Hoạch định chiến lược kinh doanh cao su thiên nhiên tại công ty tnhh mtv kon tum

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU TẠI KON TUM

DƯƠNG VĂN CHIẾN
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CAO SU THIÊN NHIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
MTV KON TUM

Kon Tum, tháng 11 năm 2016


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU TẠI KON TUM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CAO SU THIÊN NHIÊN TẠI CÔNG TY TNHH
MTV KON TUM

GVHD: Th.S NGUYỄN TỐ NHƯ
SVTH : DƯƠNG VĂN CHIỂN
Lớp

: K612 QTV

MSSV :122402002

Kon Tum, tháng 11 năm 2016

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này trước hết em xin gửi đến quý thầy,cô
giáo trong Trường phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum đã tận tình giảng dạy và
truyền đạt kiến thức thực tiễn trong 4 năm vừa qua lời cảm ơn chân thành.
Đặc biệt, em xin gởi đến cô ThS Nguyễn Tố Như, người đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các anh chị, cô chú của Công ty
cao su Kon Tum đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt q
trình thực tập tại cơng ty và cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt chuyên
đề thực tập tốt nghiệp này.
Vì kiến thức bản thân cịn hạn chế, trong q trình thực tập, hồn thiện chun đề
này em khơng tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ
cơ cũng như q cơng ty.
Cuối cùng em kính chúc q thầy, cơ dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao q. Đồng kính chúc các cơ, chú, anh, chị trong công ty cao su Kon Tum luôn
dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Kon Tum, ngày tháng năm 2016
Sinh viên thực hiện

Dương Văn Chiến


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................ii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................................. 2
3. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................................... 2
CHƯƠNG I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM
(KURUCO) VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ................ 3
1.1. SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY ................................................................................................. 3
1.1.1. Q trình hình thành .............................................................................................. 3
1.1.2 Quá trình phát triển ................................................................................................. 4
1.2. SẢN PHẨM KINH DOANH ............................................................................................ 5
1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC ........................................................................................................... 6
1.4. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CÁC PHÒNG BAN VÀ CÁC BỘ PHẬN TRONG
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY .............................................................. 7
1.5. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG ................................................................................................. 9
1.6. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH........................................... 10
1.7. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ................ 17
CHƯƠNG II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU KON TUM GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 ..................................... 18
2.1. ĐÁNH GIÁ BỐI CẢNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ........................ 18
2.2. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ............................................................................................. 24
2.3. DỰ ÁN .................................................................................................................................. 30
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 33
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THƯC TẬP
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng 1.1.
Bảng 1.2.
Bảng 1.3.

Bảng 1.4.
Bảng 2.1.

Tên bảng
Tình hình sử dụng lao động của Cơng ty TNHH
MTV Cao su Kon Tum
Kết quả SXKD và lợi nhuận năm 2013-2015
Thu nhập củ người lao động từ 2013-2015
Tình hình vốn kinh doanh của công ty cao su
Kon Tum năm 2014- 2016
Đánh giá yếu tố công nghệ của công ty

ii

Trang
10
11
12
14
28


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cơng ty TNHH một thành viên Cao su Kon Tum ( gọi tắt là Công ty Cao su Kon
Tum) là doanh nghiệp trực thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam đóng chân trên
địa bàn Tỉnh Kon Tum; ngành nghề kinh doanh chủ yếu là trồng và kinh doanh cao su.
Sự ổn định và phát triển của Công ty Cao su Kon Tum có tác động lớn đến sự ổn định và
phát triển của nền Kinh tế - Xã hội, An ninh Quốc phòng của Tỉnh Kon Tum.
Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước theo định hướng xã hội chủ

nghĩa, chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, nền kinh tế
nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước tích cực hội
nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực. Các yếu tố vốn có của nền kinh tế xuất hiện, tác
động đa chiều và ngày càng phức tạp tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với nền kinh tế
nói chung và tác động trực tiếp mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh
nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu
hiệu để ứng phó với thay đổi đó.
Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp,
phân tích, dự đốn các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của mình giúp doanh
nghiệp có cái nhìn tổng thể về nội lực bên trong và mơi trường kinh doanh bên ngồi để
hình thành nên các mục tiêu chiến lược và chính sách, giải pháp lớn thực hiện các mục
tiêu đó.
Q trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và
hiện nay cho thấy hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta cịn xa lạ với mơ hình quản lý
chiến lược, chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh dài hạn phục vụ cho quản lý và
điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Khơng nằm ngồi bối cảnh chung đó, ở cơng ty TNHH MTV Cao su Kontum, việc
quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu dựa vào các kế hoạch ngắn
hạn, cịn lúng túng bị động do chưa dự đốn được những xu hướng biến đổi của thị
trường, doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào các hoạt động chiến lược kinh doanh dài
hạn, hoạch định chiến lược kinh doanh cịn nặng hình thức báo cáo, chưa đi sâu nghiên
cứu thực tiễn để xây dựng chương trình cụ thể, báo cáo thường nghiêng về thống kê,
chưa phân tích đánh giá một cách khoa học.
Rủi ro xuất phát từ quản trị công ty yếu kém là rủi ro tiềm ẩn, nhưng có thể ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển lâu dài và bền vững của một doanh nghiệp. Trong bất kì
ngành nghề kinh doanh nào, lựa chọn cơ cấu quản trị, cơ cấu tổ chức quản trị rủi ro phù
hợp là nền tảng cần thiết, để đạt hiệu quả cao nhất, khung quản trị rủi ro cần được thiết kế
phù hợp với văn hóa và chiến lược của cơng ty
Để Doanh nghiệp có thể đứng vững trong cơ chế thị trường, các nhà lãnh đạo cơng
ty cần phải có các quyết định về vấn đề có tầm quan trọng chiến lược. Chính vì vậy, quản

trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp
khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

1


Từ lí do trên tơi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cao su tự nhiên của
Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum giai đoạn 2016-2020” để làm đề tài nghiên cứu
tốt nghiệp của mình. Qua đó giúp bản thân rút ra được các vấn đề liên quan để ứng dụng
vào công tác chuyên môn ở cơ quan mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Phân tích tình hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh
2.2. Phân tích, đánh giá những điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của công ty trong dài hạn.
2.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty và hệ thống các giải pháp hỗ trợ thực
hiện chiến lược kinh doanh.
3. Đối tượng nghiên cứu
Chiến lược kinh doanh của công ty
4. Phạm vi nghiên cứu
Tập trung phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
MTV Cao su Kon Tum từ năm 2011- 2015. Kết hợp với các yếu tố ảnh hưởng khác như:
môi trường kinh doanh, hệ thống các văn bản pháp lý, quy luật cung cầu, các yếu tố giá
cả, tay nghề công nhân,… cùng với các yếu tố khác để nghiên cứu “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum giai đoạn 2016 – 2020” một
cách đầy đủ và khoa học, có ý nghĩa thực tiễn để áp dụng và tạo thề đứng vững chắc của
công ty trên thị trường, giúp công ty mở rộng sản xuất và phát triển bền vững, sẵn sàng
đương đầu với mọi thử thách rong cơ chế thị trường và xu thế hội nhập hiện nay.
5. Bố cục đề tài.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tham khảo chuyên đề có bố cục gồm 2
chương:

Chương I. Khái quát về Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum ( KoRuCo) và tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chương II. Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon
Tum giai đoạn 2016-2020.

