Đề tài văn hóa DOANH NGHIỆP

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

BÀI TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Đề Tài:

GVHD: TS. HỒNG LÂM TỊNH
LỚP: K20 ĐÊM 10
NHĨM 8:
• Trần Thị Hạnh Mỹ –
17/03/1987
• Nguyễn Hồng Dạ Ngân –
19/06/1987
• Nguyễn Thị Thanh Nga –
23/06/1986
• Trương Thị Hồi Ngân –
12/01/1986
• Nguyễn Lê Bảo Ngọc –
15/12/1987
1


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

• Lý Hồng Mỹ - 13/02/1987
• Võ Thị Kim Ngân
26/12/1982
TP.HCM, Năm 2011

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................

2

–


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

MỤC LỤC
Số trang
Lời mở đầu:...........................................................................................................4
Chương I:
Tổng quát về văn hóa doanh nghiệp...............................................................5-24
I. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp...................................................................5
1. Khái niệm về văn hóa..............................................................................................5
2. Khái niệm văn hóa tổ chức.....................................................................................7
3. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp............................................................................7
4. Vai trị của doanh nghiệp........................................................................................8
5. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp......................................................................10
6. Các mơ hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng........................................................13
II. Xây dựng hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp...............................................14
1. Tại sao phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp.........................................................14
2. Hiểu thế nào về thay đổi văn hóa doanh nghiệp...................................................14
3. Vì sao văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi...........................................................15
4. Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp.........................................................15
5. Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp....................................................16
6. Các cách thay đổi văn hóa doanh nghiệp..............................................................16
7. Mơ hình định hướng lại văn hóa tổ chức của Julie Heifetz & Richard Hagberg
...................................................................................................................................19
8. Một số ví dụ điển hình về thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong thực tiễn...........24
Chương II:

Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp trên thế giới......................................26-31
1. Văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ...............................................................................27
2. Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản..........................................................................27
Chương III:
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và bài học thực tiễn.............32-43
1. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Việt Nam..........................................................32
3


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam.....................................................34
3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng văn hóa doanh nghiệp
thành công.................................................................................................................38
Phần kết luận.......................................................................................................44
Danh mục tài liệu tham khảo..............................................................................45

LỜI MỞ ĐẦU
Văn hóa-như có học giả đã nói, đó là cái cân bằng khi xã hội có nhiều nguy cơ
biến động. Hoặc có thể hiểu nơm na rằng, mọi vật chất có thể mất đi, cái cịn đọng lại
chính là văn hóa. Bất kể quốc gia nào, tổ chức nào, giáo phái nào muốn trường tồn thì
phải có văn hóa riêng, và doanh nghiệp cũng khơng nằm ngồi quy luật đó.
Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện rõ
nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên
80 và 90 của thế kỷ XX. Và hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang là đề tài tranh luận
sôi nổi trên các diễn đàn của giới doanh nghiệp, các nhà quản lý và trên các phương
tiện thông tin đại chúng. Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp là gì thì khơng phải doanh
nghiệp nào cũng thấu hiểu, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có một câu

chuyện vui về văn hóa doanh nghiệp như sau: Có một ơng chủ doanh nghiệp, sau khi
tham dự một hội thảo về “Văn hóa doanh nghiệp- hướng tiếp cận mới để phát triển
doanh nghiệp”, trở về đã gọi ông Trưởng ban Tổ chức của doanh nghiệp lên và hăng
hái u cầu rằng: "Tơi cần có ngay một văn hóa doanh nghiệp. Anh khẩn trương xây
dựng cho tôi”. Trước mệnh lệnh này, người ta nhìn thấy ơng trưởng ban trong tư thế
há mồm, giơ 2 tay lên trời, khơng nói được lời nào! Câu chuyện này cho thấy, xây
dựng văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng, nhiệt tình chưa đủ, cịn cần
kiến thức, thời gian và cam kết của cấp lãnh đạo doanh nghiệp.
Vậy, văn hóa doanh nghiệp là gì? Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh
nghiệp? Và thực trạng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay như thế nào?
Trong khuôn khổ giới hạn của bài viết này, nhóm chúng tơi sẽ đi vào để tìm hiểu
những giải đáp cho những câu hỏi trên.

4


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

CHƯƠNG I:
TỔNG QT VỀ VĂN HỐ DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm văn hố:
Trên thế gới có hàng trăm định nghĩa về văn hóa. Song có thể hiểu văn hóa theo
các cách sau:
“Văn hóa là tồn bộ những tri thức, những tín ngưỡng, những nghệ thuật, những
giá trị, những luật lệ, phong tục và tất cả những năng lực và tập quán khác mà con
người với tư cách thành viên của xã hội nắm bắt được”, Edward B. Tylor – 1871
Theo bộ Từ Hải xuất bản vào năm 1989 thì “Văn Hố” có nghĩa là “Văn trị” và

“Giáo hố”.
Theo ngơn ngữ của Phương Tây thì “văn hố” có nghĩa là tạo dựng, giữ gìn và
chăm sóc.
Theo E.Heriơt thì “Cái gì cịn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là
văn hố”.
Cịn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể
hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của
mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua
hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm
mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.
 Các loại hình văn hố:
Căn cứ vào sự khác biệt mơi trường sống để phân chia các loại hình văn hóa. Theo
đó, khởi nguyên ban đầu thế giới chỉ có các vùng: châu Âu,châu Á và châu Phi. Từ ba
vùng này đã sản sinh hai loại hình: loại hình văn hố du mục và loại hình văn hố
nơng nghiệp
- Văn hố du mục: Cư dân cư trú ở phía Tây-Bắc, tức châu Âu (so với châu Phi ở
phía Đơng Nam) và cư dân vùng Tây - Bắc châu Á là vùng khí hậu khơ lạnh, là xứ sở
của những thảo ngun mênh mông. Ở đây, nghề du mục chăn nuôi phát triển, tạo ra
lối sống du cư, vừa đi vừa ở, nay đây mai đó. Nơi này khơng thuận tiện, họ cóthể dễ
dàng chuyển đi nơi khác. Cư dân sống khơng phụ thuộc vào thiên nhiên. Đối tượng
sản phẩm của nghề chăn nuôi là đàn gia súc. Khi tách hộ, tách tộc thì dẫn đến việc
tính tốn phân chia gia súc. Cùng với chăn nuôi là nhu cầu cần phải trao đổi hàng hố,
vì vậy, thương nghiệp đã sớm xuất hiện. Thương nghiệp xuất hiện địi hỏi phải có kho

