Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần MISA

1
1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

1

AFTA

2

AI

3

AR/VR

Thực tế ảo và thực tế ảo tăng cường

4

BCTC

Báo cáo tài chính

5

BGC

Ma trận Boston

6

EFAS

Mơ thức đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi

7

IFAS

Mơ thức đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

8

IoT

Internet vạn vật kết nối

9

ISO

Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International
Organization for Standardization)

10

NXB

Nhà xuất bản

11

QSPM

Mơ thức lượng hóa kế hoạch chiến lược

12

SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

13

TOWS

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Khu vực Thương mại Tự do ASEAN
Trí tuệ nhân tạo


2

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh
tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế
giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh. Sự
mở cửa hội nhập mở ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp
đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh khơng chỉ giữa các doanh
nghiệp trong nước mà cịn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngồi.
Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp cần có hướng đi mới cho
mình, ứng phó linh hoạt trước những sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.
Chuyển sang nền kinh tế mở, Việt Nam đang từng bước hội nhập vào xu thế tự
do hóa thương mại tồn cầu, trong đó việc tham gia AFTA của Việt Nam được coi là
bước khởi đầu quan trọng nhất. Nhưng việc gia nhập này lại tạo ra rất nhiều thách thức
cho các doanh nghiệp trong nước. Sự miễn giảm thuế quan xuống còn 0 – 5% sẽ thu
hút các doanh nghiệp nước ngoài. Để vượt qua cơn bão kinh tế này địi hỏi các doanh
nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, cơng nghệ kỹ thuật,… cũng như sự
nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới.
Trong từng bước phát triển của nền kinh tế ln có sự phát triển ngày càng mạnh
mẽ của cơng nghệ thông tin, cụ thể là việc ứng dụng các tiện ích, phần mềm vào q
trình sản xuất kinh doanh và quản lý doanh nghiệp giúp doanh nghiệp hoạt động một
cách hiệu quả và bắt kịp xu thế hiện đại. Việc ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng
mạnh mẽ và phổ biến, do đó sẽ khơng tránh khỏi việc cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp công nghệ thông tin với nhau.

Công ty Cổ phần MISA là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh phần mềm máy tính. Trải qua 25 năm hình thành và phát triển, đến này
MISA đã đạt được rất nhiều những thành cơng và các giải thưởng lớn, uy tín, tạo dựng
được các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có được một thị trường khá
ổn định. Tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, đối thủ cạnh
tranh trong ngành ngày càng nhiều, để tồn tại và phát triển lâu dài thì cơng ty cần có
một chiến lược để mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm từ
đó tăng doanh thu và lợi nhuận kinh doanh.


3

Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
Cơng ty Cổ phần MISA, em nhận thấy rằng vấn đề hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của cơng ty cịn nhiều hạn chế, cần phải hoàn thiện hơn. Nhận thức được
tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường đồng thời
mong muốn được góp phần hồn thiện quá trình kinh doanh một cách hiệu quả tối ưu
của cơng ty, em đã chọn đề tài: “Hồn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ phần MISA” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu khơng cịn là vấn đề nghiên
cứu mới. Từ trước đến này, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều cơng trình khác
nhau. Trong đó, có một số cơng trình như:
Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

2.1.

Lý luận về thương mại và phát triển thị trường đã có nhiều nhà khoa học trong
ngồi nước nghiên cứu và cơng bố dưới dạng sách, giáo trình và các bài viết đăng tải

trên các Tạp chí Khoa học, Kỷ yếu Hội thảo. Có thể kể đến một số tác giả điển hình
như:
-

Michael E.Porter (1985), Competitive Advantage, NXB New York: tác phẩm kinh điển
giới thiệu những khái niệm cơ bản và lý thuyết chung về lợi thế cạnh tranh của tổ

-

chức, cách thức tạo lập, duy trì và phát triển các chiến lược cạnh tranh bền vững.
Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Hà Nội: cuốn
sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn sách trình bày một
cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ thể về chiến
lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược gồm ba hoạt
động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết

-

định.
Gary D.Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội:
cuốn sách đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm chiến lược,
sách lược kinh doanh đến phân tích mơi trường ngành cụ thể. Cuốn sách này chỉ ra
cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và
ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện
chiến lược, sách lược kinh doanh đó.


4
-

Ph.Kotler (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống Kê Hà Nội: Cây đại thụ trong lĩnh
vực hoạch định chiến lược tiếp thị, diễn giả và tác giả hoặc đồng tác giả của hàng trăm
cuốn sách và bài báo chuyên về tiếp thị và quản trị kinh doanh.
Các cơng trình trên cung cấp những nguyên lý về thị trường, quản trị chiến lược,
quản trị Marketing quốc tế, chiến lược thị trường. Đây là những tài liệu tham khảo quý
giúp cho sinh viên tham khảo, kế thừa để học tập và tổng hợp thành cơ sở lý thuyết
cho đề tài của mình, tuy nhiên chưa có một cơng trình nào đề cập trực tiếp tới Hoàn
thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho Cơng ty Cổ phần MISA.
Tình hình nghiên cứu đề tài tại Việt Nam

2.2.