2


CHƯƠNG I
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM (KURUCO)
VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. SƠ LƯỢC VỀ CƠNG TY
1.1.1. Q trình hình thành
Cơng ty TNHH MTV cao su Kon Tum là một doanh nghiệp nhà nước được thành
lập vào ngày 17/08/1984 theo quyết định số 87/TCCB của Tổng cục cao su thuộc Bộ
Nông nghiệp và Cơng nghiệp thực phẩm (nay là Tập đồn công nghiệp cao su Việt Nam
thuộc Nông nghiệp và phát triển nơng thơn) có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch
toán kinh tế độc lập và chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về kế hoạch sản xuất và tài
chính.
Ngày 31/05/2010, cơng ty cao su Kon Tum được chuyển đổi thành công ty TNHH
MTV cao su Kon Tum theo quyết định số 115/QĐ/HĐQTCSVN ngày 04 tháng 05 năm
2010 của hội đồng quản trị tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam.
Những năm đầu mới thành lập, cơ sở vật chất cón nghèo nàn lạc hậu, lại ảnh hưởng
cơ chế bao cấp thời kỳ đầu hoạt động nhờ vào nguồn vốn do Liên Xô cung cấp thông qua
ngành. Sau khi khối liên bang Xô Viết tan rã các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng
ty rơi vào tình trạng khó khăn ách tắc. Trong suốt giai đoạn này do thiếu vốn đầu tư trầm
trọng nên công ty chỉ trồng được 1.656 ha cây cao su, đời sống của cán bộ cơng nhân
viên hết sức khó khăn.
Cơng ty được bố trí nằm ở địa phận tỉnh Kon Tum ( thuộc phía Bắc Tây Ngun)
nơi mà có địa hình chiếm phần lớn là cao nguyên đất đỏ bazan rất phù hợp với phát triển

cây cao su. Do có điều kiện thuận lợi đó nên hiện nay, cơng ty có 12 nơng trường, 1 đội
sản xuất, 4 xí nghiệp, 2 nhà máy với tổng số cán bộ công nhân viên là 2.466 người và
công ty cao su Kon Tum đã thực hiện phủ xanh 7/8 huyện thị trong toàn tỉnh với diện tích
là 10.206,85 ha. Hiện nay cơng ty đã đi vào hoạt động ổn định
- Một số thông tin chung về công ty như sau:
Tên giao dịch
: Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
Tên tiếng anh
: KONTUM RUBBER COMPANY
Tên viết tắt
: KORUCO

Logo cơng ty
- Trụ sở chính: 258 Phan Đình Phùng - TP. Kon Tum - Tỉnh Kon Tum.
- Số điện thoại: 0603.862.223
- Fax: 0603.862520
- Email:

3


- Thủ trưởng: Ông Lê Khả Liễm – Tổng Giám đốc
1.1.2 Quá trình phát triển
* Giai đoạn 1984-1988: là giai đoạn hình thành cơng ty
Giai đoạn này đặt nền móng ban đầu cho một doanh nghiệp nhưng khó khăn trong
giai đoạn này là tập quán cố hữu lâu đời đã ăn sâu vào đời sống sinh hoạt của đồng bào
các dân tộc. Cây cao su còn lạ lẫm đối với nhân dân địa phương. Trong khi đó, lạm phát
lại tăng cao, giá cả thị trường liên tục biến động dẫn đến sản xuất chậm phát triển.
* Giai đoạn 1989 – 1990: thời kỳ khó khăn
Trong gian đoạn này cơng ty trồng mới được 215,85 ha nhưng phải thanh lý 193,94

ha (vườn cũ) chủ yếu do bị cỏ chụp, cháy và gia súc phá hoại. Đời sống khó khăn làm
cho người lao động không yên tâm sản xuất, cán bộ lơ là trong quản lý, công nhân thiếu
trách nhiệm trong vườn cây, thu nhập của người lao động chưa được cải thiện.
Nội bộ mất đồn kết, cơng nhân quản lý sa sút, sản xuất bị đình đốn. Khi mâu thuẫn
nội bộ lên đến đỉnh điểm, công ty đứng bên bờ phá sản.
* Giai đoạn 1990 đến nay: thời kỳ củng cố và phát triển
Ban lãnh đạo mới của công ty đã xác định những bước đi cụ thể lâu dài, có mục tiêu
rõ ràng, để động viên đồng tâm, hiệp lực xây dựng doanh nghiệp. Bộ máy quản lý nhanh
chóng được tinh giảm theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả.
Đội ngũ cán bộ được sắp xếp dựa theo tiêu chuẩn năng lực và phẩm chất, đời sống
vật chất và tinh thần được cải thiện, phúc lợi tập thể ngày càng tăng.
Bắt đầu chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Tiền vốn hết
sức khó khăn tưởng chừng khơng vượt qua nổi. Khi cơng ty có vườn cây khai thác thì thị
trường tiêu thụ chững lại, giá bán thấp hơn giá thành.

4


Nguồn vốn từ tổng công ty đột ngột bị giảm, buộc cơng ty phả chủ động tìm nguồn
khác như phủ xanh đất trống đồi trọc hoặc tạo việc làm để giữ vững sản xuất, đảm bảo
việc làm và đời sống của người lao động.
1.2. SẢN PHẨM KINH DOANH
- Lĩnh vực chính: Cao su thiên nhiên
- Hoạt động chính: Trồng, khai thác, sơ chế, xuất khẩu
- Sản phẩm chính: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20, RSS 1, RSS 3, …
- Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh mã số doanh nghiệp: 6100104839 do Sở Sở
Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kon Tum cấp (đăng ký lần đầu ngày 30/03/1993, đăng ký thay
đổi lần thứ 8 ngày 23/05/2013).
- Ngành nghề đăng ký kinh doanh: trồng trọt, chăn nuôi gia súc; Thương nghiệp bán
bn; Cơng nghiệp hóa chất, phân bốn cao su; Xây dựng các cơng trình dân dụng và cơng

nghiệp; Sản xuất và kinh doanh vật liệu, vật liệu xây dựng; Kinh doanh xăng dầu; Kinh
doanh lữ hành du lịch nội địa và quốc tế, khách sạn, nhà hàng.
- Vốn điều lệ: 451.075.362.860 đồng.
Trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế biến mủ cao su và tiêu thụ sản phẩm đã qua sơ
chế.
Sản xuất kinh doanh phụ như: tư vấn về khoa học kỹ thuật và sản xuất cây giống;
kinh doanh thươg mại trên một số lĩnh vưc như xăng dầu, phân bón…; xây dựng các
cơng trình dân dụng và cơng nghiệp, cơng nghiệp hóa chất
- Nhiệm vụ
Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký
Tổ chức khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác và chế biến cao su đồng thời
nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ KH-KT vào hoạt động sản xuất kinh doanh
Nghiên cứu thị trường tiêu thụ sản phẩm
Tạo công ăn việc làm và từng bước nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ
công nhân viên.
Kết hợp kinh tế với quốc phòng, giữ vững an ninh chính trị và trật tự an tồn xã hội
trên địa bàn.
* Tình hình SXKD của cơng ty TNHH MTV Cao Su Kon Tum
+ Đặc điểm sản phẩm kinh doanh
Hằng năm, công việc khai thác và chế biến mủ thực hiện khoảng 8 – 10 tháng.
Sản phẩm chủ yếu của công ty là mủ nguyên liệu khai thác và mủ sơ chế.
Mủ nguyên liệu khai thác gồm 3 loại: mủ nước, mủ tạp, mủ đông. Sản phẩm này sẽ
không xuất bán mà sẽ là nguyên liệu để sản xuất mủ sơ chế.
Ở sản phẩm mủ sơ chế có thể chia sản phẩm của công ty thành hai mảng:
Thứ nhất: sản phẩm mủ tờ xơng khói: sản xuất 2 loại RSS1 và RSS3.
Thứ hai: sản phẩm mủ cốm gồm: SVR3L, SVR5, SVR10, 20
+ Dòng sản phẩm mủ tờ