5


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

chứa hàng và bãi trao đổi hàng hố, dẫn đến sự hình thành đơ thị. Đơ thị xuất hiện
kéo theo các ngành nghề thủ công sớm ra đời. Việc xây dựng nhà cửa, kho bãi, đường
giao thông dẫn đến khoa học kỹ thuật sớm phát triển. Tóm lại, tất cả những điều kiện
của phương thức sinh tồn này dẫn đến kinh tế du mục. Văn hoá lại được quy định
bởi kinh tế, vì vậy loại hình văn hố du mục là sản phẩm của hình thái kinh tế này với
những đặc điểm sau:
+ Dân du mục sống không phụ thuộc vào thiên nhiên, nên không coi trọng thiên
nhiên bằng coi trọng sức mạnh con người; ít chú ý bảo vệ thiên nhiên. Con người
trong ứng xử thì độc tơn, trong tiếp nhận theo xu hướng chiếm đoạt và trong đối phó
thì cứng rắn.
+ Du mục ưa di chuyển, trọng động, hiếu chiến (khởi nguyên là từ chiếm đoạt gia
súc, chiếm đoạt thị trường)
+ Sự ra đời của thương nghiệp, đơ thị, cơng nghiệp địi hỏi phải tính tốn, hạch
tốn, nên tư duy phân tích sớm phát triển. Tư duy phân tích chú trọng các thành tố,
yếu tố, dẫn đến phát triển mạnh về cấp số nhân, kéo theo sự xuất hiện trừu tượng hoá
thoát khỏi những yếu tố ban đầu, dẫn đến siêu hình. Tư duy phân tích gắn liền với
siêu hình nên triết học siêu hình sớm nảy nở.
+ Thương nghiệp, cơng nghiệp thì phải hạch toán, dẫn đến rất coi trọng và thiên
về pháp, lý hơn tích cảm. Đó chính là cơ sở cho pháp luật sớm ra đời, nghị trường
sớm hình thành.
Tất cả những đặc tính trên cũng là đặc trưng của văn hóa
phương Tây sau này.


- Văn hóa nơng nghiệp: Cư dân ở vùng Đông Nam thế giới, nhất là vùng Đông
Nam châu Á có điều kiện khí hậu nắng, nóng, ẩm nhiều, lắm mưa, sơng ngịi, ao hồ,
bãi bồi nhiều, đây là điều kiện thuận lợi cho nghề nông nghiệp cấy trồng. Kinh tế
nông nghiệp đã ra đời và phát triển, là nền tảng hình thành / tạo nên nền văn hố nơng
nghiệp. Văn hóa nơng nghiệp có những đặc trưng sau:

+ Nông nghiệp phải phụ thuộc, trông chờ vào thiên nhiên (mưa nắng phải thì) dẫn
đến lối sống hịa hợp cùng thiên nhiên, tôn trọng, không ganh đua với thiên nhiên.
+ Làm nơng nghiệp cấy trồng thì phải định cư lâu dài, phải trông chờ mùa vụ, sản
phẩm cây trái dài ngày. Định cư nông nghiệp ưa ổn định, ưa tĩnh và khao khát hịa
bình “trời n bể lặng mới n tấm lịng”
+ Nơng nghiệp cấy trồng thì phải dựa vào nhau để tạo sức mạnh làm thuỷ lợi,
chiến thắng thiên tai địch hoạ. Phải dựa vào nhau nên phải u thương nhau, vì thế
văn hố nơng nghiệp thiên về trọng tình cảm, tình nghĩa.
+ u thương nhau thì ''chín bỏ làm mười', văn hố nơng nghiệp ít ưa hạch tốn, ít
trọng lý, ít trọng pháp, dẫn đến lối ứng xử xuê xoa, đại khái.
+ Thành quả nông nghiệp là từ nhiều yếu tố hợp thành: Thời tiết, giống má, kỹ
thuật nên dẫn đến phát triển tư duy tổng hợp. Tổng hợp thì kéo theo biện chứng - tư

6


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

duy khơng phải là tập họp các yếu tố riêng lẻ, mà là mối quan hệ qua lại giữa các yếu
tố. Vì thế tư duy văn hóa cấy trồng là linh hoạt “dĩ bất biến, ứng vạn biến” chủ thể tư
duy văn hóa có lối ứng xử dung hợp trong tiếp nhận, mềm dẻo trong đối phó.
+ Văn hố nơng nghiệp trong cộng đồng, trọng tình nghĩa, tình cảm, khiến nảy nở
tâm lý hiếu hồ, cư xử khoan dung, khoan hoà, chấp nhận.
Tất cả những đặc tính trên cũng là đặc trưng của văn hóa
phương Đơng sau này.


2. Khái niệm văn hóa tổ chức:

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) được tổng - tích hợp từ hai
khái niệm "văn hóa" và "tổ chức". Khi kết hợp thành khái niệm "văn hóa tổ chức", dù
hàm nghĩa đã được khu trú lại nhưng vẫn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây
là một số định nghĩa đã được công bố và sử dụng phổ biến:
- Theo Eldrige và Crombie, (1974): Khi nói đến văn hóa tổ chức hay văn hóa của một
tổ chức là nói đến các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử... được thể hiện qua
việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Đặc trưng của một tổ chức cụ thể
nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo
cũ trong việc xây dựng con người. Điều đó chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo
thói quen, luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như sự lựa chọn chiến lược cho tổ
chức .
- Theo Louis (1980): Văn hóa tổ chức là tập hợp hệ thống các quan niệm chung của
các thành viên trong tổ chức. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên
ngầm định trong nhận thức, hành vi ứng xử và chỉ thích hợp cho tổ chức riêng của họ.
Các quan niệm này được truyền cho các thành viên mới.
- Theo Tunstall (1983): Văn hóa tổ chức có thể được mơ tả như một tập hợp chung
các tín ngưỡng, thơng lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách thức hoạt
động riêng của từng tổ chức. Các mặt đó quy định mơ hình hoạt động của tổ chức và
cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức đó.
- Theo Farmar (1990): Văn hóa tổ chức được hiểu là tổng của các quan niệm, niềm
tin, giá trị - những yếu tố mà các thành viên của tổ chức chia sẻ, chuyển tải thơng qua:
"Làm cái gì ? Làm như thế nào ? và Ai làm ?".