Trong những năm gần đây, có nhiều cơng trình nghiên cứu và tài liệu xuất bản có
liên quan đến quản trị chiến lược, Chiến lược phát triển thị trường nói chung của các
Bộ, Ngành, Trường Đại học, Viện nghiên cứu,… Có thể kể đến một số cơng trình điển
hình như sau:
-

PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2015), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế
quốc dân, Hà Nội: Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược như: xây
dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích mơi trường của doanh nghiệp, xây
dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược. Thực hiện chiến lược bao
gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao gồm các
hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Ngồi ra cuốn sách cịn đề cập
đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược vào doanh

-

nghiệp vừa và nhỏ.
GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), Cuốn sách Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB

Thống Kê, Hà Nội đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường

-

quốc tế như thị trường châu Âu, châu Á.
PGS.TS. Nguyễn Hoàng Long, PGS.TS. Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình Quản
trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội: giáo trình đã tổng hợp một cách khái quát nhất
các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn sách trình bày các khái niệm cơ bản
trong quản trị chiến lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh và đặc biệt là quy trình hoạch định chiến lược phát

-

triển thị trường.
Chử Thị Kim Ngân (2015), Chiến lược phát triển thị trường nội địa nhóm sản phẩm
gạch ốp lát của Công ty Cổ phần CMC, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học


5

Thương mại, Hà Nội: Luận văn tập trung vào phân tích thực trạng chiến lược phát
triển thị trường nhóm sản phẩm gạch ốp lát của Công ty Cổ phần CMC trên thị trường
nội địa. Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị
-

trường nội địa nhóm sản phẩm gạch ốp lát của cơng ty.
Nguyễn Thị Thanh Thu (2013), Hoàn thiện hoạch định phát triển thị trường tại Cơng
ty TNHH Tràng An, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội: Luận
văn tập trung vào phân tích thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của

Công ty TNHH Tràng An. Từ đó, chỉ ra những tồn tại yếu kém trong công tác hoạch
định chiến lược phát triển thị trường và đưa ra những đề xuất, giải pháp hoàn thiện
chiến lược phát triển thị trường của cơng ty.
Có thể nói, đến nay chưa có đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu về hoàn thiện
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Cơng ty Cổ phần MISA. Vì vậy, đề tài
đảm bảo khơng trùng lặp với các cơng trình nghiên cứu đã cơng bố từ trước đến nay.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

3.1.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ phần MISA và dự báo những thay đổi của môi trường kinh
doanh. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm góp phần hồn thiện
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần MISA trong thời gian
tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu

3.2.

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, đó là:
-

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển

-

thị trường của công ty kinh doanh.

Thứ hai, thông qua phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ phần MISA để chỉ ra những thành công, hạn chế và

-

nguyên nhân thực trạng của công ty.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp để hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của công ty cùng một số kiến nghị vĩ mô với nhà nước để tạo
điều kiện về môi trường cho q trình thực hiện những đề xuất hồn thiện hoạch

định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần MISA.
4. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu
4.1.
Đối tượng nghiên cứu


6

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận thực tiễn có liên quan đến
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần MISA.
Phạm vi nghiên cứu

4.2.

Do những hạn chế về thời gian, nguồn lực và thị trường của công ty rất rộng lớn
nên trong khóa luận tập trung trong giới hạn nghiên cứu sau:
-

Phạm vi khơng gian: Khóa luận đi sâu nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường của sản phẩm phần mềm kế toán MISA SME.NET của Công ty

-

Cổ phần MISA tại thị trường miền Bắc.
Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược phát
triển thị trường sản phẩm phần mềm kế tốn MISA SME.NET của Cơng ty Cổ phần
MISA trong 3 năm 2015 – 2017, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạch định
chiến lược phát triển thị trường cho sản phẩm phần mềm kế toán MISA SME.NET

-

trong 5 năm tiếp theo 2018 – 2022.
Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung cơ bản của hoạch định
chiến lược phát triển thị trường gắn với những vấn đề trong sản xuất, kinh doanh sản
phẩm phần mềm kế toán MISA SME.NET tại thị trường miền Bắc. Từ đó đưa ra một

số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho sản phẩm.
5. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập, tham khảo qua các tài liệu:
Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2015, 2016 và 2017, các tài liệu
liên quan đến chiến lược phát triển thị trường được thu thập qua các phịng ban Cơng
ty, website Cơng ty, các tạp chí chun ngành và báo chí có thơng tin liên quan đến
-

Công ty.
Thu thập sữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn chuyên
gia:
+ Đối tượng phỏng vấn gồm 3 người: Bà Đinh Thị Thúy – Tổng Giám đốc Công
ty Cổ phần MISA; ơng Nguyễn Quang Khải – Giám đốc Văn phịng MISA Hà Nội;

ông Nguyễn Phi Nghị - Giám đốc Trung tâm Kinh doanh Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
Văn phòng MISA Hà Nội.
+ Nội dung phỏng vấn: Thu thập thông tin về định hướng, mục tiêu chiến lược và
thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần MISA.

•

Mẫu câu hỏi phỏng vấn ở phụ lục 2.
Phương pháp xử lý dữ liệu:


7
-

Thông qua thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp, phân tích sâu các dữ liệu này để đi đến các
kết luận về thực trạng hoạt động và các vấn đề cịn tồn tại mà bình thường chỉ quan sát

-

khơng thể nhận ra.
Mơ hình hóa các nội dung: Là phương pháp thống kê bằng các mơ hình, các kết quả
phân tích được cụ thể hóa bằng các mơ hình thơng qua các cơng cụ như bảng biểu, sơ

đồ, hình vẽ… nhằm tạo sự liên kết các mắt xích của vấn đề.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, khóa luận được kết cấu làm 3 chương như
sau:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị

trường của Công ty Cổ phần MISA.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của Công ty Cổ phần MISA.


8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản
1.1.1. Chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1.
Khái niệm chiến lược:

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG) cho rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Gần đây hơn, với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi
trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được F. David (2008) mở rộng theo
hướng: “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đốn trước, hoặc ít nhất là dự
báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn nhiều bất trắc và rủi ro”.
Một cách tổng quát, G. Johnson & K. Scholes định nghĩa: “Chiến lược bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”.
Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới
trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng
thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này.

1.1.1.2.

