Tài liệu Văn hóa đổi mới của P&G (Tiếp theo và hết) pptx

Văn hóa đổi mới của P&G
(Tiếp theo và hết)

Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu
tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình
kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch
vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm
mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những
cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến
công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những
người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang
hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia,
Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ
khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể
chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên
kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công
ty nắm giữ được vai trò đó.

Kết hợp đổi mới
P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản
phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng
hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp
lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt quá trình, những ý
kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà
lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi mới lớn mạnh.
Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter & Gamble. Và
điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thay đổi được các quy
trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường là sự đánh giá chính xác
nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành, đa quốc gia. Vì vậy, những
thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việc học hỏi có cân nhắc thông qua tất cả
các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý. Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi

người có thể lặp lại và đào tạo được những người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở
thành phần không thể thiếu trong việc đưa ra quyết định chính thức
Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn
đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty
có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới.
Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh
doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85%
nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang
không thực hiện sự đổi mới cho dù
có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị,
điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã
hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.
Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong
sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho
chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô
hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh
doanh.
Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó,
ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho
nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất
nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu
và phòng thí nghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập
trong
The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những
điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay
những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của
mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên
ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7
phần trăm số ý tưởng đó.
P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi

mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang
phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh
hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ
bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước
Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ
không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó
tiếp cận hơn của nó.
P&G duy trì các hệ thống việc làm mở rộng ở nhiều nơi trên thế giới. Văn
phòng của các nhà điều hành thường không lắp cửa ra vào. Các nhà lãnh đạo không có
bất kỳ nhân viên an ninh bảo vệ nào. Tất cả văn phòng trên tầng điều hành tại Procter
& Gamble đều mở cửa; phòng hội nghị là một phòng tròn rộng và thông thoáng – điều
được xem như biểu tượng nhỏ của phương pháp mới. Công ty cũng nhận thấy các dấu
hiệu mà quy trình xã hội mới này đang lan truyền ra trên toàn thế giới.
Yếu tố nhân tài
P&G thường tuyển người có tư chất, thông minh, tài năng và có khả năng lãnh
đạo. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm những người nhanh nhẹn và linh hoạt bởi tin
tưởng rằng những kỹ năng “mềm mỏng” của trí tuệ cảm xúc – các kỹ năng xã hội cơ
bản như tự nhận thức, tự hoàn thiện và thông cảm – cần được bổ sung ngoài những kỹ
năng IQ truyền thống. Có lẽ “mềm mỏng” không phải là những từ ngữ phù hợp bởi
những kỹ năng này hoàn toàn khó nắm vững như một số kỹ năng phân tích mềm mỏng
khác. Mọi người chỉ học được những kỹ năng này theo một cách khác.
Một vài người tại Procter & Gamble từng phản đối phương pháp mới này,
nhưng hầu hết những người giỏi giất trong công ty lại thực hiện nó rất tốt. Tính ham
học hỏi, hợp tác và hòa đồng là những đức tính nói thì dễ nhưng lại khó thực hiện
được. Công ty từng cố gắng nhận biết và loại ra một cách cẩn trọng những người thích
điều hành, bất an, không muốn chia sẻ, mở mang hay học hỏi – những người không
ham tìm hiểu. Và trong quá trình này, họ phát hiện ra rằng hầu hết nhân viên đều rất
hợp tác hết sức tự nhiên.
P&G cũng cố gắng phát triển nhân viên bằng cách đưa ra sự khuyến khích mới
và những thử thách lớn hơn cho họ chẳng hạn như công ty luôn chủ ý tăng tính phức

tạp của công việc được giao cho mọi người khi tiến hành làm công việc của họ. Điều
đó có thể có ý nghĩa đối với việc gia nhập một thị trường chưa phát triển hoặc một thị
trường với đối thủ đang có sẵn vị thế chắc chắn. Và cho thách thức là gì đi nữa thì vẫn
cần tới những kỹ năng của con người.
Công ty đưa ra thời gian cho những người tiềm năng nhất về cả quan điểm
đường lối lẫn chức năng bởi tin rằng những lãnh đạo giỏi nhất là những lãnh đạo điều
hành
cũng như đổi mới tuyệt vời. Bên cạnh đó, công ty cũng luân chuyển nhân sự theo
địa lý bằng cách đưa người từ khắp thế giới vào trụ sở chính Cincinnati, còn dời những
người trong trụ sở chính đến các công ty của mình trên toàn cầu. Hầu hết mọi người
đều làm việc ở nước ngoài tại những thị trường mới nổi hoặc đang phát triển thông qua
những công ty của P&G tại đó. P&G theo dõi tiến trình đó một cách rất cẩn thận.
Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh họat này
lại là di sản của mình. Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, Procter & Gamble
đã tiên phong về hệ thống dựa trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của