Những định nghĩa trên tạo nên quan niệm về văn hóa tổ chức mà
trong thực tế được biểu đạt gắn với từng loại hình thể chế nghề nghiệp như: sản xuất kinh doanh, hành chính, giáo dục - đào tạo... Từ các định nghĩa nêu trên có thể đưa ra
quan niệm chung nhất về văn hóa tổ chức, đó là: "Văn hóa tổ chức là tồn bộ các yếu
tố văn hóa được chủ thể (tổ chức) chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong q
trình hoạt động từ đó tạo nên bản sắc riêng có của một tổ chức".
3. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp:

7


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

Dựa trên khái niệm về văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa
theo nhiều cách như sau:
Văn hoá doanh nghiệp là:
- Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác
trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)
- Văn hoá thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến
trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter,
J.P & Heskett, J.L.)
- Văn hoá doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương
đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P.&Walter, M.)

Tóm lại: Có thể nói Văn hố doanh nghiệp là “Tính cách” của một
doanh nghiệp. Là cái cuối cùng còn thiếu khi doanh nghiệp đã có tất cả và là cái cịn
lại cuối cùng khi đã mất tất cả. Là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên
trong suốt q trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Tuy vậy, một vấn đề phải được hiểu
rằng, Văn hóa doanh nghiệp khơng có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di bất
dịch, mà nó cởi mở, ln ln được lĩnh hội, trau dồi, và đơi khi bị mất đi. Tức là có
một sự giao thoa về văn hố.
4. Vai trị của văn hố doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, nó có thể làm cho một

tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho công ty lụi tàn. Theo
những nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ thì những cơng ty tn thủ và thực
hiện một Văn hóa doanh nghiệp chính đáng, thì giá trị của nó có thể sẽ tăng lên
200%, và có nhiều doanh nghiệp cịn đạt được hiệu quả cao hơn như những công ty
General Electric (GE), Southwest Airline, Microsoft, IBM,…
Một cơng ty có một mơi trường văn hóa ln ln chứa đựng:
- Một tầm nhìn rõ ràng
- Một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể
- Kiện định trong mục tiêu
- Mạnh mẽ trong lãnh đạo
- Tuyển những người tài giỏi
- Tự do trong hợp tác
- Quyền lực được chia sẻ
- Mục tiêu là khách hàng
- Ý tưởng được xem xét
- Cải tiến được ủng hộ

8


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

- Thành cơng được ghi nhận…
Cho dù mức độ ưu tiên thực hiện cho mỗi công ty có khác nhau (ví dụ như GE,
Microsoft thì đẩy mạnh vấn đề tuyển người tài và ủng hộ cải tiến kỹ thuật, Southwest
Airline thì phát triển mảng mục tiêu khách hàng, cịn Visa thì ủng hộ vấn đề ý tưởng)
… song tất cả những công ty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định
thực hiện những nhiệm vụ trên.

Một câu hỏi được đặt ra rằng, tại sao Văn hóa doanh nghiệp lại có tầm quan trọng
đến như vậy? Chúng ta có thể khẳng định:


Văn hóa doanh nghiệp là tài sản không thể thay thế:

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vơ cùng quan trọng.
Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thơng qua con
đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh
tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt
chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên
trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi
thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc
khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách
tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nơ
nức thực hiện, chỉ trong vịng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đơ la. Từ đây, Kelicher
đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất
thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và,
chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần
và văn hóa của mình
 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân
họ đối với cơng ty:
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang
đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trị của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể,
họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận
khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của
cơng ty. Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu
mắt xích đó ngừng hoạt động, tồn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.
Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R. Convey,
tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả” đã

khẳng định “Khơng tham gia, thì sẽ khơng bao giờ có thi hành”. Hay nói một cách
khác rằng, họ đang thi hành cơng việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia.
Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ. Một dẫn chứng hùng hồn
cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines.
Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ
phần cho nhân viên. Ngồi một văn hố cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một
cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ.

9


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung
thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của
cơng ty và họ có thể làm việc qn thời gian:
Một sự đồn kết, một khí thế làm việc của công ty cầnthiếtnhấtkhi công ty ấy
đang ởtrong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực
của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đồn kết và hy sinh.
Cơng ty cócấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì cácthànhviên càng cần phải hy sinh
nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực
để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn
hóa của sự hy sinh, văn hố của sự đồn kết.
Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty
Chrysler của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, cơng ty đang rơi vào tình
cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ cơng nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ơng và các
cộng sự của ơng đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố
gắng làm việc. Tất cả vì sự sống cịn của cơng ty. Vì sự bình an của mọi người. Tuy

nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người
sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và
trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng:
Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành cơng khơng cịn
được đo bằng sự thành cơng của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể.
Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ khơng bao giờ được coi là thành
công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm
nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành
cơng của ta mới thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo
bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng
cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì cơng việc đó càng sớm
được hoàn thành.
Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến
thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ
khơng bao giờ có con đường thứ hai ngồi chiến thắng. Điều này vơ cùng cần thiết, vì
tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho
một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực
hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khố cho sự thành cơng và cũng là
chìa khố cho sự đồn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một
Văn hóa doanh nghiệp.
5. Cấu trúc của văn hố doanh nghiệp:
Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tịa nhà. Đơn giản nhất, nó phải
gồm 4 nhóm yếu tố:

10


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

-

NHĨM 8

Nhóm yếu tố giá trị
Nhóm yếu tố chuẩn mực
Nhóm yếu tố khơng khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp.
Nhóm yếu tố hữu hình

Sơ đồ văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ.
 Nhóm yếu tố giá trị:
Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều
năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn hóa của một
tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định
được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị
vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã
được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng khơng dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị
cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.
Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là
các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây
không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh
nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu
tố văn hóa khác. Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một
trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh
qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển
tải trong tuyển dụng nhân viên.
Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên cịn non yếu về kỹ năng
nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm
nhưng khơng có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để
bù đắp, cịn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm

11


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng
trong doanh nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh
chị người được trọng dụng là người như thế nào, tơi sẽ nói được văn hóa của tổ chức
anh chị là văn hóa như thế nào".
 Nhóm yếu tố chuẩn mực:
Có thể hình dung đây là vịng bên ngồi liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi
cưa ngang. Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được
mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi.
Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá
nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong
nhiều tổ chức Việt nam. Ví dụ, sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng
nhau ít phút bên tách trà, café chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau... rồi mới vào việc.
Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hịa nhập.
chia sẻ trong cơng việc.
 Nhóm yếu tố khơng khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:
Có thể hình dung đây là vịng bên ngồi liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây
là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Ví
dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi do hay
nó giữ ở mức an tồn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung
đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi?
Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người
quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể
hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...