5

- Tên gọi của sản phẩm: cao su tờ RSS (Rubber Smoked Sheets) cao su tờ xơng
khói.
- Tính độc đáo, ưu thế cạnh tranh vượt trội của sản phẩm: Mủ RSS có độ đàn hồi
cao, tính kéo đứt lớn hơn so với các sản phẩm cao su khác. Vì trong q trình sản xuất
khơng có cơng đoạn băm nát nên các mạch liên kết trong mủ cao su không bị phá vỡ.
- Cơng dụng chính của sản phẩm để sản xuất các mặt hàng về cao su có chất lượng
cao: lốp máy bay, ô tô…
- Đối tượng khách hàng trong nước và chủ yếu xuất khẩu sang các nước Châu Á và
Châu Âu.
+ Công nghệ sản xuất sản phẩm: Quy trình chế biến mủ RSS có ưu điểm là chi phí
cho q trình chế biến thấp:
- Hao phí nước 20m3 – 25m3/tấn mủ nước
- Công 3 công/tấn mủ nước
- Hao phí nhiên liệu thấp
+ Dịng sản phẩm mủ cốm
- Tên gọi của sản phẩm: Mủ cốm SVR (Standard Vietnamese Rubber) cao su thiên
nhiên tiêu chuẩn Việt Nam.
- Tính độc đáo, ưu thế cạnh tranh vượt trội của sản phẩm: Được ứng dụng nhiều
trong sản phẩm; giá thành cao, được thị trường ưa chuộng nhất hiện nay.
- Sản phẩm được sử dụng nhiều trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và đời sống thực
như: ống cao su, băng tải và băng chuyền, giày, và đế giày…
- Đối tượng khách hàng trong nước và chủ yếu là xuất khẩu sang các nước Châu Á
và Châu Âu.
- Công nghệ sản xuất sản phẩm
+ Chi phí cho q trình chế biến SVR 3L, SVR5
- Dầu 28-32kg/tấn mủ nước.
- Hao phí nước 20m3 – 25m3/tấn mủ nước.
- Hao phí điện năng 80 – 100kwh/tấn mủ nước
- Công 2,5 công/tấn mủ nước.

+ Ưu điểm của quy trình chế biến SVR 10: Đây là quy trình chế biến mủ cũ nhưng
đã được cải tiến như đốt lò thủ cơng sang lị đốt cơng nghiệp, đổi mới máy móc tủ cơng
sang bán tự động. Dây chuyền này đã chế biến hết lượng mủ phụ ( mủ đông, mủ tạp) của
nhà máy nhằm đa dạng hóa sản phẩm và tiết kiệm chi phí.
Để có cao su thành phẩm cần trải qua 3 giai đoạn:
* Giai đoạn kiến thức cơ bản ( từ khi trồng mới đến khi đưa vào khai thác) khoảng
thời gian 7 năm.
* Giai đoạn kinh doanh lấy mủ.
* Giai đoạn sơ chế mủ.
1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC
* Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

6


* Sơ đồ tổ chức
Tổng giám đốc

Phó TGĐKD

Phó TGĐKT

Phịng tổ chức lao
động

Phịng kế tốn

Phịng kỹ
thuật

Phịng
KDTM

Phịng thanh
tra bảo vệ

Phó TGĐ ĐTXD

Phịng Kế
hoạch

Phịng hành
chính

Phịng KCS

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Cơng ty có mơ hình quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất theo kiểu chức năng. Mỗi
phòng ban chức năng đảm nhận công việc theo chuyên môn, các phịng căn cứ vào sự
tương đồng về cơng việc, hoạt đồng đồng thời dưới sự lãnh đạo của cấp trên trực tiếp và
lãnh đạo chức năng. Giữa các phòng ban có quan hệ chức năng, thương xuyên hợp tác
với nhau, tham mưu cho lãnh đạo và cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ để đạt được mục
tiêu chung của công ty đề ra. Tổ chức bộ máy của công ty được thể hiện như:
1.4. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CÁC PHÒNG BAN VÀ CÁC BỘ PHẬN TRONG
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
- Tổng ban giám đốc gồm: gồm 04 người, 01 tổng giám đóc và 03 phó tổng giám
đốc bao gồm: 01 phó tổng giám đốc tổ chức kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc kỹ thuật
và 01 phó tổng giám đốc đầu tư xây dựng cơ bản.
Tổng giám đốc: là người thay mặt Nhà nước lãnh đạo và quản ký chung tồn bộ

cơng ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Nhà
nước về nọi hoạt động của cơng ty.
Phó tổng giám đốc kinh doanh: chịu sự chỉ đạo của giám đốc, chuyên phụ trách
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh tạo công ty.

7


Phó tổng giám đốc kỹ thuật: phụ trách cơng tác kỹ thuật để giúp giám đốc chỉ đạo
về mặt kỹ thuật sản xuất, chịu trách nhiệm trước giám đốc về quyền hạn được giao, lên
kế hoạch xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án cải tiến kỹ thuật trong q trình
sản xuất.
Phó tổng giám đốc đầu tư xây dựng cơ bản: phụ trách công tác đầu tư xây dựng cơ
bản tại cơng ty. Có nhiệm vụ điều hành các công việc liên quan đến sản xuất, xây dựng
các cơng trình xây lắp cơng nghiệp và xây lắp kiến trúc…
- Các phòng ban chức năng
+ Phòng tổ chức lao động- xã hội: phụ trách về tổ chức cân đối lao động trong tồn
cơng ty, đào tạo tuyển dụng lao động, tổ chức lao động và thực hiện các chính sách chế
độ đối với người lao động.
+ Phòng tài vụ kế toán: Thống kê, thiết lập các kế hoạch chi tiêu tài chính trong sản
xuất kinh doanh, hạch tốn giá thành, hiệu quả sủ dụng vốn, theo dõi công nợ và trực tiếp
theo dõi tài sản tồn cơng ty.
+ Phịng kế hoạch: Có nhiệm vụ thiết lập vốn kế hoạch sản xuất từng tháng, từng
quý, từng năm, phân bổ nguồn vốn sản xuất, xác định các định mức vật tư cho từng loại
công việc và thiết lập hệ thống định mưc kinh tế - kỹ thuật.
+ Phòng kỹ thuật: Phụ trách giám sát kỹ thuật khai hoang trồng mới, chăm sóc, khai
thác, sơ chế mủ cao su, kiểm tra và giám sát cơng tác phịng trị sâu bệnh cho vườn cây,
giám sát thi cơng xây lắp cơ giới.ó trách nhiệm kiểm tra chất lượng phân bón, chất lượng
sản phẩm mủ cao su thành phẩm.
+ Phòng kinh doanh thương mại: là phòng ban quan trọng thực hiện nhiệm vụ tham

mưu trong việc mua vật tư nguyên liệu để sản xuất và kinh doanh sản phẩm.
Phịng cịn có chức năng tìm kiếm khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty, nâng
cao uy tín của sản phẩm cũng như cơng ty trên thị trường.
+ Phòng thanh tra – bảo vệ: Đảm bảo mơi trường an ninh trật tự, an tồn trong tồn
bộ công ty, bảo vệ vật tư, sản phẩm sản xuất ra. Kết hợp cùng các lực lượng chức năng
trên địa bàn tỉnh góp phần ổn định tình hình dân sinh.
+ Phịng hành chính: Có nhiệm vụ phụ trách cơng tác hành chính, văn thư lưu trữ hồ
sơ, chuyển phát cơng văn, điều động xe, máy.
+ Phòng KCS: kiểm tra quản lý chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào, quản lý quy
trình sản xuất sản phẩm và kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu ra.
Ngồi các phịng ban chức năng cịn có Khối đồn thể như: văn phịng Đảng ủy, văn
phịng cơng đồn và đồn thanh niên giám sát và hỗ trợ.
* Các đơn vị trực thuộc
+ 12 nông trường: Dục Nông, Plei Kần, Tân Cảnh, ĐăkHring, Thanh Trung, Ngọc
Wang, ĐăkToRe, Sa Sơn, Ya Chim, Hịa Bình, Tân Hưng, Tân Lập các nơng trường này
có nhiệm vụ trồng mới, chăm sóc và khai thác mủ cao su.
+ 02 đội sản xuất trực thuộc: có nhiệm vụ như các nơng trường nhưng về quy mơ
thì nhỏ hơn.