Các cấp chiến lược của doanh nghiệp:
 Chiến lược cấp công ty: do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên
quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng
của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các
định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then
chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh
doanh nào?”.
 Chiến lược cấp kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật “tactical”
hay làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh
thành cơng trên thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh
tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU
và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.


9
 Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất, R&D,

marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như
thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng
đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm
giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường
mới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường,
định vị sản phẩm trên thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh
nghiệp tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình.
Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm

dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới.
1.1.3.
1.1.3.1.

Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược
Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp (F. David,
2008).

1.1.3.2.

Các giai đoạn của quản trị chiến lược
 Giai đoạn hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để
thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là: Tiến hành nghiên cứu, hòa
hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
 Giai đoạn thực thi chiến lược: Một chiến lược được hoạch định tốn kém rất nhiều về

thời gian và tiền của song nếu nó khơng được thực hiện tốt thì cũng trở thành vơ nghĩa.
Triển khai chính là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Triển khai phải được hiểu là một q trình chứ khơng phải một sự kiện. Nó diễn
ra thông qua hiệu ứng tổng hợp của rất nhiều quyết định quản trị và rất nhiều các hành
động gia tang của các nhóm cơng tác và từng cá nhân đan chéo trong doanh nghiệp. Ba

10

hoạt động cơ bản của triển khai của chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa
ra các chính sách và phân phối lại các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này được xem là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc triển khai chiến lược
thành cơng xoay quanh khả năng thúc đẩy khích lệ nhân viên của các nhà quản trị và
hoạt động này vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học.
 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược:

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, bao
gồm 3 hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo
lường thành tích; và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược
là cần thiết vì thành cơng hiện tại khơng đảm bảo cho thành công tương lai. Sau thành
công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời ln có sự thay đổi trong các yếu
tố mơi trường. Do đó, nếu doanh nghiệp ln thỏa mãn, khơng đánh giá lại chiến lược
của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại.
Phân định nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược phát triển thị trường của

1.2.

doanh nghiệp
1.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh
- Tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm
nhìn chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng
trong sự phát triển của một doanh nghiệp. Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền
vững của tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp, và nó
-

chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Sứ mạng kinh doanh: Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự
tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và
những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới
dạng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp. Xây dựng bản tuyên bố sứ mạng
kinh doanh phải đảm bảo 3 yêu cầu là: xác định ngành nghề kinh doanh, vạch rõ mục
tiêu chính và xác lập triết lý chủ đạo của công ty.
1.2.2.
Xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được. Đối với mỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mục
tiêu chiến lược là:


11

- Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được.
- Tính đo lường được: mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng
cơng việc đạt được,…
- Tính linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh
nghiệp đang gặp phải.
- Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể làm
việc tích cực hơn.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng tài chính của
doanh nghiệp, khơng q dễ mà cũng khơng q khó.
- Tính dễ hiểu: mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanh
nghiệp đều hiểu được nhiệm vụ của mình và tồn doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi
1.2.3.1. Mơi trường vĩ mơ
Để phân tích tác động của các yếu tố mơi trường bên ngồi đến hoạt động của

cơng ty, cơng ty cần sử dụng mơ hình PEST
PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong mơi trường vĩ mơ đó là:
Thứ nhất, thể chế - Luật pháp (Political)
Thứ hai, kinh tế (Economics)
Thứ ba, văn hóa - xã hội (Sociocultrural)
Thứ tư, cơng nghệ (Technological)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là
các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, doanh nghiệp và ngành phải chịu tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp.
1.2.3.2. Mơi trường ngành

Để phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, doanh nghiệp sử dụng mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh của Michael E. Porter, bao gồm các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh;
Khách hàng; Nhà cung ứng; Sản phẩm thay thế; Gia nhập tiềm năng.
Để phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp doanh
nghiệp cần sử dụng mơ thức EFAS.
Mơ thức EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ mơi trường bên
ngồi tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Được xây dựng theo 5 bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có
vai trị quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp.


12

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Tổng độ quan trọng của tất cả các
nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân
tố này.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
1.2.4. Phân tích mơi trường bên trong

Để phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong doanh nghiệp, doanh
nghiệp cần sử dụng mơ hình chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm
tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Trong chuỗi giá trị, mơ hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh
doanh: Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt động
tạo ra giá trị trong tồn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt
động: đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất – kinh doanh; vận
chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan.
Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân
lực, công nghệ và thu mua. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động
chính.
Để phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong doanh nghiệp doanh
nghiệp cần sử dụng mô thức IFAS.
Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng
của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta cần
thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.


13

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5
là giá trị trung bình.
1.2.5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường
 Hoạch định chiến lược thế vị:

Để hoạch định chiến lược thế vị ta dựa vào ma trận TOWS.
Ma trận phân tích mơi trường (hay cịn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của
ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W –
Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).
Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hồn
cảnh mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp để nhận biết các
cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị
hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.
Quy trình thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,
sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào
đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.