 Nhóm yếu tố hữu hình:

Nhóm này được ví là vịng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này
dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của
doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong
doanh nghiệp, dịng chảy thơng tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng
trong các thông điệp...
Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp
tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm
việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện như vậy của
các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp
muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh
đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp. Hoặc,
nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của
doanh nghiệp. Ngược lại, trong điều kiện mơi trường bên ngồi thay đổi, thì nhóm
u tố vịng ngồi cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các
nhóm ở vịng trong. Khi các nhóm ở các vịng bên ngồi so với lõi trong cùng thay

12


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thối giá trị được ví như lõi
trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách
tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy khơng có

doanh nghiệp nào lại khơng có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở
chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” khơng thành văn quy định cách thức thực sự mà
con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh
nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn
sâu vào niềm tin nên có vai trị quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ
của tổ chức.
6. Các mơ hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng
 Mơ hình văn hóa gia đình: là mơ hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi

nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh
nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết
quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trị
như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mơ hình văn hóa gia
đình có nhiệm vụ mang đến một mơi trường làm việc giống như trong một gia đình.
Điển hình của mơ hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
 Mơ hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng
cho mơ hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới
rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là
biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức
năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến
đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hồn thành theo
kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý
theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.
 Mơ hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mơ hình này có nghĩa là mọi thứ được

thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mơ hình tên lửa điều
khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành
viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn
thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm
kiếm. Các dự án thường ứng dụng mơ hình này.

 Mơ hình văn hóa lị ấp trứng: mơ hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ

chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có
trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là
quan điểm của mơ hình văn hóa lị ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng
nên là những cái nơi cho sự thể hiện và tự hồn thiện. Mục tiêu của mơ hình này là
giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm
thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống.

13


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

Bốn mơ hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của
họ về doanh nghiệp. Mỗi mơ hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mơ hình lý tưởng”.
Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mơ hình văn hóa thống trị.
II. XÂY DỰNG HAY THAY ĐỔI VĂN HĨA DOANH NGHIệP
1. Tại sao phải thay đổi văn hố doanh nghiệp?
“Thay đổi là quy luật của cuộc sống
Và những người chỉ nhìn thấy quá khứ
hoặc hiện tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội trong tương lai”
John F.Kennedy
"Khơng kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay
muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm. Bạn đã từng nghe thấy việc một
con khỉ ngã từ trên cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan
sát thấy những người có khả năng và nghe chuyện về những cơng ty thành cơng
nhưng vẫn mắc phải sai lầm".

Đó chính là câu trả lời của tác giả Doug Lipp - trưởng phòng đào tạo ở
Disney Studio, Đại học Walt Disney cho câu hỏi đồng thời là nhan đề bài
viết của ơng: "Tại sao phải thay đổi?"
Thay đổi văn hố doanh nghiệp là một trong những thách thức của doanh nghiệp,
nhất là với những doanh nghiệp tồn tại lâu đời với một nền văn hố khá thành cơng.
Dù khó khăn, nhưng khi phải thay đổi văn hố, thì các doanh nghiệp không thể không
thay đổi. Vậy chúng ta phải làm thế nào? Để thay đổi văn hố thành cơng, các doanh
nghiệp phải hiểu được khi nào văn hoá doanh nghiệp cần thay đổi, các nguyên tắc và
các cách thay đổi văn hoá doanh nghiệp, để áp dụng linh hoạt, sáng tạo vào doanh
nghiệp mình
Bên cạnh đó, thay đổi khơng q khó. Thách thức là để duy trì được sự thay đổi
đó và kết tinh lại thành văn hố. Để bắt tay vào hành trình của thay đổi địi hỏi người
lãnh đạo phải trả lời hai câu hỏi:
• Một là, "có phải thay đổi là đúng?"
• Hai là, "hệ thống hỗ trợ và những người hỗ trợ có đúng chỗ để tạo cơ hội thành
công hay không?"
2. Hiểu thế nào về thay đổi văn hóa doanh nghiệp?
Có một điều cần lưu ý là văn hóa doanh nghiệp khơng phải là một dự án có thời
điềm khởi đầu và thời điểm kết thúc, nó cũng khơng phải là một cơng trình để ta “xây
dựng” từ số 0 rồi sau đó nghiệm thu, mà tinh thần của văn hóa doanh nghiệp nếu
được định hình và phát triển một cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi
với thời gian, đồng hành cùng sự lớn lên của doanh nghiệp. Nói tóm lại nơi nào có
con người, nơi đó văn hóa tồn tại. Bạn khơng thể “xây dựng” văn hóa mà bạn chỉ có
thể thay đổi hoặc định hướng lại văn hóa mà thơi. Như vậy, có thể hiểu về thay đổi
văn hóa như sau:

14


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

- Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên
văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh
doanh, phương thức quản ý, các nội quy, chính sách.... đã được các thành viên trong
doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
- Thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng chính là q trình củng cố và phát triển văn
hóa doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chung doanh nghiệp đề ra. Thay đổi văn
hóa để nền văn hóa phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp. Quá trình thay
đổi thường diễn ra khơng đơn giản, địi hỏi phải có sự cố gắng, đóng góp của tất cả
mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp, thường là
người khởi xướng thay đổi
3. Vì sao văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi?
Có nhiều lý do làm cho việc thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn, trong đó có thể kể đến những lý do cơ bản sau:
- Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm: Theo thời gian các yếu tố
văn hóa được hình thành trong doanh nghiệp và được tất cả mọi thành viên chấp
nhận. Doanh nghiệp càng hoạt động lâu năm thì các yếu tố này càng trở nên bên
vững. Nó được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người. Vì vậy
thay đổi văn hóa khơng phải là điều dễ dàng.
- Văn hóa doanh nghiệp ln ln được củng cố: Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng rất lớn từ người sáng lập doanh nghiệp. Xu hướng chung là những người sáng
lập này thường trở thành lãnh đạo doanh nghiệp và tuyển chọn những người có quan
điểm chung với mình. Vì vậy văn hóa doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp
phần củng cố, duy trì và phát triển.
- Tâm lý ngại thay đổi của mọi người: Khi đã chấp nhận nền văn hóa đã được định
hình lâu năm thì bản thân mỗi thành viên rất ngại thay đổi nó. Họ thường khơng
muốn có sự xáo trộn và thường có tâm lý bất an khi thay đổi. Thay đổi văn hóa doanh
nghiệp lại có tác động tới tất cả mọi thành viên. Vì vậy tâm lý ngại thay đổi sẽ cản trở

lớn tới quá trình thay đổ văn hóa trong doanh nghiệp.
4. Khi nào nên thay đổi văn hóa doanh nghiệp?
Qua khảo sát thực tế, các nhà nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần thật sự
thay đổi khi :
- Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh nghiệp có nền
tảng hoạt động, cách thức hoạt động khác nhau, vì vậy khi sát nhập với nhau ít nhiều
cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh nghiệp
mới, để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung.
- Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp
nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với hoạt
động kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa của doanh nghiệp