8


+ 04 xí nghiệp: xí nghiệp cơ khí và kinh doanh tổng hợp có nhiệm vụ kinh doanh
các mặt hàng như: vật liệu xây dựng, các vật tư khai thác cao su, sữa chữa cơ khí, thu
mua các mặt hàng nơng sản, mua bán xăng dầu…, xí nghiệp nơng sản có nhiệm vụ thu
mua các mặt hàng nơng sản, xí nghiệp xây dựng có nhiệm vụ thi cơng các cơng trình
phục vụ trong tồn cơng ty. Trong đó bao gồm 02 nhà máy chế biến có nhiệm vụ chế
biến mủ cao su.
* Các đơn vị sự nghiệp trong công ty
+ Trung tâm y tế - điều dưỡng: có nhiệm vụ khám, chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe

ban đầu; sơ, cấp cứu khi có tai nạn lao động, ốm đau; điều dưỡng phục hồi sức khỏe cho
người lao động trong toàn Công ty. Trung tâm chịu sự chỉ đạo của Tổng giám đốc và
hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Trung tâm y tế ngành cao su, Sở Y tế tỉnh Kon
Tum.
+ Trường mầm non: Là đơn vị sự nghiệp phụ thuộc Cơng ty, tổ chức hướng dẫn
việc chăm sóc, nuôi dạy trẻ là con cán bộ công nhân viên tồn Cơng ty theo chương trình
hướng dẫn của Bộ giáo dục và đào tạo.
Cho đến năm 2016, tổng số cán bộ cơng nhân viên tồn cơng ty là hơn 2.466 người
và hơn 4000 hộ nhận khoán cao su. Mức lương bình qn tồn cơng ty từ 5 đến
7.500.000đ/người/tháng, ngồi tiền lương theo doanh thu người lao động cịn có thu
nhập khác từ tiền trợ cấp thưởng.
1.5. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG
Số lượng lao động ở các nông trường, đội, và các xí nghiệp chiếm tỷ lệ cao trong
tổng số lao động ở cơng ty. Họ là những lao động chính trực tiếp sản xuất ra sản phẩm và
tạo ra doanh thu cho cơng ty, vì vậy cơng ty trả lương cho người lao động theo sản phẩm
là chủ yếu. Bộ phận gián tiếp công ty trả lương theo thời gian.
Để làm cơ sở tính lương cho từng lao động, cơng ty dựa vào trình độ, thâm niên của
từng người để sắp xếp theo từng cấp bậc việc và hệ số tương ứng trên cơ sở những quy
định về cấp bậc công việc và hệ số lương mà Nhà nước ban hành trong Bộ luật Lao động
và các văn bản dưới Luật.

9


Bảng 1.1. Tình hình sử dụng lao động của Cơng ty TNHH MTV Cao su
Kon Tum
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Năm

TT
Chỉ tiêu
SL
%
SL
%
SL
%
1
Tổng số lao động. Trong đó:
Lao động nam
1.164 45,0 1.289 49,5 1.257 51,0
Lao động nữ
1.422 55,0 1.313 50,5 1.209 49,0
2
Phân loại lao động theo cơ cấu:
Lao động trực tiếp
2.262 87,5 2.273 87,4 2.135 86,6
Lao động gián tiếp
324
12,5 329
12,6
331
13,4
3
Phân loại lao động theo trình độ:
Đại học, trên Đại học
125
4,8
186

7,1
234
9,5
Cao đẳng - Trung Cấp
173
6,7
198
7,6
216
8,8
Lao động phổ thông
2.202 85,2 2.123 81,6 1.917 77,7
Lao động kỹ thuật
86
3,3
95
3,7
99
4,0
4
Phân loại lao động theo độ tuổi:
Từ 18 đến 25 tuổi
352 13,6 384
14,8
411
16,7
Từ 26 đến 35 uổi
1.737 67,2 1.627 62,5 1.270 51,5
Từ 36 đến 45 tuổi
367 14,2 425

16,3
614
24,9
Từ 46 đến 55 tuổi
86
3,3
129
5,0
151
6,1
Từ 56 đến 60 tuổi
44
1,7
37
1,4
20
0,8
(Nguồn Phòng Tổ chức LĐ- TL )
Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động của công ty năm 2016 so với năm 2015
giảm 136 người, tương ứng giảm 5,23%, trong đó: lao động trực tiếp giảm 138 người
tương ứng với 6,07%, lao động gián tiếp tăng 2 người tương ứng tăng 0,61%. Về tốc độ
tăng thì lao động trực tiếp tăng thấp hơn so với lao động gián tiếp.
Cho đến nay công ty có 2.466 người, nhưng chỉ có 234 người có trình độ đại học,
dưới là 216 người, cịn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm số lượng
lớn.. Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ đại học và trung cấp tập trung chủ yếu ở
bộ phận quản lý.
Trong năm 2016 số cán bộ có trình độ đại học và trung cấp đã tăng lên đáng kể,
điều đó chứng tỏ cơng ty đã chú trọng đến việc bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao năng lực
làm việc, khuyến khích mọi người có khả năng đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ để
đảm bảo cho việc tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty một cách có hiệu

quả cao. Ngồi số lao động là cơng nhân hiện có cơng ty cịn liên kết với hơn 1.800 lao
động là hộ nhận khoán theo hình thức ăn chia sản phẩm.
1.6. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm xem xét hoạt động kinh
doanh của cơng ty có đem lại hiệu quả hay khơng, tức là thu nhập của công ty âm hay
dương. Nếu lợi nhuận dương cơng ty có cơ hội mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao

10


uy tín. Ngược lại doanh nghiệp sẽ thu hẹp quy mơ, ảnh hưởng đến uy tín cơng ty, tình
trạng này kéo dài sẽ có thể dẫn đến phá sản.
Năm 2015 là năm thứ 13 liên tiếp, cơng ty hồn thành vượt mức kế hoạch sản lượng
và về đích với các chỉ tiêu đạt được như sau:
Diện tích khai thác thu được mủ : 7.464 ha.
Sản lượng thực hiện : 14.640,5 tấn (đạt 104,5% so với chỉ tiêu Hội nghị NLĐ năm
2015 đề ra)
Diện tích khai thác: 3.055,5 ha; Sản lượng thực hiện: 6.536,5 tấn; Năng suất bình
quân: 2,13 tấn/ha.
Năm 2016 tồn Cơng ty đã có 43 tổ sản xuất có năng suất bình qn trên 1,8 tấn/ha.
Cùng với 6 nơng trường Ya Chim, Đăk Hring, Ngọc Wang, Tân Lập, Tân Hưng và Plei
Kần năm nay vẫn giữ vững danh hiệu thành viên câu lạc bộ 2 tấn/ha, năm 2015 Công ty
có thêm 2 nơng trường là NT Dục Nơng, NT Hịa Bình gia nhập Câu lạc bộ 2tấn/ha của
ngành. Cụ thể: Nông trường cao su Tân Hưng 2,094 tấn/ha, Nông trường cao su Ya Chim
2,422 tấn/ha, Nông trường cao su Tân Lập 1,907 tấn/ha, Nông trường cao su ĐăkHring
1,820 tấn/ha, Nông trường cao su Ngọc Wang 2,133 tấn/ha, Nông trường cao su PleiKần
1,806 tấn/ha, Nông trường Cao su Dục Nông 2,149 tấn/ha, Nơng trường Cao su Hịa Bình
1,801 tấn/ha. Năm 2015 Cơng ty đã đạt năng suất bình qn 1,96 tấn/ha và tiếp tục là
thành viên Câu lạc bộ 2 tấn/ha của Ngành.
- Sản phẩm tiêu thụ nửa đầu năm 2016 : 14.723,5 tấn, đạt 100,85% KH