14

Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến
lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ mơi trường bên ngồi.
 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược:

Để lựa chọn và ra quyết định chiến lược, ta sử dụng ma trận QSPM
Mơ hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm
thích hợp nhất. Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của
ma trận QSPM.
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngồi.
Bước 3: Xem xét lại các mơ thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế
vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

Từ những điểm số đánh giá, ta đưa ra các lựa chọn và ra quyết định chiến lược.
1.2.6. Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
 Hoạch định nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu đối với tất cả các doanh
nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều cần có nhân lực để thực hiện. Quản trị
nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển dụng, huấn luyện
đào tạo, phát triển người lao động. Để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng
cao thì quan trọng nhất là doanh nghiệp phải biết hoạch định nguồn tài nguyên con
người, xác định rõ được ưu điểm nhược điểm của từng cá nhân để bố trí cơng việc
giúp cho phát huy được hết ưu điểm của người lao động. Để có được nguồn nhân lực


15

có hiệu quả, đầu tiên doanh nghiệp cần đưa ra các tiêu chí tuyển chọn phù hợp. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp còn phải tiến hành đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực để đảm
bảo phù hợp với yêu cầu công việc. Ngồi ra doanh nghiệp cần có những chính sách
đãi ngộ phù hợp để bảo đảm gắn kết người lao động với doanh nghiệp, làm cho người
lao động tích cực sáng tạo làm việc mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
 Hoạch định tài chính:

Bất kỳ hoạt động nào muốn triển khai được cũng cần có chi phí việc hoạch định
phân bổ ngân sách theo quy trình sau:
Dự tính ngân sách cần có cho mỗi hoạt động.
Sắp xếp các hoạt động này theo sự đóng góp đối với mục tiêu chung, tính tốn
khối lượng ngân quỹ sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
Phân bổ ngân quỹ hiện có cho các hoạt động theo thứ tự ưu tiên của chương
trình.
Thiết lập một hệ thống quản trị để giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ

đồng thời đảm bảo kết quả như mong đợi.
 Hoạch định chính sách Marketing:
-

-

-

-

Chính sách sản phẩm: Mỗi một sản phẩm, thị trường và khách hàng khác nhau đều có
những đặc trưng khác nhau. Chính vì vậy, cá doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình sản
phẩm trên thị trường và khách hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình.
Chính sách giá: Chính sách giá của doanh nghiệp là tập hợp các cách thức và quy tắc
xác định mức giá cơ sở của sản phẩm và quy định biên độ giao động cho phép thay đổi
mức giá ấy trong những điều kiện nhất định trên thị trường. Để quyết định được chính
sách giá hợp lý, doanh nghiệp phải xác định và phân tích được các yếu tố sau: mục
tiêu marketing,chiến lược phối thức marketing, chi phí, thị trường, nhu cầu, cạnh
tranh, các yếu tố khác( tình hình kinh tế, lạm phát,…).
Chính sách phân phối: là bộ phận cấu thành của tổ hợp đồng bộ chiến lược marketing.
Trong đó doanh nghiệp phải xác định được kênh phân phối và các trung gian sử dụng,
phạm vi phân phối (đại trà, đại lý đặc quyền hay phân phối chọn lọc). Chính sách phân
phối có vai trị vơ cùng quan trọng trong hoạt động marketing. Một chính sách phân
phối hợp lý sẽ làm q trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong
kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thơng hàng hố nhanh
và hiệu quả.
Chính sách xúc tiến thương mại: là một lĩnh vực hoạt động marketing đặc biệt và có
chủ đích được định hướng vào khách hàng, chiêu khách và xác lập mối quan hệ thuận
lợi nhất giữa khách hàng của nó với khách hàng tiềm năng, nhằm phối hợp triển khả
năng động chiến lược markting đã lựa chọn cho công ty.

16

Bản chất của xúc tiến thương mại là một quá trình truyền thơng bằng cách thức:
quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp.
Chính sách xúc tiến thương mại là tiến trình phát triển và duy trì phối thức xúc tiến
thương mại để thu hút khách hàng tiềm năng trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực
của công ty nhằm đạt được mục tiêu marketing.
1.3.
Các nhân tố ảnh hưởng
1.3.1. Môi trường bên ngồi
1.3.1.1.
Mơi trường vĩ mơ
 Kinh tế: Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, mức sống
của người dân tăng lên sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư, mở rộng các hoạt động của các
doanh nghiệp và ngược lại. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một
cơ hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể đem lại những nguy cơ cho sự phát triển của
chúng. Ngoài ra, tỷ lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh
doanh của các công ty. Lạm phát tăng, lãi suất cho vay tăng gây khó khăn cho hoạt
động vay vốn và đầu tư của doanh nghiệp.
 Chính trị - pháp luật: Các quyết định chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp

chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môi trường chính trị và pháp luật.
Yếu tố tiên quyết là chiến lược phải phù hợp với pháp luật hiện hành, không nằm trong
phạm vi mà pháp luật cấm. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định. Quan điểm của chính phủ về ngành kinh doanh của doanh
nghiệp, sự quản lý của nhà nước, các quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể
vừa tạo ra cơ hội, vừa có thể phanh hãm sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
 Văn hóa – xã hội: Xã hội là mơi trường hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trị và

những tiêu chuẩn của chính họ cũng như những tiêu chuẩn được xã hội thừa nhận.
Chính những điều đó sẽ xác định mối quan hệ của họ với người khác. Những đặc điểm
văn hóa sau đây có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược đó là: Phong tục tập
qn, thói quen, lối sống, tơn giáo tín ngưỡng; Dân số, tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu
dân số, thu nhập và chi tiêu của người dân; Tốc độ đơ thị hóa.
 Mơi trường cơng nghệ: Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của

một sản phẩm, khi công nghệ phát triển tạo ra nhiều thế hệ sản phẩm mới tốt hơn ưu
việt hơn, việc doanh nghiệp không bắt kịp sự thay đổi của công nghệ sẽ bị tụt hậu so
1.3.1.2.