15


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng một
nền văn hóa doanh nghiệp hồn tồn mới.
- Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp chuyển sang
một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn tồn mới thì cách thức hoạt động của doanh
nghiệp cũng phải thay đổi
- Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì trệ, sức cạnh
tranh suy giảm: Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi trên thị trường,
môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đẩy được sự sáng tạo của các cá
nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt mới cho
doanh nghiệp.
5. Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp

- Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên diễn ra
không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện, nhanh
nhất là một năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp khơng thể nóng
vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp
cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng.
- Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên: Là người khởi xướng thay đổi, nên nhà
lãnh đạo là người có vai trị cực kỳ quan trọng trong q trình thực hiện thay đổi văn
hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình phải thay đổi.
Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên
để các thành viên khác noi theo
- Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi văn hóa
tác động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó khơng thỏa mãn với những thay đổi,
sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy, cách tốt nhất để thực hiện thay
đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất của mọi thành viên. Để
làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của
việc thay đổi và lôi kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung.
6. Các cách thay đổi văn hóa doanh nghiệp
6.1. Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết:
Nếu doanh nghiệp không phải chịu quá nhiều sức ép từ bên ngồi và nếu người
sáng lập ra nó vẫn cịn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ khơng lớn lắm, những giá
trị cốt lõi còn phát huy tác dụng sẽ tiếp tục được duy trì. Tuy nhiên. nhà lãnh đạo mới
tất yếu sẽ đem theo những giá trị mới, những giá trị này sẽ được đưa vào nền văn hoá
doanh nghiệp ở mức độ khác nhau:
Mức độ tổng thể. Cốt lõi: văn hoá doanh nghiệp (những quan niện chung) về cơ
bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hoáthứ nhất và thứ hai được
phát triển ở mức độ cao hơn, được đa dạng hoávà đổi mới hơn. Lấy ví dụ. doanh
nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việcmới, bầu khơng khí làm việc cũng sẽ thay đổi
cho phù hợp với "phongcách" của sếp mới ...
16

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

Mức độ chi tiết: Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp (thay đổi các nền
tiểu văn hoá) cho phù hợp với những điều kiện mới củamơi trường kinh doanh. Ví dụ.
ở doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng,phòng marketing sẽ phải tập trung hơn vào
việc nâng cao kỹ năng và trình độ Những thay đổi này. nếu tích cực và có hiệu quả, sẽ
có ảnh hưởng đến tồn bộ nền văn hố của doanh nghiệp.
6.2. Thay đổi tự giác:
Trong trường hợp này, vai trị của nhà lãnh đạo khơng phải là áp đặt những giá trị
văn hoá mới mà phải làm cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức được việc
cần phải thay đổi và kiểm sốt q trình thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức
được những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp, nguyên nhân, và cùng nhau tìm cách
giải quyết vấn đề.
6.3. Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình:
Việc này địi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có được tầm nhìn rộng để xác định
xem nền văn hố doanh nghiệp của mình cịn thiếu những yếu tố nào, cần bổ sung
như thế nào và tìm ra được những cá nhân điển hình có những quan niệm chung phù
hợp, có khả năng tạo ra thay đổi trong doanh nghiệp. Khi đó nhà lãnh đạo sẽ cất nhắc
họ lên các vị trí quản lý cao hơn trong doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần
dần sẽ có ảnhhưởng đến tồn doanh nghiệp và hướng nền văn hoá phát triển theo
hướng đã định.
6.4. Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hoá tiêu
biểu
Sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp trong thời kỳ này nằm trong sự đa dạng của
các nền tiểu văn hố. Một cách có ý thức hoặc khơng. nhà lãnh đạo thường đánh giá
điểm mạnh yếu của các nền tiểu văn hoá này và sớm muộn sẽ nghiêng về một nền
văn hoá cụ thể. Những thành viên thuộc về nền tiểu văn hoá này sẽ được ưu ái hơn,

được thăng chức (dĩ nhiên là một cách hợp lý và có trật tự). ở chức vụ cao hơn. các
thành viên này có điều kiện phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ
nền tiểu văn hóa của mình ra tồn doanh nghiệp. Thực chất, phương pháp này là sự
mở rộng của phương pháp nhân rộng điển hình" trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp.
6.5. Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp – xây dựng hệ thống thử
nghiệm song song sự phát triển doanh nghiệp
Có thể định nghĩa như một q trình thay đổi có kế hoạch, được chỉ đạo từ trên
xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật chất lẫn con người. Dĩ nhiên không phải kế
hoạch phát triển nào của doanh nghiệp cũng đã bao gồm cả kế hoạch thay đổi văn
hoá.
Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử
nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hoá mới(những quan
niệm chung mới). Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lầm. thất bại và thời gian để tiến

17


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

hành phương pháp này cũng rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn
và tâm lý lo lắng cho người lao động.
Lấy ví dụ, khi công ty Procter & Gamble (P&G) muốn thay đổi cách thức sản
xuất, họ bắt đầu bằng việc giao cho một nhóm thành viên quyền thiết kế một nhà máy
hoàn toàn mới. quyền thuê giám đốc điều hành cho nhà máy (là người có khả năng
tạo ra một nền văn hố doanh nghiệp hồn tồn mới so với nền văn hố vốn có của
P&G). Khi nhà máy mới này hoạt động thànhcơng, P&G mới tìm cách nhân rộng mơ
hình, họ cử những người có năng lực và có khả năng sẽ đảm nhận những vị trí quan
trọng trong tập đoàn đến học hỏi kinh nghiệm tại nhà máy mới. Sau vài năm. khi