- Giá thành tiêu thụ bình quân : 26,71 triệu đồng/tấn
- Giá bán bình quân : 27,78 triệu đồng/tấn
- Lợi nhuận/ tấn sản phẩm tiêu thụ: 1,07 triệu đồng/tấn
Bảng 1.2. Kết quả SXKD và lợi nhuận năm 2013-2015
Đơn vị tính: Đồng
TT Chỉ tiêu
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
1

Tổng doanh thu

832.392.306.173

2

Lợi nhuận thực hiện

225.964.464.032

652.812.078.809 599.000.254.420

121.206.579.847
33.246.640.812
(Nguồn Phòng Tài chính kế tốn)
Qua bảng trên ta thấy, tình hình cơng ty không tốt: lợi nhuận trước thuế của công ty
giảm mạnh qua các năm ( từ 225.964.464.032 đồng năm 2013 xuống còn
121.206.579.847 đồng năm 2014 và giảm mạnh vào năm 2015 là33.246.640.812 đồng).
Đây là dấu iệu không tốt và nếu tình trạng này tiếp tục kéo dài trong những năm tiếp theo

thì rất xấu cho cơng ty.
Ngun nhân là do sự không ổn định của doanh thu, năm 2013 doanh thu là
832.392.306.173 đồng , năm 2014 giảm còn 652.812.078.809 đồng so với 2011và mức
giảm là 179.580.227.364 đồng, đến năm 2015 thì giảm 53.811.824.389 đồng so với 2014
xuống cịn 599.000.254.420 đồng. Nguyên nhân chính dẫn đến sụt giảm doanh thu là giá

11


bán mủ cao su tự nhiên sụt giảm mạnh. Ngoài ra cịn có một số ngun nhân khách quan
đó là:
Nguồn cung tăng khi cây cao su được trở lại vào đầu mùa mưa.
Nhu cầu tiêu thụ cao su suy giảm do khủng hoảng nợ công Châu Âu kéo dài làm
suy yếu nền kinh tế của khu vực này dẫn đến việc thu hẹp mức tiêu thụ cao su của ngành
sản xuất lốp xe và một số ngành công nghiệp khác
Tăng trưởng kinh tế chậm lại những nước tiêu thụ nhiều cao su như Trung Quốc,
Hoa Kỳ, Ấn Độ đã làm nhu cầu cao su trở nên yếu đi.
Nguồn dự trữ tại các kho ở Trung Quốc còn khá cao nên Trung Quốc ưu tiên sử
dụng nguồn này và hạn chế nhập khẩu trong những thời điểm giá cao
Giá dầu thô thấp làm giá cao su thiên nhiên khó tăng vì sự cạnh tranh của cao su
tổng hợp.
Tất cả những nguyên nhân trên làm doanh thu giảm qua các năm
Năm 2012 tình hình kinh tế khó khăn khiến khơng ít doanh nghiệp trong đó có cơng
ty cao su Kon Tum lâm vào tình trạng làm ăn thua lỗ thậm chí là phá sản, nhu cầu và giá
cả mủ cao su sụt giảm nghiêm trọng, nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
cũng bị ảnh hưởng không tốt. Sản lượng mủ tiêu thụ tăng 4.016 tấn nhưng giá bán bình
quân lại thấp đạt 57.526 triệu đồng/tấn, dẫn tới doanh thu giảm.
* Thu nhập của người lao động
Thu nhập là khoản thu của người lao động nhằm đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho
gia đình và bản hân người lao động, mức thu nhập hợp lý sẽ là động lực thúc đẩy người

lao động tích cực làm việc, mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Chính vì vậy
trong những năm gần đây, cơng ty ln tìm mọi cách nâng cao mức thu nhập cho người
lao động. trên cơ sở sản xuất kinh doanh phát triển, đặc biệt là năm 2011, thu nhập của
cán bộ công nhân viên được cải thiện đáng kể nhưng do tình hình kinh tế khó khăn
doanh thu giảm do đó thu nhập bình qn của người lao động giảm theo, cụ thể:
Bảng 1.3. Thu nhập củ người lao động từ 2013-2015
TT
Chỉ tiêu
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
1

Thu nhập bình qn
của Người lao động
(đồng/người/tháng)

8.000.985

6.797.594

5.777.955

(Nguồn Phịng Tài chính kế toán)
* Giải quyết chế độ cho người lao động
Chế độ hưu trí 8 người; Trợ cấp ốm đau, chi trả chế độ thai sản cho 827 lượt người
với số tiền là 3,86 tỷ đồng; Thực hiện chế độ bồi dưỡng nặng nhọc độc hại 7,83 tỷ đồng;
Trang bị BHLĐ 4,53 tỷ đồng; Đặc biệt với tình hình giá mủ cao su xuống thấp như hiện
nay, Công ty vẫn tổ chức thực hiện đầy đủ chế độ ăn giữa ca cho công nhân với tổng số
tiền là 4,15 tỷ đồng, chủ yếu bằng hình thức nấu cơm ăn tập trung do đơn vị tự tổ chức.

Hình thức ăn ca này phù hợp với nguyện vọng của công nhân, không những chất lượng

12


bữa ăn được nâng lên mà còn tiết kiệm thời gian cho sản xuất, góp phần hồn thành kế
hoạch chung của Công ty.
Nửa đầu 2016 giá mủ cao su xuống thấp, mặc dù sản lượng khai thác cao hơn so với
năm 2015, tiền lương bình qn tồn cơng ty năm 2015 vẫn đạt ở mức 5.228.204
đồng/người/tháng (trong đó từ quỹ tiền lương là 4.330.000 đồng, 898.204 đồng được
trích từ quỹ phúc lợi và các nguồn quỹ khác).
+ Thu nhập của người lao động
Thu nhập là khoản thu của người lao động nhằm đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho
gia đình và bản thân người lao động, mức thu nhập hợp lý sẽ là động lực thúc đẩy người
lao động tích cực làm việc, mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
Chính vì vậy trong những năm gần đây, cơng ty ln tìm mọi cách nâng cao mức
thu nhập cho người lao động. trên cơ sở sản xuất kinh doanh phát triển.
Năm 2016 trước những khó khăn, biến động về giá cả, thời tiết, nguồn nhân lực và
thị trường tiêu thụ. Song, cán bộ, CNLĐ tồn cơng ty đã hồn thành kế hoạch sản xuất,
kinh doanh được Tập đoàn giao với 14.640,5 tấn, đạt 104,5%, về đích trước thời hạn 26
ngày; thu nhập, đời sống người lao động từng bước ổn định với mức thu nhập bình quân
5.228.204 đ/người/tháng (trong đó từ quỹ tiền lương là 4.330.000đ; quỹ phúc lợi và
nguồn quỹ khác chi 898.204 đ/người/tháng); thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách 22.354
triệu đồng (đạt 123,78%); đẩy mạnh khai thác, kiến thiết cơ bản trên 10 nghìn ha vười
cây; các nghĩa vụ với người lao động như BHXH, BHYT, BHTN, ATVSLĐ, chế độ ăn
ca được thực hiện đầy đủ; những quyền lợi của người lao động và doanh nghiệp từng
bước được tháo gỡ và đi đến thống nhất, thu nhập của cán bộ công nhân viên được cải
thiện đáng kể.
- Tổng doanh thu
Năng suất , sản lượng ngày một gia tăng, chất lượng sản phẩm đạt độ ổn định ở mức