với đối thủ và có thể bị đào thải khỏi thị trường.
Mơi trường ngành


17

Để phân tích các yếu tố mơi trường ngành, doanh nghiệp sử dụng mơ hình 5 lực
lượng cạnh tranh của Michael E. Porter được thể hiện ở Phụ lục 1 – Hình 1.1. Mơ hình
5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter.
 Khách hàng: Khi quyền lực thương lượng của khách hàng mạnh có thể buộc các

doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại,
khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá, kiếm được
lợi nhuận nhiều. Số lượng khách hàng, số lượng tiêu thụ và tần suất mua của khách
hàng là các yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần chú ý để có thể đưa ra quyết định
kinh doanh hiệu quả nhất.
 Đối thủ cạnh tranh: Số lượng đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
trong ngành ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh trên thị trường. Nếu đối thủ cạnh tranh ít

và yếu, các doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận
hơn. Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, có
thể gây những thiệt hại cho doanh nghiệp. Bên cạnh đối thủ cạnh tranh hiện hữu cịn
có những đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh
hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Sức hấp dẫn của ngành; Những rào cản gia
nhập ngành.
 Nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể là cơ hội hoặc là đe dọa với doanh nghiệp do họ
có khả năng tăng hoặc giảm giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm, dịch
vụ mà họ cung cấp. Số lượng nhà cung ứng cũng ảnh hưởng tới sức mạnh thương
lượng của các doanh nghiệp, nếu số lượng nhà cung ứng nhiều thì quyền lực thương
lượng của doanh nghiệp mạnh và ngược lại.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể

thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh
tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm
trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của mơi
trường như văn hóa, chính trị, cơng nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản
phẩm thay thế.
 Rào cản gia nhập: Ngành có rào cản gia nhập thấp thì sự gia nhập mới càng cao, đối

thủ cạnh tranh sẽ nhiều, sức ép cạnh tranh cao và ngược lại với những ngành có rào
cản gia nhập cao, khó khăn trong việc thành lập thì số lượng đối thủ cạnh tranh trong
ngành sẽ ít hơn sức ép cạnh tranh ít hơn.
1.3.2.
Mơi trường nội tại của doanh nghiệp


18
 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của

các doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứng được nhu cầu
của doanh nghiệp hay không ảnh hưởng mang tính quyết định tới thành cơng của
doanh nghiệp. Đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, có tinh thần trách nhiệm giúp doanh
nghiệp thực hiện được các công việc một cách hiệu quả, là lực lượng chính góp phần
thực hiện mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả.
 Nguồn tài chính: Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi
trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ
giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên
thị trường.
 Máy móc thiết bị và cơng nghệ: Tình trạng máy móc thiết bị và cơng nghệ có ảnh
hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật
chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động
trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm.
 Hoạt động marketing và bán hàng: Hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp nắm
bắt được các thông tin về khách hàng và các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và
giá cả, về chất lượng, kích thước, mẫu mã, về độ bền và an toàn của sản phẩm, về các
dịch vụ kèm theo và những biến động của các yếu tố mơi trường, để từ đó các nhà
quản trị doanh nghiệp có nhưng điều chỉnh trong các khâu của hoạt động sản xuất
nhằm làm ra những sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng, đồng thời có
những điều chỉnh trong các khâu tiếp theo của quá trình sản xuất kinh doanh nhằm
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D): Năng lực nghiên cứu và phát triển của
doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố như: nhân lực nghiên cứu, thiết bị,
tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới sản phẩm của
doanh nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trị quan trọng trong cải tiến
cơng nghệ để sản xuất ra các sản phẩm với mức chất lượng cao, mẫu mã và cơng dụng
khác biệt, từ đó có thể nâng cao được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.


19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MISA
2.1.
Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần MISA
2.1.1.
Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ phần MISA
 Một số thông tin cơ bản về cơng ty Cổ phần MISA
• Tên doanh nghiệp:

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần MISA
Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company
Tên viết tắt: MISA JSC
•

Địa chỉ: Tầng 9 Tịa nhà Technosoft, phố Duy Tân, Phường Dịch Vọng Hậu,

Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
• Điện thoại: 0437959595
• Fax: 0437958088
• Mã số thuế: 0101243150
2.1.2.
Ngành nghề kinh doanh của Cơng ty Cổ phần MISA
Trong quá trình phát triển, các ngành nghề kinh doanh chính của cơng ty bao
gồm:
(1) Sản xuất phần mềm máy tính.
(2) Dịch vụ nghiên cứu, triển khai, ứng dụng công nghệ thông tin.
(3) Dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý, tư vấn chuyển giao công nghệ thông tin.
(4) Dịch vụ xúc tiến, hỗ trợ các dự án đầu tư, phát triển về công nghệ thông tin.
2.1.3.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả địi hỏi cần phải có một cơ cấu tổ chức
chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng trong mọi hoạt động. Hiểu được điều này, MISA luôn
luôn chú trọng vào việc xây dựng tổ chức trong công ty và được thể hiện ở Phụ lục 1 –
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phân MISA. Qua đó có thể thấy Cơng
ty Cổ phần MISA là cơng ty có một bộ máy tổ chức quản lý theo mơ hình lớn. Cụ thể
nhiệm vụ, chức năng của các Ban, Văn phịng, Trung tâm của cơng ty như sau:
Đại hội đồng cổ đông: Đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng quản trị ơng Lữ Thành
Long có nhiệm vụ vạch ra chiến lược cho tồn cơng ty, giám sát các hoạt động kinh
doanh của công ty cũng như giải quyết các rủi ro xảy ra.


20

Ban kiểm sốt gồm Trưởng ban kiểm sốt ơng Lê Anh Tn, có nhiệm vụ giám
sát, kiểm sốt các hoạt động của công ty, báo cáo lên đại hội đồng cổ đơng.
Ban Tổng giám đốc có bà Đinh Thị Thúy làm Tổng Giám đốc với nhiệm vụ đưa
ra các kế hoạch chiến lược, chiến thuật ngắn hạn và dài hạn cho công ty. Giám sát chặt
chẽ các hoạt động của cơng ty.
Ban thư ký có ơng Nguyễn Minh Đức làm trưởng ban thư kí. Nhiệm vụ của bạn
thư kí là xử lý thư tín, giao địch điện thoại, chuẩn bị các văn thư, văn bản và các báo
cáo chuẩn bị các cuộc họp, các chuyến đi…
Các Văn phòng đại diện:
-

Văn phòng MISA Hà Nội: thực hiện việc triển khai và hỗ trợ khách hàng thuộc khu
vực miền Bắc từ Quảng Bình trở ra.