những hạt nhân này đã thấm nhuần những giá trị và phong cách làm ăn mới, họ được
đưa đi làm quản lý tại những nhà máy mới thành lập khác. Chỉ khi những nhà máy
thành công. họ mới được đưa về chỗ làm ban đầu, nơi sẽ khó khăn hơn trong việc
thay đổi lề lối cũ. Quá trình thay đổi này kéo dài gần 20 năm.
6.6. Thay đổi nhờ áp dụng cơng nghệ mới:
Nhà lãnh đạo có thể nhờ vào ảnh hường của công nghệ mới để thay đổi các giá trị
của nền văn hoá doanh nghiệp. Có thể nói cơng nghệ thơng tin hiện đang ảnh hưởng
rất lớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Bên cạnh việc sử dụng thư điện tử như
đã nêu ở phần trên là việc các doanh nghiệp ngày càng chú trọng xây dựng trang web
giới thiệu dịch vụ và sản phẩm của mình
Ví dụ như việc tự động hố, máy tính hố trong các nhà máy. cơng sở sẽ khiến
người lao động thay đổi tác phong, lề thói làm việc, phải học hỏi để sử dụng tết công
nghệ mới (thay đổi lớp văn hoá thứ nhất và thứ hai) từ đó sẽ dẫn đến thay đổi những
niềm tin, giá trị thuộc lớp văn hoá thứ ba.
6.7. Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp
Những giá trị văn hố và quan niệm chung có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp
đổi mới cấu trúc các nhóm hoặc nhà lãnh đạo. Phương pháp hữu hiệu nhất là thay đổi
giám đốc điều hành. Giám đốc mới sẽ thay thế các vị trí quan trọng trong doanh
nghiệp bằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo và đường lối mới. xố bỏ
dần nền tiểu văn hố vốn là gốc hình thành nên văn hoá doanh nghiệp cũ (chủ yếu là
thay thế người đứng đầu nền văn hố đó). Cũng có thể thay đổi văn hoá doanh nghiệp
bằng cách đưa một sổ người bên ngồi vào các vị trí lãnh đạo bên dưới cấp cao nhất
và tạo điều kiện cho họ thay đổi dần lề lối suy nghĩ của cấp trên. Thường là cho
những người này vào vị trí đứng đầu các nhóm, phịng, để họ tạo ra mơ hình tiểu văn
hố mới và nếu thành cơng thi sẽ nhân rộng ra toàn doanh nghiệp.
6.8 Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng
Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về
quá trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi những triết lý và
khẩu hiệu mà doanh nghiệp đưa ra lại khơng hồn toàn trùng hợp với quan niệm
chung tiềm ẩn trong bản thân nền văn hố (sự khơng ăn khớp giữa lớp văn hoá thứ

nhất, thứ hai và lớp thứ ba). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất tuyên bố đặt vấn
18


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

đề an tồn sản xuất cho người lao động lên hàng' đầu. nhưng trên thực tế để tiết kiệm
chi phí sản xuất họ lại bỏ qua nhiều khâu đảm bảo an toàn cần thiết.
Trong những trường hợp trên, việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá vỡ phần
nào cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hố doanh nghiệp. Sẽ khơng có thay đổi nếu
những quan niệm chung của nền văn hoá (bản chất của những suy nghĩ và lối làm ăn
trong doanh nghiệp) không bị phơi bày ra trước công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ.
Trong trường hợp doanh nghiệp nói trên, điều kiện an tồn lao động khơng được đảm
bảo đã khiến công nhân bị tai nạn lao động, lúc này những lời than phiền trong nội bộ
bắt đầu xuất hiện. báo giới vào cuộc và công chúng mới thực sự biết đến doanh
nghiệp "quan tâm đến người lao động như thế nào. Nếu những vụ scandal đủ mạnh,
các vị trí lãnh đạo trong doanh ng hiệp sẽ bị thay thế và tất yếu sẽ có những giá trị văn
hố mới ra đời.
7. Mơ hình định hướng lại văn hóa tổ chức của Julie Heifetz & Richard
Hagberg
Trên thế gới hiện nay đã có rất nhiều mơ hình được các nhà nghiên cứu đưa ra.
Vấn đề là các doanh nghiệp tự chọn lựa cho mình một mơ hình phù hợp với mình
nhất. Chúng ta có thể tham khảo mơ hình định hướng lại văn hóa tổ chức dựa trên 11
bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất

Bước 1. Tìm hiểu mơi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh
nghiệp trong tương lai.


Bước 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là
bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các
giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Các
giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh và các
thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc thiết lập các giá trị cho
doanh nghiệp là một nhiệm vụ đầu tiên và rất quan trọng của các nhà lãnh đạo.
Quy trình xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp được triển khai như
một hoạt động quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Quy trình này cho phép nắm bắt
được cảm nhận của các cá nhân có liên quan về doanh nghiệp trong mối quan hệ với
môi trường kinh doanh. Để xác lập giá trị văn hóa cốt lõi, doanh nghiệp có thể sử
dụng quy trình sau:
 Xác định đối tượng điều tra: Đối tượng điều tra phục vụ xác lập tập giá trị văn
hóa cốt lõi có thể bao gồm:
- Các chuyên gia và những cá nhân có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh
nghiệp.
- Khách hàng và các đối tác của doanh nghiệp (xác lập có chọn lọc và mang tính
đại diện).

19


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

- Tập thể cán bộ nhân viên của công ty (nên được tiến hành trên diện rộng)
 Xác định phương pháp và công cụ:
Giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp có thể được tiến hành theo hai phương

pháp chủ yếu:
- Phương pháp chuyên gia: Sử dụng ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm
trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp để lựa chọn các giá trị cốt lõi. Các chuyên gia
thường dùng phương pháp brainstorming để đưa ra các giá trị, sau đó thảo luận, hội
thảo để thống nhất.
- Phương pháp điều tra xã hội học (thường sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn):
Doanh nghiệp tiến hành điều tra xã hội học các đối tượng có liên quan bên trong và
bên ngồi doanh nghiệp để làm rõ những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp cả hai phương pháp nêu trên.
Thông thường, phương pháp chuyên gia được sử dụng để xác lập các tập các giá trị
ban đầu. Trên cơ sở tập các giá trị này, chuyên gia sẽ xây dựng bảng hỏi để tiến hành
điều tra xã hội học trên diện rộng để kiểm chứng và lựa chọn các giá trị quan trọng
nhất.
Ví dụ một phần bảng hỏi được sử dụng trong điều tra xác lập tập giá trị văn hóa cốt
lõi của doanh nghiệp
Anh, Chị hãy cho biết quan Rất Đúng Gần Khơng ýGần Sai Sai
điểm của riêng mình về các đúng
đúng kiến
sai
hoàn
nhận định sau về các giá trị sau
tồn
Ngân hàng
7
6
5
4
3
2
1

