chí có thể đáp ứng được u cầu về tiêu chuẩn.
Thực trạng tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay

995


như đã phân tích cho thấy đây là khâu yếu của các doanh nghiệp kinh doanh nơng sản.
Chính vì vậy việc thiết kế quy trình đánh giá quản trị quan hệ nhà cung cấp là cần thiết đối
với doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay.
Trước tiên doanh nghiệp kinh doanh nông sản Hà Nội phải xây dựng quy trình
đánh giá quan hệ nhà cung cấp theo đề xuất ở phần cơ sở lý luận, trong đó việc xây dựng
bộ tiêu chí đánh giá quan hệ nhà cung cấp tác giả xin đề xuất một số các tiêu chuẩn mà
doanh nghiệp kinh doanh nông sản có thể tham khảo.
Bảng 4. Một số tiêu chí đánh giá quan hệ nhà cung cấp
Yếu tố xem xét

Kém

Trung
bình

Tốt

Chất lượng
- Nguồn gốc hàng hố (nếu có ).

- Kết tra chất lượng mẫu (Do nhà cung cung cấp
hoặc do DN nông sản kiểm nghiệm).
- Phiếu chứng nhận chất lượng hàng hoá.
- Hệ thống quản lý chất lượng.
- Bảo hành hàng hoá.
- Sự phù hợp của hàng hoá với nhu cầu.
Giá cả và thanh tốn
- Báo giá của các đơn vị
- Tìm hiểu và so sánh giá trên thị trường.
- Hình thức thanh toán và thời gian thanh toán.
Khả năng sẵn sàng cung cấp và giao hàng
- Cam kết của nhà cung ứng về: Thời gian, địa
điểm giao hàng, khả năng cung ứng và phương
tiện vận chuyển.
- Năng lực cung ứng của NCC
- Các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng.
Uy tín
- Thơng tin tự tìm hiểu.
- Giới thiệu của các đơn vị trung gian.
- Cung cấp từ nhà cung ứng
- Mối quan hệ đã có với DN
- Liên tục nâng cao đổi mới
- Giấy phép kinh doanh
Giải pháp phát triển liên kết các thành viên trong chuỗi kinh doanh nông sản Hà Nội
Xác định đầy đủ và hài hòa được lợi ích của tất cả các bên liên quan trong
chuỗi cung ứng nông sản. Đây là vấn đề mấu chốt để hình thành và phát triển chuỗi cung
ứng nơng sản. Đặc biệt, trong việc hình thành các chuỗi liên kết cung ứng nơng sản cần
chú ý đến vai trị của người thu gom nguyên liệu, nhà khoa học, khuyến nông và ngân
hàng. Có thể nói các chuỗi liên kết cung ứng nơng sản chỉ tồn tại và phát triển được nếu
nó phù hợp với các quy luật kinh tế khách quan, hay nói cách khác là các chuỗi liên kết

này chỉ tồn tại được khi nó hợp lý mà việc xác định đúng, đủ và hài hịa lợi ích của các
bên liên quan trong chuỗi chính là việc tuân thủ các quy luật khách quan của vấn đề
này, tạo ra sự hợp lý của chuỗi liên kết.

996


Tăng cường mức độ hợp tác giữa các thành viên. Đặc biệt là các nông hộ nhỏ lẻ,
manh mún, thiếu vốn, thiếu kỹ thuật, thiết thông tin thị trường cần phải được tổ chức lại
và thành lập mơ hình hợp tác xã. Với sự hỗ trợ đắc lực của cơ chế và chính sách hỗ trợ
thích hợp của Chính quyền các cấp, loại hình hợp tác xã sản xuất này có thể cung cấp
những hỗ trợ kỹ thuật cần thiết cho các nơng hộ, đúng vai trị làm cầu nối giữa nông dân
với các cơ sở chế biến và nhà sản xuất. Như vậy, sẽ có cơ hội giảm bớt số lượng trung
gian và đồng thời giảm bớt quyền lực của các trung gian, tránh để nông dân bị thiệt thịi
vì thương lái ép giá. Khơng vì sự thất bại của nhiều mơ hình hợp tác xã trước đây mà phủ
nhận khả năng tập hợp các nông hộ thành một lực lượng lớn mạnh hơn, có tổ chức
hơn và có quyền lực cao hơn để có thể thương lượng cơng bằng với các đơn vị chế
biến quy mô lớn.
Tăng cường khả năng truy nguyên nguồn gốc xuất xứ. Để bảo đảm chất lượng và
vệ sinh an tồn thực phẩm thì tất cả các khâu trong chuỗi bảo đảm chất lượng thực
phẩm (từ khâu nuôi trồng, đánh bắt, đến sản xuất, chế biến, bảo quản, vận chuyển,
kinh doanh, sử dụng) đều phải đạt vệ sinh và an toàn. Nếu bất kỳ khâu nào khơng đạt
u cầu thì nguy ngộ độc thực phẩm đều có thể xảy ra. Trách nhiệm bảo đảm chất lượng
là của tất cả mọi người trong xã hội từ các cấp chính quyền, đồn thể đến các nhà khoa
học, các cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh và đến cả người tiêu dùng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Baily (2005), Chartered Institute of Purchasing & Supply - Purchasing principles and
management, Financial Times Prentice Hall
2. Burt & Pinkerton, (2011), A Purchasing Manager's Guide to Strategic Proactive
Procurement-AMACOM

3. Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (2012), Quy hoạch phát triển ngành nơng
nghiệp Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn 2030.
4. Chopra &Meindl, (2009). Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operation. Prentice Hall.
5. Cohen & Roussel (2005), Strategic supply chain management McGraw Hill
6. Dwyer & cộng sự (1987), "Developing buyer - seller relationships Developing BuyerSeller Relationships", Journal of Marketing.
7. Lysons (2016), Procurement & Supply Chain Management-Trans-Atlantic Publ.
8. Leftwich & cộng sự (2004), Organizational concepts for purchasing and supply
management implementation, Santa monica, CA:Rand corporation
9. Lambert & cộng sự (1998), Fundamentals of Logistics Management, McGraw-Hill
10. Huỳnh Thị Thu Sương (2013), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong
chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu vùng: Đông Nam Bộ, Luận án tiến sĩ,
ĐH Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh
11. Ủy ban nhân dân thanh phố Hà Nội (2012), Quyết định (17 / 2012/ QĐ- UBND) phê
duyệt quy hoạch nông nghiệp Hà Nội đến năm 2020.

997