-

Văn phịng MISA Đà Nẵng: thực hiện việc triển khai và hỗ trợ khách hàng 6 tỉnh thành
thuộc khu vực miền Trung là Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam,
Quảng Ngãi.

-

Văn phịng MISA Bn Ma Thuột: thực hiện việc triển khai và hỗ trợ khách hàng 4
tỉnh thuộc khu vực Tây Nguyên là Kon Tum, Gia Lai, Đăk Lăk và Đăk Nơng.

-

Văn phịng MISA TP. Hồ Chí Minh: thực hiện việc triển khai và hỗ trợ khách hàng từ
Bình Định trở vào.

-

Văn phịng MISA Cần Thơ: thực hiện việc triển khai và hỗ trợ khách hàng 9 tỉnh thành
thuộc khu vực đồng bằng sông Cửu Long.
Văn phịng tổng cơng ty:

-

Phịng quan hệ cộng đồng: thực hiện chức năng thiết lập quan hệ đối tác, nhà tài trợ
cho các chương trình, hoạt động của cơng ty.

-

Phịng tổ chức hành chính: thực hiện chức năng tổ chức cơng tác văn thư lưu trữ, quản

lý con dấu và các giấy tờ pháp lý liên quan đến việc vận hành của công ty, đảm bảo tốt
cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc…
Phòng nhân sự: thực hiện chức năng quản lý nhân sự, chấm cơng, tính lương, chế độ
khen thưởng, kỉ luật, đào tạo cán bộ nhân viên của cơng ty…
Phịng tài chính kế tốn: thực hiện chức năng quản lý tài chính, lưu trữ, theo dõi, báo
cáo hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính.
Trung tâm phát triển phần mềm:

-

-

Phòng phát triển phần mềm: thực hiện chức năng triển khai các sản phẩm phần mềm
của công ty.


21
-

Phịng kiểm sốt chất lượng: thực hiện chức năng đảm bảo chất lượng các phần mềm
đúng theo yêu cầu của khách hàng trước khi được đưa vào sử dụng chính thức.

-

Phòng tư vấn nghiệp vụ: tư vấn hỗ trợ các vấn đề về nghiệp vụ cho công tác phát triển
phần mềm của trung tâm.
Trung tâm tư vấn và hỗ trợ khách hàng: thực hiện chức năng chăm sóc khách
hàng sau bán hàng cũng như tư vấn khách hàng mua hàng.

2.1.4. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần MISA

Từ Phụ lục 1 - Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần MISA ta thấy,
trong tổng số lao động của công ty qua 3 năm ta thấy tỷ lệ lao động nữ luôn cao hơn so
với lao động nam. Do đặc thù công việc không cần di chuyển nhiều, đa phần ngồi làm
việc tại văn phòng, lao động nam tập trung chủ yếu ở trung tâm phát triển phần mềm,
các phịng ban khác khơng nhiều; lao động nữ tập trung nhiều tại các văn phòng đại
diện, trung tâm như phịng kinh doanh, phịng kế tốn, phịng tổ chức hành chính hay
phịng nhân sự, trung tâm tư vấn và hỗ trợ khách hàng.
Với đặc thù là hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ cao, đòi
hỏi sự nắm bắt các kiến thức mới nhanh và đầy sáng tạo, cơ cấu nhân sự của MISA có
hơn 71% nhân viên trong độ tuổi trẻ (dưới 30 tuổi). Đây là lực lượng lao động chính
của cơng ty với trình độ chun mơn cao và sự nhiệt tình, năng động của tuổi trẻ giúp
công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra và ngày càng phát triển.
2.1.5.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA

Qua Phụ lục 1 - Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần
MISA có thể thấy hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA trong các năm
2015 – 2017 tương đối hiệu quả qua việc tăng lên đáng kể thể hiện ở các điểm sau:
Thứ nhất, doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên, năm sau cao hơn năm
trước. Doanh thu năm 2016 tăng hơn 101,823 tỷ đồng chiếm 129,86 % so với doanh
thu năm 2015, còn năm 2017 tăng lên so với năm 2016 số tiền là 235,083 tỷ đồng
chiếm 153,1%.
Thứ hai, lợi nhuận của Công ty trong 3 năm qua cũng khơng ngừng tăng lên. Ta
có thể thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty trong năm 2016 tăng lên 2,080 tỷ đồng so
với năm 2015 chiếm 123,2%. Sang năm 2017 chỉ tiêu này tiếp tục tăng lên đến 74,838
tỷ đồng chiếm 167,8% so với năm 2016.

22

Nhìn chung, trong những năm qua chi phí có sự tăng lên nhưng cơng ty vẫn có
mức lợi nhuận tăng. Để đạt được tốc độ như vậy, công ty đã khơng ngừng đầu tư vào
các khâu trong q trình sản xuất kinh doanh, đồng thời công tác quản lý của Ban lãnh
đạo ngày càng chặt chẽ và hiệu quả. Đây sẽ là bước đà quan trọng cho sự phát triển
bền vững trong tương lai.
Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch định

2.2.