Thích thú với đổi mới
Sẵn sàng chịu rủi ro
Có ý thức về chất lượng
Định hướng theo khách hàng cao
Có tư duy chiến lược dài hạn
Các công việc được tiến hành
khơng quan liêu
Mức độ phi tập trung hố, trao
quyền cho các đơn vị cao
Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ
và tiết kiệm chi phí hành chính
Số lượng các cấp lãnh đạo là tối
ưu
Linh hoạt trong kế hoạch
Ra quyết định có sự tham gia của
20


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

tập thể
Đánh giá thành tích mang tính
xây dựng
Lãnh đạo rất gương mẫu
Các nhà lãnh đạo rất cởi mở
Chú trọng đến vai trò của cá nhân
(Nguồn: TS. Lê Quân)
Bảng câu hỏi được thiết kế phù hợp với từng đối tượng điều tra. Với các đối

tượng đến từ bên ngoài doanh nghiệp, bảng câu hỏi thường được thiết kế giản lược,
tập trung vào thu nhận thông tin định vị các giá trị doanh nghiệp đó, đang và nên
mang lại cho khách hàng, cho các đối tác khác.
 Tiến hành điều tra và xử lý dữ liệu
Quy trình điều tra được tiến hành đồng thời với các hoạt động truyền thông nhằm
lôi kéo sự tham gia của mọi người vào cuộc. Quá trình điều tra được tiến hành khuyết
danh. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp tiến hành điều tra thông qua các bảng hỏi điều
tra trực tuyến. Một số diễn đàn trao đổi trên mạng nội bộ, bản tin… của doanh nghiệp
được sử dụng như những công cụ truyền thông nội bộ rất tốt cho quá trình này.
Dữ liệu thu được được xử lý thống kê. Các phần mềm xử lý thống kê phổ biến
hiện nay là Excel, SPSS… Các phân tích PCA, typology, discriminant được sử dụng
phổ biến trong xác định tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp
 Hội thảo
Các buổi hội thảo nhằm hai mục đích: truyền thơng về phát triển văn hóa doanh
nghiệp và lấy ý kiến để hoàn chỉnh tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.
 Quyết định tập giá trị văn hóa cốt lõi
Lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên cơ sở kết quả điều tra, ý kiến của các thành viên
để quyết định lựa chọn các giá trị văn hóa. Một số giá trị được lựa chọn đang được
thừa nhận sẽ được doanh nghiệp duy trì và phát triển. Với một số giá trị khác, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chương trình hành động nhằm phát triển và tơn vinh

Bước 3 Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn
chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định
hướng để xây dựng văn hố doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn
xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

Bước 4 Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào
cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng
việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển
doanh nghiệp. Đánh giá văn hố là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hố thường khó

thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định khơng nói ra hay không
21


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hồ mình trong văn hố và khơng
thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
 Sau đây là 16 tiêu chí có thể đánh giá hiện tại Văn hoá doanh nghiệp của bạn
là mạnh hay yếu. Các tiêu chí này có thể được bổ sung theo thời gian
TT

Yếu
Nhấn mạnh về quy trình làm
1
ra sản phẩm
Cơng việc trực tiếp: liên
2 quan đến công việc nhận
được

<

=

=

=

1

2

3

4

1

2

3

4

5

3 Chỉ nhấn mạnh về Cơng ty

1

2

3

4

5

Hệ thống kép kín: con đường
1
hiện tại là con đường tốt nhất

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

5 Nhấn mạnh trên toàn cảnh
của công ty

1

2

3

4

5

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

4

5 Nhấn mạnh về kiểm tra
6
7
8
9
10
11

12

Nhấn mạnh việc theo những
tiêu chuẩn như nhau
Nhấn mạnh trên những chức
năng đặc biệt như sản xuất,
tài chánh
Nhấn mạnh về nguyên tắc và
thủ tục
Cá nhân là quan trọng
Công ty điều khiển sự thành
công
Nhấn mạnh trên những từ
"tắt" như ngày qua ngày,
tuần qua tuần
Nhấn mạnh trên nền tảng
chính xác của nhà quản lý và
nhân viên

13

Chỉ các nhà quản lý mới ra
quyết định

1

2

3

4

14

Nhấn mạnh trên sự kiện có
thật

1

2

3

4

22

>

Mạnh
Nhấn mạnh về kết quả đã
5
hình thành
Con người trực tiếp:liên quan
đến người lao động

Nhấn mạnh về mối quan hệ
Công ty và Cộng đồng
Hệ thống mở: học hỏi từc các
5
công ty khác

Nhấn mạnh về sự phù hợp và
5
linh hoạt
Nhấn mạnh việc nhận ra sự
5
khác biệt

Nhấn mạnh trên nhu cầu của
khách hàng và thị trường
5 Nhóm quan trọng hơn
Mơi trường động viên quan
5
trọng hơn cho sự thành công
5

Nhấn mạnh trên chu kỳ sống
dài của sản phẩm

Nhấn mạnh trên thành quả
5 làm việc của nhà quản lý và
nhân viên
Mỗi người lao động đều có
5 thể tham gia trong việc ra
quyết định
5 Nhấn mạnh trên cảm giác


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

15

Nhấn mạnh trên những chi
tiết cụ thể

1

2

3

4

16

Nhấn mạnh trên việc quản lý
1
môi trường ngoại vi

2

3

4

Nhấn mạnh trên viễn cảnh
rộng lớn
Nhấn mạnh trên việc hiệu
5 chỉnh theo môi trường ngoại

vi
5


Bước 5 Khi chúng ta đã xác định được một văn hố lý tưởng cho doanh
nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hố đang tồn tại trong doanh nghiệp
mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách
giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các
khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định,
giao tiếp, đối xử.

Bước 6 Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn
hóa. Lãnh đạo đóng vai trị cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là
người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây
dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trị quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và
thiếu an toàn của nhân viên.

Bước 7 Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo
một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và
trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần
những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn
thành?

Bước 8 Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh
thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên.
Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến
khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trị của mình là đóng góp và xây
dựng tương lai doanh nghiệp.