cao. Vườn cây đang được củng cố và chăm sóc tốt hơn, đảm bảo theo quy trình. Từ đó
tổng doanh thu của công ty sẽ tăng.
Mặc dù sự tăng trưởng của công ty qua các năm là khá cao, song vẫn chưa mang
tính bền vững mà chủ yếu là do những thuận lợi bên ngoài như thị trường cao su khan
hiếm, giá tăng làm cho hiệu quả hoạt động của công ty tăng.Theo chúng tôi, sự phát triển
của công ty vẫn phụ thuộc vào yếu tố biến động ngẫu nhiên của thị trường, cơng ty chưa
kiểm sốt được sự phát triển bền vững của mình bằng một chiến lược có cơ sở khoa học.
Đây là hạn chế rất quan trọng địi hỏi cơng ty phải khắc phục trong thời gian tới.
- Lợi nhuận
So với các cơng ty khác thì cao su Kon Tum đã có chỗ đứng nhất định trên thị
trường, đã có những khách hàng trung thành của riêng mình. Lợi nhuận tăng trưởng hàng
năm, là một trong số ít các doanh nghiệp đạt mức lợi nhuận và mức đóng góp ngân sách
lớn ở tỉnh Kon Tum.
- Nộp ngân sách nhà nước.

13


Lợi nhuận trước thuế gia tăng hàng năm nên lượng nộp ngân sách tăng đáng kể qua
các năm.
Tài chính.
* Phân tích nguồn vốn
Nguồn vốn là yếu tố đầu vào quan trọng, là điều kiện tiên quyết có ý nghĩa quyết
định tới các bước tiếp theo của quá trình kinh doanh. Vốn không những là bộ phận cấu
thành hệ thống tài chính của doanh nghiệp mà cịn thể hiện trách nhiệm về mặt pháp lý và
vật chất của doanh nghiệp đối với Nhà nước. Quản lý vốn và sử dụng vốn, tài sản nhằm
đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh tiến hành bình thường với hiệu quả kinh tế
cao nhất.
Bảng 1.4. Tình hình vốn kinh doanh của cơng ty cao su Kon Tum năm 2014- 2016
Đơn vị tính: Triệu đồng

TT

Chỉ tiêu

I
1
2

Vốn:
Vốn chủ sở hữu
Nguồn kinh phí và quỹ khác

II

Nợ phải trả:

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

226.001,13
151.087,53
74.913,60

204.018,37
180.439,02
23.579,35

263.374,79
172.427,79
20.947,00

26.387,97

28.164,59

28.483,59

Nguồn: Báo cáo tài chính kế tốn
Năm 2014, tổng vốn của cơng ty là 226.001,13 triệu đồng, trong đó vốn chủ sở hữu
là 151.087,53 triệu đồng, chiếm 66,85% trong tổng vốn, để hoạt động kinh doanh diễn ra
bình thường thì cơng ty phải vay và chiếm dụng vốn của đơn vị khác, nợ phải trả của
công ty trong năm là 26.387,97 triệu đồng, chiếm 11,86%. Năm 2015 tổng vốn của công
ty là 204.018,37 triệu đồng, giảm 9,73% so với năm trước; trong đó nguồn vốn chủ sở
hữu là 180.439,02 triệu đồng, chiếm 88,44% trong tổng vốn. Năm 2016, quy mơ vốn của
cơng ty có chiều hướng giảm, cụ thể tổng vốn trong năm là 172.427,79 triệu đồng, chiếm
tỷ trọng 65,47%.
Nhân sự
* Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo
Công ty đã từng bước sắp xếp lại tổ chức, phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị,
đúng người, đúng việc, phát huy hết trình độ,năng lực của từng cá nhân, tạo thành sức
mạnh tập thể nên đạt hiệu quả công tác cao.
Lao động trực tiếp nhìn chung có tay nghề khá.
Tỷ trọng lao động có trình độ cịn thấp, tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng trung cấp chỉ chiếm 8,8%, đại học và sau đại học chiếm 9,5%, và hơn nữa chỉ tập trung
trong số lao động gián tiếp của công ty.
* Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Phân quyền gắn với cấp bậc, chức danh quản trị, tức là hệ chỉ huy trực tuyến, hình
thức phân quyền, có cả hình thức phân quyền ngang và phân quyền dọc. Qua phân quyền

giúp cho người lao động thể hiện tin tưởng. Thăng tiến thúc đẩy nỗ lực hoạt động của

14


nhân viên, có 2 nhân tố: lên lương và địa vị, do đó khơng thỏa mãn đúng đắn là ngun
nhân kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Đặt lợi ích của nhân viên gắn với lợi ích của doanh nghiệp, thưởng cho nhân viên
khi lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên.
Triển khai khoán lâu dài cho người lao động. Lựa chọn phương án khốn thích hợp.
có thể khốn tồn bộ.
Có phương án điều chuyển người lao động từ vườn cây khai thác (thanh lý) sang
vườn cây trồng mới, tái canh.
Tuyển dụng thêm cán bộ quản lý và kỹ thuật phù hợp với các nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh mới kết hợp với đào tạo và đào tạo lại cho lực lượng cán bộ hiện có.
Có các hình thức đào tạo phong phú như kết hợp với các viện, trường để đào tạo tại
chỗ; gởi đi đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước.
Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng giảm những bộ phận dư thừa, hoạt động
không hiệu quả. Bên cạnh đó thành lập các tổ chức, bộ phận mới nhằm đáp ứng nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh mới.
Ln xác định con người là yếu tố có tính chất quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp.
Tổ chức lại hệ thống thông tin nội bộ trong công ty. Từng bước xây dựng các phần
mềm quản lý nghiệp vụ trong từng lĩnh vực như: chương trình kế tốn, chương trình quản
lý vườn cây, quản lý thống kê…và kết nối lại thành một hệ thống thống nhất. Đồng thời
quan trọng hơn là đào tạo đội ngũ sử dụng để có thể phát huy hết hiệu quả của hệ thống
này.
Markting
+ Lập kế hoạch marketing
Thành lập ngay bộ phận marketing chuyên trách. Xây dựng các chiến lược

marketing phải thích hợp với chu kỳ sống của sản phẩm trên cơ sở các hoạt động điều tra
thị trường nhằm thu thập những thông tin cần thiết về nhu cầu sản phẩm, phản ứng của
khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, bao bì, giá cả…
Tăng cường xúc tiến thương mại dưới nhiều hình thức. Chú trọng các thị trường đã
có như Tây Âu, hàn Quốc, Trung Quốc… đồng thời tiếp cận và gia tăng thương mại với
các thị trường mới như Nhật bản, Mỹ…Tiến hành phân khúc thị trường, phân tích những
điểm mạnh, điểm yếu của từng thị trường, từng vùng để có hướng chào bán và sản xuất
những sản phẩm phù hợp. tăng cường hợp tác với các công ty bạn trong bán hàng nhằm
hạn chế những thiệt hại có thể xảy ra.
Đối với thị trường xuất khẩu, việc lựa chọn đúng hình thức xuất khẩu sẽ giúp doanh
nghiệp nhanh chóng xác định chỗ đứng trên thị trường. Cơng ty có thể lựa chọn việc xuất
khẩu trực tiếp hoặc ủy thác xuất khẩu hay thông qua các đại lý, đại diện bán hàng, nhà
phân phối. Xuất khẩu trực tiếp sẽ giúp công ty kiểm sốt được tồn bộ q trình xuất
khẩu, thiết lập được quan hệ trực tiếp đối với người tiêu thụ. Tuy nhiên việc sử dụng các
đại lý, đại diện bán hàng, nhà phân phối sẽ giúp công ty dễ thành cơng hơn vì tận dụng