-

chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần MISA
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường bên ngồi
 Môi trường vĩ mô:
Kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam đã đi vào phát triển ổn định, với xu thế hội nhập nền
kinh tế thế giới cần phải có hạ tầng về công nghệ thông tin để phát triển. Phát triển
công nghệ thông tin để kéo gần khoảng cách với sự phát triển tiên tiến của thế giới.
Bên cạnh đó, thu nhập bình quân đầu người của người dân Việt Nam ngày càng tăng

-

lên kéo theo đó là sức mua cũng tăng lên.
Chính trị - Pháp luật: Việt Nam là một trong số những nước có mơi trường chính trị ổn
định, việc đầu tư phát triển cho ngành công nghệ thơng tin có vai trị đặc biệt quan

-

trọng trong phát triển kinh tế. Cơ chế chính sách ưu tiên phát triển cho ngành này.

Dân số và xã hội: Việt Nam là một nước có dân số trẻ, người trong độ tuổi lao động
chiếm tỷ lệ cao, việc học tập và sử dụng công nghệ thông tin, phần mềm là cần thiết,
nhu cầu đào tạo, sử dụng phần mềm rất cao. Tất cả những điều này thuận lợi cho sự

-

phát triển của công nghệ thông tin.
Công nghệ: Ngày nay, khoa học công nghệ ngày càng phát triển tiên tiến. Việc áp dụng
công nghệ thông tin vào phát triển kinh tế, hoạt động của doanh nghiệp giúp nâng cao
năng suất, chất lượng, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Với xu thế phát triển của nền
kinh tế, đồng nghĩa với việc phát triển đi lên của khoa học công nghệ. Đây cũng là

-

điều kiện rất thuận lợi mở ra đa dạng sản phẩm để phân khúc cạnh tranh.
Môi trường ngành:
Khách hàng: Công nghệ thơng tin ngày càng phát triển, do đó nhu cầu của khách hàng
về một sản phẩm công nghệ cao ngày càng khăt khe. Bên cạnh đó, khách hàng cũng có
rất nhiều lựa chọn do sản phẩm đa dạng, phong phú và nhiều doanh nghiệp cũng đang
cung cấp những phần mềm như vậy. Hơn thế nữa, khách hàng ln có sự nhạy cảm đối
với giá của các sản phẩm. Do đó, địi hỏi cơng ty phải có những chiến lược sản phẩm

-

phù hợp và tạo uy tín doanh nghiệp trong lòng khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh: Trên thị trường đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp tham gia vào
cung cấp các sản phẩm phần mềm kế tốn doanh nghiệp. Có thể kể đến một số đối thủ


23

cạnh tranh của MISA như: FAST, BRAVO, EZSOFT,… Sự cạnh tranh nội bộ ngành,
cạnh tranh dữ dội từ các sản phẩm phần mềm truyền thống về chất lượng, giá cả và các
chiêu thức kinh doanh của các công ty phần mềm, điều này đòi hỏi MISA ngày càng
phải nâng cấp phần mềm sao cho phù hợp hơn với khách hàng, có những chiến lược
kinh doanh cũng như chiến lược giá sao cho phù hợp nhất nhưng vẫn có thể cạnh tranh
được với các đối thủ của mình. Bên cạnh đó, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn như các
công ty phần mềm mới hoặc chuẩn bị thành lập ở những thị trường mà công ty chưa
chiếm lĩnh, hoặc cả những đối thủ ngồi nước có ý định thâm nhập vào thị trường Việt
-

Nam.
Gia nhập tiềm năng: Có thể nói công nghệ thông tin hiện nay là một ngành rất phát
triển và có tiềm năng lớn, hơn thế nữa các cơ chế chính sách của Nhà nước đều ưu tiên
phát triển cho ngành này. Do đó, có thể thấy rằng ngành này có rào cản gia nhập thấp,
tức là sự gia nhập mới là cao, đối thủ cạnh tranh rất nhiều, sức ép cạnh tranh cũng sẽ

-

cao hơn.
Nhà cung ứng: Công ty tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà cung cấp uy tín có
thể kể đến như RICO, TOSHIBA,.. Việc tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà
cung ứng này giúp cho công ty có ưu thế về giá khi mua các trang thiết bị văn phịng,

-

góp phần giảm bớt chi phí của công ty.
Sản phẩm thay thế: Hiện nay xu hướng công nghệ hóa trong hoạt động quản lý là rất
phổ biến, việc các doanh nghiệp sử dụng phần mềm kế toán giúp cơng việc của người
kế tốn được hiệu quả, năng suất hơn. Tuy nhiên, cũng có rất nhiều các doanh nghiệp

vẫn quen với lối làm việc truyền thống, ngại thay đổi, đang sử dụng excel để quản lý:
không mất chi phí mua mà vẫn có thể thực hiện được các chức năng cơ bản của kế
tốn. Có thể thấy, đây là một sản phẩm thay thế mà có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương so với sản phẩm phần mềm kế toán của MISA cũng như của các đối thủ trong

-

ngành.
Các bên liên quan khác: Đối với sản phẩm phần mềm kế tốn thì việc bị chi phối nhiều
nhất đó là các cơ chế, chính sách liên quan đến thuế và Cục Thuế. Những thay đổi quy
định của pháp luật về kế toán sẽ là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối với các doanh
nghiệp trong ngành không chỉ riêng đối với MISA. Cơ hội là ở việc khi mà thay đổi
cách thức làm việc trong kế toán cần sử dụng phần mềm thì nó sẽ thúc đẩy việc khách
hàng tìm đến sản phẩm. Cịn thách thức là ở việc, các quy định thay đổi đổi hỏi công


24

ty phải ln ln cập nhật nhanh chóng, kịp thời những sự thay đổi đó để nâng cấp, cải
tiến phần mềm lên sao cho phù hợp và đúng với quy định của pháp luật.
Từ những phân tích về mơi trường vĩ mơ và mơi trường ngành như trên, có thể
rút ra được những cơ hội và đe dọa đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
MISA như sau:
Bảng 2.3: Thực trạng các cơ hội và thách thức của Cơng ty Cổ phần MISA
Cơ hội