Bước 9 Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây
dựng các chiến lược để đối phó. Lơi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình
là một cơng việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ
cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Bước 10 Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các
hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và
phù hợp với mơ hình văn hố đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu
hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được
thiết kế phù hợp với mơ hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Bước 11 Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn
mực mới về khơng ngừng học tập và thay đổi. Văn hố khơng phải là bất biến vì vậy
khi ta đã xây dựng được một văn hố phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá
và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
23


VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

NHĨM 8

 Tóm lại: xây dựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự
khác biệt cho mỗi doanh nghiệp và là con đường chiến thắng trên thương trường. Tuy
nhiên, Herb Kelieher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines cũng nhấn mạnh
rằng, chúng ta khơng chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan
trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức
và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo.
8. Một ví dụ điển hình về thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong thực tiễn:
Vào những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước, Chrysler - một hãng sản xuất xe

hơi đã có dịch vụ khách hàng và mối quan hệ với báo chí rất tồi tệ, và dù đã cố gắng
cải thiện, nhưng đến thời điểm đó, sản phẩm của họ vẫn rất lỗi thời. Cổ phiếu trên thị
trường sụt giá, chi phí cố định và các tổn thất khá cao.
Bob Lutz, sau đó là chủ tịch cơng ty, muốn Chrysler trở thành hãng hàng đầu về
công nghệ và chất lượng trong các loại xe hơi và xe tải đã có một tầm nhìn rõ ràng và
có thể áp dụng tồn cầu. Một chương trình thay đổi văn hố với tên gọi "Customer
One".
Một điều cũng đáng chú ý là thay đổi trong văn hố cơng ty bắt nguồn từ AMC,
một công ty nhỏ hơn. Các nhà điều hành của AMC mang lại phương pháp đa chức
năng "làm nhiều hơn với ít hơn" mà họ có ở những nhà sản xuất ô tô nhỏ thiếu may
mắn. Những ý tưởng và giá trị này đã đóng vai trị quan trọng trong sự hồi phục của
Chrysler. Hai loại xe được thiết kế rộng rãi bởi con người và phương pháp của AMC
là Dodge Ram năm 1993 và Dodge Neon năm 1995.
Truyền thơng có thể là kỹ năng chủ yếu, khi các công ty nhỏ được sử dụng để hỗ
trợ các công ty lớn hơn. Đôi khi, cần thay đổi các bộ phận nhỏ trong một tổ chức
trước, sau đó mới mở rộng nỗ lực này. Chrysler đã làm điều này bằng việc bắt đầu ở
nhóm kỹ sư và sau đó chuyển sang các bộ phận khác.
Kết quả thật ấn tượng: tổng chi phí giảm xuống cịn 4,2 tỷ đơ trong 4 năm, giá cổ
phiếu đã tăng gấp bốn, và công ty đã chuyển từ bờ vực phá sản thành có lợi. Một
dịng xe hồn tồn mới và đầy tính cạnh tranh đã xuất hiện mỗi năm. Các máy mới
được sản xuất ra tiết kiệm năng lượng và mang lại sự thoải mái, tiện lợi hơn. Họ làm
được những điều này bằng những người cũ, nhưng với cách làm việc mới.
Những người đề xướng thay đổi phải làm gương cho các hành vi mà họ muốn
thấy ở những người khác. Nếu họ không chuyển tải một thơng điệp kiên định và giữ
thơng điệp đó rõ ràng và có ưu thế, thay đổi văn hố có thể chỉ được xem là "mơ hình
trong tủ kính".
Vấn đề là, nhiều chương trình thay đổi văn hố có thể dễ dàng bị phá hoại bởi ban
quản lý mới Vào cuối những năm 1990, CEO của Chrysler là Robert Eaton đã bán
công ty cho Daimler-Benz. Những thay đổi của ông đã đưa Chrysler trở lại hành vi
"phong cách cũ": bị động, cắt giảm chi phí đơn thuần, thiếu truyền đạt rõ ràng và

trung thực và tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn hơn là sự đầu tư dài hạn. Những gì

24


VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHÓM 8

Chrysler đã đạt được đã bị mất đi và sau đó là những năm tháng với tinh thần nghèo
nàn và doanh thu thấp kém
Ví dụ trên về Chrysler đã chứng minh rằng, sự thận trọng của các nhà lãnh đạo và
những người làm chủ quá trình biến đổi là địi hỏi khơng thể thiếu.
Thay đổi văn hố cần thời gian, và q trình có thể gập ghềnh. Một số người quen
với việc điều đó sẽ diễn ra nhanh chóng, và những người khác cần nhiều thời gian
hơn. Ở Chrysler, họ bắt đầu từ bộ phận kỹ thuật, dịch chuyển tới dịch vụ khách hàng,
xuống những người buôn bán... Điều này tạo ra một số kinh nghiệm cho những người
có liên quan trong suốt thời gian biến đổi.
Nhiều người tự hỏi tại sao, Chrysler, giữa những tổn thất nặng nề như vậy, vẫn
dành hàng tỉ cho việc xây dựng và những nghiên cứu mới. Câu trả lời có được vào
những năm sau đó, khi Chrysler giành lại hàng tỉ đơ đã mất và cịn hơn thế nữa.
Thay đổi chủ yếu có thể cần hai hoặc ba năm trước khi thấy kết quả. Thời gian có
thể ngắn hơn nếu cam kết với chương trình sâu sắc hơn, nếu tầm nhìn của tổ chức rõ
ràng hơn và nếu tất cả hành động đều kiên định với lời nói.
Thay đổi văn hố cơng ty cần phải một hoặc hai người chèo lái với những sáng
kiến mạnh mẽ. Đó có thể là người đứng đầu tổ chức, một nhà tư vấn, hoặc một nhà
thiết kế điều hành. Kết quả tốt nhất giành được khi có sự gắn kết từ những người cấp
cao, được truyền đạt trực tiếp tới mỗi người trong tổ chức.
Cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo, những người làm chủ những thay đổi này
cũng là điều khiến nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của cơng ty. Thường thì,

nếu nhân viên biết họ có thể bước vào phòng của sếp, của chủ tịch và được chào đón
với sự chú ý và tơn trọng, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để tầm nhìn đó trở thành hiện
thực. Bước này có thể giúp tiết kiệm rất nhiều tiền bạc, vì nhân viên cảm thấy thoải
mái hơn khi đưa ra gợi ý mà cấp trên của họ có thể sẽ thử nghiệm... Rất nhiều gợi ý
đã mang lại những kết quả đáng ngạc nhiên.
Trước khi lên kế hoạch thay đổi văn hố, bạn có thể nghiên cứu các nền văn hố
thành cơng của các cơng ty lớn để tìm ra cách họ đã làm được và duy trì thành cơng
cũng như việc xử lý thất bại. Đây chính là cách học dễ nhất và rẻ tiền nhất, bởi khi
học hỏi ở người khác tức là bạn cũng đang làm một hành động rất quan trọng rồi:
thay đổi văn hóa của mình, trước khi thay đổi văn hóa của tập thể

CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TRÊN THẾ GIỚI
25