15


được các qu thế về kinh nghiệm, về mạng lưới bàn hàng của những đại lý, đại diện bán
hàng, nhà phân phối đó.
Quan tâm đến thị trường trong nước, tiếp xúc thường xun hơn với khách hàng và
có chính sách bán hàng phù hợp cũng như các phương án giao hàng, thanh toán tiền hàng
thuận lợi cho khách hàng. Các biện pháp cụ thể có thể là chào hàng trực tiếp đến các cơ
sở sản xuất trong nước, tổ chức các hội nghị khách hàng, sử dụng các công cụ như quảng
cáo,…
Ln giữ chữ tín với khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng, số
lượng sản phẩm và giá cả đã đàm phán và thỏa thuận.
Nghiên cứu và tiếp cận với thị trường cho các sản phẩm mới nhằm đảm bảo đàu ra
vững chắc cho hoạt động đầu tư.

+ Chính sách sản phẩm
Duy trì ổn định về chất lượng, mẫu mã, nhãn mác, bao bì, đóng gói giữ vững chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, xây dựng phương án đa dạng hóa sản phẩm, tức là
xây dựng hoàn chỉnh 2 nhà máy để chế biến 4 loại sản phẩm khác nhau có ký hiệu
SVR3L, SVR5, RSS3, SVR10 thị trường ưa chuộng.
+ Chính sách giá
Phải có chính sách về giá để công ty áp dụng cho từng giai đoạn
Đưa thêm dịch vụ hàng hóa đi kèm với giá: Khi thấy thị trường có yêu cầu giá thấp
hơn, thay vì giảm giá thì đưa thêm dịch vụ cho cùng khối lượng sản phẩm, tức là tăng
thêm số lượng.
+ Chính sách phân phối
Duy trì kênh phân phối sản phẩm cần chú ý những yêu cầu sau:
- Tuyển chọn và nâng cao năng lực bán hàng cho đội ngũ kinh doanh tại phịng kinh
doanh thương mại của cơng ty.
- Đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường.
+ Chính sách thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện có
Chìa khóa thành cơng trong kinh doanh hiện đại là duy trì lượng khách hàng ổn
định và trung thành chiếm 90% số lượng sản phẩm của công ty sản xuất ra.
Đây là ưu tiên hàng đầu cho chiến lược phát triển của công ty:
- Kỹ năng giao tiếp.
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng.
- Gây dựng lịng trung thành của nhân viên.
- Gây dựng và đảm bảo chữ tín.
- Năng động và linh hoạt.
- Sự có mặt đúng lúc của người có thẩm quyền.
- Nhớ tên khách hàng.
- Ln để ý đến thơng tin phản hồi từ phía khách hàng.
Chiến lược
+ Hội nhập dọc ngược chiều

16


+ Hội nhập dọc thuận chiều
+ Hội nhập ngang
* Một số chiến lược khác
- Chiến lược liên doanh kiên kết: thỏa thuận, sáp nhập một số doanh nghiệp nhỏ để
thành lập một số doanh nghiệp mới có quy mơ lớn hơn cùng khai thác thị trường.
- Chiến lược thu hẹp và hoạt động kinh doanh; tức là tổ chức thu lại hoạt động kinh
doanh.
1.7. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
- Thị trường
- Liên doanh; liên kết

17


CHƯƠNG II
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU KON TUM GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum, phù
hợp với điều kiện kinh tế thị trường đang hội nhập với kinh tế thế giới, đề xuất các giải
pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp, đưa doanh nghiệp phát triển và đứng
vững trong cơ chế thị trường hiện nay
Từ những phân tích tình hình thực tế của cơng ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
đưa ra các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cao su thiên nhiên của công ty
TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Tập trung phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
MTV Cao su Kon Tum. Kết hợp với các yếu tố ảnh hưởng khác như: môi trường kinh
doanh, hệ thống các văn bản pháp lý, quy luật cung cầu, các yếu tố giá cả, tay nghề công

nhân,… cùng với các yếu tố khác để nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum một cách đầy đủ và khoa học, có ý nghĩa thực tiễn
để áp dụng và tạo thề đứng vững chắc của công ty trên thị trường, giúp công ty mở rộng
sản xuất và phát triển bền vững, sẵn sàng đương đầu với mọi thử thách trong cơ chế thị
trường và xu thế hội nhập hiện nay.
2.1. ĐÁNH GIÁ BỐI CẢNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) dự báo sẽ chạm đáy vào quý IV/2015 trước khi phục hồi
trở lại bắt đầu từ năm 2016. Trong khi đó, Ngân hàng Thế giới (WB) dự báo giá cao su
sẽ phục hồi từ nay đến năm 2025. Theo dự báo mới nhất của WB, giá cao su RRS3 năm
2015 chạm đáy với mức giá bình quân là 1,5 USD/kg và dần phục hồi vào năm 2016, có
mức giá bình qn là 1,54 USD/kg, đến 2025 là 2,09 USD/kg. Theo phân tích của IMF
và WB, giá cao su thiên nhiên hồi phục nhờ vào các yếu tố sau:
Thứ nhất, nguồn cung cao su thế giới được dự báo sẽ giảm trong thời gian tới do
các quốc gia sản xuất cao su lớn trên thế giới đã có những chính sách kìm hãm sản lượng.
Tổng sản lượng của Hiệp hội các nước sản xuất cao su thiên nhiên (chiếm khoảng 92%
tổng sản lượng toàn cầu) năm 2014 giảm 1,9% so với năm 2013 và năm 2015 tiếp tục
thấp hơn 0,9% so với năm 2014. Đây là lần đầu tiên trong vịng ít nhất một thập kỷ,
sản lượng giảm trong 2 năm liên tiếp.
Nguyên nhân do nông dân ở Thái Lan, Indonesia, Malaysia và Ấn Độ đều thu hoạch
cầm chừng mủ cao su, thậm chí nhiều người bỏ khơng thu hoạch. Mặt khác, ảnh hưởng
của El Nino trong cuối năm 2015 – giữa năm 2016 được dự báo gây tình trạng khơ hạn
và thiếu nắng tại Thái Lan, Indonesia, sẽ làm giảm sản lượng mủ. Thái Lan đang áp dụng
chính sách giảm diện tích trồng cao su và hạn chế cạo mủ. Năm 2015, Văn phịng Kinh tế
Nơng nghiệp Thái Lan ước tính sản lượng mủ cao su đạt 4,2 triệu tấn, giảm so với mức
4,4 triệu tấn năm 2014. Indonesia, nước sản xuất cao su lớn thứ 2 thế giới, có thể giảm
10% trong năm 2015.