Đe dọa

1. Thu nhập bình quân đầu người tăng -> sức
1. Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt

2.
3.
4.
5.
6.
7.

mua tăng
Cơ chế chính sách ưu tiên phát triển cho
2.
3.
ngành này
4.
Nguồn lao động dồi dào, chất lượng lao động
5.
ngày càng cao
Xu hướng cơng nghệ hóa hoạt động quản lý 6.
7.
Thị trường rộng lớn
Số lượng các doanh nghiệp mới thành lập
tăng nhanh
Các thay đổi của chế đô kế toán hiện hành

khe
Đối thủ cạnh tranh gay gắt
Sự đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn
Rào cản gia nhập thấp
Sức ép từ sản phẩm thay thế
Thay đổi quy định của pháp luật về kế tốn
Thu hút nhân tài khó khăn, chảy máu chất

xám

(Nguồn: Tác giả)

-

2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường bên trong
Cơ sở vật chất: Có thể nói, cơ sở vật chất tại MISA đã được hoàn thiện gần như là đầy

đủ, trang thiết bị phục vụ cho quá trình hoạt động, quản lý và làm việc của nhân viên
đều được trang bị đầy đủ, hiện đại, nhằm phục vụ tốt nhất cho quá trình làm việc. Tuy
nhiên, một điểm bất cập mà MISA đang gặp phải đó là việc thuê mặt bằng. MISA hiện
chưa có một tòa nhà, trụ sở tập trung cho văn phòng đại diện, mà phải đi thuê từng
tầng trong nhiều tòa nhà khác nhau. Điều này khiến cho chi phí hoạt động luôn cao và
-

việc đi lại, trao đổi công việc của nhân viên khơng thuận tiện và hiệu quả.
Tài chính: Công ty Cổ phần MISA thành lập và phát triển đến nay đã hơn 20 năm và
gặt hái được rất nhiều thành công. Vốn điều lệ đến năm 2017 là 50 tỷ VND, lợi nhuận
sau thuế hơn 180 tỷ VND, các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận qua từng năm
đều tăng lên cho thấy sự phát triển bền vững và ổn định. Do đó có thể thấy rằng, tiềm
lực về tài chính của cơng ty rất ổn định, mức độ tự chủ về tài chính của cơng ty là khá
tốt trong giai đoạn kinh tế hiện nay khi khơng dễ dàng để có thể vay vốn từ ngân hàng
hay các quỹ tín dụng khác cùng với mức lãi suất trần ngất ngưởng và ln biến động
khó lường.


25
-

Quy mơ: MISA là cơng ty có quy mơ lớn. Đến nay, MISA đã có 1 trụ sở chính, 1 trung
tâm phát triển phần mềm, 1 trung tâm tư vấn và hỗ trợ khách hàng, 5 Văn phòng đại
diện tại Hà Nội, Đà Nẵng, Bn Mê Thuột, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ cùng với hơn

-

1000 nhân sự cho thấy mạng lưới phân bố của MISA rộng khắp trên toàn quốc.
Marketing: Hiện nay cơng ty chưa có các chương trình Marketing cụ thể cho các sản
phẩm, cũng như chưa có các chương trình kích cầu tiêu dùng. Do đó mà công tác

-

marketing tại công ty chưa đạt hiệu quả cao.
Nhân sự: Hiện nay MISA có hơn 1100 cán bộ cơng nhân viên. Lực lượng lao động trẻ
của công ty chiếm tỷ lệ cao hơn 71%. Đây là lực lượng lao động nhiệt tình, năng động,
sáng tạo nhưng họ vẫn cịn thiếu kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao như
tiến sỹ, thạc sỹ chiếm tỷ lệ nhỏ ở công ty. Đội ngũ cán bộ trẻ cần phải đào tạo, bồi
dưỡng nhiều. Nhu cầu tuyển mộ nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn, nguy cơ chảy máu

-

chất xám nếu khơng có cơ chế phù hợp để giữ chân người tài.
R&D: Hiện nay, việc nghiên cứu và phát triển của do trung tâm phát triển phần mềm
đảm nhiệm. Trong suốt q trình sản xuất và kinh doanh, MISA khơng ngừng nâng
cao chất lượng sản phẩm phần mềm của mình bằng việc nghiên cứu và ứng dụng trí
tuệ nhân tạo. Năm 2017 là năm đánh dấu sự thích ứng mạnh mẽ của MISA đối với
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 khi liên tiếp cho ra mắt các sản phẩm, dịch vụ tích
hợp trí tuệ nhân tạo - giúp người dùng có thể ra lệnh, điều khiển bằng giọng nói, từ đó
nâng cao năng suất quản lý lên gấp nhiều lần so với cách làm truyền thống.
Từ những phân tích về các yếu tố mơi trường bên trong như trên, có thể rút ra

được những điểm mạnh và điểm yếu đến hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của MISA như sau:

Bảng 2.4: Thực trạng điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần MISA
Điểm mạnh
1. Thương hiệu: Trên 25 năm kinh
nghiệm
2. Tiềm lực tài chính tốt
3. Quy mơ rộng lớn
4. Máy móc, trang thiết bị, cơng nghệ
hiện đại

Điểm yếu
1. Chi phí hoạt động cao (thuê mặt bằng)
2. Đội ngũ cán bộ trình độ cao chiếm tỷ lệ
nhỏ; nhân viên trẻ cần đào tạo, bồi dưỡng
nhiều
3. Sản phẩm mang tính truyền thống
4. Cơng tác marketing cịn nhiều hạn chế