18

Theo Chủ tịch Hiệp hội Cao su Indonesia, Malaysia, nguyên nhân là do ảnh hưởng
bởi El Nino và khói mù ảnh hưởng tới năng suất và diện tích cao su nước này. Nhưng
nguyên nhân chính là do giá cao su liên tục ở mức thấp nên nông dân chặt cây cao su
để trồng cây khác hoặc bán gỗ cao su để bù đắp thu nhập. Ở Ấn Độ, nước sản xuất lớn
thứ 5 thế giới, sản lượng dự báo sẽ giảm 13,4% xuống 610.000 tấn.
Thái Lan muốn VN gia nhập công ty cao su quốc tế
Trong năm 2015, Thái Lan đã vận động VN tham gia Công ty Cao su Quốc tế
(IRCo) nhằm bình ổn giá cao su trên thị trường thế giới. IRCo được thành lập năm 2004
bởi Thái Lan, Indonesia và Malaysia với số vốn 225 triệu USD. Năm 2015, chỉ riêng ba
nước này đã sản xuất hơn 8 triệu tấn cao su thiên nhiên, chiếm 66,5% thị phần tồn cầu.
Trong khi đó, sản lượng cao su của VN năm 2015 đạt xấp xỉ 1,1 triệu tấn, xếp thứ 3 toàn
cầu.
Thứ hai, các nước sản xuất cao su tự nhiên lớn trên thế giới đang tổ chức thực hiện
liên kết, quản lý nguồn cung cân đối phù hợp với nhu cầu thị trường để đảm bảo lợi
nhuận cho nông dân và các tác nhân khác trong ngành cao su. Tại phiên họp đặc biệt cấp
Bộ trưởng của Hiệp hội các nước sản xuất cao su thiên nhiên năm 2015, các Bộ trưởng đã
nhất trí giao cho Ban thư ký Hiệp hội thành lập nhóm chuyên gia nghiên cứu thị trường,
sớm đưa ra các giải pháp hiệu quả để cân đối cung – cầu, ổn định giá cả trên thị trường và
đặc biệt thành lập sàn giao dịch chung để quản lý nguồn cung và điều phối thị trường cao
su.
Thứ ba, tồn kho cao su thế giới đã giảm đáng kể. Tính tới cuối tháng 10/2015,
lượng tồn kho cao su thế giới là 1,84 triệu tấn, giảm từ 2,06 triệu tấn từ cuối năm 2014.
Thứ tư, ngành công nghiệp sản xuất ô tô của Trung Quốc đang dần phục hồi sẽ có
tác động tích cực đến nhu cầu tiêu thụ cao su trên thế giới. Đáng chú ý, năm 2015 ngành
sản xuất ô tô năng lượng mới của Trung Quốc rất phát triển với số lượng sản xuất tăng
gấp 4 lần so với cùng kỳ năm trước và thay Mỹ trở thành nước đứng đầu thế giới về tiêu
thụ ô tô năng lượng mới.
Với tương lai khả quan của ngành cao su thế giới, xuất khẩu cao su của VN được kỳ
vọng có triển vọng tốt hơn trong năm 2016, sau khi giảm sâu trong 2015. Trong năm
2015, xuất khẩu cao su của VN đạt trên 1,1 triệu tấn, đạt kim ngạch 1,6 tỉ USD. Lượng

xuất khẩu cao su của VN tăng chủ yếu nhờ sự phục hồi của thị trường Trung Quốc.
Các giải pháp tạo vốn
Nhu cầu vốn để thực thi các chiến lược được dự kiến như sau:
Đối với nguồn vốn lưu động để phục vụ cả công tác marketing, thu mua sản phẩm,
tạm ứng vật tư cho nông dân và vốn lưu động cho các dự án lớn: ngồi những chi phí có
thể đưa vào giá thành sản xuất sản phẩm hằng năm, số vốn lưu động u cầu có thể giải
quyết dễ dàng với tình hiền tiêu thụ sản phẩm đang rất thuận lợi như hiện nay ; nếu thiếu
có thể vay ngắn hạn ở các ngân hàng.
Kinh phí để thực hiện việc phát triển sản phẩm mới: có thể sử dụng quỹ phát triển
sản xuất của công ty do đây là những sản phẩm trong nước đã làm được nên không phải

19


đầu tư nhiều, chủ yếu là các bí quyết trong cơng nghệ, có thể tranh thủ từ các cơng ty
bạn.
Nguồn vốn tự bổ sung huy động từ quỹ phát triển sản xuất của cơng ty hằng năm.
Với tình hình sản xuất kinh doanh như hiện tại, hằng năm có thể bổ sung vốn đầu tư xây
dựng cơ bản từ quỹ phát triển sản xuất từ 10-20 tỷ.
Nguồn vốn thanh lý vườn cây cao su: với giá cả như hiện tại, thanh lý 1 ha cao su
bình quân sẽ thu được 40 triệu đồng/ ha. Tiến độ thanh lý khoảng 500 ha/năm sẽ cho
phép thu khoảng 20 tỷ/năm. Tuy nhiên nguồn thu này theo quy định chủ yếu để sử dụng
cho việc trồng lại vườn cây đã thanh lý.
Nguồn vay tín dụng từ các ngân hàng, quỹ hỗ trợ phát triển: hiện tại các tổ chức này
cũng đang cần các dự án có hiệu quả để cho vay, vì thế tùy theo dự án có thể sử dụng
nguồn vốn vay từ 20-30% vốn đầu tư.
Chiến lược tài chính gồm 2 nội dung chủ yếu là: xây dựng chính sách tạo vốn và sử
dụng vốn hợp lý. Muốn thành công trong kinh doanh phải đương đầu và vượt qua của ải
vốn, tạo vốn và quay vịng vốn nhanh.
Cơng ty TNHH MTV Cao su Kon Tum thường sử dụng một số kênh tín dụng để

hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngày nay việc nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường đã xuất hiện nhiều loại
hình doanh nghiệp khác nhau. Kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau. Vì vậy, muốn tồn
tại thì doanh nghiệp phải phát triển, cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Trong
khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt. Hơn nữa đòi hỏi của khách
hàng ngày càng cao. Vì vậy cần phải đầu tư cho công nghệ hiện đại, tăng quy mô sản
xuất, hạ giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn....Những
yêu cầu tất yếu ấy đòi hỏi doanh nghiệp phải cạnh tranh để phát triển thì cần phải có vốn.
Khi sản xuất, doanh nghiệp cần phải có một lượng vốn để mua nguyên liệu đầu vào,
thuê công nhân, mua thông tin trên thị trường, mua bằng phát minh sáng chế....Bởi vậy,
có thể nói vốn là điều kiện đầu tiên cho yếu tố cầu về lao động và công nghệ được đáp
ứng đầy đủ.
Khả năng về vốn đầu tư của công ty cũng khá tốt so với cơng ty trong ngành. Cơng
ty có khả năng huy động để đầu tư các dự án khoảng 20-30 tỷ đồng/năm.
Khi công ty thực hiện chiến lược hội nhập dọc, nhất là hội nhập dọc xuôi chiều sẽ phát sinh
nhu cầu vốn lớn. Cơng ty cần nghiên cứu triển khai hình thức th tài chính – đây là loại hình
thích hợp với cơng ty, có ưu điểm khơng phải thế chấp tài sản.

* Môi trường kinh doanh thường chia ra thành 2 nhóm: nhóm mơi trường bên
trong và nhóm mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.
- Đánh giá mơi trường bên ngồi: danh sách các cơ hội và môi trường đem lại
cho doanh nghiệp. Nhận biết các nguy cơ của môi trường bên ngồi có thể xảy ra
+ Các yếu tố kinh tế:
Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô có ảnh hưởng rất mạnh đến sự phát
triển cảu các ngành nghề, lĩnh vực. Nó có thể mang lại cơ hội hoặc những thách thức tiềm

20